Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В наиболее сложных и динамичных случаях, когда фирма не может создать внутри своей организации полный набор необходимых стратегий и управлять ими, у нее может возникать необходимость в организации разнородной экосистемы внешних игроков. Такой подход связан с высокими затратами и рисками: компания несет расходы по созданию платформ, обеспечивающих работу экосистемы, она должна выделять часть прибыли для привлечения третьих сторон и при этом рискует утратить контроль над своей бизнес-моделью в силу зависимости от действий других игроков. Именно поэтому применять его следует только в наиболее сложных случаях. Разнородная экосистема – это по сути экстернализация метода самоорганизации. Во многих отношениях требования для достижения успеха и баланс преимуществ и недостатков аналогичны тем, которые существуют при использовании стратегии формирования.
Как и при формировании, компания, создающая экосистему, сначала определяет, какие ресурсы она может выделить, а какие будет привлекать извне. Она должна развивать взаимовыгодное сотрудничество с внешними игроками. Меры стимулирования и все процессы в экосистеме должны обеспечивать ее долгосрочную жизнеспособность и разнородность. В самой компании основными аспектами культуры должны быть развитие отношений, многообразие и ориентация на внешнее взаимодействие.
Мы уже рассматривали, как корпорация Apple сформировала экосистему разработчиков приложений, чтобы обеспечить широту и богатство ассортимента, позволившие сделать устройства привлекательными для пользователей. Ту же логику она использовала при организации закупок компонентов для производства физических устройств. Без этой экосистемы Apple не удалось бы создать iPhone в 2007 году. С точки зрения потребителя эксклюзивный продукт Apple отличается элегантной простотой: удобный интерфейс, изящный дизайн и быстрая и эффективная операционная система. Но для его создания потребовалась сложная сеть компаний, объединенных и управляемых корпорацией Apple.
Чтобы выпустить iPhone, Apple использовала несколько стратегий. С помощью визионерской стратегии она разработала общую концепцию и новый микропроцессор. Стратегия адаптации позволила модифицировать программное обеспечение и аппаратные компоненты в соответствии с быстроменяющимися потребностями покупателей и технологическими возможностями. Для наращивания производительности был выбран классический подход. Кроме того, требования меняются с каждым новым поколением продукта и в период его существования. Если реально оценивать ситуацию, Apple никогда бы не удалось самостоятельно учесть все многообразие и динамичность условий. Ведь корпорация никогда прежде не производила и не продавала мобильные телефоны или смартфоны.
Вместо того чтобы становиться собственником всей цепочки поставок для iPhone, Apple умело создала целую экосистему компаний. Китайская фирма Foxconn собирает компоненты, Corning выпускает защитное стекло, Broadcom производит Wi‑Fi-чипы, Infineon – сигнальные процессоры, a ARM Holdings занимается проектированием «мозга» iPhone – процессора для мобильных устройств. И это лишь несколько ключевых игроков в экосистеме iPhone.
На первый взгляд требования различных методов достижения амбидекстрии, касающиеся организационной структуры, мер стимулирования и распределения ресурсов, могут казаться неочевидными. У каждой из рассмотренных нами стратегий есть четкий набор требований к структуре, ресурсам и контрольным показателям. Заменяют ли их требования амбидекстрии?
Нет. Практические требования для обеспечения амбидекстрии должны применяться на более высоком уровне, чем те, которые необходимо выполнять при использовании той или иной стратегии. Например, при классическом подходе и стратегии адаптации нужны масштаб и экономичные исследования соответственно. Чтобы умело комбинировать эти два типа стратегий с помощью метода разделения, фирме пришлось бы создать специальные блоки, каждый из которых был бы ориентирован либо на наращивание масштаба, либо на проведение исследований. Поэтому амбидекстрия – это не более подробная инструкция по использованию каждой из базовых красок стратегии, а скорее описание того, как совмещать их друг с другом.
В пяти предыдущих главах мы рассказали про пять архетипов стратегий, каждый из которых связан с определенными способами мышления и действий для достижения успеха в различных условиях. В настоящей главе рассматривается, как лучше комбинировать различные подходы, использовать их одновременно или последовательно с учетом различных условий, с которыми крупным компаниям приходится сталкиваться на практике.
Однако до сих пор мы рассматривали только крайние значения диапазонов предсказуемости или непредсказуемости, пластичности или отсутствия пластичности, привлекательности или агрессивности. В реальности выбор стратегии происходит на промежуточных точках этих диапазонов. Базовые типы стратегий и их сочетания – это строительные блоки, лежащие в основе бизнеса. Однако на практике фирма будет также использовать оттенки и тона красок палитры стратегий.
Иными словами, каждый подход необходимо калибровать. Например, компании, реализующие стратегию адаптации или классический подход, находятся на противоположных концах диапазона стратегической тактовой частоты. Но на практике даже фирмы, использующие самый типичный вариант стратегии адаптации, не достигают теоретического предела скорости проведения экспериментов. Да и в классических компаниях эксперименты все же проводятся. На самом деле темп и частота экспериментов зависят от продолжительности цикла изменений бизнес-среды, адаптивности конкурентов и стоимости исследований. То же самое касается стратегии формирования. Классические фирмы редко создают абсолютно новые рынки, однако они могут попробовать формировать спрос с помощью таких тактик, как брендирование, продвижение новых товарных категорий и придумывание новых поводов для потребления.
Идея, лежащая в основе каждого из канонических подходов, если ее рассматривать как часть этого более широкого спектра, перестает быть полярной и абсолютной. Благодаря ей появляются язык и логика, которые помогают сделать правильный выбор в контексте конкретных стратегических задач. Она позволяет руководителям задать нужные вопросы и развить необходимые компетенции с учетом бизнес-среды и положения компании. Если руководитель изучил саму идею, он может использовать ее различными способами в зависимости от конкретных условий и распознавать сигналы, свидетельствующие о необходимости внесения корректив.
В конечном счете именно руководитель обновляет комбинацию стратегий компании – эту тему мы рассмотрим в главе 7.
Войти с помощью соц. сетей: