С одной стороны, история центра обработки данных в Юте – захватывающее повествование о том, как жаркой августовской ночью несколько компаний готовили окончательные варианты заявок. С другой – она дает более глубокое представление о подходах, использованных менеджерами для сложных решений.

Со времен Адама Смита экономическая теория опиралась на твердую веру в рациональное поведение. Предполагалось, что люди принимают последовательные решения, максимально учитывая свои интересы. На языке экономики это звучит как: потребители оптимизируют выгоду, производители максимизируют свои прибыли, а мановение невидимой руки свободного рынка распределяет ресурсы наилучшим образом.

В 1970-х и 1980-х годах был поставлен ряд новаторских экспериментов. Многие из них, гениальные по своей простоте, показали: люди часто выносят суждения и делают выбор способами, противоречащими принципам рациональности. Это исключительно важные выводы, до основания потрясшие экономическую теорию. Тем не менее неправильно впадать в другую крайность и делать вывод, будто люди иррациональны. Дэниел Канеман отметил: «Иррациональное – сильное слово, ассоциируется оно с импульсивностью, эмоциональностью и упрямым сопротивлением разумной аргументации. Меня всегда раздражает, когда из нашей с Амосом [Тверски] работы делают вывод, будто люди совершают иррациональный выбор. Наше исследование всего лишь показало, что модель рационального выбора не полностью описывает людей».

Несколько лет назад я присутствовал на лекции другого лауреата Нобелевской премии, экономиста Джорджа Стиглера. Это был 1987 год, время Перестройки и гласности, когда Михаил Горбачев повел Советский Союз по новому направлению. Когда наступило время ответов на вопросы, один человек из аудитории спросил мнение Стиглера о том, рациональны ли Советы. Стиглер пожал плечами. «Конечно, – сказал он. – Разве, желая идти на север, они вынимают компас и идут на юг?» Для Стиглера это не самый интересный вопрос. Можно не соглашаться с мотивами или не одобрять методы, но нельзя отказывать в рациональности, это не поможет. Я с ним согласен. Вместо того чтобы использовать крайние варианты, значительно полезнее использовать фразу Герберта Саймона и признать: людей характеризует ограниченная рациональность. Они намерены быть рациональными и бо́льшую часть времени соответствуют выбранным стандартам, но их способности ограничены. Более точным был бы вывод, что люди часто делают систематические ошибки в суждениях или имеют предубеждения. Такая оценка содержит менее негативный оттенок.

В настоящее время мы располагаем длинным и постоянно растущим списком книг, описывающих предубеждения, влияющие на наши решения. Нам говорят, что наша интуиция нас обманывает, что мы страдаем от белых пятен, что мы предсказуемо иррациональны, что мы не так уж умны, что мы должны научиться ясно мыслить и т. д. Привлекательность таких книг вполне понятна: интересно читать о распространенных ошибках и понимать, что мы тоже их делаем. Полезно о них помнить, когда мы входим на когнитивное минное поле, и искать способы уменьшить вероятность ошибки.

Изучение решений позволило внести значительный вклад. Тем не менее было замечено, что во многих областях полученные уроки, похоже, не используются совсем. В частности, кажется: руководители предприятий не разделяют мнения, будто страдают от распространенных предубеждений. В недавней статье для McKinsey Quarterly «Случай для бихевиористской стратегии» эту точку зрения высказали профессор бизнеса Дэн Ловалло и директор McKinsey Оливье Сибони.

Поэтому Ловалло и Сибони призывают менеджеров предпринимать согласованные усилия и начать использовать в своей работе уроки поведенческих исследований. Они предполагают: прежде чем принимать важные решения, корпоративные стратеги должны рассмотреть диапазон предубеждений и попытаться их избежать.

Тем не менее неоднократные увещевания оказались неэффективными, и я подозреваю, что еще одна попытка тоже ни к чему не приведет.

Мы упускаем из виду, что стратегические решения принципиально отличаются от большинства решений менеджеров, политиков и маркетологов. Стратегические решения – не выбор из фиксированного неизменяемого набора вариантов: у нас есть возможность влиять на результаты. Кроме того, речь идет не об абсолютной производительности: обычно сюда включается конкурентное измерение, требующее, чтобы мы делали лучше других. Стратегические решения принимаются не отдельными лицами, действующими в своих интересах, а руководителями, действующими в условиях организации и обязанными мобилизовать людей на достижение целей. А теперь давайте соединим все эти пункты, и вас перестанет удивлять, что корпоративные стратеги, как кажется, не прислушиваются к урокам исследований решений. Эти уроки не адаптированы к реальности, с которой сталкиваются руководители, принимающие стратегические решения.

Как пример, рассмотрим одну из последних книг о решениях – «Ловушки мышления: Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» Чипа Хиза и Дэна Хиза. Опираясь на исследования, ныне хорошо известные, авторы рекомендуют принимать обоснованные решения в четыре этапа: искать альтернативы, избегать подтверждения предубеждений, отстраняться от эмоций и избегать самоуверенности. Это разумный подход, но недостаточный для понимания основополагающих характеристик многих сложных решений. На самом деле, он значительно более интересен тем, что в нем упущено. Здесь не уделяется внимание тому, что руководители организаций сталкиваются с другим набором движущих сил по сравнению с индивидуумами, действующими в одиночку. Не упоминаются конкуренция и необходимость идти на риск, чтобы превзойти конкурентов в условиях, когда выплаты сильно перекошены. Но, возможно, самое серьезное – авторы уделяют мало внимания нашей способности влиять на результаты, а ведь в этих случаях для успеха необходима уверенность. Бо́льшая часть внимания уделяется тому, как избежать распространенных предубеждений, и гораздо меньшая – тому, чем решения различаются между собой. И что уроки, подходящие для некоторых видов решений, мало помогают или даже вовсе не помогают при других.