В главе 1 я описал эпизод, когда профессор просил обучающихся руководителей установить диапазоны, с 90-процентной вероятностью содержащие правильные ответы на вопрос. Получив ответы, он (в очередной раз) показал: указанные диапазоны слишком узкие. «Видите? – заявил он. – Вы слишком самоуверенны!» И как следствие: «Вы должны избегать самоуверенности, чтобы принимать более эффективные бизнес-решения».

Теперь мы знаем, что этот вывод ошибочен, и более чем в одном отношении. В лучшем случае, эксперимент – доказательство сверхточности, но он ничего не говорит ни о переоценке, ни о смещении. Это едва ли оправдывает заявление, что люди излишне самоуверенны. Кроме того, суждения о вещах, неподвластных нашему влиянию, сделанные людьми, не интересующимися относительной производительностью, очень далеки от тех, с которыми сталкиваются руководители предприятий. Они то должны принимать решения о том, на что могут повлиять, когда необходимо превзойти соперников, и все это, естественно, в условиях организации.

Увещевание группы руководителей с помощью простенького эксперимента может быть неплохой демонстрацией, но плохим объяснением, как принимаются решения в реальных условиях. Он лишь отвлекает нас от более глубокого уровня понимания того, что действительно требуется для победного решения.

Выше я процитировал Ричард Фейнмана о том, как важно задавать вопросы. Его пример с лурдским чудом – смешной способ подчеркнуть важный момент: любое предположение, даже основанное на существовании божественных сил, может и должно быть исследовано. Та же логика применима и здесь.

Чтобы принимать большие решения, мы должны прежде всего развить умение задавать вопросы, позволяющие выйти за рамки наблюдений первого порядка и поставить острые проблемы второго порядка. Осознание распространенных ошибок и когнитивных предубеждений – только начало. Кроме того, мы должны спросить: мы принимаем решение о том, что не можем контролировать, или мы имеем возможность влиять на результаты? В экспериментах мы изучали способы сделать выбор из вариантов, когда мы не в силах что-либо изменить, и принять решение по поводу того, что неподвластно нашему воздействию. Это прекрасный способ выделить отдельный момент. Но многие решения, в том числе важнейшие, – не единичный выбор, сделанный в конкретный момент времени. Кроме того, мы не страдаем иллюзией чрезмерного контроля, чаще мы ошибаемся в противоположном направлении, недооценивая возможность контролировать, действительно имеющуюся у нас. В целом нам чаще лучше действовать так, будто мы можем влиять на результаты, чем будто не можем.

Что нам требуется, абсолютная или относительная производительность? Требуется ли превзойти конкурентов, в свою очередь пытающихся превзойти нас? И можем ли мы в этом случае определить способ распределения выплат? Существует ли перекос или, возможно, победитель получает все? Ответы на эти вопросы в значительной мере определяют уровень риска, который мы на себя возьмем. Не менее важно, имеет ли конкуренция конечную точку. Принимая во внимание вышесказанное, что лучше: ставить высокие цели и стремиться к определенной точке, или не рисковать и направить свои усилия на точку выживания, чтобы остаться в игре и попытаться добиться большего в будущем?

Мы принимаем решение, обеспечивающее быструю обратную связь, так что сможем внести коррективы и повысить эффективность следующей попытки? Если да, то для усовершенствования следует использовать метод осознанной практики. А если мы принимаем уникальное решение или такое, что его результаты станут известны через некоторое время? В этих случаях осознанная практика не помогает, у нас мало шансов внести изменения и улучшить в следующий раз, так что нужно убедиться, что решение правильно.

Мы принимаем решение как частное лицо или как руководитель, находящийся в социальном окружении? Многое из того, что было изучено, относится к отдельным людям, будь это потребители, инвесторы или избиратели. Но решения руководителей подразумевают множество дополнительных сложностей. Для них важны такие аспекты, как постоянство, репутация и справедливость. Ряд вопросов возникает еще в связи с тем, что лидерам нередко требуется вдохновить окружающих на достижение большего, чем объективно оправдано ситуацией. Как совместить стремление к открытости с необходимостью вдохновлять людей? Как сбалансировать харизматичность и честность? Так что в сравнении с индивидуальными решениями решения руководителей характеризуются дополнительными сложностями.

Что мы имеем в виду, говоря о самоуверенности? Этот термин часто используют без достаточной ясности. Самое распространенное значение подразумевает уровень уверенности, оказавшийся, судя по результатам, чрезмерным. Оно часто используется в повседневных разговорах и в прессе, но насколько это правильно? Вывод о самоуверенности на основании результатов – не более чем ретроспективная рационализация. Или мы оцениваем уровень уверенности как чрезмерный, исходя из каких-то объективных критериев, измеренных здесь и сейчас? Это уже ближе к истине. Так понимает этот термин бо́льшая часть исследователей, изучающих решения, но что конкретно мы имеем в виду – сверхточность, переоценку или смещение? Это разные вещи, и если доказано, что есть одна из них, это не значит автоматически, что присутствует и другая. И третье: мы имеем в виду чрезмерную самоуверенность в конкурентных обстоятельствах? Но когда производительность относительна и мы должны сделать лучше конкурентов, повышенная уверенность необходима для успеха. Итак: в настоящее время одно слово используется для обозначения нескольких совершенно разных понятий, и большинство людей об этом даже не подозревает. Кроме того, любой, произносящий слово самоуверенность, должен указать на то, с чем он сравнивает: чрезмерная по сравнению с чем? В противном случае мы рискуем тем, по выражению Джорджа Оруэлла, что языковая небрежность приведет к глупым мыслям.

Хорошо ли мы обдумали базовые ставки, сопоставив с большей группой населения на определенный момент времени или историческим уровнем событий в прошлом? Мы знаем, что люди часто пренебрегают информацией, относящейся к более широким группам населения, и, как правило, не имеют интуитивного понимания условных вероятностей, так что осознание предубеждения базовой ставки полезно. Но не менее важно умение задавать полезные вопросы второго порядка. Откуда взялись эти базовые ставки? Они получены из свободного доступа, и если да, то надежен ли источник? Или их требуется найти? Следующий вопрос: они стабильны или могут меняться? Если последнее, то что их меняет? Можем ли мы изменить их? Кроме того, стремясь выйти за пределы того, что делалось раньше, можем ли мы разделить устрашающую базовую ставку на решаемые по отдельности проблемы? Зачастую то, что кажется невозможным, можно разделить на более осуществимые вопросы. Осознание тенденции пренебрегать базовыми ставками – только первый шаг. Не менее важно тщательно обдумать и понять, как мы можем их изменить или преодолеть.

Говоря о моделях решений, нам следует задаться вопросом: знаем ли мы их пределы и сильные стороны? Модели могут быть очень полезны для преодоления общих предубеждений и анализа больших объемов данных, к тому же они становятся все более мощными, так что находят все более широкое применение. Использовать модели хорошо и удобно, но только если мы уделяем достаточное внимание фундаментальным вопросам. Мы пытаемся предсказать то, что находится вне нашего контроля, или можем подтолкнуть события в нужном направлении? Признаем ли мы третью категорию косвенного влияния, при котором результаты моделирования могут косвенно изменить поведение? Модели решений – способ стать умнее, но еще важнее использовать их с умом.

Когда наилучшее решение неопределенно, то в какую сторону лучше ошибиться? Совершить ошибку I и принять меры, даже если это окажется неправильным? Или лучше не действовать, рискуя совершить ошибку II? В конце книги «Risk Taking: A Managerial Perspective» («Принятие рискованных решений: Точка зрения руководства») Зар Шапира советует: «Может быть, больший смысл иметь менеджеров, считающих (иногда ошибочно), что могут контролировать ход событий, а не страдающих от того, что они думали (иногда ошибочно), будто не могут контролировать ничего». Когда мы осознаем, что управление сочетает в себе способность влиять на результаты с необходимостью превзойти соперников, то правильность утверждения становится очевидной. Общее правило гласит: лучше сделать ошибку в сторону действия. В большей части жизни, и это касается не только руководства, опасность не в иллюзии чрезмерного контроля, а в том, что мы не предпринимаем действий. Желание уменьшить количество ошибок одного вида приводит нас к другим, потенциально более опасным.

В своих воспоминаниях о менеджере команды St. Louis Cardinals Тони ЛаРусса Базз Биссинджер писал, что бейсбольный менеджер должен сочетать в себе «навыки, необходимые для торговли: быть немного тактиком, немного психологом и немного шулером». Это описание хорошо подходит людям, которым приходится принимать стратегические решения. Тактик занимается конкуренцией: просчитывает, к каким ответным ходам может привести данный шаг, и планирует, как добиться лучшего. Психолог знает, как повлиять на конечные результаты за счет мотивации исполнителей. Может быть, поставить интересную цель, предложить поощрение или, наоборот, использовать критику? Шулер знает: результат – вопрос не только холодных чисел и вероятностей, важно хорошо понимать соперника, чтобы знать, когда повысить ставки, когда блефовать, а когда сбрасывать.

Победные решения предусматривают сочетание навыков и способность переключаться с одного на другой. Возможно, следует начать в качестве психолога, затем стать тактиком, потом шулером и, возможно, опять психологом. В реальном мире, где мы должны реагировать на превратности судьбы по мере их возникновения, одного умения недостаточно, нужна универсальность.

Даже в таком случае успех не гарантирован в конкурентных сферах бизнеса, спорта или политики, где производительность преимущественно относительная, а неудачи приводят к тяжелым последствиям. Но лучше понять процесс решения, оценить роль анализа и активных действий – значит повысить шансы на успех и выигрыш.