Призма ВДФ (время, деньги, функционал)
Время (сроки), деньги (финансы, затраты, себестоимость) и функционал (качество) образуют клиентский треугольник объективных интересов.
Есть еще аналогичный (но, может быть, и не очень похожий на объективный) треугольник эмоциональных (субъективных, личных) клиентских интересов. Получается призма, которую можно рассматривать на предмет стоимости, прибыльности, устойчивости и т. п. (рис. 2.30).
Рис. 2.30. Призма клиентских интересов
Что может входить в понятие «время»?
• Время заказа.
• Срок доставки.
• Время обслуживания.
• Время реакции на жалобу.
• Гарантийный срок.
• Время установки.
• График работы.
• Время ремонта.
• Скорость оформления документов.
• …
Нужно выбрать то, что важно для клиента (еще лучше – то, что важно для клиента и не предлагают конкуренты), а не то, что кажется важным вам.
Аналогично анализируется понятие «деньги»:
• стоимость доставки;
• цена товара;
• скидки;
• отсрочка платежа;
• стоимость установки;
• товарный кредит;
• …
К понятию «функционал» могут относиться:
• качество товара;
• возможность выбора;
• консультации;
• расположение торговой точки;
• самообслуживание;
• возможность заказа по Интернету или электронной почте;
• возможность возврата;
• возможность установки;
• подарки, аксессуары;
• …
И здесь очень важно не только фантазировать, но и понять приоритеты клиента, причем субъективные, личностные, и попробовать подстроиться под них.
Последовательность действий.
1. Подготовка проекта «стандарт качества» по призме ВДФ для данного типа клиентов. Стандарт этот должен задавать параметры функционала, денег и времени. Заметим, что «качество» – не производственные стандарты, а потребительское восприятие соотношения цены и ценности.
2. Согласование проекта стандарта с клиентами, уточнение проекта.
3. Оценка объема рынка, затрат, рисков, ожидаемой прибыли – стоит ли ввязываться?
4. Информирование, обучение и мотивация сотрудников, подготовка необходимых ресурсов.
5. Утверждение стандартов качества на определенный срок.
6. Информирование клиентов и запуск системы сбора информации о нарушениях и сбоях.
Выполняется ли прогноз из п. 3 – что нужно поменять?
Почему очень важно зафиксировать ожидания клиента в некоем согласованном с ним документе? Да потому что отношения с клиентом напоминают чистку луковицы. Какие слои могут быть в «луковице» клиента?
• Случайные флуктуации (погода, состояние здоровья, транспорт, домашние вопросы, место и время беседы).
• Устойчивые эмоции (страх, обида, надежда, желание угодить или навредить).
• Стереотипы и ритуалы (так делали всегда, так принято, нас не поймут).
• Информационное поле (зачастую неполное, недостаточное или противоречивое).
• Цели и интересы (групповые, клановые).
• Личные цели и интересы (осознаваемые и неосознаваемые).
• …
Нужно постараться отделить случайное от устойчивого, субъективное от объективного.
«Кольцо уважения» и «кольцо неуважения»
Кольцо существованья тесно:
Как все пути приводят в Рим,
Так нам заранее известно,
Что все мы рабски повторим.
А. Блок
Довольно долго мне казалось, что основная проблема в том, что собственники не уважают менеджеров, а те, будучи не в состоянии им ответить, отыгрываются на сотрудниках. Сотрудники могут потрепать нервы только клиентам (с начальством шутки плохи), и это «кольцо неуважения» (так я обозначил эту проблему) замыкается – клиенты также неуважительно относятся к компании.
Лишь недавно до меня дошла ограниченность подобного подхода. «Кольцо неуважения» действительно существует во многих компаниях, автоматически транслируя неуважение и хамство по всей цепочке (рис. 2.31). Но проблема лежит глубже. Даже если удается уговорить собственников иначе посмотреть на собственных менеджеров, это вовсе не означает, что те зауважают сотрудников, сотрудники – клиентов и т. д.
Рис. 2.31. «Кольцо уважения» (клиентоориентация) и «кольцо неуважения»
Самоутверждаться на всех уровнях можно двумя путями:
1) опуская других (и ты вроде бы «растешь» тем самым);
2) пытаясь собрать ровную команду (сила которой измеряется по ее слабейшему звену) с близкими жизненными и бизнес-ценностями, способную держать нужный темп, и тогда ты – играющий тренер.
Собственники не могут:
• заставить человека думать (топ-менеджер он или не «топ»), а вот заставить его не думать, тупо повиноваться, ждать окрика или приказа – легко, без вопросов;
• просто передать человеку ответственность, для этого он должен иметь возможность (т. е. быть обученным, ресурсно оснащенным и т. д.) и, самое главное, иметь желание эту ответственность на себя взять.
Кроме того, «уровень демократии не может быть выше уровня культуры» (этой пословице меня когда-то научили в Штатах).
Собственники (как, впрочем, и «топы») могут и обязаны сегментировать все:
• людей (способных взять на себя ответственность сегодня, способных подготовиться к этому завтра, в принципе не способных или не желающих);
• идеи (эту – срочно в работу, эту – надо дополнительно «покрутить», а от этой мы пока вынуждены отказаться, и вовсе не потому, что «нет денег» – это глупейшая отговорка, а потому, что у нас иное видение, иные приоритеты).
В любом случае, если ты хочешь, чтобы человек (которого ты выбрал, готовый взять на себя ответственность) рожал идеи, мыслил, надо (искренне!!!) благодарить его за то, что он начал мыслить. И давать хоть какое-то право на ошибки, эксперименты, пилоты (без этого не научишься!), но не на повторение одних и тех же ошибок («топы» должны обладать способностью быстро обучаться).
Открытием последних лет для меня стало то, что «кольцо неуважения» строится быстро и на автомате, оно не требует усилий и средств для своего поддержания. Мне никогда не заказывали семинаров на тему: «Как лучше унизить сотрудника?» или «Как быстрее смертельно обидеть клиента?» (жаль, мне есть что рассказать). А вот «кольцо уважения» (которое, кстати, далеко не на каждом сегменте рынка востребовано) автоматически не возникает, нужно терпеливо выстраивать (через системы обучения, контроля и мотивации) каждый его элемент.
Почему каждый? Да потому что меня часто приглашали провести семинар для продавцов о клиентоориентации. Если мне удавалось убедить и расположить к себе участников, в перерыве продавцы обязательно говорили мне: «Вы бы посмотрели, как наше начальство относится к нам, они же нас вообще за людей не считают. Вы бы лучше для них семинар провели». Но как только я сталкивался с менеджерами, выяснялось, что топ-менеджеры величают их исключительно «жуликами», «ослами» и «тунеядцами».
Неуважение может проявляться не только в хамских, но и в достаточно изысканных формах. Например, собственники предлагают менеджерам поднять производительность труда на 50 %. Вроде бы неплохая идея, но кто при этом окажется в лучшем положении – тот, кто раньше филонил, или тот, кто и так «пахал» в полную силу? Когда после случая воровства вводят всеобщий контроль – это тоже неуважение, причем изначально неуважение продемонстрировал один человек (тот, кто украл), а ответили всем.
Когда нужна клиентоориентация, когда нужно вкладывать время, деньги и силы в создание и поддержку «кольца уважения»? Тогда и только тогда, когда этого уже требует рынок, требуют клиенты. На рынках монопольных, дефицитных, быстро растущих, там, где возможен диктат производителя или посредника, клиентоориентация не более чем игра, имитация.
Только клиент может сделать ситуацию жесткой: либо ваши продавцы, технари, сервисники серьезно интересуются его проблемами (а для этого менеджеры должны заинтересоваться проблемами продавцов и сервисников, топ-менеджеры – проблемами менеджеров, собственники – проблемами топ-менеджеров), либо я ухожу, и живите как хотите, без клиентов.
