Глава 7

Выводы для руководителей. Обновляй

Pfizer: управление сложностью

Pfizer – крупная и сложная организация по всем параметрам: примерно 78 тысяч сотрудников и выручка свыше 50 млрд долл. США. Это ведущая в мире научно-исследовательская фармацевтическая компания. Когда в 2010 году Ян Рид стал генеральным директором, Pfizer переживала далеко не лучшие времена: завершение объединения с Wyeth; окончание срока действия патента на Lipitor, самое продаваемое лекарство в мире; спад эффективности НИОКР; резкое снижение рыночной капитализации относительно исторических максимумов в начале 2000‑х годов.

Под руководством Рида Pfizer удалось успешно справиться с трудностями и увеличить капитализацию. Каким образом? С одной стороны, Рид понимает, что при выборе и реализации стратегий в такой большой и сложной компании, как Pfizer, необходима дифференциация по категориям, таким как потребительские продукты, вакцины и инновационные лекарства, и по развитым и развивающимся рынкам: «Крупная диверсифицированная компания одновременно использует несколько отсеков [палитры стратегий]». Рид подчеркнул, что каждому блоку нужна собственная стратегия: «Эти блоки четко разделены и работают в глобальном масштабе, у них должны быть собственные приоритеты и своя культура».

После назначения на пост Рид провел стратегическую переоценку деятельности компании. Результаты показали, что Pfizer должна пересмотреть модель управления портфелем своих бизнесов. Он усовершенствовал организационную структуру. Были сформированы отдельные глобальные бизнес-подразделения по производству инновационных препаратов, с одной стороны, и зарекомендовавших себя лекарств – с другой, а также подразделения по выпуску безрецептурных средств, вакцин и онкологических препаратов. Кроме того, в 2012 и 2013 годах соответственно он выгодно продал подразделения по производству детского питания и ветеринарных препаратов.

В результате был создан комплекс блоков, ведущих коммерческую деятельность, каждый из которых работает в разных стратегических условиях. Global Innovative Pharma (GIP) занимается выпуском инновационных лекарств, которые часто назначаются врачами узкой специализации. Global Established Pharma (GEP) производит давно зарекомендовавшие себя препараты, которые уже перестали или вскоре перестанут быть эксклюзивными и будут продаваться на динамично развивающихся рынках с высоким уровнем конкуренции. Рид сравнил эти два подразделения: «В GIP и GEP должны быть совершенно разные культуры. Вопрос заключается в том, можем ли мы обеспечить их сосуществование при достаточной степени разделения».

Как пояснил Рид, Pfizer действительно приходится вести бизнес в очень разных условиях. Подразделение безрецептурных препаратов работает в менее регулируемой среде, поэтому вывод продукции на рынок осуществляется относительно быстро. Вакцины предотвращают, а не лечат заболевания – в этом блоке совершенно иные экономические показатели, и необходимо взаимодействовать с органами здравоохранения. У блока онкологических препаратов есть свои особенности: медикаменты выпускаются для одного показания, затем тестируются для других и назначаются специалистами, в последнее время все чаще в сочетании с генетической диагностикой.

Наряду с этими столь разными блоками Рид создал функциональные подразделения, которые отвечают за международные поставки, НИОКР, финансовые вопросы. Все они используют собственные стратегии. Например, блок НИОКР должен сосредоточить ресурсы для новых открытий, которые зачастую делаются случайным образом. Он применяет стратегию адаптации, предусматривающую экспериментирование и гибкие механизмы распределения ресурсов. Однако на более ранних этапах компания Pfizer часто ведет исследования в партнерстве с научными медицинскими учреждениями и университетами. Это, скорее, напоминает визионерскую стратегию, ориентированную на последние научные достижения и создание востребованных инновационных препаратов, которые однажды могут полностью изменить сектор медицинского обслуживания.

Для каждой части организации Рид определил собственную стратегию. Он понимал, что это создаст очевидные сложности, которые могут приводить в замешательство сотрудников или инвесторов. В связи с этим он сформулировал четыре простых тезиса, или задачи: (1) повышать производительность инновационного блока компании, (2) эффективно распределять ресурсы, (3) заслужить уважение общества и (4) развивать культуру, при которой коллеги чувствуют полную ответственность за принятые решения и достигнутые результаты. Эти четыре тезиса представляют собой суть комбинации стратегий Pfizer. «Я определил четкую цель и миссию на основе четырех тезисов, которые помогают нам согласовывать стратегии во всех бизнес-блоках, – говорит Рид. – И все наши дискуссии ведутся в этом контексте».

Например, третий тезис говорит о необходимости показать всем заинтересованным сторонам, включая государственные структуры и частных заказчиков, что инновации для предупреждения и лечения заболеваний жизненно важны для общества. Выбор стратегии для реализации этого требования зависит от бизнес-подразделения. У каждого бизнеса собственные стратегии, но четвертый тезис требует развивать общую культуру, в которой сотрудники думают и действуют как владельцы компании. Компания показывает, что поощряет обоснованный риск в контексте уникальных способов вывода продукции на рынок, принятых в каждом бизнес-блоке.

Рид подчеркивает важность культуры в ходе утверждения и реализации соответствующей стратегии в каждом из подразделений: «Для успеха нужна правильная культура. Стратегия и организация должны дышать в одном ритме. Я не считаю, что самое сложное – разъяснить суть стратегии. Трудность в ее реализации».

Рид увидел, что в различных частях компании необходимо использовать разные стратегии, и провел соответствующую сегментацию организации, определив, какие подходы будут реализовываться в каждом из блоков.

Затем он определил несколько общих для всей организации тем, которые помогли ему убедить всех заинтересованных внешних и внутренних участников в правильности выбранной им методики.

В фармакологической отрасли до сих пор существует проблема недостаточной эффективности НИОКР. Но Pfizer удалось вывести на рынок ряд новых фирменных лекарств. Только в 2013 году было выпущено два новых препарата, а третий проходит процедуру утверждения в Управлении по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов США (FDA). Компания не только дифференцировала стратегии, но также упростила свою структуру. Благодаря этому в период с 2011 по 2013 год основные затраты сократились более чем на 4 млрд долл. США. Наконец, под руководством Рида рыночная капитализация Pfizer за 2014 год увеличилась почти на 50 %.