5

Обучение = изменения (часть 2): как выстраивать диалоги, основанные на идее

Договорившись об уникальных преимуществах, которые отличают вашу компанию от конкурентов, и определив набор убедительных идей, с помощью которых вы научите клиента новым способам достижения большей эффективности, — как собрать их воедино? Пытаясь спланировать первоклассный диалог в процессе обучения — или обучающий «бросок», — вы обнаружите, что этот диалог состоит из шести отдельных шагов, каждый из которых тесно связан с предыдущим.

Но прежде чем мы перейдем к этим шагам, хотим остановиться на эмоциональной компоненте хорошо разработанного обучения. Речь идет не о формальной презентации, а об убедительном повествовании. Это повествование требует некоторого драматизма, определенной интриги и, возможно, даже пары сюрпризов. Конечная цель — отправить клиентов на американские горки, где они сначала окажутся в темноте, а затем благодаря вам увидят свет в конце тоннеля. И этим светом, конечно, будет ваше решение.

Тщательно продуманный сценарий

Если вы намерены убедить сомневающихся клиентов в том, что необходимо не только думать, но и действовать по-новому, если вы намерены непременно до них достучаться, то ваше обучение должно представлять не просто «убедительный бизнес-кейс» с данными, таблицами и графиками. Никому еще не удавалось что-либо продать с помощью одних лишь диаграмм. При правильном построении обучение заставляет клиентов почувствовать легкое головокружение от осознания того, сколько денег они тратят понапрасну, какую выручку они упускают или какому риску, сами того не подозревая, они себя подвергают. Но если вам не удастся объединить обе стороны восприятия — рациональную и эмоциональную, — то клиенту будет намного проще не принимать никакого решения, чем принять даже очень хорошее решение. Чтобы изменить статус-кво, одной только логики обычно недостаточно. Значительные перемены опираются на эмоции в такой же мере, как и на рациональные доводы.

Помня об этом, давайте рассмотрим шесть этапов первоклассного обучения (рис. 5.1).

Этап 1. Разогрев

После первоначальных формальностей (представления участников, регламентирования времени, определения повестки) хорошо продуманное обучение должно начинаться с оценки ключевых проблем клиента. Вместо того чтобы спрашивать клиента, что не дает ему спать по ночам, следует рассказать о проблемах, которые вы наблюдаете в других компаниях. Это идеальный момент для бенчмаркинга.

Источник: исследование SEC

Или как минимум для рассказа о деятельности компаний, столкнувшихся со схожими проблемами. Вполне вероятно, что это волнует вашего клиента. (Никогда не стоит недооценивать важность демонстрации того, что клиенты не одиноки в своих самых серьезных проблемах.) Завершить обзор необходимо предложением высказаться, например так: «Мы работали со многими компаниями, схожими с вашей, и обнаружили, что такие-то проблемы возникают снова и снова. Они были признаны самыми сложными. Вы сталкиваетесь с этими же проблемами или хотели бы что-то добавить к этому списку?»

Смысл первого этапа, конечно же, — установить довери­тельный контакт. По сути, вы говорите клиенту: «Я понимаю вас» и «Я здесь не для того, чтобы тратить ваше время и просить рассказать о своем бизнесе». Этот подход мы назвали «продажи, основанные на гипотезе». Вместо того чтобы вести диалог, задавая открытые вопросы о потребностях клиента, вы ведете его, опираясь на гипотезу о потребностях клиента, базирующуюся на вашем опыте и исследованиях.­ Клиентам­, испытывающим «усталость от решений», такой подход безумно нравится. И не только потому, что процесс продажи становится быстрее и проще, но и потому, что они ощущают, что скорее получают, чем отдают. Клиенты получают идеи без необходимости рассказывать вам о том, что вы должны были выяснить сами. Коммерческое обучение переходит прямо к сути. Его эффективность ощутима. Оно ценит время клиента и демонстрирует, что вы отлично выполнили домашнее задание. Другими словами, вы только что доказали, что с вами стоит вести разговор. Или, как минимум, если речь идет о самых непробиваемых клиентах, вы только что получили дополнительные пять минут.

Итак, что дальше? Что вы будете делать с только что завоеванной репутацией? Презентуете свое решение? Расскажете о ценности, которую оно содержит? Это последнее, что вам сейчас стоит делать! Несмотря на то что именно этого, скорее всего, сейчас ожидают клиенты. Именно это сделал бы обыкновенный торговый представитель. И совершенно точно, что именно это уже сделал торговый представитель вашего конкурента, когда разговаривал с вашим клиентом в этом самом офисе час назад.

Вы только что «разогрели» своего клиента разговором о его бизнесе. Так зачем же теперь лишаться только что завоеванной репутации, болтая о своем бизнесе? Вы пока не дали клиенту ни одной причины интересоваться вашей компанией. Так что переходите к совершенно неожиданному для клиента пункту: к переосмыслению.

Этап 2. Переосмысление

Это центральный этап коммерческого обучения, поскольку весь диалог с клиентом основывается именно на нем.

Описав проблемы, существование которых клиент только что признал, теперь вы представляете его вниманию новую идею, которая привязывает эти проблемы либо к еще большей проблеме, либо к большой возможности. Имейте в виду, сейчас вам не нужно предлагать решение. По причинам, которые мы описали в предыдущем разделе, такую внезапную гениальную вспышку не только сложно изобразить убедительно — это в принципе плохой вариант действия. К обсуждению решения лучше приступать после тщательной подготовки. (И кстати, вполне вероятно, что вы вообще добились встречи с клиентом именно благодаря мимолетному упоминанию своей идеи.) Так что на данный момент ваша цель не в том, чтобы детально описывать свои предложения — это вы сделаете чуть позже, буквально через несколько минут. Переосмысление — лишь заголовок вашей идеи. И как любой хороший заголовок, он должен застать клиента врасплох — удивить его, пробудить его любопытство и вызвать желание узнать больше.

Помните, что реакция, которая вам сейчас нужна, — это точно не «О да! Я полностью согласен! Именно над этим мы сейчас и работаем!» — а скорее «Хм, я раньше никогда не смотрел на это с такой точки зрения». Если первая реакция клиента на вашу идею — согласие и энтузиазм, это значит, что вы его ничему не научили. А это плохой знак. Конечно, приятно слышать, как клиент говорит: «Я согласен!» Но если вы только что сообщили о проблеме, которая ему уже известна, велика вероятность того, что и решение уже имеется. В лучшем случае вы предложите клиенту еще один вариант уже известного ему решения. А это плохо по двум причинам. Во-первых, если у вас нет уникальной идеи, то вы и не можете предложить уникальную ценность. Во-вторых, если ваши клиенты уже начали рассматривать разные решения, то вы упустили отличную возможность направить их мысль к своему решению. Практически это означает, что вы не смогли предвосхитить содержание запроса на участие в тендере. Вы реагируете на потребности клиента, а не определяете их. А это прямой путь к обезличиванию.

Если ваша цель — переосмысление, то удостоверьтесь, что вы действительно его добились. Это не та ситуация, где следует скромничать, поскольку весь подход основывается на вашей способности удивить клиента, пробудить его любопытство и вызвать желание получить больше информации. Вы только что выиграли дополнительные пять минут. Что дальше? Ну что ж, вы открыли клиенту новую сторону его бизнеса; теперь вам предстоит объяснить, почему она важна.

Этап 3. Рациональное погружение

Рациональное погружение — этап, где вы объясняете, почему переосмысление достойно внимания и времени вашего клиента.

Вот теперь пришло время для данных, графиков, таблиц и диаграмм, посредством которых вы представляете клиенту истинную, часто скрытую стоимость проблемы или масштаб возможности, которую он упустил из виду. Рациональное погружение — это количественно выраженное обоснование того, почему клиенту стоит иначе смотреть на свой бизнес. Оно должно заставить клиента слегка поежиться — пусть он почувствует себя так, будто тонет. Маркетологи часто называют это «фактором FUD», в основе которого лежат страх, неуверенность и сомнение. Если ваша презентация проведена хорошо, то реакция клиента на третьем этапе должна быть примерно такой: «Вот это да! Я и не подозревал, что мы понапрасну тратим такие деньги!» или: «Я никогда раньше не задумывался о такой возможности. Нам нужно ею воспользоваться, иначе мы многое потеряем!»

Если вы собираетесь показать клиенту расчет срока окупаемости, то это стоит сделать именно сейчас. Только следует помнить, что в первоклассном обучении хорошая система­ расчета вычисляет этот показатель применительно к решению проблемы, о которой вы только что рассказали, а не применительно к покупке вашего предложения. Если система расчета учитывает исключительно ваши продукты (а так почти всегда и бывает), то вы попросту ведете речь не о том. Прежде чем вы покажете, как ваше предложение может экономически решить ключевую проблему клиента, вам нужно убедить его в том, что проблему вообще стоит решать.

Таким образом, если мы совместим второй и третий этапы, то получим следующее: вы должны продемонстрировать клиенту нечто новое, а затем объяснить, почему оно действительно имеет значение. Это и есть хорошее обучение. Однако отличное обучение требует еще одного компонента, а именно эмоционального воздействия.

Этап 4. Эмоциональное воздействие

Эмоциональное воздействие необходимо, потому что только так вы можете быть совершенно уверены, что клиент увидит себя в том, о чем вы ему рассказываете. Что может быть более разочаровывающим, чем, потратив время на убедительную речь, услышать, как клиент говорит: «Да, я понимаю, о чем вы, и я уверен, что в этом есть смысл для многих ваших клиентов. Но мне не совсем понятно, как это относится к нам. Мы другие». М-да. Это характерная для продаж версия «того неловкого момента», когда парень смотрит в глаза девушке и произносит: «Дело не в тебе. Дело во мне». Совершенно ясно, что в действительности эти слова означают: «Меня абсолютно не интересует ничего из того, что вы можете предложить».

Итак, что вам теперь делать? Как противостоять аргументу «мы другие»? Для основной массы торговых представителей ответ предсказуем. Если недостаточно одной таблицы, используйте две. Если не сработала презентация в Power Point, возьмите распечатки. И все в таком духе. Но простое повторение одного и того же никогда не поможет вам преодолеть реакцию «мы другие». А все потому, что вы пытаетесь решить не ту проблему. На самом деле проблема не в том, что вы не смогли подготовить правильную презентацию, а в том, что вы не сумели установить эмоциональный контакт. Дело не в том, что клиент не верит в ваш рассказ, а в том, что он не воспринимает его. Вам нужно заставить его ощутить причастность к тому, о чем вы рассказываете.

Как же это сделать? Нужен личностный подход. Именно на этом этапе в игру вступает способность Чемпионов вести диалог и рассказывать истории. Как следует из названия, эмоциональное воздействие не зависит от цифр — оно связано с повествованием. Вам нужно нарисовать картину того, как другие компании — такие же, как компания вашего клиента, — прошли через аналогичные трудности, обусловленные поведением, которое клиент тут же должен признать как свойственное и ему. Поэтому ваш рассказ должен начинаться примерно так: «Я понимаю, вы несколько другие, но позвольте мне рассказать о том, как это происходило в похожих компаниях…» И чтобы это сработало, все сказанные вами дальше слова клиент должен воспринимать как нечто очень и очень знакомое (это еще одна причина того, почему глубокое понимание бизнеса клиента необходимо до визита к нему, а не во время встречи). Необходимая вам реакция — печальный кивок, задумчивый взгляд, натянутая улыбка. Почему? Потому что вам нужно, чтобы клиент примерил преподносимый вами сценарий на себя — как будто все это с ним действительно произошло буквально на прошлой неделе. В идеале реакция клиента должна быть такой: «Вот это да! Такое ощущение, что вы здесь работаете. Да, это происходит с нами постоянно. И это невыносимо». Именно так вы и убиваете дракона «мы другие». Вы создаете эмоциональную связь между негативом в вашей истории­ и негативом, который ваш клиент ежедневно получает в своей компании. И если ваш клиент и после четвертого этапа продолжает считать себя «другим», то вы ошиблись либо с клиентом, либо с темой рассказа.

Но если вы сделали все правильно, то ваш клиент подошел к этапу переосмысления. Проблему или возможность, о которой вы говорите, он воспринимает как собственную, и теперь ему нужно решение.

Этап 5. Новый способ

К началу пятого этапа вы уже убедили клиента в существовании проблемы. Теперь вам необходимо убедить его в необходимости ее решения. Пятый этап — это пошаговый обзор конкретных способов, которые ему понадобятся для того, чтобы успешно воспользоваться возможностью, о которой вы только что рассказали, — возможностью заработать деньги, сэкономить или избежать риска. На этом этапе велик соблазн рассказать о том, как именно вы можете помочь клиенту, поэтому важно помнить, что этот этап касается решения, а не продавца. Когда вы сталкиваетесь с клиентом, который с энтузиазмом соглашается, что испытывает именно ту проблему, на решение которой направлено ваше предложение, весьма соблазнительно начать разговор о том, как именно вы можете помочь. Большинство торговых представителей считают, что это очевидный шаг. Но сейчас нужно показать клиенту, насколько лучше стала бы его жизнь, если бы он просто действовал иначе. Речь идет о новом поведении, а не о новой покупке.

Не спешите. Прежде чем клиент купит ваше решение, он должен в принципе задуматься о приобретении решения. Вам нужно, чтобы клиент сказал примерно следующее: «Вы правы, в этом есть смысл. Именно это нам нужно сделать». Или: «Именно такой я хочу видеть нашу компанию». Вот теперь клиент готов к шестому этапу — к вашему решению.

Этап 6. Ваше решение

Если пятый этап заключается в том, чтобы заставить ваших клиентов действовать иначе, то цель шестого — продемонстрировать, что ваше решение лучше всех прочих поможет им в этом. Из всех шести этапов этот во многих отношениях самый простой, поскольку именно его торговые представители учились реализовывать с самого начала своей карьеры. Именно на данном этапе вы излагаете, как вы можете реализовать решение — уже принятое клиентом на пятом этапе — лучше всех остальных. Именно здесь окупается вся та работа, которую вы проделали, чтобы определить свои уникальные преимущества, потому что именно они оказываются в центре внимания. В конце концов, если бы вы дошли с клиентом до шестого этапа, а потом выяснили, что не можете выиграть тендер, это было бы катастрофой. Если ваши конкуренты к данному моменту все еще не вышли из игры, то вы либо не смогли определить свои действительно уникальные преимущества, либо не сумели подвести к ним разговор настолько убедительно, как вы на то надеялись.

Тем не менее, если вы все сделали правильно, то в течение шести этапов вы проработали оба аспекта коммерческого обучения — «коммерческий» и «обучающий. Вы открыли для клиента новые стороны его бизнеса (именно этого он ждал от разговора с вами) и сумели выстроить разговор с клиентом так, что в итоге он увидел, что ваши уникальные преимущества более ценны, чем возможности конкурентов (именно этого от разговора ждали вы).

Теперь посмотрите снова на все шесть этапов и задайте вопрос: в какой момент в диалоге появляется продавец? Обратите внимание, что он не появляется вплоть до самого конца шестого этапа. И это неожиданно для многих торговых представителей. В конце концов, если я намерен продать свое решение клиенту, то первое, о чем следует говорить, — это мое решение: как оно работает, чем отличается, какая от него польза. Правильно? Нет! Это не первое, а последнее, о чем вам нужно говорить. По одной простой причине: клиенту это неинтересно.

То, что недавно разработанная вами модель XZ-690 работает на 15% быстрее и тише и при этом стоит меньше, чем аналог конкурентов, просто-напросто не волнует большинство клиентов. Если бы волновало, то зачем вообще тратить время и силы на визит? Можно было бы просто отправить предложение и принять заказ по телефону. А еще лучше — организовать продажи через интернет и распустить всю свою команду.

С другой стороны, если вы намерены потратить бесценный час вашего клиента на личную встречу, то лучше удостоверьтесь, что вы потратите это время с пользой для собеседника. Прослушивание речи о том, как ваша модель XZ-690 сэкономит ему время и деньги, сюда не относится. А вот разговор о бизнесе клиента и о том, как повысить его производительность, — совсем другое дело.

Помните, что в коммерческом обучении главной является следующая мысль: в глазах клиента ваша основная ценность как продавца — это способность чему-то научить, а не что-то продать. В случае обучения речь вообще идет не о продавцах, а о клиентах. Даже лучшие торговые представители обнаруживают, что, делая акцент на ключевые отличия (в продуктах, услугах и решениях) — вне зависимости от того, насколько они хороши, — они не добиваются заинтересованности и лояльности клиента. Лучший диалог о продаже начинается с разговора о бизнесе собеседника, продолжается обучением его чему-то новому и завершается перечислением ваших ключевых отличий.

Заводя разговор о своих уникальных преимуществах в конце беседы, вы полностью меняете отношение клиента к вашему предложению. Но чтобы дойти до этого пункта, необходимо, чтобы диалог развивался по определенному сценарию, в котором ваше решение будет выглядеть естественным продолжением обучения, а не его темой. Не ведите разговор о своем решении, ведите его к своему решению. Помните, что реальная ценность взаимодействия не в том, что вы продаете, а в идеях, которые вы предлагаете в рамках взаимодействия.

Посмотрите в зеркало

Обучающий сценарий позволяет провести тщательный аудит и улучшить обучение, которое вы организуете для клиента. Насколько близко ваше обучение следует данному плану? Ведете ли вы разговор о решении или вы подводите его к решению? Вот небольшой список вопросов, который позволит вам сравнить свой нынешний подход с тем, о чем вы читаете в этой книге. Прямо сейчас подумайте о том, какие рекламные материалы и презентационные буклеты вы обычно берете с собой на встречу с клиентом. Особенно уделите внимание первым четырем-пяти страницам. О чем они? В большинстве случаев они выглядят примерно так:

• Во что вы верите как компания. (Фавориты списка — «более чистый мир», «обслуживание клиентов», «инновации для будущего», «150 лет опыта», «команда, состоящая из опытных профессионалов, которые ставят своей целью помогать клиентам достигать их целей».)
• Обзор всех ваших возможностей. (В конце концов, вы потратили время и деньги на разработку предложения, а значит, необходимо удостовериться, что ваши клиенты понимают, как здорово вы можете им помочь. Ничто так не разочаровывает, как клиенты, которые не ценят всех тех прекрасных вещей, которые вы можете для них сделать.)
• Перечень ваших ключевых партнеров и клиентов, желательно вместе с их разноцветными логотипами, которых­ должно быть как можно больше. (Ничто так не способствует доверительному контакту, как длинный список хорошо известных клиентов, которые доверяют вам, не так ли?)
• Карта ваших филиалов по всему миру. (Если компания вашего клиента — глобальная корпорация, то ему же нужно знать, что вы будете рядом в любой точке мира.)

Знакомо выглядит? О чем рассказывают первые четыре страницы таких материалов — о вас или о вашем клиенте? Как правило, о вас. Большинство торговых представителей не только говорят о продаваемом решении, вместо того чтобы подводить к нему разговор, но почти все инструменты, которые они используют, работают по такому же принципу. Эта тенденция предсказуема — как для компаний, так и для отдельных продавцов.

И если вы намерены растить Чемпионов и просить их обучать своих клиентов, то для вас одним из первых шагов будет тщательный пересмотр материалов, которыми вы снабжаете своих продавцов.

Разработка специального сценария

Итак, как построить содержание коммерческого обучения? Начать следует с конца, с шестого этапа — вашего решения. Ваш рассказ не будет убедительным, если вы не будете знать, к чему он должен привести. Необходимо достичь ясности и согласованности в своей компании в части уникальных преимуществ, которые можете предложить клиенту только вы. Как только вы пропишете эти преимущества, вы захотите заняться теми из них, которые ваши клиенты в данный момент недооценивают. Сначала это может показаться неожиданным. Разве не следует сделать наоборот? Сконцентрироваться на уникальных преимуществах, которые по-настоящему ценят ваши клиенты? Разумеется.

Но если вы хотите научить клиентов чему-то новому, а не просто повторить известные им сведения, то следует удостовериться, что кульминация вашего обучения содержит элемент сюрприза — новый и неожиданный взгляд на то, как вы можете помочь. Если же клиенты уже видят, как ценны ваши преимущества в сравнении с предложениями конкурентов, вам, скорее всего, вообще не нужно ничему их обучать. Просто примите их заказ — и все. Но имейте в виду: концентрируясь исключительно на уже известной ценности, вы упускаете возможность бросить вызов мышлению клиента, а это именно то, что они ценят куда больше всех ваших продуктов. И получается, что вы побеждаете в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной — про­игрываете. Помогая клиентам иначе думать об их компании, вы в итоге заставляете их иначе думать о вашей компании.

Как только вы внесли ясность на шестом этапе (вашего решения), ваш следующий шаг в построении качественного обучающего диалога — это переосмысление. Вам нужно определить основную идею, поворотный момент, который заставит клиента сказать: «Вот это да, я раньше никогда не смотрел на это с такой точки зрения!»

Чтобы перейти к этому моменту, начните с уникальных преимуществ, которые вы определили для шестого этапа, и задайте себе вопрос: «Почему мои клиенты все еще не оценили эти преимущества?» Что такого в их видении, что не дает им оценить эти преимущества так, как они, на ваш взгляд, могут или должны это сделать? Вам нужно поменять их точку зрения. А для того чтобы сделать это, необходимо предложить клиентам альтернативу (переосмысление), а затем убедить их в том, что именно это позволит им сэкономить или заработать больше денег, чем они планировали (третий этап). В конце концов, это лишь вопрос наполнения содержанием оставшейся части повествования. Вы создаете логическую и убедительную связь между вторым и шестым этапами.

Если собрать все сказанное вместе, то у вас получится вопрос: «Что в данный момент обходится нашим клиентам дороже, чем они думают, — что-то, что только мы можем помочь им исправить?» Ответ на него и есть суть вашего коммерческого обучения.

Создание генератора идей

Если вы вернетесь и еще раз посмотрите на все, что мы вам предлагаем, вы начнете замечать, насколько глубоко этот подход требует поддержки внутри компании. Да, вам нужно, чтобы продавцы-Чемпионы проводили обучение, но структура разговора — уникальные преимущества, неожиданные идеи о потребностях клиента, четко продуманный сценарий — все это требует участия компании. Многие решают не нагружать своих торговых представителей сложным сценарием из шести этапов и выбирают упрощенный подход, состоящий из трех ключевых элементов:

1) обеспечение клиента идеями, меняющими представление о бизнесе;

2) уточнение и персонализация потенциального влияния этих идей;

3) представление ваших возможностей наилучшим способом. Путь тот же, но его проще осуществить продавцам, привыкшим вести разговор о продукте, а не подводить разговор к продукту.

Возможно, сейчас вы задумались: «Определение уникальных преимуществ… сегментация клиентов по потребностям… генерация убедительных идей… разработка рекламных материалов, основанных на обучении… Для книги, посвященной работе конкретных торговых представителей, мы, похоже, весьма отдалились от темы — от торговых представителей». Но хотя эта книга и посвящена работе конкретных торговых представителей и тому, как они могут работать лучше, вам все же не следует отдавать ни одну из этих вещей на откуп своим продавцам. Это организационные возможности, а не личностные навыки. Важнейший урок чемпионского подхода таков: участие компании необходимо для того, чтобы обучение было по-настоящему жизнеспособным и устойчивым, а не просто мимолетным результатом мастерства торгового представителя. Только немногие и самые лучшие из ваших продавцов способны проводить такое обучение самостоятельно.

Когда руководители продаж сталкиваются с коммерческим обучением в первый раз, то обычно говорят нам что-нибудь вроде: «У меня и так проблемы с тем, чтобы заставить моих ребят продавать, а вы хотите заставить их еще и обучать! Ну, удачи!» Но это не обязательно должно быть так. Как минимум в плане обучения самые важные шаги, которые вы можете предпринять, чтобы приблизить своих продавцов к типу Чемпиона, связаны не столько с торговыми представителями, сколько с компанией, которая их поддерживает. Вообще, коммерческое обучение для торговых представителей во многом проще, чем то, что мы просим их делать сейчас. Значительная часть необходимой для успеха работы выполняется задолго до того, как торговый представитель появляется перед клиентом.

Чтобы понять почему, подумайте о пути от транзакционных продаж к продаже решений — пути, который за последние 5–15 лет предприняла почти каждая компания сектора B2B (см. рис. 1.1). В связи с этим изменением требования к навыкам продаж очень сильно выросли. В транзакционных продажах торговые представители основывались на характеристиках продуктов и их преимуществах­. Сегодня­ для продажи решений необходимо обращаться к актуальным потребностям клиента и предлагать специально адаптированные решения. В чистом виде продажа решений — это адаптация к текущему моменту. Для любого торгового представителя это весьма высокая планка. Неудивительно, что торговые компании по всему миру прилагают массу усилий, чтобы помочь своим командам осуществить этот переход.

С помощью коммерческого обучения вы сможете значительно улучшить навыки ваших представителей адаптировать предложение к потребностям клиента, так как теперь их будет поддерживать вся компания. Именно компания должна помочь своим продавцам в том, что, по словам наших клиентов, больше всего ценится в отношениях с продавцами, а именно в предложении идей по улучшению продаж. Главная работа торговых представителей теперь заключается не в выявлении потребностей, а в ведении разговора. Это позволяет компании заранее спланировать данный разговор — как сформулировал один из директоров по продажам, «подготовить почву».

Существует масса причин, по которым этот разговор может неожиданно сойти с намеченного пути, поэтому индивидуальные навыки остаются весьма важными. Они позволяют хорошим продавцам реализовывать имеющиеся сценарии лучше других. Тем не менее коммерческое обучение предполагает серьезное руководство взаимодействием при продаже, что дает торговому представителю реальную поддержку.

Во-первых, потребности клиента уже проанализированы. Торговые представители не берут пустой лист бумаги и не диагностируют потребности каждого клиента в отдельности. Значительная часть этой работы была проделана внутри компании путем сегментации и анализа клиентов, что значительно уменьшило бремя, возлагаемое на конкретного торгового представителя, а именно на тот навык, который часто оказывается для продавца самым сложным.

Во-вторых, диалог уже спланирован. Торговый представитель, проводящий обучение, все так же должен взаимодействовать с клиентом вживую, отвечать на вопросы и реагировать на непредвиденные возражения. Тем не менее начало речи продавца уже продумано в деталях и каждый шаг спланирован в соответствии со сценарием обучения. А поскольку сценарий предполагает одни и те же темы для обсуждения, по мере того как торговые представители будут набираться опыта и становиться все увереннее, они будут проводить обучение по этому сценарию все лучше и лучше. В этом отношении коммерческое обучение, подкрепленное поддержкой компании, намного точнее, чем анализ потребностей с помощью открытых вопросов. Торговым представителям легче ему научиться, а менеджерам проще их тренировать.

И наконец, решение, к которому торговый представитель подводит разговор, уже определено. Задача, которая возложена на торгового представителя — найти правильное решение для конкретного клиента, — значительно упрощается, поскольку решение во многом уже определено. Сделано это благодаря тому, что компания сформулировала свои уникальные преимущества и провела сегментацию клиентов на основании потребностей. Одна компания, с которой мы работаем, называет такие подготовленные решения Happy Meal, по аналогии со знаменитым «решением» компании McDonald’s для маленьких детей. Заранее определенные решения кажутся клиентам придуманными именно для них, потому что они адаптированы к их основным потребностям.

Конечно, этот подход все равно требует более развитых навыков, чем в транзакционных продажах. Но сравните его с классической продажей решений или с консультативными продажами, где от торговых представителей ожидают, что они во всем разберутся сами. Да, звезды будут делать все правильно (по крайней мере, иногда), но основная масса продавцов постоянно будет испытывать большие затруднения. Но если вы проделали нужную часть работы в своей компании, то вашим торговым представителям окажется намного проще установить взаимодействие, необходимое для обучения. А это значит, что они будут значительно лучше подготовлены к продаже и больше склонны к тому, чтобы добиться успеха в непосредственном общении с клиентом.

Так кто же должен выполнять всю эту работу? Коммерческое обучение — это в равной мере и командный, и индивидуальный вид спорта. Чтобы добиться в нем успеха, вам необходимо не только развить торговых представителей до соответствия типу Чемпиона; вам нужно развить продажи и маркетинг до возможностей, предполагаемых сценарием коммерческого обучения:

1. Определить свои уникальные преимущества.
2. Развить коммерческую идею, которая способна бросить вызов мышлению клиента.
3. Упаковать эту коммерческую идею в убедительную речь, которая будет подводить разговор к решению.
4. Дать торговым представителям необходимые инструменты.

Коммерческое обучение также дает конкретный и вполне реализуемый план преодоления, пожалуй, самого сложного препятствия в продажах и маркетинге B2B, а именно помогает этим двум направлениям работать вместе.

При возможности любой руководитель отдела продаж или маркетинга будет рад напичкать вас примерами недостаточно качественного — или вообще отсутствующего­ — взаимодействия между этими двумя направлениями. В лучшем случае между маркетингом и продажами наблюдается легкая неприязнь. В худшем — открытая ненависть. Все мы видели соответствующую статистику. 80% разработанных маркетингом рекламных материалов оказываются в мусорной корзине, а 30% времени сотрудников отдела продаж тратится на то, чтобы воспроизвести тот рекламный материал, который только что был выброшен.

Основная причина этого разлада остается, как правило, незамеченной. Большинство компаний не могут определить удовлетворяющую всех схему, по которой эти два направления вообще должны взаимодействовать. Многие коммерческие руководители, которые говорят о необходимости «интеграции» продаж и маркетинга, неспособны взглянуть на проблему с противоположной стороны и спросить себя, почему им не следует быть вместе.

Коммерческое обучение обеспечивает план интеграции, но лишь применительно к ограниченному числу действий, которые действительно имеют значение. Такой подход создает очень четкую схему того, «как выглядят товары» для всей торговой компании, что позволяет определить конкретные роли, задания, цели и обязанности. Например, только у маркетинга есть инструменты, экспертные знания и время для разработки идеи, бросающей вызов привычному мышлению клиента. Как выразился один руководитель маркетингового отдела в крупной телекоммуникационной компании, маркетинг должен служить «генератором идей», обеспечивающим торговых представителей качественным обучающим материалом, который должен выглядеть убедительным для клиента. А отдел продаж должен удостовериться, что у торговых представителей есть необходимые знания и навыки, для того чтобы идти и использовать подготовленные маркетингом идеи и при этом быть убедительными и способными действительно бросать вызов мышлению клиентов. Это взаимоотношения-симбиоз, построенные на едином центральном принципе.

В любом случае набор сообщений для клиента, рекламные материалы и содержание обучения не могут быть статичны. Они должны постоянно меняться, чтобы соответствовать бизнес- среде клиента и сохранять конкурентоспособность в нашем непостоянном мире. Это серьезная работа — сотни продуктов, десятки клиентских сегментов, множество каналов и клиентская среда, которая ежеквартально развивается. Таким образом, коммерческое обучение — это не одноразовая задача, а функция, которая всегда должна быть в положении «включено». По сигналу отдела продаж — и с использованием предоставляемых ими данных — компании должны инвестировать в обучение маркетологов, чтобы распознавать отличающие их факторы и непрерывно разрабатывать свежее и убедительное содержание для обучения.

Содержание обучения должно быть смелым

Мы наблюдаем, как многие компании при разработке обучения соскальзывают в «безопасный режим». Начинают они, возможно, с чего-то глубокого и по-настоящему провокационного, но чем больше людей внутри компании работают с содержанием обучения, тем больше оно размягчается и становится скорее предложением, нежели провокацией.

Один отличный инструмент, за который мы можем поручиться, позволяет убедиться, что обучение не теряет своей остроты по мере того, как над ним ведется работа внутри компании. Это схема SAFE-BOLD, которую разработали Нил Рекхэм и компания KPMG. Это ряд шкал, оценивающих силу обучения. Процитируем Нила и KPMG: «Успешное обучение должно соответствовать четырем пунктам. Во-первых, оно должно быть значительным. В таком случае оно будет выглядеть для клиента более экспансивным и более масштабным, чем обычные идеи. Во-вторых, оно должно быть инновационным. Ему следует продвигать новые, часто непроверенные и уникальные подходы. В-третьих, оно должно содержать в себе риск. Великие идеи предполагают, что мы просим собственную компанию и своих клиентов пойти на большой риск для принятия идеи. И наконец, оно должно быть сложным. Сама по себе идея обязана быть трудновыполнимой — из-за ее уровня, в силу неуверенности или по политическим причинам (а иначе зачем клиенту нанимать вас для ее реализации?)».

Данная схема — простой инструмент, который заставляет вас оценить планируемое обучение по этим четырем параметрам. Лучшие идеи будут приближаться в данном континууме к определению BOLD — они будут значительными (Big), выходить за установленные границы c точки зрения риска (Outperform), передовыми (Leading-edge) в плане инноваций и сложными для клиента в плане внедрения (Difficult). На другом конце данного континуума находятся безопасные (SAFE) идеи, которые, напротив, незначительны (Small), легко достижимы в плане риска (Achievable); это идеи-«последователи» (Follower ideas), в противоположность прогрессивным и инновационным, и выглядят они как идеи, которые легко внедрить (Easy).

Как Нил и KPMG использовали этот инструмент? Они попросили группу людей в компании KPMG разработать чемпионское обучение для клиента и затем презентовать его группе коллег внутри компании, которые оценили его, используя схему SAFE-BOLD. Компания KPMG заявила, что теперь схема SAFE-BOLD стала частью корпоративного языка.

Источник: KPMG, Нил Рекхэм

Она используется, чтобы не позволить излишне смягчить содержание обучения и сделать его «слишком безопасным».

Помните, что Строители Отношений есть везде, не только в продажах. И велика вероятность, что в какой-то момент занимающий руководящую должность Строитель Отношений — из маркетинга или отдела корпоративных коммуникаций — не одобрит предлагаемое содержание обучения в страхе, что клиенту оно покажется слишком вызывающим.

Одна из классических модификаций, которым подвергают отличную обучающую презентацию Строители Отношений, — перемещение слайдов «кто мы такие» и «что мы делаем» из заключительной части (где они должны находиться в правильно составленной презентации) в начало. Строители Отношений испытывают потребность сначала завоевать доверие, предъявив данные о размере компании, факты ее деятельности и имена высокопоставленных клиентов. Им некомфортно делать акцент на идее и завоевывать доверие именно с ее помощью.

Стоит вам отвернуться — и Строители Отношений схватят свой шлифовальный станок и выровняют все острые углы вашей презентации. Они ее размягчат до такой степени, что вы и узнать ее не сможете, переместив ее в «безопасный» конец континуума.

Но чемпионский подход как раз и заключается в том, чтобы слегка сбить с толку: спровоцировать, бросить вызов и таким образом выделиться в глазах клиента. Лишившись остроты, вы будете выглядеть как все остальные. Помните: в то время как Строители Отношений пытаются смягчить или устранить напряжение, Чемпионы конструктивным образом используют его с пользой для себя.

Итак, что представляет коммерческое обучение в реальности? Теперь, когда мы изложили его в теории, рассмотрим его в действии на примере двух реальных компаний: W. W. Grainger и ADP Dealer Services.

Пример коммерческого обучения № 1: компания W. W. Grainger и сила планирования незапланированного

Основанная в Форест-Лейке компания W. W. Grainger (ценностью в 7 миллиардов долларов) является дистрибьютором товаров для техобслуживания, ремонта и эксплуатации. Она обслуживает почти два миллиона компаний, находящихся в основном в США и Канаде. Grainger предлагает возможность совершения покупки за один заход для разнообразных компаний, которым нужно поддерживать безопасную, эффективную и бесперебойную работу своих офисов, технических площадок и производственных комплексов. В общей сложности на складах компании хранится несколько сотен тысяч разных товаров — от инструментов и насосов до электрооборудования и приспособлений для уборки. Все эти товары представлены в филиалах, онлайн-магазинах и, конечно, знаменитом каталоге Grainger. Значительная­ часть продаж — результат как внутренней работы, так и работы в полях, выполняемой торговыми представителями, которые устанавливают с клиентами долгосрочные отношения и добиваются заключения контрактов.

Каким бы ни было количество продуктов Grainger, как бы качественно ни обслуживались многочисленные потребности клиентов, впечатляющий спектр товаров компании может вызвать растерянность. Столкнувшись с таким ошеломительным выбором, некоторые клиенты спустя несколько лет стали покупать отдельные продукты, основываясь лишь на прошлом опыте покупок, вместо того чтобы вместе с Grainger потратить время и подумать, как тратить более мудро — хотя стоимость техобслуживания, ремонта и эксплуатации во многих компаниях может достигать десятков миллионов долларов. С точки зрения большинства это лишь куча молотков, перчаток, лампочек, насосов и генераторов. Мысли в голову приходят следующие: «У нас есть более важные вещи, которыми стоит заняться. Зачем об этом переживать?» Каков результат для Grainger? Спустя некоторое время многие клиенты начали воспринимать Grainger в большей степени как транзакционного поставщика, нежели как стратегического партнера. Нужен молоток? Обратитесь в Grainger. Требуется насос? Обратитесь в Grainger. Нужен деловой совет по поводу повышения конкурентоспособности? Это вряд ли. Многим клиентам просто-напросто в голову не приходило, что Grainger сможет им помочь в чем-то еще, помимо отличных продуктов по отличным ценам. Поэтому, когда клиентам пора было обновлять контракты, им хотелось вести разговор исключительно о цене.

Вы, возможно, возразите, что существуют проблемы и похуже, чем клиенты, которые воспринимают вас как компанию с отличными продуктами по отличным ценам. Но если ваша основная цель — установить более глубокие отношения с клиентом посредством более широких, более стратегических­ решений, то это на самом деле весьма непростая ситуация. Сложно добиваться роста и углублять взаимоотношения с клиентом, когда вас воспринимают как крупного транзакционного поставщика относительно неважного продукта. В итоге ваше общение с клиентом ограничивается уровнем отдела технического управления или, что еще хуже, закупок, где вы спорите уже не о создании ценности в долгосрочной перспективе, а о ценообразовании на ближайший период.

Так что у Grainger была проблема. Как выразилась Дебра Олер, вице-президент Grainger и СЕО Grainger Brand, если компания намеревается добиться признания как поставщик решений, то ей необходимо поменять представление клиентов о себе. Нужно было разработать убедительную историю, но не о том, как компания Grainger способна продать больше молотков, а о том, как она может помочь сэкономить деньги и увеличить прибыль.

Чтобы сделать это, компании Grainger нужно было сначала решить еще более сложную проблему. Истинная сложность заключалась не в том, что клиенты не воспринимали Grainger как стратегического партнера, а в том, что они не умели стратегически расходовать товары для ремонта, тех­обслуживания и эксплуатации. Сложно воспринимать компанию как важного партнера, когда клиенты полагают, что ее товары касаются какой-то несущественной части их бизнеса.

Поэтому до того, как пытаться изменить мнение клиентов о Grainger, компании сначала нужно было поменять мнение клиентов о самих себе. Нужно было показать им, что миллионы долларов, которые они ежегодно тратят на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию, — это солидные инвестиции, и, что более важно, при правильном управлении имеется возможность немало сэкономить. И в самом деле, проанализировав закупки клиентов за несколько лет, компания Grainger обнаружила, что большинство компаний приобретали ее товары чрезвычайно неэффективно. Это стоило им миллионы долларов, и они даже не предполагали, что могли бы сэкономить эти деньги. Другими словами, компания Grainger нашла возможность научить клиентов чему-то новому касательно их бизнеса — способу переосмыслить траты, — благодаря чему высвободились бы огромные деньги, которые затем можно было потратить на вещи поважнее молотков. Эта идея была метким мячом в корзину клиента.

Тем не менее с точки зрения коммерческого обучения компании Grainger нужен был еще один важный компонент. Прежде чем обучать клиентов, как экономить миллионы долларов, компания должна была удостовериться в том, что данная идея естественным образом заставит клиентов предпочесть именно их многочисленным альтернативным поставщикам. Для этого Деб и ее команда должны были сначала ответить на один-единственный вопрос: «Почему клиентам следует покупать у нас, а не у кого-нибудь другого?» Вопрос оказался далеко не таким простым, как они ожидали. Как рассказывает Деб, один из ее коллег предложил разрекламировать производственную линию, якобы по-настоящему отличающую компанию от остальных. На что Деб возразила:

— Неужели никто из наших клиентов не предлагает широкий ассортимент продуктов?

— Нет, — последовал ответ. — Есть пара компаний, у которых ассортимент тоже достаточно большой — по крайней мере в некоторых категориях, которые предлагаем и мы.

— Тогда это не подойдет. Что еще? — спросила Деб.

— Ну, у нас есть магазины по всей стране. Где бы вы ни были, вы найдете филиал Grainger.

— То есть клиенты не могут найти нужные им товары в других розничных точках? — спросила Деб.

— Могут… есть и другие компании с магазинами…

— Тогда и это не подходит. Что еще?

Так они продолжали обсуждение — в поисках возможностей, которые бы действительно отличали Grainger от остальных. И, откровенно говоря, это оказалось намного сложнее, чем думали многие члены команды. Деб сказала так: «На какое-то время мы впали в настоящее уныние. В чем же, в конце концов, мы были лучше, чем остальные? Мы вообще от кого-то отличались?»

Для большинства компаний это сложный вопрос. Если вы сядете и начнете составлять список отличающих вас особенностей, то после того, как вы вычеркнете из него пункты «инновационный», «нацеленный на клиента», «ориентированный на решения», «лидер на рынке», «отличные сотрудники», «зарекомендовавший себя» и «с богатой историей», вы, возможно, обнаружите себя в таком же замешательстве, как и руководство Grainger. И вот после этого вам нужно будет закатать рукава и приступить к сложной работе — определению тех реальных возможностей, которые можете предложить только вы. В случае с Grainger ясность наступила только после огромного количества опросов клиентов, масштабного исследования рынка, анализа данных о том, как клиенты организуют свои расходы, а также нескольких мозговых штурмов, позволивших охватить картину восприятия рынка настолько полно, насколько это возможно.

В итоге вся эта работа привела компанию Grainger к двум важным выводам. Во-первых, большинство компаний тратили слишком много на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию. Они просто не могли оценить, каких огромных денег стоило им определенное поведение при покупке. Во- вторых, хотя другие продавцы и предлагали широкий ассортимент продуктов и у них были удобные для клиента сети розничных точек, лишь компания Grainger делала все это сразу, причем на таком уровне, который позволял клиентам сокращать затраты благодаря исключению необязательных­ или «предупредительных» закупок товаров. Что бы вам ни было нужно, когда и где бы вам это ни понадобилось, компания Grainger могла это предоставить, поэтому закупать «на всякий случай» не было необходимости. Другими словами, исключительная комбинация возможностей поставила компанию Grainger в уникальное положение, позволяющее клиентам высвободить поразительный объем операционных затрат. Это давало отличную возможность поменять образ Grainger в сознании клиентов и заставить их видеть в компании не транзакционного поставщика, а стратегического партнера.

Затем компания Grainger взяла эти идеи и разработала на их основе диалог, который был назван «Сила планирования незапланированного», — первоклассный пример коммерческого обучения. Именно такое содержание компании должны обеспечивать рядовым сотрудникам продаж, чтобы коммерческое обучение работало не только благодаря усилиям Чемпионов. Собственно говоря, торговые представители Grainger используют «Силу планирования незапланированного» почти в каждом визите, потому что этот диалог совершенно точно совпадает с ценностным предложением компании. Для Grainger цель этого диалога заключается в том, чтобы клиенты начали иначе думать о компании. Чтобы добиться этого, торговым представителям Grainger нужно заставить клиентов иначе думать о своих затратах на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию. И таким образом диалог организуется с самого начала — как диалог о затратах клиента, а не о возможностях Grainger. Поэтому, как вы можете представить, торговый представитель Grainger просит о встрече прежде всего для того, чтобы поделиться важными идеями: как большинство компаний могли бы сэкономить деньги, если бы иначе взглянули на управление своими затратами. Собственно говоря, вот так выглядит последовательность разговора:

С самого начала разговор нацелен исключительно на клиента. Помните, что клиенты хотят говорить о своем бизнесе, а не о вашем решении, и именно так компания Grainger ведет встречу. Во-первых, диалог составлен так, что клиент видит в ней возможность получить, а не дать. Grainger использует такую формулировку: «Мы здесь, чтобы помочь вам более разумно взглянуть на ту часть вашего бизнеса, в которой мы являемся опытным экспертами». Именно такое позиционирование нам нужно. Теперь мы готовы двигаться дальше. Наша первая остановка — это первый этап, «Разогрев».

Разогрев начинается с проблем клиента. Поэтому стартовая фраза такая: «Мы знаем, что вы каждый день сталкиваетесь с массой проблем, таких как сложности на производственной линии, дополнительные затраты на сотрудников, вопросы безопасности и техобслуживания. Особенно критичны те проблемы, от которых зависит ежедневная работа вашей компании». После обзора пары вопросов и предоставления общей информации о других компаниях торговый представитель просит клиента выбрать для обсуждения один-два пункта, которые особенно для него критичны.

Идея заключается в том, чтобы сразу же вовлечь клиента в диалог и завести разговор о его проблемах, соотнося их с тем, что компания Grainger уже наблюдала в других компаниях. Компания Grainger обнаружила, что одна эта страница может стать толчком к исключительно глубокому и ценному диалогу — а все потому, что в центр диалога торговый представитель поместил предположение о потребности клиента, а не открытый вопрос, предназначенный для «раскрытия» этой потребности.

При качественном исполнении разговор к этому моменту уже воспринимается клиентом не столько как презентация с целью продажи, сколько как беседа двух коллег, которые делятся переживаниями об общих проблемах. Контакт рождается за счет отличного начала разговора и обмена опытом.

Тем не менее, хотя торговый представитель Grainger к этому­ моменту уже, возможно, и наладил контакт, он пока еще не научил клиента ничему новому. Это происходит на втором этапе — этапе переосмысления.

Чтобы изменить взгляд клиентов на затраты, Grainger начинает с их разбивки на типичные категории: инструменты, безопасность, освещение, уборка и так далее. Для многих общая сумма затрат в одной категории из этого перечня легко­ может достигать сотни тысяч долларов или даже больше, в зависимости от размера компании. Такая картина клиенту очень знакома.

Источник: Grainger Consulting Services

Тем не менее клиенту не знаком совершенно новый для него способ думать о своих затратах. Используя относительно простой график, торговый представитель перемещает внимание клиента с представленных по вертикали категорий продукта на представленные по горизонтали тенденции закупок: с того, что покупается, на то, как покупается. Это делается с помощью идеи разделения покупок на «плановые» и «внеплановые».

Торговый представитель объясняет: «Плановые покупки — это предметы и запчасти, которые вы покупаете очень часто, обычно следуя регулярно повторяющемся циклу и заранее планируя соответствующий бюджет. С другой стороны­, внеплановые покупки — это предметы и запчасти, которые вы покупаете в последний момент, в связи с какой-то непредусмотренной проблемой или потребностью». Это различие важно, потому что компании не отдают себе отчета в том, как внеплановая часть затрат на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию (вроде бы безобидные и редкие закупки то дополнительного молотка, то нового насоса) способна вылиться в огромную сумму по результатам года, что может иметь для компании серьезные стратегические последствия. Grainger благодаря своим исследованиям определила, что не менее 40% типичной для компаний суммы затрат на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию приходится на незапланированные закупки. Когда вы подсчитаете, сколько из себя это представляет по всем категориям, то окажется, что сумма затрат на внеплановые покупки превышает сумму в любой отдельно взятой продуктовой категории и составляет миллионы долларов. И все это потрачено на одноразовые покупки, совершенные в последний момент.

Обратите внимание: торговый представитель еще не объяс­нил во всех подробностях, почему это различие важно — это еще впереди, — но к этому моменту он уже как минимум вызвал у клиента интерес. И клиенту хочется услышать больше. Ведь вы только что рассказали ему о том, что вторая по величине категория затрат — внеплановые закупки — это категория, о которой он сам никогда не думал. Теперь ему любопытно, что это означает для его бизнеса. Помните: лакмусовая бумажка для этапа переосмысления — это когда вы заставляете клиента сказать: «Хм, я раньше об этом не думал под таким углом», и данное смещение взгляда с предмета­ покупки на то, как покупка осуществляется, — отличный пример того, как этого добиться.

Теперь торговый представитель готов к тому, чтобы детально и убедительно объяснить, почему это важно. Переходим к третьему этапу — рациональному погружению.

Источник: Grainger Consulting Services

Прибегая к данным анализа объема затрат, понесенных клиентом, компания Grainger использует следующие несколько слайдов, чтобы выстроить историю часто упускаемых из внимания, но тем не менее абсолютно реальных затрат на внеплановые покупки. «На самом деле, — продолжает торговый представитель Grainger, — ситуация, вероятно, даже хуже, чем вы думаете. Огромное количество совершаемых вами закупок не просто не запланированы — они непостоянны. Большую часть из них вы совершаете лишь один раз. И при этом каждая такая закупка требует дополнительного времени, усилий, людей и денег».

Таким образом, Grainger использует свои экспертные знания, чтобы обучить клиента чему-то новому касательно его бизнеса. Для клиента это ценные идеи, а для Grainger — эффективное средство обратить интерес в действие благодаря разработке рационального убедительного содержания, которое заставляет клиента ощутить настоящий дискомфорт в связи с проблемой, о существовании которой он до этого и не подозревал. Если у Grainger налажены длительные отношения с определенным клиентом, то торговый представитель будет пересматривать историю их сотрудничества, чтобы удостовериться в том, что его доводы как можно более убедительны. Ведь сложно говорить, что «вы другие», когда вам демонстрируют данные касательно вас самих.

Итак, каково влияние всех этих внеплановых закупок? Оказывается, оно весьма впечатляющее.

Большинство компаний работают с небольшим числом поставщиков для совершения плановых закупок, но у них зачастую имеются сотни партнеров для внеплановых закупок, потому что товар закупается у любого продавца, способного сразу же осуществить доставку. Распределение 40% ваших затрат на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию по разным продавцам может обойтись очень дорого, поскольку отсутствует рычаг управления этими затратами. Каждый товар закупается в последний момент — и по розничной цене. С внеплановыми закупками связаны и незаметные­, но при этом огромные непрямые затраты, что еще хуже, чем дополнительные прямые затраты.

Реальная стоимость внеплановых закупок включает в себя все обязательно присутствующие, но часто незаметные­ производственные­ затраты, связанные с приобретением этих товаров.

Вам нужно уделить время и найти необходимую запчасть, подготовить счет-фактуру, позвонить поставщику, разместить заказ, внести покупку в учетную ведомость, а затем выполнить необходимую бумажную работу и оплатить товар. В общей сложности закупка потребует участия от пяти до десяти сотрудников вашей компании и огромных незаметных затрат, которые, однако, становятся очевидными, когда вы подсчитаете все время, усилия, бумажную работу и сотрудников, которые необходимы для совершения покупки. Чаще всего само мероприятие по закупке незапланированного товара обходится значительно дороже, чем сам товар.

На данном этапе клиент, вероятно, весьма раздражен всеми этими внеплановыми закупками. Это происходит в его компании каждый день, и ни разу он и его коллеги об этом не думали под таким углом.

Он размышляет: «Отлично! Получается, что тот молоток, который я купил на прошлой неделе за 17 долларов, на самом деле обошелся мне в 117 долларов! Если умножить это на 40% всех моих затрат на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию­, то каким образом я все еще в бизнесе?» Это по- настоящему мощный удар — рациональный аргумент, разработанный для того, чтобы вызвать эмоциональную реакцию. Но на всякий случай — если вдруг клиент на данном этапе все еще скептически относится к проблеме — Grainger еще сильнее закручивает гайки. Диалог теперь переходит на четвертый этап — эмоциональное воздействие. И здесь процесс персонализируется.

Чтобы удостовериться в том, что клиент действительно видит себя в данной истории, Grainger использует слайд, который в компании любят называть «Цепочка мучений». Этот слайд показывает, как действует почти каждая компания, когда ломается что-то важное и его необходимо быстро починить.

Предположим, что в кондиционере в кабинете вашего руководителя в середине лета выходит из строя теплообменник (который очень сложно найти). Стоит жара, и вам определенно нужно починить все как можно скорее. Что вы будете делать?

Первое, что вы, скорее всего, сделаете, — позвоните одному из своих основных поставщиков, у которого вы совершаете плановые закупки. Конечно, он готов вам помочь. Но спустя двадцать минут ожидания вы узнаете, что эта компания только что распродала все имеющиеся запчасти и в течение минимум двух недель новых у них не будет. Поэтому вы пробуете связаться с другим поставщиком, с которым пару раз когда-то работали, но выясняется, что у него нужной вам запчасти вообще не бывает. Третий поставщик спустя двадцать минут ожидания сообщает, что в соответствии с его системой учета у него должны быть две такие запчасти, но найти их на складе он не может. К этому моменту вы уже весьма раздосадованы. Два часа на телефоне (которые вы провели, большей частью слушая низкокачественную современную музыку) — и у вас нет ничего, кроме плохих новостей, которые вы должны сообщить теряющему остатки терпения — и изнемогающему от жары — руководителю.

Чувствуя легкое отчаяние, вы звоните четвертому — и послед­нему — поставщику. Его компания находится на другом конце города, но это перестало иметь значение примерно полтора часа назад. Отлично! Победитель найден! И вот вы снимаете двух своих ребят с производственной линии, вручаете им наспех составленные документы и отправляете через пробки на другой конец города, чтобы забрать необходимую запчасть. Полтора часа спустя они приезжают туда, звонят вам и говорят: «Босс, у них тут на самом деле три такие запчасти. Как вы думаете, может, нам еще одну купить на всякий случай?» Вы совершенно точно не хотите снова проходить через это и поэтому говорите им: «Берите все три и возвращайтесь как можно скорее!»

Вы используете одну запчасть для ремонта кондиционера, а две другие прячете в дальний угол склада, на полку под придуманным Grainger названием «Приют для запчастей», где они лежат в качестве пылесборников. Вероятно, они вам не понадобятся и в следующем году. И через два года тоже. А когда наконец-то понадобятся, то вся система уже состарится и ее в любом случае нужно будет менять. Но если задуматься, дело не только в том, что вам не нужны запчасти, которыми вы никогда не воспользуетесь. Что более важно, вы только что вложили кучу денег в эти запчасти просто потому, что вам не хочется проходить через кошмар покупки такой же запчасти когда бы то ни было. А ведь эти деньги вы могли бы потратить на значительно более важные вещи, в которых вы действительно нуждаетесь.

Впечатляет? Да. И при этом история Grainger весьма правдоподобна и убедительна. А все потому, что она основана на реальном поведении компании (вот где окупаются все эти интервью с клиентами). Однако еще важнее причина, по которой все это так впечатляет. История изначально разработана для того, чтобы вызвать у клиентов эмоциональный отклик. Они должны видеть себя в нарисованной вами картине. Они должны расстраиваться так, будто вы рассказываете про них. Один клиент, увидевший «Цепочку мучений», сказал следующее: «Вот это да! Вы нас слишком хорошо знаете! Мы в этом фильме играем каждый день!» В этом весь смысл. Чтобы заставить клиента «присвоить» себе вашу историю, убедитесь в том, что он рассматривает внеплановые закупки как проблему, которая целиком и полностью применима к его ситуации.

Теперь мы переходим к пятому этапу, где Grainger рисует картину «Нового пути».

Чтобы перейти к решению, Grainger переводит акценты с индивидуального уровня на организационный: «Итак, это проблема с одной закупкой в одной категории. Фокус в том, что вы делаете это снова и снова, в каждой категории затрат на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию. То есть, даже если бы вы могли разобраться с внеплановыми закупками внутри одной категории, проблема (причем более крупная) все равно никуда не исчезает. И ни одна компания не обладает такой структурой, которая позволила бы эффективно управлять этими затратами внутри каждой категории.

Но представьте, что вы могли бы это делать. Проблема превращается в огромную возможность, если внимательно ее рассмотреть. Внеплановые закупки — это гигантский объем незапланированных затрат и незапланированных складских расходов. Это деньги, которые вы могли бы потратить на более важные вещи. И это проблема, которую компания Grainger — благодаря имеющимся у нее уникальным возможностям — способна для вас решить».

В этот момент диалог переходит к вопросу о том, как Grainger может помочь клиенту. Мы наконец-то готовы начать разговор о предлагаемом Grainger решении. Если вы существующий клиент, то у них есть ваши актуальные данные, а значит, они могут начать составлять для вас план работы. Если они не так много работали с вами, то они будут­ использовать­ этот диалог для того, чтобы предложить диагностику ваших внеплановых закупок. В любом случае вся та сложная работа, которую Деб и ее команда до этого выполнили для определения уникальных преимуществ Grainger, теперь используется в разговоре с клиентом, а именно в рассказе о том, как компания может помочь решить проблему с незапланированными закупками — проблему, о существовании которой клиент только что узнал от Grainger.

Это абсолютно фантастический пример коммерческого обучения, потому что суть всего диалога — это набор идей, разработанных для того, чтобы помогать клиентам работать и получать при этом больше прибыли. Вы обратили внимание, в какой момент в разговоре впервые была упомянута компания Grainger и ее возможности? Только в самом конце. На протяжении первых двух третей этого диалога нет ни одного упоминания о возможностях компании, ее магазинах, сайтах, истории, размерах, нет каталога продуктов и так далее. А все потому, что это не история о Grainger; это история о клиенте и о том, как этот клиент может вернуть в свой производственный бюджет деньги, которые он тратил, сам того не зная. С точки зрения клиента то, что у Grainger есть решение данной проблемы, — это скорее счастливое совпадение. Для клиента реальная ценность данного диалога заключается в качестве идей Grainger.

Клиенты после этого диалога совершенно иначе видят не только свои затраты на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию, но также и роль, которую Grainger может играть в значительном их сокращении. Grainger для них теперь уже не место, где можно купить молотки по цене 17 баксов за штуку, а скорее партнер, с которым имеет смысл работать для того, чтобы избежать закупок молотков по цене 117 долларов за штуку. Поместив уникальные преимущества Grainger в контекст (в финальной части весьма убедительного­ обучения), компания полностью поменяла отношение клиента к своему предложению. Но чтобы достичь этого, необходимо определенное течение, определенный сценарий. И именно в этом заключается фундаментальное смещение в рамках коммерческого обучения. Это переход от разговора о ваших уникальных преимуществах к разговору, где аккуратно выстроенное обучение целенаправленно подводит клиента к вашим уникальным преимуществам. Предлагаемое решение является не предметом, а естественным итогом обучения. Помните, что с точки зрения клиента реальная ценность взаимодействия заключается не в том, что вы продаете, а в качестве идеи, которую вы предлагаете в рамках диалога о продаже.

Пример коммерческого обучения № 2: семинары по получению прибыли в компании ADP Dealer Services

ADP Dealer Services, подразделение компании Automatic Data Processing, является лидирующим провайдером корпоративного программного обеспечения для дилеров различных транспортных средств (в частности, автомобилей и грузовиков) по всему миру. Когда Кевин Хендрик, на тот момент руководитель отдела продаж в ADP, в 2008 году впервые увидел нашу работу, посвященную коммерческому обучению, компания переживала серьезные проблемы. Экономика была еще в относительно хорошей форме, но коман­да Dealer Services уже обнаружила в автомобильной индустрии ряд ранних предупредительных знаков, которые не предвещали ничего хорошего. Помимо того что розничные продажи автомобилей в течение последних трех лет постепенно сокращались, был и еще один тревожный фактор. Число компаний-дилеров в ответ на сокращающийся спрос тоже стремительно снижалось. В период с 2007 по 2010 год число новых и уже функционировавших дилерских центров сократилось с 21 200 до 18 460. Теперь, если вы являетесь провайдером корпоративного программного обеспечения, задумайтесь на минуту о том, что означают эти цифры. Всего-то за несколько лет компания пережила 15%-ное сокращение рынка в ключевом сегменте, потому что потенциальные клиенты просто-напросто исчезли.

Ситуацию усложняло и то, что ADP Dealer Services, будучи подразделением другой компании, естественно, пыталась в течение всего этого периода расти как самостоятельная единица. Но каким же образом можно расти на падающем рынке? Это очень и очень сложно. Выбор у вас на самом деле только один: агрессивным образом наращивать долю рынка, одновременно с этим изо всех сил стараясь не допустить потери клиентов. В современном мире, если вы хотите получить новых клиентов, вам придется отобрать их у кого-то другого.

Но сделать это оказалось непросто. Помимо того что вытеснить другого продавца — это всегда проблема, компания одновременно должна была бороться с мелкими конкурентами, каждый из которых соперничал с Dealer Services относительно какого-нибудь одного продукта из всего широкого набора. Как лидер в своей отрасли, компания ADP подготовила уникальное ценностное предложение, включающее технологические решения для каждого аспекта работы автомобильного дилерского центра, включая интернет-маркетинг, продажи автомобилей, продажи услуг и даже решения, касающиеся запчастей. Мелкие же конкуренты сосредоточивались лишь на одной детали этого пазла, такой как программное обеспечение, разработанное для управления сервисным центром или офисом продаж. Эти продавцы обращались к клиентам с сообщениями очень разного характера, подчеркивая огромную потенциальную экономию, возможную благодаря покупке «только того программного­ обеспечения, которое вам срочно необходимо». И как вы можете представить, для клиентов, пытающихся выжить в непростых современных условиях, это сообщение имело немалый отклик.

В общем, ADP Dealer Services ожидал потенциально тяжелый год. С одной стороны, компания теряла прибыль в связи с тем, что клиенты, видя, как рушится индустрия, все больше пытались сокращать расходы. С другой стороны, количество продаж уменьшалось, поскольку новые конкуренты агрессивно играли на страхе клиентов и вовлекали их в транзакционные сделки (покупку единичных продуктов). При этом ирония ситуации заключалась в том, что суть ценностного предложения Dealer Services состояла в уникальной способности помогать дилерам сокращать затраты. И казалось бы, не придумаешь лучше момента, чтобы это сообщение нашло отклик у клиента. Но этого не произошло. Клиенты просто не видели ничего, кроме ценника. Торговые представители Dealer Services могли отправиться к клиенту, презентовать все уникальные возможности ADP, позволяющие клиентам экономить деньги, и дилеры отвечали им: «Это здорово, но я тут уже общался с другими ребятами, которые говорят, что могут продать мне только то, что мне нужно. И намного дешевле. Я хотел бы работать с вами, но только если вы вычеркнете все остальное, что мне не нужно, а цену оставшегося снизите на 30%». Это было неприятно.

Так что неудивительно, что, когда Кевин увидел исследование, посвященное коммерческому обучению, его словно озарило. Он понял, что большая часть проблемы заключалась в том, что торговые представители ADP Dealer Services вели разговор о продукте, а не подводили разговор к продукту. Если компания Dealer Services собиралась заставить клиентов иначе взглянуть на свои решения, в более широком масштабе, то сначала нужно было заставить дилеров иначе взглянуть на затраты, связанные с выбором программного обеспечения. Ведь компания ADP знала о причинах такого выбора, а сами клиенты даже не отдавали себе в этом отчет: пытаясь сэкономить, они тратили деньги на единичные закупки программного обеспечения для отдельных секторов бизнеса, что в итоге приводило к производственной неэффективности и ненужному дублированию. Так что получалось, что они тратили лишние деньги, а вовсе не эконо­мили.

С этими мыслями компания Dealer Services начала разработку коммерческого обучения, совмещая при этом два ключевых момента.

Первый заключался в том, что требовалось придумать лучшую историю. Хотя компания и представляла, какие уникальные преимущества отличают ее от остальных, ей тем не менее нужно было разработать сообщения, которые бы подводили разговор к этим преимуществам, а не вели бы разговор о них с самого начала. Поэтому отделы продаж и маркетинга придумали отличную историю под названием «Общие затраты дилера», основываясь на анализе данных, относящихся к неожиданно дорогостоящему, но при этом скрытому влиянию неэффективных ИТ-систем на общую прибыль дилерского центра. Как они обнаружили, дилерские центры в среднем работают с двенадцатью разными поставщиками, что выливается в 40% лишних затрат — затрат, которых компания ADP Dealer Services могла бы помочь избежать благодаря своему решению, суть которого заключалась в работе с одним поставщиком. Неудивительно, что так же, как в истории с Grainger, основная цель подхода Dealer Services заключалась в том, чтобы добиться отклика и на рациональном, и на эмоциональном уровне. Дилеры были удивлены (и часто весьма встревоженны) тем, что они тратили понапрасну огромные деньги в тот период, когда они меньше всего могли себе это позволить.

Второй ключевой момент для ADP заключался в том, чтобы разработать серию семинаров для клиентов (их назвали мастер-классами по прибыли). Семинары были призваны обеспечить дилеров идеями о том, как управлять бизнесом с большей прибылью. Сущность мастер-классов соответствовала их названию. Эти бесплатные семинары были разработаны специально для того, чтобы помочь клиентам оценить затраты на неэффективную работу, возникающую из-за дублирующих друг друга IT-систем. Акцент делался именно на идее.

Конечно, как вы можете догадаться, семинары тоже были разработаны в соответствии со сценарием коммерческого обучения. Тема, которую ADP Dealer Services не затрагивает в течение первых двух третей семинара, — это ADP Dealer Services. Речь не идет о продавце, речь идет о клиенте. Как и в случае с Grainger, после разогрева наступает очередь переосмысления («решения о покупке программного обеспечения, которые вы принимаете для того, чтобы сэкономить деньги, в действительности заставляют вас тратить лишнее»), затем рационального погружения и эмоционального воздействия, по мере того как компания объясняет, как разрозненные системы влекут за собой разнообразные скрытые затраты, о которых дилеры не подозревали. В итоге это ведет к демонстрации первоклассного решения и обзору того, как уникальные преимущества Dealer Services могут предоставить это решение лучше кого бы то ни было. Это классический пример разговора, ведущего к решению, а не начинающегося с диалога о решении.

Дилеры обожают эти семинары, потому что они дают им именно то, что рекламируется: реализуемые ценные идеи, которыми можно тут же воспользоваться, чтобы сэкономить деньги (включая набор особых знаков, за которыми надо следить, чтобы определить, когда деньги тратятся компанией понапрасну). С точки зрения клиента тот факт, что ADP Dealer Services имеет решение, помогающее реализовать эту идею, — это скорее счастливое совпадение. Такая поддержка не только очень важна для клиентов, она и весьма ценится. Она делает семинар запоминающимся, а в глазах клиентов отличает ADP Dealer Services от конкурентов.

И результаты такого рода изменений посредством коммерческого обучения ошеломляют. В том же году, когда продажи новых автомобилей в США упали на 40%, выручка ADP Dealer Services сократилась только на 4%. Достигли ли они своих целей, касающихся роста? В некотором роде да, с учетом того, что происходило в течение этих трех лет с автомобильной индустрией. Но что более важно, в период, когда единственной возможностью роста было увеличение своего куска пирога (который становился все меньше и меньше), Dealer Services сделала не только это, но и многое другое.

Она выиграла битву не только за долю рынка, но и за «долю сознания», значительно усилив свою роль как лучший источник качественных идей. А все потому, что вместо разговора с клиентами о бизнесе ADP Dealer Services перешла к разговору с клиентами об их бизнесе. Совсем недавно Тереза Рассел, руководитель подразделения продаж в Dealer Services, сказала нам: «Даже с учетом недавнего улучшения ситуации с розничными продажами в автомобильной промышленности информация, которую мы даем на этих семинарах, все так же находит отклик. Вне зависимости от того, пытаются дилеры выжить или — что лучше — развить свой бизнес, они все равно ищут интересные способы лучше управлять своим бизнесом, а это как раз то, что предлагают наши семинары».

Это фантастический пример коммерческого обучения. Единственная значительная возможность постепенно стимулировать рост кроется не в продуктах, которые вы продаете, а в качестве идей, которые вы предлагаете в рамках самой продажи.

Отправить