Книга: Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе
Назад: 3. Чемпион (часть 2): детальное исследование модели
Дальше: 5. Обучение = изменения (часть 2): как выстраивать диалоги, основанные на идее

4

Обучение = изменения (часть 1): почему ваши идеи важны

В течение последних пятнадцати лет большая часть профильных тренингов основывалась на следующем принципе: кратчайший путь к успешной продаже лежит через глубокое понимание потребностей клиента. Соответственно, если вы собираетесь продавать «решения», то вам сначала требуется обнаружить самые чувствительные места вашего клиента, а затем установить тесную связь между тем, из-за чего он не спит по ночам, и тем, что вы стремитесь продать.

Так что неудивительно, что руководители отделов продаж потратили миллионы долларов и бесконечное количество часов, чтобы научить торговых представителей задавать правильные вопросы. Много вопросов. Наводящие вопросы. Финансовые вопросы. Гипотетические вопросы. Открытые вопросы. Закрытые вопросы. Вопросы, разработанные для того, чтобы как можно точнее выяснить у клиента «три главные стратегические цели на следующий год», «две вещи, которые нужно привести в порядок в этом квартале» или — что еще лучше — его «горящие проблемы».

Идея такова: если мы будем достаточно долго копать, вскрывая слой за слоем, то в конце концов достигнем нужной точки. И клиенты будут настолько откровенно говорить­ о том, что им на самом деле нужно, что мы сможем составить в высшей степени целевое коммерческое предложение, воплощающее идеальное «решение» проблемы клиента. Решение, настолько безупречно соответствующее его потребностям, что у него не будет другого выбора, кроме как купить его — неважно по какой цене.

На бумаге все звучит отлично, но у этого подхода есть один серьезный недостаток: сегодня он работает далеко не так эффективно, как раньше. Он уже не оправдывает огромных инвестиций в обучение торговых представителей навыкам добывания информации. И причина не только в том, что совершенствовать способность задавать правильные вопросы чрезвычайно сложно — особенно если речь идет о продавцах-середнячках. Причина еще и в том (и это намного важнее), что данный подход основан на глубоко ошибочном предположении, согласно которому клиенты знают, чего они хотят. А потребности клиента только того и ждут, чтобы их раскрыли благодаря искусному мастерству переговоров.

А что если клиентам на самом деле неизвестно, что им нужно? Что если величайшая потребность клиента — как это ни парадоксально — заключается в том, чтобы выяснить, что именно ему нужно?

Если так оно и есть, то вместо того, чтобы спрашивать клиентов о том, что им нужно, не лучше было бы сказать, что им нужно? И Чемпионы делают именно это. Если разобраться, Чемпионы не столько первоклассные исследователи, сколько первоклассные учителя. Они выигрывают не потому, что понимают потребности клиента так же хорошо, как он сам, а потому, что они знают об этих потребностях лучше, чем знает о них сам клиент, и потому, что они рассказывают клиенту о том, что он должен знать, но не знает.

В двух следующих главах мы подробно рассмотрим способность Чемпиона обучать — пожалуй, основную в перечне трех ключевых компетенций Чемпиона. Кроме того — и это самое главное — мы внимательно рассмотрим, что относится к обучению, а что нет. Мы уделим внимание ответам на ряд сложных вопросов, в числе которых, например, такие:

Давайте начнем с последнего вопроса. В любом подходе к продажам все начинается с клиента. А в случае чемпионской модели именно этот вопрос мы слышим чаще всего. В конце концов, несколько самонадеянно просто появиться и заявить клиенту: «Привет, я пришел, чтобы обучить вас!»

Но именно это мы и говорим. Возможно, не совсем такими словами — скорее всего, мы формулируем фразу иначе. Но все же после четырех лет тщательного исследования клиентов мы совершенно точно знаем, что именно этого клиенты и ждут от продавца.

Дело не в том, что вы продаете, а в том, как вы продаете

Начав свое исследование задолго до крушения глобальной экономики в 2008 году и продолжив его в течение последовавшего спада, команда SEC и Marketing Leadership Council опросила более 5 тысяч человек — сотрудников компаний (от собственников бизнеса и высшего руководства до конечных пользователей, людей, влияющих на закупки, сотрудников отделов снабжения и даже сторонних консультантов). Целью было определить, что именно клиенты хотят получить от продавца в бизнесе B2B.

В частности, задачей примерно пятидесяти вопросов из заданных каждому респонденту было присвоение рейтинга конкретному поставщику в сравнении с похожими компаниями (учитывались различные качества продуктов, бренда, услуг и соотношение цены и качества). Мы задали вопросы обо всех типичных причинах, по которым можно предпочесть одного поставщика другому, таких как рабочие характеристики и качество продукта, известность бренда, время реагирования на запрос. Мы также задали ряд вопросов, касающихся непосредственно опыта продаж: как это — совершать покупку у данного продавца в сравнении с конкурентами. Наконец, мы задали каждому респонденту три вопроса, призванных определить уровень лояльности данному продавцу: «По шкале от одного до семи насколько сильно вы хотите:

Мы спрашивали об общем уровне счастья, удовлетворенности или даже о вероятности совершения покупки. На наш взгляд, эти показатели не так уж хорошо отражают лояльность клиентов в бизнесе B2B. Вместо этого мы задавали вопросы о том, хотят ли клиенты присоединиться к данному продавцу в его «пути к решениям». За годы, потраченные на исследование лояльности, мы обнаружили, что комбинация­ упомянутых выше вопросов описывает взаимоотношения с клиентом (и, как следствие, коммерческий рост) точнее, чем любые опробованные нами методы измерения лояльности.

После того как мы собрали всю информацию воедино (а это десятки тысяч переменных) и подвергли ее экстенсивному анализу, мы смогли определить, какие факторы из огромного множества действительно управляют лояльностью клиента.

Результаты оказались не только удивительными, но и совершенно неожиданными для большинства руководителей отделов продаж и маркетинга. На встречах о них стали говорить больше, чем о каких-либо других наших исследованиях (рис. 4.1).

008

Источник: исследование SEC

Первое, что вы обнаружите, когда посмотрите на результаты анализа, — это влияние, которое оказывают на лояльность бренд, продукт и услуги. Объединив эти факторы, вы обнаружите, что 38% лояльности клиента зависят от способности превосходить конкурентов в этих сферах. Продажа товара, за которым стоит хороший бренд, который отличается от товаров конкурентов и подкреплен хорошим сервисом (выше среднего по отрасли уровня), обеспечит вам, без сомнения, более высокий уровень лояльности. Если вы значительно отстаете от конкурентов хотя бы по одному из этих трех пунктов, то начать, скорее всего, нужно именно с самого слабого звена.

Однако многие руководители смотрят на полученные нами результаты с искренним удивлением. Они привыкли думать, что упомянутые выше факторы должны соответствовать намного более высокому проценту лояльности — 70, 80 или даже 90%. В конце концов, если невозможно получить лояльность благодаря превосходству бренда, качеству продукта и уровню сервиса, что еще остается?

Причину столь удивительно низкого влияния этих факторов отлично иллюстрирует случай одной из лучших в мире финансовых компаний. Увидев полученные нами цифры, директор по маркетингу этой компании сказала: «Четыре года назад мы могли похвастаться только 65% удовлетворенности клиента из-за низкого качества клиентского обслуживания по отрасли в целом. Мы взглянули на эту проблему как на возможность реального роста и в течение последующих трех лет активно занимались анализом и совершенствованием сервиса в каждой важной точке соприкосновения с клиентами, инвестируя в этот процесс миллионы долларов и бесконечное количество часов. Полученные результаты были феноменальны! К концу третьего года нам удалось увеличить уровень удовлетворенности клиента с 65 до 95%».

Звучит фантастически, не так ли?

«Но, — продолжала она, — мы столкнулись с серьезной проблемой. В течение тех же трех лет один из двух наших крупнейших конкурентов сделал то же самое. Он инвестировал примерно такой же объем средств, достигнув сходных с нами результатов. И вот, по прошествии четырех лет, уровень удовлетворенности клиентов в целом по отрасли достиг показателя в 96%. Это прекрасно, но поймите меня правильно — после всех вложений мы не получили никакой коммерческой выгоды. Удовлетворенные клиенты каждый день уходят от нас, потому что знают, что к ним будут так же прекрасно относиться и в другом месте».

Итак, справедливо ли утверждать, что этой компании было необходимо инвестировать деньги и время просто для того, чтобы остаться в игре? Совершенно справедливо. Если бы компания этого не сделала, то, скорее всего, она была бы вынуждена покинуть рынок. Многие в этом рассказе узнают свою ситуацию: мы вливаем миллионы долларов в бренд, в продукт и в сервис, ожидая роста, а получаем лишь стабильность статус-кво. Наши клиенты более удовлетворены, но совсем не обязательно более лояльны.

Так что же происходит? Чтобы выяснить это, мы решили обсудить полученные нами результаты с некоторыми из наших клиентов, принимавших участие в исследовании. То, что мы услышали, наверняка вас удивит. В свете полученных результатов — о низком влиянии бренда, продукта и сервиса на уровень лояльности — мы ожидали, что хотя бы некоторые из клиентов скажут, что по-настоящему не удовлетворены своим поставщиком в одной из этих трех категорий. Но мы услышали совсем другое. Продукт им безумно нравился! Бренд был первоклассным! Сервис был фантастическим! Но если так, то почему же тогда уровень лояльности по этим параметрам был таким низким?

Ответ мы находили в следующих словах клиентов: «Конечно! Продукт у них отличный! И работает он именно так, как они обещали! Но ведь и у конкурентов тоже отличный продукт!» Или: «Бренд у них первоклассный! Он известен всем! Но ведь и у конкурента тоже первоклассный бренд!» Или: «Сервис у них фантастический! Если честно, я бы поставил их в один ряд с конкурентами!» Знакомо звучит?

Мы снова и снова обнаруживали, что наши клиенты видят значительно меньше отличий между нами и конкурентами, чем мы сами. Дело не в том, что они считают, что у большинства продавцов плохой продукт, сервис или бренд. Дело в том, что они не видят между ними отличий. И пока мы тратим время на то, чтобы подчеркнуть известные нам тончайшие различия, клиенты склонны обращать внимание на сходство.

Означает ли это, что вам следует прекратить инвестировать в бренд, продукт и сервис? Конечно, нет! Это по-прежнему чертовски важно. Но — как минимум в сфере B2B — инвестиции в построение бренда, в развитие продукта и в совершенствование клиентского обслуживания являются не финальными шагами на пути к получению лояльности, а первыми.

После некоторых размышлений руководители отделов продаж и маркетинга склонны согласиться с данным утверждением, тем более что именно это они и наблюдают в своем бизнесе каждый день. Однако в течение последних нескольких лет они зачастую склонны объяснять сниженное влияние бренда, продукта и сервиса на лояльность тем, что, с их точки зрения, это естественный побочный продукт интенсивного стремления клиента сокращать затраты. Да, конечно, заявляют они, клиенты лояльны. Но лояльность их направлена на любого, кто предложит самую низкую цену.

Однако выясняется, что дело и не в этом. Лишь 9% лояльности клиента определяются способностью продавца побеждать конкурентов за счет соотношения цена/качество. Да, вы можете предлагать цены ниже, чем у конкурентов, но в глазах клиента, скорее всего, вы предлагаете и меньшую ценность. Невысокая цена, возможно, позволит вам заключить сделку, но совершенно точно не обеспечит высокую лояльность.

Если ваш клиент полон решимости приобрести недорогой вариант сегодня, то достаточно велика вероятность, что он будет полон решимости приобрести недорогой вариант и завтра. Возможно, это будет ваш продукт, а возможно и нет. В конце концов, мало что остановит ваших конкурентов на пути к победе. В этой игре лояльность совершенно не актуальна, потому что клиенты ищут не партнера, а выгодную сделку. А мы говорим совсем не об этом. Мы говорим о желании клиента не только продолжать покупать у вас, но покупать со временем все больше — и защищать при этом ваши интересы. И если это ваша цель, то низкая цена — плохой способ ее достижения. Скидки сегодня не обеспечат вам бизнес завтра, если только невысокие цены не будут подкреплены высоко воспринимаемой ценностью.

Поэтому если лишь 38% лояльности клиентов основаны на превосходстве вашего бренда, продукта и сервиса, а 9% обеспечивают соотношение цены и качества, то как насчет остальных 53%? Что еще осталось?

Чтобы найти ответ на этот вопрос, давайте вернемся к тем диалогам с клиентами, о которых мы упоминали ранее: клиенты говорили о том, что не видят большой разницы между брендами, продуктами и сервисом разных продавцов и видят огромное различие в самом процессе продаж.

Клиенты были предельно откровенны. Некоторые торговые представители, по их словам, отнимают столько времени, что в конце разговора складывается ощущение, что у вас украли час жизни — час, который вы никогда не сможете вернуть. И неважно, насколько хороши навыки торгового представителя. Его предложение не стоило того, чтобы сидеть и слушать взволнованный рассказ, как новая усовершенствованная модель XPJ178 способна работать на три секунды быстрее, что она потребляет меньше энергии и позволяет экономить на техническом обслуживании. Кого это волнует?! Хочу ли я сэкономить время и деньги? Конечно, хочу! Считаю ли я, что эти три секунды заслуживают 50%-ного повышения цены? Скорее всего, нет.

С другой стороны, те же клиенты рассказали нам, что другие торговые представители сообщили им столь интересную и ценную информацию, что — по словам Нила Рекхэма — клиенту хотелось заплатить за одну только беседу. Таким образом, в то время как одних поставщиков клиенты считали ужасными продавцами, других они находили бесценными. Даже те поставщики, которые на бумаге выглядели одинаковыми, действовали совершенно по-разному, когда дело касалось процесса продажи. И как выясняется, это отличие сильно влияло на уровень лояльности их клиентов.

И это сенсационная находка нашего исследования. Лояльность выигрывают не в центрах развития продуктов и не на телефонной линии помощи потребителям: лояльность выигрывают в полях, во время визитов и звонков. Это результат ежедневного общения торговых представителей с клиентами. Оставшиеся 53% основаны на способности превосходить конкурентов в процессе продажи. Бóльшая часть лояльности клиента — это результат того, как вы продаете. И какими бы отличными ни были ваши продукты, бренд и сервис, это ничего не значит, если ваши торговые представители не справляются со своей миссией в полях.

Одно дело сказать, что процесс продажи весьма важен для получения лояльности клиента, но совсем другое дело — понять, как именно процесс продажи должен быть организован. Помните, что клиенты говорили о совершенно конкретных вещах. Что же именно происходит в процессе продажи и что так влияет на лояльность?

Наша история становится все более интересной. Прочитав рассказ о том, как продажа выглядит изнутри, вы обнаружите историю про Чемпиона — только на этот раз с точки зрения клиента.

Сила идеи

Из пятидесяти (или около того) характеристик, которые мы рассмотрели в исследовании лояльности, семнадцать относились к категории ведения продажи. Каждая отражала как минимум незначительное положительное влияние на уровень лояльности клиентов. В их числе такие пункты, как «Демонстрирует высокий уровень профессионализма», «Подстраивается под наши уникальные потребности и спе­цификации», «Предлагает реалистичную картину затрат» и «Адаптирует разговор к моим предпочтениям». Тем не менее, когда мы составили рейтинг пунктов списка в соответствии с влиянием, которое они оказывают, мы обнаружили семь позиций, значительно более важных, чем остальные:

Теперь, если мы начнем с последнего пункта этого списка и будем двигаться снизу вверх, то первое, что мы обнаружим, — это статистическое доказательство того, что мы уже знаем (и более подробно рассмотрим в главе 6). Потребность в согласии участников переговоров со стороны клиента значительно­ выросла. Те, кто принимает решения на высшем уровне, больше не желают рисковать ради какого-либо поставщика или решения, если только сделку не поддерживает команда.

Это логично для крупных и дорогих решений, которые поставщики пытаются продать. Когда ставки растут, вы не можете просто прийти в офис и подписать контракт. Вам требуется выстроить поддержку со стороны сотрудников компании, иначе вы рискуете упустить сделку.

Аналогичным образом клиенты считают чрезвычайно важным, чтобы покупка проходила гладко и без осложнений. Никто не хочет работать с продавцом, который каждую покупку делает сложнее, чем нужно, — особенно продажу решений. Ничто так не замедляет ход сделки, как торговый представитель, которому нужно постоянно «уточнить это у менеджера», «выяснить это в юридическом отделе» или «узнать, согласится ли на это финансовый отдел». Не заставляйте своих клиентов старательно работать ради того, чтобы они могли потратить собственные деньги!

В приведенном выше списке бросается в глаза кое-что еще. Взгляните на первую пятерку перечисленных характеристик — это ключевые пункты, определяющие высококлассное ведение продажи:

Клиенты ожидают, что продавцы помогут им найти новые возможности сократить затраты, увеличить выручку, выйти на новые рынки. По сути, клиенты — как минимум 5 тысяч клиентов по всему миру — говорят вам: «Прекратите тратить мое время. Предложите мне ситуацию вызова. Научите меня чему-то новому».

Это весомый вывод, который противоречит тому, о чем говорили и чему годами обучали в продажах B2B. Конечно, у продавца должен быть отличный бренд, отличный продукт и отличный сервис. Но с точки зрения клиента у большинства продавцов все это уже есть. В конце концов, если бы это было не так, то, скорее всего, они вообще не разговаривали бы с этим продавцом.

В этом смысле лояльность клиента намного меньше связана с тем, что вы продаете, и намного больше зависит от того, как вы продаете. Лучшие компании выигрывают не благодаря качеству своих продуктов, а благодаря качеству идей, которые они предлагают как часть продажи. Битва за лояльность клиента выиграна или проиграна задолго до того, как что-нибудь будет продано. И лучшие торговые представители выигрывают эту битву не потому, что «обнаруживают» уже известные им потребности клиентов, а потому, что обучают их новому способу мышления.

Клиенты очень определенно высказываются по этому поводу. Они куда большее значение придают навыкам торговых представителей, относящимся к обучению, чем к способности анализировать. Если мы вернемся ненадолго к результатам нашего опроса, то на значительно более низкой строке мы обнаружим пункт «Торговый представитель отлично знает, что нам нужно». Рейтинг способности определять потребность намного ниже, потому что, откровенно говоря, это не так ценно для клиента. Конечно, здорово, если торговый представитель знает мои потребности так же хорошо, как и я, и умеет задавать правильные вопросы, чтобы как можно быстрее эти потребности выявить. Но что мне на самом деле нужно, так это чтобы торговый представитель знал мои потребности лучше, чем я, и был способен заставить меня иначе взглянуть на мой бизнес. И чтобы сделать это, одних правильных вопросов недостаточно. Нужны хорошие идеи.

И кстати, к тем, кто продает товары, это относится в еще большей степени. Безусловно, весьма непросто завоевать лояльность клиента в ситуации, когда вы не можете выделиться благодаря продукту, цене или бренду. Но как сказал руководитель отдела продаж из глобальной химической компании, «безусловно, мы с вами можем продавать двадцатилитровые ведра небрендированного машинного масла по одной и той же цене. Но если я сумею продать свое ведро масла лучше, чем это сделаете вы, то победа будет за мной. И сделаю я это, помогая клиенту иначе думать о своем бизнесе». И он прав. В конце концов, если он ошибается, то, кроме цены, никакого основания для различия не остается. А в таком случае зачем вам вообще отдел продаж? Разместите информацию о своем машинном масле онлайн и продавайте его через сайт. Это будет намного выгоднее.

Итак, что нам остается? Там, где качественная идея побеждает все остальное, неудивительно, что впереди оказываются Чемпионы. Сущность идеи в том, чтобы научить клиентов новым способам мышления, подтолкнуть их к переосмыслению текущих перспектив и подходов. Именно это и делают Чемпионы. Они обучают клиентов новым перспективам, адаптированным под наиболее актуальные потребности бизнеса, причем делают это решительно — достаточно решительно, чтобы быть уверенными, что их сообщение не только вызовет отклик, но и простимулирует клиента к реальным действиям. Ведь, в конце концов, если вы ничего не смогли изменить в образе мыслей клиента — и, соответственно, в его поведении, — то вы его ничему, собственно­ говоря, и не научили. По крайней мере, ничему такому, что стоило бы каких-либо действий. А если так, то в чем ценность вашего обучения?

Не просто обучение — коммерческое обучение

Как бы ни было важно обучение, недостаточно просто собрать команду продавцов-Чемпионов и сказать им: «Вперед! Идите и обучайте!» Это может быть хорошо для клиентов, но не обязательно хорошо для вас. Как спросил руководитель крупной компании, специализирующейся на корпоративном программном обеспечении: «Что произойдет, если мой торговый представитель придет к клиенту, научит его чему-то новому и весьма убедительно это преподнесет, простимулирует его к действию, а потом этот клиент возьмет его идею, включит ее в заявку на коммерческое предложение — и конкурс выиграет мой конкурент? Непохоже, чтобы я что-то в этом случае выиграл».

Так и есть. В этом случае вы ничего не выиграли. Все, что вы сделали, — обеспечили бесплатный консалтинг. О да, вы, безусловно, дали клиенту именно то, чего он хочет, но, кроме этого, вы отдали своему конкуренту то, чего хочет он, — своего бизнес-партнера. А это уже плохо.

Одно дело внушать клиенту новые идеи, другое — удостовериться, что вам за это заплатят. Даже лучшие в мире Чемпионы неспособны выиграть, если они учат клиентов ценить возможности, которые они не в состоянии обеспечить в рыночных условиях. Так как же убедиться в том, что попытки обучать в итоге принесут нам бизнес-партнерство, а не конкуренцию? Как мы выяснили, для этого обучение должно отвечать четко определенным критериям.

Мы называем этот подход коммерческим обучением. Возможно, название несколько прозаично, но оно нам нравится, потому что идеально отражает то, что Чемпионам приходится­ делать: учить клиентов чему-то новому и ценному, относящемуся к их бизнесу (и это именно то, чего они хотят), таким образом, чтобы гарантированно получить коммерческую выгоду (а это то, чего, конечно же, хотим мы). Звучит просто, но в действительности осуществить это нелегко.

У коммерческого обучения есть четыре ключевых пра­вила:

  1. Подводите разговор к своим уникальным преимуществам.
  2. Подвергайте сомнению установки клиента.
  3. Подталкивайте к действиям.
  4. Сегментируйте клиентов.

По мере того как мы будем разбирать эти правила, вы обнаружите, что они требуют развития организационных возможностей так же, как и личностных навыков, — это ключевой урок чемпионской модели, который мы обсудили в предыдущей главе. Этот подход относится не только к воспитанию Чемпионов; он требует масштабного и длительного коммерческого преобразования. Вскоре мы поговорим об этом подробнее. А пока давайте еще раз рассмотрим четыре правила коммерческого обучения.

Правило коммерческого обучения № 1. Подводите разговор к своим уникальным преимуществам

Во-первых, коммерческое обучение должно быть привязано к вашей особенности, в которой вы превосходите своих конкурентов. Если предмет обучения связан с чем-то, в чем вы лучше остальных, то у вас намного больше шансов одержать победу.

Мы часто формулируем это следующим образом: ключ к лояльности в том, чтобы превосходить конкурента в тех вещах, в важности которых вы убедили своих клиентов. Да, вам нужно заставить клиента подумать о новых возможностях сэкономить или заработать деньги — о возможностях, которые заставят его предпринять действия. Но считать, что вы добились успеха, вы сможете только тогда, когда клиент спросит: «О, а как мне сделать так, чтобы это произошло?» — а вы ответите: «Ну что ж, давайте я вам расскажу, как мы можем это сделать, и сделать лучше, чем кто-либо другой». Вот он, этот волшебный момент. Вы поделились новыми актуальными идеями — именно тем, что ваши клиенты ищут, — и привязали эти идеи к своему уникальному решению. В результате клиент не просто захотел, чтобы ему помогли; он захотел, чтобы именно вы это сделали.

Однако чтобы сделать это хорошо, вам нужно учесть два момента. Во-первых, чтобы подход работал, следует удостовериться в том, что вы действительно можете помочь. С точки зрения клиента, ничто так не разочаровывает, как продавец, который убедительно обучает новому способу заработать или сэкономить деньги, но сам ничего сделать не способен. Один директор по продажам, с которым мы работаем, называет такую ситуацию «привести клиента в пустыню». Вы проводите обучение и оставляете клиента переживать о проблеме, о существовании которой он до того не подозревал и решение которой ему недоступно. Да, клиентам нужны идеи, как работать продуктивнее, но идеи, с которыми они ничего не могут сделать, лишь ухудшают, а не улучшают ситуацию. Получается, что теперь из-за вас они действительно не будут спать по ночам!

Во-вторых — и это серьезная оговорка, — чтобы убедиться, что обучение привязано к вашим уникальным преимуществам, вам необходимо знать, в чем эти преимущества заключаются. Да, звучит как нечто очевидное. Но мы часто удивляемся, насколько велико число сотрудников, которые испытывают сложности с ответом на этот вопрос. Говоря словами руководителя маркетингового отдела одной известной­ производственной компании, «если бы я опросил сотню торговых представителей на предмет того, какую основную ценность мы предлагаем, я бы получил как минимум сотню разных ответов». Мы постоянно слышим подобные высказывания, и обычно они сопровождаются печальным вздохом.

Эта жалоба затрагивает лишь часть проблемы. Да, достаточно сложно добиться того, чтобы торговые представители были единодушны и выбрали из обширного списка то, что компания делает хорошо. Но если тех же торговых представителей спросить, что их компания делает лучше, чем конкуренты, то вместо сотни разных ответов вы, скорее всего, не получите ни одного. В лучшем случае вы услышите что-то вроде: «Да, конкуренты тоже умеют делать нечто подобное, но мы это делаем намного лучше». Ответ может оказаться еще более расплывчатым: «Вы, конечно, можете выбрать кого-нибудь другого, но имейте в виду, что мы в этом бизнесе работаем дольше остальных. Более пятидесяти лет мы обслуживаем лидирующие компании, обеспечивая их инновационными решениями, подкрепленными высоким качеством продукта и вниманием к потребностям клиента». И прочая болтовня в таком же духе. Как будто ваш основной конкурент не учитывает потребности клиента. Конечно же, он это делает!

И как клиенту выбрать между двумя продавцами, если они практически одинаковы? На самом деле довольно просто: он выберет более дешевый вариант. А кто поступил бы иначе? В наше время каждый первый «предлагает инновации», «ориентирован на решения», «нацелен на клиента» и — конечно же! — «экологичен». Так зачем платить больше­?

В недавнем исследовании клиентов B2B-бизнеса Marke­ting Leadership Council обнаружили, что лишь 35% компаний могут сказать, что их клиенты определенно отдают предпочтение им, а не конкурентам. И что еще более тревожно, оценивая влияние преимуществ, которые эти компании считали уникальными, мы выяснили, что клиенты лишь половину из них воспринимали как нечто актуальное для удовлетворения своих потребностей. И большая часть этой половины, как заявили клиенты, не была доступна постоянно, а значит, не могла влиять на их выбор. Таким образом, лишь 14% так называемых уникальных преимуществ воспринимались клиентами одновременно как уникальные и приносящие пользу! И как вы можете догадаться, «инновации», «нацеленность на клиента» и «экологичность» в этом перечне отсутствовали. Когда дело касается отличий, клиенты предъявляют намного более высокие требования.

Поэтому неудивительно, что торговые представители постоянно возвращаются к вопросу цены. Они пытаются сформулировать уникальную ценность своего решения. И как оказывается, понять и договориться о том, что же именно ваша компания делает лучше остальных, самая сложная часть коммерческого обучения, так как для этого требуется глубокое понимание того, кто вы и что вы делаете. В течение последних лет значительная часть нашей работы в SEC и Marketing Leadership Council была направлена на то, чтобы обеспечить клиентов инструментами для нахождения ответа на этот вопрос — от пошаговых самостоятельных упражнений до воркшопов по развитию лидерства под руководством опытных тренеров, от формирования опросов для исследования клиентов до детальной диагностики.

Но с какой бы стороны вы ни подходили к этой работе, в итоге она сводится к одному-единственному вопросу, на который придется ответить. Иногда мы его называем вопросом Деб Олер — в честь Дебры Олер, вице-президента и СЕО компании Grainger Brand, W. W. Grainger. «Почему клиенты­ должны предпочесть нас всем остальным?» Вот и все. Обезоруживающе просто. Но этот вопрос способен завести в тупик всю вашу команду, так как ответить на него намного сложнее, чем кажется. Собственно говоря, большинство компаний не могут ответить на этот вопрос­ — по крайней мере, ответить так, чтобы ответ звучал убедительно для клиента (еще раз повторим: слова «инновационный», «нацеленный на клиента» и «ориентированный на решения» не в счет). И среди тех немногих компаний, кто способен дать ответ, лишь единицы сумеют найти такой вариант, который удовлетворит всю команду продаж.

Итак, что мы имеем? Во-первых, если вы намерены воспитать Чемпионов, которые будут обучать клиентов чему-то новому, то, скорее всего, вам сначала придется проделать кое-какую работу в собственной компании. Если вы не можете привязать транслируемые идеи к возможностям, которые способны предложить только вы, то все, что вы делаете, — это бесплатный консалтинг, а не коммерческое обучение. И это опасно, если только у вас не самые низкие на рынке цены (что маловероятно, поскольку продавцы эконом-класса по определению не могут себе позволить затраты на обучение клиентов).

Правило коммерческого обучения № 2. Подвергайте сомнению установки клиента

Если первое правило коммерческого обучения относится к связи между идеей и продавцом, то второе — к связи между идеей и клиентом.

Это кажется очевидным, но мы все равно скажем об этом. Чему бы вы ни учили своих клиентов, вы должны их дейст­вительно чему-то научить. И ваши тезисы должны подвергать сомнению их прежние установки и представлять мир с такой стороны, о которой ваши клиенты до сих пор не думали или в которой не видели ценности. Нам нравится слово «переосмысление». Какие данные, какую информацию­, какие идеи вы способны предложить клиенту, чтобы они заставили его переосмыслить его бизнес — переосмыслить способ ведения дел или даже конкуренции? Вот что действительно ищут ваши клиенты. Помните?

В этом списке нет ничего связанного с «подтверждением» или «оценкой». Да, клиенты будут признательны, если вы подтвердите то, что они уже и так знают; в этом тоже есть определенная ценность. Но намного большая ценность заложена в идее, изменяющей их знания, способом, который они без вашей помощи не смогли бы обнаружить.

Найти такие идеи часто нелегко. Вам нужно знать бизнес клиента лучше, чем он сам, — как минимум, ту часть бизнеса, которая соотносится с вашими возможностями. Кажется, что планка стоит чересчур высоко, но реальность такова, что большинство продавцов действительно понимают бизнес клиентов лучше, чем сами клиенты, — особенно сквозь призму своих возможностей. Например, компания, которая продает принтеры больницам, возможно, не знает о медицинском обслуживании больше, чем администратор больницы (который и является клиентом); но об управлении информацией в больнице она совершенно точно хорошо осведомлена. Компания, которая продает товары народного­ потребления, скорее всего, знает лучше, чем большинство закупающих у нее розничных продавцов, как и почему люди приобретают те или иные продукты.

Откуда бы ни поступали идеи, узнать, удалось ли вам заставить клиента переосмыслить картину мира, вы сможете по его реакции. И именно на этом этапе многие торговые представители попадают в ловушку. Как ни парадоксально, но если ваш клиент на попытку продажи реагирует словами: «Да, полностью согласен! Именно это не дает мне спать по ночам!» — то вы потерпели поражение. Возможно, вам покажется, что сказанное противоречит здравому смыслу, но это правда. Вы, безусловно, обнаружили вопрос или идею, которая вызывает отклик, но не переосмысление. Ничему новому вы клиента не научили. И подобная ситуация постоянно осложняет жизнь Строителям Отношений. Они возвращаются со встречи, воодушевленные тем «контактом», который им удалось установить с клиентом благодаря «точнейшей формулировке проблемы». «Я как будто читал его мысли! Все, о чем я говорил, совпадало с его мыслями!» А после этого удивляются, почему клиент спустя две недели после визита не дал о себе знать. Они предполагают, что для победы в продажах достаточно успешной диагностики потребностей клиента. Но это не так. Контакт и переосмысление — не одно и то же. Вы «уловили» потребности клиента, но это не означает, что вы заключили с ним сделку.

Продавцы-Чемпионы ждут от клиента совсем другой реакции. Они знают, что они на верном пути, когда вместо «Да, полностью согласен!» слышат: «Хм, я раньше никогда не смотрел на это с такой точки зрения». Другими словами, лучший индикатор успешного переосмысления — это не воодушевленное согласие, а задумчивая рефлексия. Вы только что показали клиенту новые стороны его бизнеса — указали на подводные камни, которые он раньше не замечал, обозначили тенденцию, которую он недооценивал, предложили альтернативу, от которой он преждевременно отказался, — и вызвали в нем любопытство. Теперь клиент задумался: «Что ваши слова означают для его бизнеса?» Или, что еще лучше: «Чего еще он не знает?»

Вот отправная точка любого эффективного коммерческого обучения. Когда клиент говорит вам: «Хм, я раньше никогда не смотрел на это с такой точки зрения», то таким образом он сообщает вам, что вовлечен в диалог и, возможно, даже несколько сбит с толку. И как сказали нам наши респонденты, именно на это они и надеются, когда вступают в разговор. Сам разговор становится достойным оплаты.

Мы заставили клиентов увидеть бизнес иначе, но это еще не означает, что мы убедили их вести бизнес иначе. Давайте перейдем к следующему, не менее важному пункту.

Правило коммерческого обучения № 3. Подталкивайте к действию

В условиях ограниченных ресурсов и конкурирующих приоритетов недостаточно просто изменить образ мыслей клиента. Вам нужно заставить его действовать. Мы с коллегами часто шутим о том, как вслед за фразой «Хм, я раньше никогда не смотрел на это с такой точки зрения…» следует «Интересно, что сегодня на обед…» Подобно Дагу, собаке из анимационного фильма «Вверх», отвлекающейся всякий раз при виде белки, клиенты легко теряют концентрацию. Поэтому, если вы хотите, чтобы они предприняли какие-то действия, вам нужно убедить их в том, что эти действия действительно необходимы.

Для большинства продавцов переход к «решениям» заключается лишь в попытке обосновать повышение цен на паке­ты продуктов. В результате они инвестируют огромные деньги и массу времени в инструменты, предназначенные для того, чтобы помочь клиенту рассчитать ROI или общие расходы, необходимые для внедрения их предложений­. При этом торговые представители с энтузиазмом заверяют клиентов в «неустаревающей ценности» своих продуктов. «Да, возможно, выбрав нас, вы сейчас потратите чуть больше, но взгляните, сколько вы сэкономите в течение следующих четырех лет! Наше решение окупает само себя!» Ваша стратегия продажи решений обречена на провал, если только вы не убедите клиентов, что за бóльшие деньги они приобретут дополнительную ценность.

Именно здесь в коммерческом обучении обнаруживается самое большое различие между компаниями, которые считают, что они могут делать это хорошо, и компаниями, которые действительно делают это хорошо. Это объясняется тем, что правильно организованное обучение совсем не зависит от решения продавца — по крайней мере изначально. Оно связано с бизнесом клиента, поскольку предлагает альтернативные способы либо заработать, либо сэкономить деньги — способы, которые клиенту до этого были неизвестны. В таком диалоге традиционные расчеты ROI бесполезны, потому что они принимают во внимание не те аспекты.

Большинство систем расчета ROI разработаны для того, чтобы помочь клиентам рассчитать возврат средств после приобретения решения. Но прежде чем вы убедите клиентов сделать это, вам нужно показать им, почему те идеи, которыми вы с ними только что поделились, вообще требуют каких-то действий — особенно когда эти идеи расходятся с общепринятым мнением. Так что если вы следуете обучающему подходу, то системы расчета рентабельности никак не связаны с предлагаемым вами решением. Они скорее помогают клиентам рассчитать убытки, которые они понесут (или прибыль, которую они упустят), если не воспользуются возможностью, которую вы предложили.

Если вы собираетесь разрабатывать систему расчета ROI, то убедитесь, что она рассчитывает возврат при изменении подхода к бизнесу в целом, а не просто при покупке ваших продуктов. Прежде чем что-либо купить, ваши клиенты должны понять, как сделанное приобретение поможет решить их проблему.

Правило коммерческого обучения № 4. Сегментируйте клиентов

Правильно организованное коммерческое обучение — это нечто большее, чем просто эффективная техника продаж. Это сильная коммерческая стратегия. Она отлично работает на уровне отдельно взятой сделки благодаря Чемпионам, использующим все возможности обучить клиентов свежим идеям, адаптированным к специфике их бизнеса. Тем не менее существует ряд важных причин, в силу которых данный подход намного эффективнее, если его применяют, руководствуясь принципом «сегмент за сегментом», а не «клиент за клиентом».

Мысля тактически, нелогично ожидать, что без организационной поддержки ваши торговые представители смогут разобраться в бизнесе клиентов лучше, чем сами клиенты. Ваши середнячки будут мучиться с таким заданием вне зависимости от того, как вы будете их обучать, — особенно если они работают с разными клиентами.

Но представьте, что вы можете обеспечить своих продавцов небольшим набором хорошо продуманных идей в сочетании с двумя-тремя легко запоминающимися диагностическими вопросами, разработанными специально для обнаружения нужной идеи для нужного клиента. Тогда вашим продавцам будет намного проще обучать своих клиентов. Рядовые торговые представители избавятся от бремени определения потребностей — эта задача будет возложена на вашу компанию, что позволит лучше определить потребности клиента.

Чтобы этот подход по-настоящему работал, вам потребуется некоторое количество качественных идей, которые естественным образом перетекают в ограниченное количество­ уникальных решений. И идеи, и решения должны быть применимы к максимально возможному числу клиентов. Другими словами, вам нужна сегментация. Коммерческое обучение — это совершенно точно не то, что вы можете просто отдать на откуп торговым представителям.

Коммерческое обучение требует способности по-новому рассматривать сегментацию клиентов. Традиционные схемы — географическая, по продуктам или по отраслям промышленности — могут быть достаточными для использования торговыми представителями, но компании, добившиеся успеха, научились сегментировать клиентов в соответствии с их потребностями и поведением. Если вы можете найти группу клиентов со схожими потребностями — вне зависимости от того, где они находятся и чем занимаются, — эти клиенты, скорее всего, будут более или менее одинаково реагировать на один и тот же набор идей. Например, мы видели, как коммерческое обучение эффективно для высвобождения наличных средств, сокращения оттока сотрудников или повышения безопасности рабочего места. В каждом из этих случаев продавцы помогали клиентам взглянуть на потребность с новой стороны, аргументированно объясняя, какие затраты повлечет за собой бездействие, а затем презентовали подробную программу действий, которая естественным образом была привязана к предлагаемому продавцом решению. Каждый из них делал это в больших группах клиентов, которые при традиционной сегментации выглядели бы как не имеющие друг с другом ничего общего. Другими словами, общий знаменатель для идеи — это не география, не размер и не отрасль. Это общий набор потребностей.

За последние три года мы проделали в Marketing Leadership Council огромную работу. Мы помогли клиентам разработать и внедрить различные основанные на потребностях техники сегментации, вобравшие в себя ряд лучших практик­, разработанных в ведущих мировых компаниях сектора B2B. Каждая из компаний, прошедших этот путь, обнаружила следующее: если основная цель ваших торговых представителей во время визита — «обнаружить» потребности клиента, то считайте, что вы проиграли еще до начала битвы, потому что ваши клиенты не хотят участвовать в таком разговоре.

Коммерческое обучение позволяет торговым представителям обучить клиентов тому, что им действительно нужно, подвергая сомнению обычный взгляд на ведение бизнеса и предлагая новые способы решения самых сложных вопросов. Хотим отметить, для того чтобы данный подход заработал, необходимо соблюсти ряд важных условий. Коммерческое обучение должно быть привязано к вашим уникальным преимуществам, ставить под сомнение установки клиента, стимулировать к действиям и сегментировать клиентов. Когда эти условия соблюдены, коммерческое обучение работает феноменально.

После того как вы заложили фундамент для эффективного коммерческого обучения, вашим торговым представителям придется идти и разговаривать с клиентами. И если они не умеют бросать вызов и ставить под сомнение привычные установки клиентов, то даже самые многообещающие идеи не будут услышаны. Каким должен быть диалог в процессе обучения? Он действительно особенный? О да! Чемпионов отличает не только и не столько то, что они обучают, а как они обучают. Оказывается, первоклассные диалоги идут по совершенно конкретному сценарию — сценарию, в основе которого лежит традиционный диалог о продаже, но перевернутый с ног на голову. Давайте поговорим об этом в следующей главе.

Назад: 3. Чемпион (часть 2): детальное исследование модели
Дальше: 5. Обучение = изменения (часть 2): как выстраивать диалоги, основанные на идее