Руководство

Руководители компаний, реализующих стратегию адаптации, ведут организации за собой, задавая контекст и не стремясь при этом контролировать сотрудников. Для этого организация должна учитывать изменения во внешней среде, создавать культуру, поддерживающую экспериментаторство, устанавливать правила проведения и приоритетные направления экспериментов. Основатель и генеральный директор Netflix Рид Хастингс кратко сформулировал это качество: «Лучшие руководители понимают, как добиться превосходных результатов, формируя необходимые условия, а не пытаясь контролировать подчиненных».

Культура и руководство в компании 3М: Уильям Макнайт

Уильям Макнайт официально стал президентом промышленного конгломерата 3М в августе 1929 года, за два месяца до краха Уолл-стрит. На протяжении последующих двадцати лет возглавляемая им компания была вынуждена работать в условиях постоянных изменений. Его успех можно считать классическим примером руководителя, создающего отличные условия для команды выдающихся новаторов.

Макнайт сформулировал принципы управления, которые прекрасно подошли бы любым инновационным технологическим компаниям. Среди этих принципов – передача полномочий для стимулирования индивидуальной инициативы, терпимость к ошибкам для сохранения творческого настроя, выделение сотрудникам свободного времени для работы над собственными проектами, создание платформ для обмена идеями внутри организации.

Когда в конце 1940‑х годов Макнайт готовился уйти с поста президента, он изложил эти принципы в кодексе для руководителей, которым предстояло заниматься ежедневным управлением компанией:

«По мере развития нашего бизнеса растет необходимость в предоставлении полномочий и мотивировании сотрудников проявлять инициативу. В этих условиях мы должны быть очень терпимы. Люди, которым мы передаем полномочия и наделяем ответственностью, если они хорошие работники, будут непременно стремиться делать работу по-своему. Ошибки неизбежны. Но если человек по сути прав, допускаемые им ошибки в конечном счете не столь серьезны, сколь ошибки, которые совершит руководство, если будет указывать специалистам, вроде бы получившим полномочия, как им выполнять свою работу. Разрушительная критика ошибок может задавить любую инициативу на корню. Нам же, если мы хотим и дальше развиваться, необходимо много людей, способных проявлять инициативу».

Эти принципы и сегодня определяют контекст, в котором работает 3М. Компания поощряет проявление инициативы научными сотрудниками, выделяя до 15 % рабочего времени на экспериментирование. При этом зачастую объекты исследований не обладают каким-либо очевидным или непосредственным коммерческим потенциалом. Другими словами, практика выделения времени на самостоятельные исследования, ставшая популярной благодаря компании Google, использовалась задолго до этого. Эти элементы организационной структуры и корпоративной культуры имеют ключевое значение для продолжительного успеха 3М. Компания стремится к тому, чтобы на новые продукты приходилось не менее 30 % в общем объеме продаж, и часто перевыполняет этот плановый показатель.

Советы и ловушки

Как мы видели, успех стратегии адаптации зависит от непрерывного и строгого выполнения поэтапных экспериментальных исследований с учетом внешних сигналов, а не заранее установленных целей. Для эффективного проведения этих экспериментов необходимо принять тот факт, что ваши знания и ваша способность прогнозировать ограничены. А значит, не нужно следовать единому и неизменному плану, составленному на основе анализа и прогнозов. Гораздо продуктивнее заняться созданием и реализацией различных вариантов развития.

Соответствуют ли ваши действия стратегии адаптации?

Вы используете стратегию адаптации, если:

• Вы стремитесь собирать и анализировать внешние сигналы.

• Вы создаете портфель экспериментов.

• Вы отбираете успешные эксперименты.

• Вы наращиваете масштаб успешных экспериментов.

• Вы быстро повторяете эту последовательность действий (варьируете, отбираете, масштабируете).

Изменчивые, непредсказуемые условия и стратегии адаптации – предмет частых дискуссий, и большинство руководителей обладают хотя бы поверхностными знаниями о них. В связи с этим неудивительно, что четверть изученных нами компаний заявила об использовании стратегии адаптации, а более 70 % убеждены, что планы должны меняться. Однако многие компании признали, что не обладают достаточными возможностями для адаптации: лишь 18 и 9 % организаций соответственно считают, что они могут качественно анализировать сигналы и управлять проведением экспериментов. Более того, как оказалось, лишь небольшое число компаний способно точно идентифицировать адаптивные среды, многие при этом склонны преувеличивать степень их предсказуемости и пластичности. Кроме того, даже когда компании заявляли об использовании стратегии адаптации, фактически применявшиеся ими практики – планирование, прогнозирование, ориентация на конечный результат, а не способы его достижения, чаще всего были совершенно неадаптивными. Наше исследование показало, что многие компании признают важность стратегии адаптации, но не обладают достаточными знаниями или опытом для ее эффективной реализации. Мы надеемся, что данная глава, а также советы и описание ловушек в таблице 3–1 позволят устранить этот пробел.

Таблица 3–1. Советы и ловушки: ключевые факторы, от которых зависит успех при использовании стратегии адаптации