Глава 2

Стратегия адаптации Будь быстрым

Tata Consultancy Services: адаптироваться, чтобы расти

Tata Consultancy Services (TCS), – крупнейшая по рыночной капитализации индийская компания по состоянию на 2014 год. Она стала одним из самых успешных поставщиков технологических услуг, оперативно обновляя свою бизнес-модель с учетом непрерывно происходящих на рынке значительных изменений. Этот адаптивный подход позволил TCS вырасти из небольшого игрока в лидера отрасли. Рост выручки TCS впечатляет: 20 млн долл. США в 1991 году, 155 млн долл. США в 1996 году, 1 млрд долл. США в 2003 году и более 13 млрд долл. США в 2014 году. В 1981 году TCS учредила первый в Индии научно-технологический центр, специализирующийся на программном обеспечении, в 1985 году создала первый индийский центр офшорного программирования, в 2005 году вышла на рынок биоинформатики, а в 2011 году – на рынок облачных вычислений. Таким образом, TCS непрерывно развивается, реагируя на меняющиеся условия в отрасли высоких технологий и влияние таких изменений на корпоративных клиентов.

TCS – лишь одна из нескольких крупных компаний, конкурирующих между собой в раздробленном сегменте технологических услуг, который включает в себя программные решения и услуги, консалтинг, инженерно-технические услуги, а также аутсорсинг бизнес-процессов. Доли рынка большинства игроков не превышают 10 %, поэтому ни одна из компаний не может оказать определяющего влияния на его развитие. К тому же рынок остается непредсказуемым в силу быстрого развития технологий.

Несмотря на свой размер, TCS в большой степени ориентирована на внешнюю среду: она стремится улавливать изменения и использовать связанные с ними возможности. Эта фирма росла параллельно с развитием среды по мере перехода мировой экономики на цифровые технологии.

Натараджан «Чандра» Чандрасекаран возглавил TCS в 2009 году. Он проработал в компании более двадцати лет, поэтому эволюция большинства предлагаемых TCS услуг происходила у него на глазах или под его непосредственным руководством. «С точки зрения ИТ-архитектуры, – рассказал нам Чандрасекаран, – мы начали со среды мейнфреймов и через несколько лет адаптировались к среде клиент-сервер, затем сложилась интернет-среда и сегодняшняя цифровая, или гиперподключенная, среда». Чандрасекаран считает, что цифровые технологии оказывают фундаментальное и часто непредсказуемое влияние на компании: «Будет переосмыслен каждый бизнес-процесс, каждая бизнес-модель и вообще все внутреннее устройство компании. Наша задача – и вести диалог с клиентами, и понимать их представления о цифровых технологиях… и в соответствии с этим выстраивать собственную модель оказания услуг». Таким образом, TCS приходится одновременно адаптироваться к двум вещам: к технологическим изменениям и изменениям в условиях использования цифровых технологий ее клиентами.

До сих пор компании удавалось своевременно и точно реагировать на перемены. Например, TCS смогла достаточно быстро распознать рост заинтересованности клиентов в развитии и распространении каналов интернет-продаж и создать для этого отдельное подразделение.

Эта необходимость адаптироваться требует направленности вовне, охватывающей все аспекты организации, от разработки стратегии до инноваций. Например, задавая направление развития, TCS ищет баланс между подходами «сверху вниз» и «снизу вверх». Центральная группа предоставляет критически важные данные по каждой отраслевой вертикали – информацию о размере отрасли, темпах роста, конкуренции, технологиях и спросе, – а затем ставит каждому бизнесу задачу выработать собственную стратегию, которая позволит наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов. Таким образом, окончательное стратегическое направление формируется на основе ряда отдельных инициатив, учитывающих изменения среды и возникновение новых ситуаций, с которыми сталкивается каждый сегмент бизнеса.

Поскольку планировать будущее невозможно, Чандрасекаран не применяет классический портфельный подход: «Мы не зацикливаемся на поиске «звездных» подразделений или бизнесах, приносящих стабильно высокий доход [на уровне отдельных сегментов]… У каждого бизнеса должны быть возможности для развития и роста». TCS запускает множество небольших проектов, а затем, в зависимости от степени успешности каждой из инициатив, может быстро перераспределять ресурсы между бизнесами. При разработке инноваций TCS активно экспериментирует, используя так называемую «Модель 4Е»: исследование (explore), подготовка (enable), продвижение (evangelize) и использование (exploit). Эта модель направлена на стимулирование исследований в различных областях, создание прототипов, тестирование, запуск и дальнейшее масштабирование. Поскольку для проведения исследований необходима информация, компания инвестировала значительные средства в развитие своих аналитических возможностей.

По мнению Чандрасекарана, самой важной составляющей модели инноваций TCS стала клиентоориентированность: «Понимание и зачастую предвосхищение потребностей клиентов… – основа наших стратегических инноваций, которая помогает нам создавать новые бизнес-решения, услуги и модели обслуживания». Некоторые инновации принесли TCS очевидную выгоду. Например, набор инструментов MasterCraft опирается на богатейший опыт TCS в области автоматизации процесса разработки ПО для обеспечения более быстрой и качественной поддержки клиентов. А социальная платформа для проведения опросов Just Ask позволяет клиенту использовать собственные скрытые знания об отдельных потребителях и целых категориях потребителей, а также способствует расширению сотрудничества и сокращению сроков вывода новых продуктов на рынок.

Впрочем, инновации в TCS не ограничиваются лишь продуктами и услугами. Каждый проект в ИТ-сфере обладает уникальными характеристиками и, следовательно, по мнению руководства компании, должен рассматриваться как возможность для внедрения инноваций. Кроме того, Чандрасекаран поощряет развитие менталитета, ориентированного на инновации и эксперименты, у каждого отдельного сотрудника. Он объяснил: «В нашей компании работает триста тысяч человек – это невероятная интеллектуальная мощь». Например, в рамках программы компании «Реализуй свой потенциал» (Realize Your Potential) проводятся открытые конкурсы и хакатоны, посвященные решению конкретных проблем, с которыми сталкиваются клиенты и компании группы Tata.

TCS достигла редкого сочетания крупного размера и подвижности, создав модульную организацию, обладающую возможностями для экспериментирования. После того как Чандрасекаран занял пост руководителя TCS в 2009 году, компания разрослась: число сотрудников увеличилось в два раза (до этого их было 140 000). Он подчеркнул: «Компания очень большая, но нам нельзя терять гибкость и способность к изменениям. Поэтому мы создали двадцать три подразделения, каждое из которых работает с определенной группой клиентов. [У подразделений] есть общие элементы, но в то же время они способны реализовывать свои собственные стратегии. Нам нужна не иерархия, а сеть». Одним из примеров попыток TCS переосмыслить методы работы и сотрудничества внутри компании является Vivacious Enterprise – социальная платформа, цель которой – способствовать повышению вовлеченности многочисленного и децентрализованного коллектива TCS. Конечно, компания извлекает пользу из масштаба: TCS работает почти в пятидесяти странах, эффективно сотрудничает с крупными международными корпорациями и занимает второе место в мире после IBM. Но в отличие от классических компаний, секрет успеха TCS кроется не в масштабе, а в применении стратегии адаптации.