Организация

Для использования стратегии адаптации организация должна уметь принимать и обрабатывать внешние сигналы, формировать портфель экспериментов и эффективно им управлять. Организационную структуру необходимо строить с учетом внешних факторов. Компания должна уметь работать с потоками информации, быть децентрализованной и гибкой. Благодаря этому она сможет быстро перераспределять ресурсы по мере проведения экспериментов.

Сбор информации об изменениях среды позволяет компаниям эффективно анализировать внешние сигналы. Зачастую это означает, что фирма встраивает клиентов в свои процессы, создает эффективные механизмы обратной связи или сообщества пользователей. А в отдельных случаях покупатели или клиенты могут даже стать источником инновационных идей.

Как правило, компании, реализующие стратегию адаптации, активно работают с информацией и делают инструменты визуализации данных и аналитики доступными всей организации. Они позволяют сотрудникам замечать изменения и быстро формулировать ответные меры. В случае классической стратегии, напротив, аналитические инструменты есть в распоряжении, как правило, лишь небольшой группы экспертов.

Организации, реализующие стратегию адаптации, поощряют обучение сотрудников и индивидуальную креативность. Поэтому они часто повышают степень автономии, имеют децентрализованную структуру и относительно немного уровней управления. Организации такого типа часто характеризуются наличием неформальных, временных или горизонтальных структур (например, внутренние форумы, рабочие группы или советы), которые обеспечивают обмен информацией и гибкость для мобилизации ресурсов в случае выявления перспективных возможностей. Большое число уровней управления, строгая иерархия и объемный свод правил значительно ухудшили бы способность компании быстро и кардинальным образом менять свой курс с учетом новых условий.

Безопасное пространство для инноваций: организация в Intuit

Intuit – это, по словам президента и генерального директора Брэда Смита, «тридцатилетний стартап». Компания была основана еще до эпохи Интернета. Однако она непрерывно модернизировала процессы проведения экспериментов и разработки передового финансового ПО. Высшее руководство Intuit постаралось максимально устранить возможные сложности при разработке новых продуктов и развить философию скорости, основанную на простых правилах. Это позволило создать в организации безопасное пространство для инноваций.

Например, Intuit стремится быть открытой и гибкой, предоставляя полномочия выявлять проблемы и быстро создавать прототипы решений небольшим командам, состоящим из четырех-шести сотрудников разных функций. Так, поняв, что в выпусках нового программного обеспечения участвует слишком много менеджеров, что снижает эффективность работы, ведет к неразберихе и снижению мотивации, внутренняя рабочая группа решила использовать новые процедуры принятия решений. Они предусматривают передачу гораздо больших полномочий небольшим кросс-функциональным scrum-командам разработчиков проекта, которым лучше известны сам продукт и целевая группа клиентов. Роль руководства в каждом решении ограничивается участием двух утверждающих лиц: спонсора проекта, занимающегося устранением препятствий, и тренера, обладающего видением.

Организационные правила и процедуры Intuit не ограничивают компанию, а расширяют возможности и определяют приоритеты. В условиях давления со стороны бесплатных интернет-услуг Intuit сумела сохранить лидерство благодаря выпуску новых продуктов и хорошо продуманных приобретений, включая персональный финансовый агрегатор Mint.com. С тех пор как Смит стал генеральным директором в 2008 году, капитализация Intuit выросла более чем в два раза.

Адаптивная организация, как правило, имеет модульную и гибкую структуру. Это означает, что ее подразделения можно быстро перекомпоновывать в зависимости от изменений среды или решения о масштабировании того или иного эксперимента. Трансформироваться и быстро перераспределять ресурсы таким организациям помогают стандартизированные интерфейсы plug-and-play. Рассмотрим компанию Corning, производителя сверхпрочного стекла Gorilla Glass, которое до конца 2014 года использовалось для экранов iPhone и почти 2500 других устройств, выпускаемых тридцатью тремя крупнейшими брендами. Как мы увидим в главе 7, Corning не было заранее известно, когда производители устройств начнут создавать новый продукт или какие у него будут технические характеристики. Однако гибкая организационная структура компании, отсутствие функциональных подразделений и единая система стимулирования позволяют ей изменять роли и перераспределять ресурсы, чтобы сконцентрироваться на реализации новых возможностей.

Культура

Способность адаптивных компаний выявлять сигналы рынка и реагировать на них, а также проводить эксперименты, обусловлена корпоративной культурой. Следовательно, такие организации ориентированы на внешний мир и концентрируются на средствах достижения цели. Такая культура формирует контекст для выработки новых идей и быстрого обучения, допуская разнообразие взглядов и стимулируя конструктивные споры, не настаивая при этом, чтобы все двигались в одном, заранее избранном направлении.

В отличие от классических компаний, где культура ориентирована на четко поставленную цель и дисциплинированное исполнение, в адаптивных необходима открытая культура с элементами игры, стимулирующая возникновение новых идей. В такой культуре поощряются когнитивное разнообразие и конструктивные споры. А поскольку культура в адаптивных организациях основана на индивидуальной креативности и инициативе, они разрабатывают единый набор правил поведения и общее направление вместо указания конкретных пунктов назначения.

Компания Netflix, например, уникальна тем, что она первой составила четкий набор правил и принципов управления адаптивной организацией. Вот пример из «Справочника по культуре свободы и ответственности Netflix»: процессно-ориентированные организации «не способны быстро адаптироваться, так как сотрудники очень хорошо освоили существующие процессы… мы же пытаемся избавиться от правил, насколько это возможно. У нас культура творчества и самодисциплины, свободы и ответственности, которая строится на основе тщательно скоординированной и гибкой командной работы… цель компании – быть одновременно большими, быстрыми и гибкими».

В стремительно меняющейся среде корпоративная культура Netflix обеспечивает долговременную эффективность и превосходные операционные и финансовые результаты. Первоначально Netflix предоставляла услуги проката DVD по почте. Затем она стала поставлять услуги телевещания на основе потокового мультимедиа и занялась разработкой независимого контента. С 2009 по 2014 год курс акций Netflix вырос в десять раз, а в 2013 году она стала крупнейшим источником интернет-трафика в Северной Америке.