Пятиугольники и их применение

Пятиугольник – это самая простая из сложных фигур. Прямые, на которых не развернешься, любовные треугольники – пища для драматургов, бесконечные прямоугольники домов, кварталов, садов… Все эти фигуры слишком просты, чтобы на них можно было выстроить что-то интересное и оригинальное. Шести- и семиугольники, не говоря уже о более сложных фигурах, с трудом поддаются осмыслению и управлению. В пределе (тут заговорило мое математическое образование) они превращаются в круг – вроде красиво, а ухватиться не за что.

Пятиугольники я рассматриваю как комплексный инструмент организации взаимодействия между целеполагателем и проектировщиком (к которым относятся топ-менеджеры, как функциональные, так и руководящие бизнес-единицами). Пятиугольники (вместе с идеей «этажей» бизнеса) дают формат для подготовки бизнес-плана и стратегии, исходный материал для прописывания бизнес-процессов (рис. 2.25).

В принципе никто не мешает использовать пятиугольники на более низких уровнях (департамент, отдел, группа), но это уже относится к уровню компетенции самих топ-менеджеров.

В качестве основного пятиугольника (все они ниже будут рассмотрены подробно) выбран стратегический (рис. 2.26), который определяет точку зрения целеполагателя, его подход к бизнесу. Далее рассматриваются плановый пятиугольник (что берется за базу планирования?) и ресурсный пятиугольник (на какие ресурсы мы будем опираться?). Замыкает картину контрактный пятиугольник, в котором с учетом предыдущих пятиугольников уже конкретно прописываются цели и ограничения, ответственность менеджера и его мотивация, выделяемые ресурсы и передаваемые полномочия. Отметим, что все пятиугольники рисуются на определенный срок (например, на год) и слово «время» в центре каждого из пятиугольников напоминает об этом.

Рис. 2.25. Авторская модель «четыре пятиугольника»

Рассмотрим стратегический пятиугольник подробнее (см. рис. 2.26).

Рис. 2.26. Стратегический пятиугольник

Именно он определяет нашу философию, точку зрения, подход к бизнесу.

Вероятно, самый известный подход – «от продукта (услуги)». Мы ищем или создаем то, что, как нам кажется, должно быть востребовано определенным кругом клиентов, и дальше, наладив выпуск или поставку, пытаемся найти и информировать этот самый круг. Чем более уникален или дефицитен (пусть в данное время, на некоторой территории) продукт, тем большее право на существование имеет этот подход.

Однако подход этот имеет и очевидные минусы: пока спрос на продукт растет, мы герои, но потом на запах прибыли слетаются конкуренты, наступает насыщение (или пресыщение) рынка, спрос резко падает, а мы только-только отладили каналы доставки или раскрутили производство. Судьба «продукто-человека» зачастую бывает незавидной.

Подход «от технологий» связан уже не с конкретным продуктом, а с наличием некой технологии или набора технологий. Это могут быть, например, технология продаж, технология работы с поставщиками или технология быстрого обслуживания состоятельных клиентов. Технология, определяющая порядок движения товаров и денег, документов и информации, не сильно привязана к конкретному продукту, поэтому изменение продуктового наполнения технологии происходит достаточно быстро и не требует значительных вложений.

Подход «от конкурентов» облегчает муки выбора. Мы пытаемся скопировать то, что делают конкуренты. А поскольку путь экспериментов и терзаний они уже прошли за нас, мы берем их товар или услуги и пытаемся предложить рынку нечто подобное, но быстрее, дешевле или в более яркой упаковке. Этот подход тоже не лишен недостатков. Где гарантия, что мы выбрали правильный образец и что нынешний лидер завтра не окажется аутсайдером (да и мы вслед за ним)?

Подход «от себя» вполне допустим на нишевых рынках. Он предполагает ориентацию на себя как на основного клиента. То, что нравится мне, должно понравиться и прочим людям моего круга. Этот подход достаточно рискован, но, если он удается, ты становишься «законодателем мод».

Подход от «клиентов» хотя и входит нынче в моду, достаточно трудоемкий и затратный. Он требует не только глубокого понимания клиентов, их нужд, потребностей и желаний, но и умения предугадывать, что им может понадобиться завтра и послезавтра. При таком подходе обязательно надо иметь систему «быстрой связи» с клиентом и отлаженную систему обратной связи («голос клиента» должен быть услышан). Замечу, что слово «клиент» понимается здесь достаточно широко, в частном случае клиентом можно считать, к примеру, инвестора.

Меня часто спрашивают, почему нельзя сделать упор на все пять углов сразу, они же не взаимоисключающие? Можно, конечно, но при этом каждый из углов будет обделен ресурсами и временем первых лиц. Логичнее сразу расставлять приоритеты: в ближайший год мы ориентируемся на продукт и клиента, на следующие два года – на технологию и на клиента. Если фирма или группа фирм имеет в своем составе несколько бизнес-единиц или бизнес-направлений, для каждого могут быть выбраны свои стратегические приоритеты.

Как реально происходит переход от продуктового к клиентскому подходу, могу показать на примере. Начальник отдела продаж компьютерной фирмы был вынужден покинуть ее не по собственному желанию (попросту проворовался). Ушел он, прихватив клиентскую базу, в которой было немало адресов состоятельных людей. Неплохо зная компьютерный рынок, он мог бы попробовать продавать «железо» и программное обеспечение, но для этого надо было найти начальный капитал или снова идти к кому-то в услужение.

Человеку хотелось самостоятельности, кроме того, он не хотел никого копировать (да и ресурсов для этого не было) и занялся поиском нишевого продукта. Такой продукт вскоре обнаружился – бальные тапочки. Спрос на этот (весьма рентабельный) продукт в областном городе был невелик, поэтому возможные конкуренты не бросились вдогонку.

Расширяя свое дело, начинающий бизнесмен стал продавать и другие балетные аксессуары. К тому времени он четко определил свою клиентскую группу: состоятельные родители (те самые, из базы данных!), мечтающие видеть своих детей на престижных конкурсах бальных танцев. Внимательно изучая клиентскую группу, он пришел к выводу, что есть еще несколько продуктов и услуг, которые могут быть ею востребованы, и самая привлекательная из них – фотографии: для конкурсов, для дома, для родных.

Вспомнив спустя несколько лет о своей базовой специальности компьютерщика, человек привлек фотографов, закупил компьютеры и цветные принтеры: Благодаря обилию заказов (репутация в клиентской группе уже была наработана) эта часть бизнеса стала быстро расти.

Вслед за стратегическим пятиугольником мы переходим к ресурсному (рис. 2.27).

Опора на информационный ресурс не просто наличие в компании компьютерных сетей, оптоволокна и баз данных. Этот подход означает, что решения разного уровня принимаются на основе информации или с учетом информации, поэтому к ее оперативности, достоверности и полноте предъявляются особые требования. Отдельный вопрос – связи с контрагентами, здесь информация тоже позволяет удешевить и упростить многие процессы.

Рис. 2.27. Ресурсный пятиугольник (пятиугольник Гляделкина – Альтшулера)

Опора на человеческий ресурс – серьезная система отбора, обучения, переобучения и удержания менеджеров и сотрудников. Если мы хотим, чтобы люди имели представление о мировом рынке, и при этом не пускаем их на зарубежные выставки, не выделяем средств на привлечение серьезных экспертов, значит, все разговоры о важности «инвестиций в человека» остаются демагогическими фразами.

Опора на финансовый ресурс – возможность быстрого привлечения достаточно дешевых денег. Бездумное приобретение в середине 90-х гг. XX в. недооцененных активов (при неумении не то что развить их, а даже грамотно подготовить к перепродаже) целым рядом банков и финансово-промышленных групп говорит не об универсальности этого подхода, а об опасности злоупотребления им.

Опора на материальные активы была очень популярна в советские времена, когда предприятия гордились занимаемой площадью, числом работающих, количеством станков (независимо от времени их выпуска), наличием разнообразных подсобных хозяйств. В последнее время мобильность бизнеса растет и то, что раньше было предметом гордости, нередко превращается в обузу – безнадежно устаревшее оборудование, непрофильные активы, явно избыточный персонал.

Опора на административный ресурс весьма актуальна для тех, кто нуждается в приобретении или аренде земли и недвижимости, в бюджетном финансировании, но эти вопросы выходят далеко за рамки настоящей книги.

По ресурсному пятиугольнику вопрос звучит так же, как и по стратегическому: а разве можно обойтись без какого-то из пяти углов, разве не следует опираться на все? И ответ такой же: нужно расставлять приоритеты. Например, на ближайшие два-три года ставка делается на информационный и человеческий ресурс, значит, и основное внимание первых лиц уделяется именно этим вопросам. Финансовые, материальные и административные ресурсы, нужные для развития информационного и человеческого ресурсов, мобилизуются в первую очередь.

Если фирма или группа фирм имеет в своем составе несколько бизнес-единиц или бизнес-направлений и для каждого выбраны свои стратегические приоритеты, естественно, и ресурсный пятиугольник по каждому направлению будет свой. Здесь важно с самого начала запланировать построение консолидированного ресурсного пятиугольника, чтобы потом не пришлось вытаскивать одни бизнесы за счет других.

Плановый пятиугольник определяет основу планирования (рис. 2.28). Что берется за базис?

Самое естественное и со времен социализма привычное – планирование «от достигнутого». В прошлом месяце мы сделали 100 изделий, в этом сделаем 115. Разве плохо – соревноваться с самим собой вчерашним? Тем более это так привычно, не требует специального изучения рынка, это оптимистично – «верим, что завтра будет лучше, чем вчера». Или еще лучше – давайте планировать 20 % роста от проваленного на 25 % по сравнению с планом прошлогоднего факта.

Рис. 2.28. Плановый пятиугольник

Можно планировать «от имеющихся ресурсов». Зачем привлекать заемные средства, когда можно жить только на свои? Если у нас есть только три сильных менеджера, зачем искать еще – на этих троих и построим план! Планирование «от ресурсов» всегда сходит с рук монополистам – «сколько сможем, столько и сделаем».

Можно попробовать планировать «от конкурентов», но это уже требует серьезного напряжения. Во-первых, можно сделать не ту ставку, во-вторых, если конкуренты серьезно нас обгоняют, потребуется привлекать дополнительные ресурсы.

Планирование «от возможного», т. е. реальное рыночное планирование, обладает несомненными достоинствами, но и проблем за собой тянет предостаточно. При этом подходе мы должны оценить (это требует сил, времени и денег) рынки и их динамику, изменения клиентских предпочтений, возможные стратегии конкурентов, угрозы, связанные с поставщиками и товарами-заменителями. Если мы замахиваемся на заметную долю рынка, возрастают риски, их нельзя не учитывать. Исследования могут показать, что рынок насыщен и неперспективен, тогда придется изменять целеполагание и стратегию.

Есть еще планирование «от невозможного», здесь речь об открытиях, переворачивающих рынки и наши представления о товарах и услугах. Так, в свое время изобретатели все время улучшали качество звука, создавая все более мощные и громоздкие колонки. Но появился Акио Морита, который пожертвовал качеством звука ради другого немаловажного свойства – его мобильности. Звук, который «всегда с тобой», был поначалу весьма некачественным, но поднялся ажиотажный спрос на подобные устройства и открылся новый, неведомый дотоле рынок. И Морита заработал свой миллиард долларов.

Еще пример – производители одноразовых и очень дешевых сотовых телефонов в Америке, которые нанесли серьезный удар не столько по рынку сотовых телефонов (людям нравится покупать накрученные телефоны с множеством ненужных функций), сколько по давно существовавшему и очень консервативному рынку телефонов-автоматов. За непродолжительное время этот старый рынок «похудел» на четверть – вот что такое планирование «от фантазий» или «от невозможного».

В плановом пятиугольнике важно, чтобы не было противоречий. Когда одни топ-менеджеры планируют «от достигнутого», другие – «от возможного». Мне не раз приходилось сталкиваться с ситуациями, когда разные топ-менеджеры одной и той же фирмы использовали (иногда сознательно, иногда нет) разные системы планирования и учета. Такая разбалансировка неизбежно ведет к дефициту и затовариванию, опозданиям и росту себестоимости.

Плановый пятиугольник в достаточной степени зависит и от персонала. Если люди хотят идти «от достигнутого», их трудно заставить планировать «от возможного или невозможного». Нужен другой тип людей, их надо по-другому подбирать. Навязывать что-то людям, иначе видящим мир, бессмысленно, они тоже нужны на целом ряде участков, но для прорывов, скачков они не годятся, там нужны другие.

Я много проводил открытых и корпоративных семинаров. Кто-то из слушателей после них совершал рывок. Но это означает только, что он был готов к этому рывку и я его лишь чуток подтолкнул. Я не могу сделать трусливого смелым, тихого амбициозным. Нужна сегментация не только клиентов, но и сотрудников – кто к чему стремится, кто на что способен. Понять надо, кто спецназовец, а кто пугало для охраны огорода. Человек должен соответствовать задаче (иметь достаточные амбиции, предпринимательский склад и степени свободы), и наоборот.

Я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном.

Виктор Франкл «Человек в поисках смысла»

Следующий пятиугольник (рис. 2.29) – основа контракта, фиксация договоренности (документ должен быть «живым», обязательно предусматривая порядок собственного изменения). Основная идея проста – тебе даются полномочия, ресурсы, мотивация, с тем чтобы ты принял на себя цель (с определенными ограничениями) и ответственность за нее.

Рис. 2.29. Контрактный пятиугольник

Цели и задачи должны быть четко заданы и измеримы (в том числе по срокам: закончил позже – получил меньше). Ограничения тоже нужно выдавать заранее: например, руководитель бизнес-единицы не имеет права самостоятельно нанимать на работу бухгалтера со стороны, но может «торговаться» по набору, качеству и стоимости услуг существующей централизованной бухгалтерии.

Должна быть понятна изначально ответственность менеджера, взявшегося за достижение цели. За что он отвечает креслом, за что – уменьшением или лишением премии, за что – снижением на следующий период базовой зарплаты?

Это очень важный момент – за ответственность обычно не платят, наказать могут, наградить вряд ли, поэтому никто особо не хочет брать на себя ответственность, ее перекладывают, спихивают. Пусть будет меньше мотивация, но никакой реальной ответственности. Андрей Макаревич как-то сказал: «Не было исторического срока для того, чтобы в людях воспиталось чувство ответственности. При советской власти оно не требовалось. А потом так все резко изменилось». Грамотно лизать проще, чем грамотно работать, а подчас и выгоднее.

Определив ответственность, придется дать человеку и полномочия, например, принимать и увольнять сотрудников в рамках фонда заработной платы, подписывать определенные договоры (с обоснованием выбора исполнителей для последующего контроля) и т. д. Менеджер имеет право накладывать вето на решения, выходящие за рамки соответствующего бюджета, или немедленно информировать собственника или его представителя о наступлении подобных событий. Тут же можно дать менеджеру гарантии – при отсутствии грубых нарушений договоренности собственник гарантирует ему неувольнение в течение такого-то периода.

Менеджер может запросить дополнительные ресурсы, например заемные средства на определенных условиях, возможность привлекать профессиональных экспертов (за счет специального фонда). Интересный и важный ресурс – время собственника. Менеджер может запросить его в определенных пределах для «пробивания стен» и усиления своей позиции в конкретном проекте или сделке.

Очень важно сразу определить систему мотивации менеджера и основных членов его команды. Если цель будет достигнута на 100 % и точно в срок, люди получат столько-то, раньше срока – столько-то, позже и на 75 % – ничего. Выполнение плана менее чем на 80 % должно, заканчиваться, как правило, увольнением менеджера (или по крайней мере переводом его на менее значимую позицию), значительное перевыполнение (более 120 %) должно повлечь пересмотр системы планирования (значит, слишком много скрытых резервов). Естественно, цели не могут меняться три раза в неделю по чьим-то капризам.

Плата за ответственность должна обязательно дополняться расплатой за безответственность. Целевой показатель может быть и составным, например:

0,6 х Объем продаж + 0,4 х Маржинальная прибыль.

Важно, чтобы показателей было немного и чтобы они были не слишком сложными (иначе не поймешь, выполнил человек обязательства или нет). Идеальный вариант: 1–2–3 показателя, пусть составных.

Контракт регламентирует границы ответственности и полномочий, а также механизм взаимодействия между менеджерами и владельцами. (Беда в том, что владельцы, даже подписав контракт, не считают себя очень связанными этой «бумажкой»: «Чего-то много я тебе наобещал, давай-ка снова поговорим» – и это через полгода работы с топ-менеджером. – И. А.)

Контракт с менеджером без плана его работы бессодержателен, как и план без контракта. Планирование идет не от «достигнутого», а из «завтра».

Каждый менеджер в организации отвечает не только за получение некоего результата, но и за выстраивание оргструктуры, способной этот результат стабильно выдавать (что должно быть оговорено в контракте – требования к результату и требования к устройству структуры, обеспечивающей этот результат).

Формы планов, отчетов, регламенты, стандарты, нормативы (с понятными «пряниками», за их исполнение и понятными «кнутами» за ненормативное, избыточное количество нарушений) – все это тоже должно соответствовать контрактному пятиугольнику.

Некоторые общие замечания.

1. Цели нижестоящих менеджеров должны быть согласованы между собой и, агрегируясь, давать (да еще с запасом процентов 15–20 %) цель вышестоящего. Зоны ответственности должны быть разделены, полномочия разграничены (чтобы не было зон безответственности или всеобщих полномочий). Возникает идея правильной «укладки», «паркета» из пятиугольников менеджеров одного уровня.

2. Должны быть также установлены правила выделения ресурсов (особенно общих, разделяемых ресурсов), принципы мотивации и правила разрешения конфликтных ситуаций.

3. Если применение контрактного пятиугольника невозможно по тем или иным причинам (например, регулярное изменение целей или условий, нестабильная ресурсная база, динамика правового пространства), то наем менеджера и его контрактация нереальны, собственники должны все делать сами (с участием помощников).

4. Контрактный пятиугольник надо рассматривать в динамике, потому что все может изменяться. Я уже говорил – документ должен быть «живым» и содержать раздел «Порядок изменения».

5. Если хотя бы один элемент в этом пятиугольнике отсутствует, или плохо проработан, или не стыкуется с другими, положительных результатов ждать не приходится. Тем паче не приходится их ждать в случае, о котором мне рассказала дама – топ-менеджер одной из компьютерных компаний: «Целей у меня нет, отвечаю за все, полномочий нет, ресурсы минимальные, мотивация – сижу на зарплате».