Руководство

Сфокусированность – следование четко определенным и неизменным целям и пути развития – определяет все аспекты организации и культуры компании, использующей классическую стратегию. Неудивительно, что в такой компании эта сфокусированность обеспечивается на высшем уровне. Руководителям необходимо устанавливать общие цели, уточнять, как и где можно добиться выигрыша, контролировать разработку подробного плана и постоянно и неукоснительно поощрять его выполнение. В то же время не помешает время от времени смотреть на ситуацию со стороны, чтобы убедиться, что чрезмерная сосредоточенность на выполнении плана и обеспечении эффективности не приводит к прямо противоположным результатам.

Генеральный директор играет важнейшую роль в предотвращении ритуализации процесса разработки стратегии. Руководители классических компаний должны мотивировать своих сотрудников по-новому оценивать рынки, на которых они работают. Они обладают как полномочиями, так и квалификацией, необходимыми для того, чтобы ставить под сомнение давно укоренившиеся представления, сложившиеся рыночные определения или легкодоступные источники информации.

Во время цикла планирования руководителю следует смотреть на стратегию с высоты птичьего полета. Вместо того чтобы углубляться в обсуждение краткосрочных финансовых показателей, необходимо добиться того, чтобы менеджеры компании разработали последовательный долгосрочный план и приложили усилия для его выполнения. Зачастую это означает, что организация оказывается вынуждена сделать непростой выбор, поскольку наилучшее долгосрочное решение не способствует обеспечению эффективности в краткосрочной перспективе.

Когда план готов, руководители классических компаний переключают свое внимание на исполнение. Они должны обеспечивать соблюдение плана до тех пор, пока не появится новая информация, требующая его обновления.

И, наконец, руководители должны следить за тем, чтобы сфокусированность не превратилась в препятствие для осуществления необходимых перемен. Увлекшись заданными целями и методами их достижения, организация может не заметить внешних изменений или не отреагировать на них. Ее функциональные вертикали могут забыть об общекорпоративных интересах, препятствуя, таким образом, переменам. Чтобы предотвратить возникновение подобных проблем, руководителям нужно сохранять независимый взгляд на организацию. Так они оставляют себе место для маневра.

Руководство в Walmart: Сэм Уолтон

Сэм Уолтон, основатель компании Walmart, был воплощением такого важного для руководителей качества, как стремление к сфокусированности в сочетании с готовностью к изменениям: он был готов критически пересматривать свои собственные и чужие взгляды на розничную торговлю и отличался невероятным вниманием к деталям. Он был настолько скрупулезен, что однажды его выгнали из продуктового магазина в Сан-Паулу, где местная полиция застала его ползающим на четвереньках и измеряющим ширину проходов между рядами в магазине конкурентов. Генеральный директор в третьем ряду? Подобное маниакальное внимание к критическому изучению каждого аспекта собственной бизнес-модели при неотступном следовании плану расширения масштаба позволило Walmart реализовать ряд инноваций, защитивших или укрепивших ее позиции относительно конкурентов.

Советы и ловушки

Как мы видели, основными элементами успешной классической стратегии являются: выгодная конкурентная позиция, определенная аналитическим путем, разработка плана ее достижения и создание организации, которая способствует тщательному выполнению плана. Несомненно, реализация каждого из трех этих элементов может быть нетривиальной задачей.

Результаты нашего исследования показывают, что в предсказуемой непластичной среде руководители чаще всего обращаются к классической стратегии. Тем не менее во многих случаях степень пластичности классической среды переоценивается, поэтому руководители постепенно переходят к визионерской стратегии. Классические методы стратегического планирования, в рамках которых основное внимание уделяется конечному результату (целям), а не средствам (процессам, компетенциям), а точность считается более важной, чем скорость, настолько сильно распространены и прочно укоренились, что используются практически независимо от реальной или воспринимаемой бизнес-среды. Мы также отметили, что опрашиваемые руководители иногда склонны говорить, что они придерживаются стратегии адаптации в классических средах, хотя на практике это не всегда отражается в методах работы организации. Эта тенденция – ошибочно утверждать, что компания реализует стратегию адаптации, – вероятно, возникла под влиянием современных статей и книг по менеджменту, в которых идеи адаптации обсуждаются очень активно. Очевидно, что даже в случае самой широко распространенной классической стратегии существует множество возможностей для ошибочного понимания и неправильной реализации.

В таблице 2–1 приведены некоторые практические советы и распространенные ловушки, которых необходимо избегать, если вы пытаетесь использовать классический подход.

Соответствует ли ваш образ действий классической стратегии?

Вы используете классическую стратегию, если действуете следующим образом:

• Вы обдуманно и четко определяете области работы своей компании.

• Вы проводите анализ привлекательности рынков и сегментов.

• Вы проводите анализ основ конкуренции.

• Вы проводите анализ конкурентоспособности своей компании.

• Вы определяете оптимальное позиционирование компании на основе эффекта масштаба, дифференциации или компетенций.

• Вы прогнозируете изменения на рынке.

• Вы устанавливаете четкие краткосрочные и долгосрочные цели.

• Вы разрабатываете долгосрочные стабильные планы.

• Вы устанавливаете контрольные точки и показатели эффективности.

• Вы реализуете свои планы очень дисциплинированно.

Таблица 2–1. Советы и ловушки: ключевые факторы успеха и неудачи при использовании классической стратегии