Организация

В отличие от других изученных нами вариантов, ключевой единицей анализа при выборе стратегии формирования становится экосистема, а не отдельно взятая компания. Это более широкая концепция, поэтому она требует соответствующей организационной структуры, корпоративной культуры и руководства. Компании, реализующие стратегию формирования, должны открыто и тесно взаимодействовать с внешней средой. Это необходимо, чтобы построить доверительные отношения и выйти за пределы бизнеса фирмы. С точки зрения структуры это означает, что у организаторов очень мало барьеров: они создают систему совместного пользования ресурсами и знаниями и при этом вынуждены отказаться от определенной доли контроля, применяя те же рыночные механизмы, что и вся экосистема.

Например, фирма-организатор может объединить свою структуру с другими заинтересованными сторонами путем ротации персонала, инвестирования в первичных и вторичных игроков экосистемы либо предоставления объектов интеллектуальной собственности. Google, например, регулярно проводит конференции разработчиков: это инвестиции в участников экосистемы посредством их обучения. Компания также организует индивидуальные обсуждения результатов деятельности, а также разрешает участникам создавать приложения совместно с инженерами Google. Безусловно, такой открытый подход к организации требует смены мировоззрения, особенно от руководителей и сотрудников, которые привыкли к четкому разделению между «ними» и «нами». Необходимо научиться перестать контролировать. Руководители определяют не подробные правила работы, а лишь общие принципы, которые способствуют взаимодействию с внешним миром.

Культура

Тот же принцип действует и в отношении корпоративной культуры: нужно выйти за границы отдельной фирмы. Культура компании, реализующей стратегию формирования, ориентирована вовне и распространяется на привлеченных участников экосистемы. Она направлена на сотрудничество, а не на конкуренцию, на то, чтобы служить катализатором взаимодействия между заинтересованными сторонами, а не контролировать его.

Компания должна поощрять сотрудников, устанавливающих отношения за ее пределами. Открытость и умеренный контроль помогают укреплять доверие, которое необходимо для долгосрочного и успешного взаимодействия с участниками экосистемы. Президент Novo Nordisk Ларс Серенсен сказал: «Кроме того, в нашей компании <принята> культура открытости. Мы надеемся, что нам удалось создать культуру, в которой люди чувствуют, что могут критиковать принимаемые решения, чтобы добиться улучшений в работе». Самое же главное заключается в том, что культура в компании, использующей стратегию формирования, развивает в сотрудниках уважение к другим участникам экосистемы. В таких фирмах ценится подход, позволяющий выстраивать отношения, а не управлять ими напрямую или контролировать их.

Руководство

То же самое касается и руководства: в организациях, использующих стратегию формирования, влияние и уважение завоевывается, как это ни парадоксально, когда руководитель проявляет готовность отказаться от определенной доли контроля. При реализации стратегии формирования руководство распространяется за границы компании. Руководитель компании-организатора определяет видение экосистемы зачастую совместно с другими участниками. Затем он распространяет информацию о видении, устанавливает отношения с внешними сторонами на основе взаимного интереса, стремится урегулировать разногласия и оказывать влияние, а не командовать. Таким образом, руководитель, скорее, выполняет функцию катализатора, а не менеджера, вынуждающего выполнять свои указания.

Организационная структура, корпоративная культура и руководство в Red Hat: Джим Уайтхерст

Генеральный директор Red Hat Джим Уайтхерст выделил ряд организационных и культурных требований к компаниям, реализующим стратегию формирования. Например, организационная структура Red Hat в значительной мере ориентирована на установление отношений с внешними сторонами, в связи с чем компания очень щепетильно относится к найму персонала: «Red Hat может влиять на сообщества, чтобы добиться выполнения поставленных задач, – влиять на творческие сообщества и высококвалифицированных технических специалистов, которые очень самолюбивы и при этом находятся вне нашего контроля, – благодаря тому, что мы уважаем экосистему. С точки зрения организации это означает, что мы должны с хирургической точностью подбирать персонал. Мы умеем понять людей, обладающих наибольшим влиянием, и приглашаем их работать у нас».

Культура принятия решений в Red Hat отражает готовность отказаться от определенной доли контроля в некоторых аспектах. Ведь для компании, использующей стратегию формирования, вовлечение внутренних и внешних заинтересованных сторон во взаимовыгодный процесс может быть не менее важно, чем результат этого процесса. В связи с этим основные усилия направлены на создание культуры, которая поддерживает открытый и прозрачный диалог:

«Наши коллеги всегда ждут следующего: объясните мне, почему мы делаем то, что делаем, и позвольте как минимум высказываться. При этом возможность высказаться не означает права принимать решение.

Это не означает, что вы можете влиять на ответ. Но у вас хотя бы есть возможность быть услышанным. Вовлечение персонала в процесс принятия решений могло бы привести к тому, что он продолжался бы вечно. Но как только решение принято, оно исполняется безупречно, поскольку каждый участвовал в его обсуждении. Они знают, что делают и почему».

По мнению Уайтхерста, стратегия формирования требует от руководителя совсем других качеств, чем, например, классическая, которая использовалась в компании Delta Air Lines, когда он занимал там пост операционного директора. «В Red Hat совершенно иная культура, – говорит он. – Когда я начал работу в компании, я думал, что умею все хорошо контролировать, но понял, что ‹…› открытость порождает открытость. У нас более шести тысяч сотрудников в восьмидесяти офисах по всему миру, которые работают в системе управления по принципу снизу вверх».

Уайтхерст также не считает, что функции генерального директора заключаются в управлении и контроле. «Работа руководителя в Red Hat не сводится к контролю внутри компании, – сказал он. – Мы стимулируем взаимодействие в сообществах». Такая направленность вовне помогает ему понять свою роль: «Руководитель – это «катализатор», а не управленец. Я не отдаю приказы, и я не хочу позиционировать себя таким образом в сообществе разработчиков открытого ПО. Мы ничем не руководим, потому что руководство невозможно без контроля. Таким образом, в некотором смысле я главный «катализатор» для Red Hat. Я активизирую работу, помогаю направлять ее, но формально я не руковожу. И это было главным словом, которое мы долго обсуждали: [быть катализатором значит] заслужить авторитет, внести вклад в общее дело, консультировать, а не контролировать».

Соответствуют ли ваши действия стратегии формирования?

Вы используете стратегию формирования, если действуете следующим образом:

• Вы выбираете и привлекаете заинтересованные стороны.

• Вы создаете общее видение, чтобы работать лучше.

• Вы разрабатываете платформу, чтобы организовать сотрудничество.

• Вы совершенствуете экосистему и платформу сотрудничества.