«Три этажа бизнеса»

Рассмотрим новый, строящийся бизнес. Понятно, что начинается он с какого-то эксперимента, пилотного проекта, рано или поздно, если все нормально, выходит на прибыль. А дальше уже нужно создавать регламенты и процедуры, технологизировать процесс и делать его повторяемым, стабильным, что, собственно, и показано на рис. 2.20.

Рис. 2.20. Авторская модель «Три этажа бизнеса» для нового, строящегося бизнеса

Для существующего бизнеса картина выглядит несколько иначе: сначала нужно наладить непрерывную работу, потом можно задуматься о ее эффективности, об отдаче с каждого вложенного рубля, занятого квадратного метра, вовлеченного в бизнес сотрудника. Параллельно следует работать над новыми проектами, бизнесами, искать новые способы приложения талантов и ресурсов (рис. 2.21).

Кто же должен работать на каждом из этих «этажей» и какой продукт должен выдавать на другие «этажи»?

Очевидно, что венчуры – это дело собственников (значительно реже – их доверенных лиц). Здесь рождаются идеи, совершаются «открытия» новых «месторождений» прибыли, новых способов зарабатывания денег. Здесь изыскиваются ресурсы на освоение этих месторождений, открываются и закрываются проекты, проводятся крупные эксперименты. Этакий передовой НИИ (научно-исследовательский институт).

Рис. 2.21. «Три этажа бизнеса» для существующего бизнеса

Кроме того, здесь подыскиваются или создаются команды менеджеров, способные достигнуть поставленных целей, определяются системы их контроля и мотивации. Продукт собственника – цель. Постановка цели – это ответственно, так же как умение принять проект, его результаты, проверить их на соответствие цели. Если четкой цели не было, царствуют эмоции, процветают фавориты.

Предприниматель живет возможностями, он ими дышит. Цель – это то, что жутко возбуждает и мотивирует прежде всего самого целеполагателя. Как только вы начинаете шире смотреть на вещи – по географии, по отрасли и т. п., вы получаете уникальную возможность задуматься: «А не лучше ли мне рвануть вон туда?» Самый «неудобный» вопрос для человека, бизнесмена: «что надо-то тебе, зачем ты все это делаешь?» Почему ты когда-то начал это делать, я понимаю, но сейчас почему продолжаешь?

Именно цели собственник передает менеджерам, и прежде всего топ-менеджерам. Менеджеры крайне важны на втором «этаже», где нужно выйти на прибыль или добиться эффективности. Они разрабатывают различные (утверждаемые собственником) стратегии достижения поставленных целей и программы для отработки форс-мажорных ситуаций, продумывают риски и средства компенсации рисков, определяют, где лучше взять ресурсы (и на каких условиях), превращают цели в проекты, планы, бюджеты, планы-графики, сметы, контракты, договоры. Слишком послушные «топы» только вредят, нет «сопротивления материала». Можно сравнить этот «этаж» с проектно-конструкторским бюро (ПКБ).

Здесь подбираются исполнители, здесь могут совершаться «изобретения». Эксперименты здесь помельче, и рисковать особо никто не желает. Продукт менеджера, который передается исполнителям, – проект.

Отношения между целеполагателями и проектировщиками могут быть описаны, к примеру, такой схемой, как показано на рис. 2.22.

Рис. 2.22. Схема отношений целеполагателей и проектировщиков

Еще раз подчеркну важность активной роли второго «этажа». Менеджеры (давно работающие тем более) все время идут, плетутся за собственником, а тот зачастую сам не знает, куда идет («куда идет король – большой секрет»), мечется, дергается. Как разрешить это противоречие? Иногда надо забегать вперед и деликатно показывать собственнику три варианта дорог (налево пойдешь – и прогноз, направо – и прогноз, прямо – и снова прогноз).

Если так не делать, собственник легко может проскочить перепутье по инерции, не разглядев дорожных знаков. Обратив внимание собственника на такие знаки, обрисовав перспективы и риски и смиренно выслушав решение собственника, менеджеры далее могут снова скромно бежать за ним. Потом надо уловить момент, чтобы вновь выскочить вперед перед перепутьем или крутым поворотом и снова обрисовать ситуацию.

Если все время забегать вперед, обидишь коллег и собственника (уцелеть в такой ситуации трудно). Если вообще не забегать, теряешь нюх и вместе с ним свою стоимость на рынке труда. Вот такая судьба у менеджеров. Впрочем, у исполнителей свои проблемы.

Цели, проекты – это прекрасно, но это все же бумаготворчество. Кто-то должен воплотить его в дереве, бетоне или металле. Третий «этаж» нового бизнеса или первый «этаж» существующего я назвал бы «цехом». Здесь выполняют (или не выполняют) планы, реализуют проекты, укладываются в бюджеты.

Здесь возможны рацпредложения, не более того, здесь делают «детали», воплощая в материале идеи и планы. Желательно, чтобы эти детали выходили в нужное время, в нужном количестве, с требуемым качеством и в рамках плановой себестоимости. Продукт этого «этажа» – построенное здание, выкопанная канава, собранный агрегат. И требования к функциональности и качеству здесь выдвигают уже клиенты, а не стоящие ниже на служебной лестнице товарищи (рис. 2.23).

Рис. 2.23. Схема взаимодействия «этажей» в иерархической структуре

Понятно, что борьба за эффективность и качество может идти на любом «этаже», но с совершенно разной результативностью. Некачественная цель (неточная, нечеткая, недостижимая в данных условиях) или система несовместимых или слабо связанных целей (нередко эта ситуация возникает при наличии нескольких собственников) приводит к раздраю в планах и действиях.

Целеполагатели не любят брать вину на себя и вообще не любят, когда качество их продукта (целей) обсуждают подчиненные (в крайнем случае качество целей можно обсудить с консультантами), поэтому при возникновении проблем они ищут виновных, наказывают невиновных, награждают непричастных (все как положено), а потом объявляют, что старая цель была великолепной, но ситуация поменялась и теперь у нас новая цель, тоже замечательная.

Особенность «этажа целеполагания» – в дискретности процесса. Хорошие цели не нужно рожать слишком часто, иначе просто захлебнутся и проектировщики, и исполнители. Плановая, проектная деятельность не может быть дискретной, здесь уже нужны регулярные процессы. А цех – тот вообще требует организации непрерывной работы без сбоев.

Особенность среднего, «проектного этажа» в том, что нужно угодить и нашим, и вашим. В первую очередь, конечно, целеполагателю. Менеджеры обычно отдают себе отчет в том, что ошибка в целеполагании во сто крат больнее ударит по фирме, чем любая ошибка простого исполнителя. И ошибка планирования обойдется на порядок дороже исполнительских ошибок. Однако желающих заняться самобичеванием или тем более плевать против ветра обычно не находится.

Топ-менеджеры могут поторговаться насчет сроков, ресурсов, мотивации и т. д., но ставить под сомнение сами цели собственников или их совместимость (если целей несколько) – это уже слишком. Также и исполнителям трудно ставить под сомнение качество планов и бюджетов, смет и планов-графиков, разработанных менеджерами. Отсюда и возникает нужда в неких независимых арбитрах.

В частности, в этом качестве могут выступать управленческие консультанты. Серьезный консультант, у которого сложились доверительные отношения с собственником, вполне может подвергнуть жесткому критическому анализу его цели, проверить их на прочность и продуманность. То же касается и бизнес-планов.

Впрочем, опытные консультанты стоят недешево, и не всегда собственники хотят пускать в свое царство-государство чужих людей. Поэтому их цели, даже самые фантастические, противоречивые и непонятные, принимаются менеджерами с видимым почтением («рассосется» или «потом разберемся»), а дальше начинается выпрашивание ресурсов, сваливание вины на поставщиков, потребителей, сотрудников – на кого угодно, кроме себя и целеполагателя. Возможно, это связано с тем, что глагол «сваливать» не предполагает движения наверх.

Менеджерам, обитателям «проектного этажа», не резон ссориться с коллегами, соседями по «этажу», хотя это не исключает создания кланов, развития интриг. Если ты на хорошем счету у целеполагателя, под его «крышей» многое можно себе позволить.

В «цехе» свой уровень проблем. Там остается ворчать на смежников, погоду и иные не зависящие от предприятия факторы, потому как качество плана и тем паче качество цели нижним чинам обсуждать не положено.

Есть ли выход? Конечно, есть. Но он требует умственного напряжения, реального интереса друг к другу и сдерживания амбиций на всех трех «этажах». Тогда целеполагатель не «спускает» цель, а «продает» ее менеджерам, пытаясь убедить их, выслушивая аргументы, идя на компромиссы. А менеджер также работает с коллегами и исполнителями. Тогда есть шанс, что качество цели и качество плана будут улучшены (рис. 2.24) (времени и усилий на это жалеть не приходится в силу высочайшей стоимости ошибок на этих стадиях).

Рис. 2.24. Схема взаимодействия «этажей» в рыночной структуре

Руководители среднего звена и исполнители привыкли ждать решений сверху и перепихивать туда ответственность. Технология должна начаться с вдалбливания людям простой истины – «непринятие решений наказуемо – технология обязывает тебя их принимать».

Организация деятельности на каждом «этаже» должна быть своя. В «цехе» можно и нужно проводить ежедневные оперативки – лишь бы все работало. На втором «этаже» ежедневные оперативки и формальные отчеты – глупость. У второго, проектного «этажа» две основные задачи: повышение эффективности работы «цеха» и внедрение, доведение до производства новых идей, технологий, продуктов, идущих сверху. Здесь нужны хорошо подготовленные совещания, «мозговые штурмы», глубокая аналитика, рассмотрение прогнозов и вариативных сценариев развития событий.

Из юбилейного интервью актера и режиссера Сергея Юрского:

– Мир на повороте…

– И в чем же его поворотность? – спрашивает журналист.

– Она заключается в обилии тупиков, в которые зашли люди. Давайте представим. Буквально. Человек шел-шел, были повороты всякие: то правее, то левее. А потом бац – и тупик. И тут что? Либо поворот в буквальном смысле: давай назад – ищи, где ты сбился. Или долби вперед – опасно, может, не додолбишься. И наконец, третий вариант – обустраивайся прямо тут.

«Проектный этаж» – своеобразная «прокладка» между целью и действием:

• снижающая риски (в том числе необратимые);

• оптимизирующая затраты ресурсов;

• позволяющая действовать более гибко и адаптивно в условиях постоянных изменений.

И чем сложнее цель, тем больше нужда в этом промежуточном слое. Если цель – соорудить шалашик, опытный человек обойдется одним карандашным наброском, если цель – построить новый город в пустыне, проектную документацию и на грузовике не увезешь.

Повторюсь еще раз.

• Чем выше уровень (статус) человека, тем абстрактнее его продукт, тем труднее оценить его качество, адекватность и тем более долгосрочные последствия.

• Собственники утверждают цели и команду топ-менеджеров (их продукт – цели – должен быть качественным, более того, им необходимо убедить топов в его качестве и возбудить их).

• Топ-менеджеры разрабатывают и утверждают у собственников стратегии, планы (планы-графики) и бюджеты (ресурсные планы) достижения поставленных целей. Эти продукты тоже должны быть качественными. И в них «топы» обязательно должны не забыть себя – свои мотивацию, обучение, возможность исследований рынка, инвестиции и т. п. – и убедить сначала собственников, а потом и персонал в качестве своего продукта.

Примечание: обозначая цели, собственник не обязан сразу называть критерии, по которым он будет выбирать стратегию из предложенных менеджерами вариантов. Критерий – самый быстрый путь, самый дешевый, самый безопасный или какой-то комбинированный вариант (например, самый дешевый из быстрых). В любом случае менеджеры должны проработать несколько разных стратегий достижения цели.

• Затем среднее звено и исполнители пытаются реализовать эти планы в рамках бюджетов. Тут свое понимание качества продукта – соответствие планам и бюджетам, процедурам и нормативам.

Дальше идет анализ – куда вернуться. Проще всего на шаг назад, свалив все на плохих исполнителей. Дороже всего – смена целей.

В качестве выводов по этой модели.

1. Цель – «воздушный продукт», всего лишь слова или листочки бумаги. Но это слишком дорогое сырье, чтобы пускать его в дело (в проекты, дома и «канавы») без контроля качества, предварительной обработки и переработки. Проект – это тоже, прежде всего, ответственность. За соответствие проекта цели, за правильный подбор исполнителей, организацию приемки результатов проекта и т. п.

2. Все три «этажа» в бизнесе должны присутствовать. Как генералы, офицеры, солдаты и матросы в армии. Как архитекторы, проектировщики и строители разных специальностей в строительном комплексе. Как владельцы клубов, тренеры, футболисты и обслуживающий персонал, а также клубы фанатов в профессиональном спорте.

3. Отсутствие любого из «этажей» делает бизнес крайне неустойчивым. Нет внятного целеполагания, и каждый гнет что-то свое – диссертацию пишет, «налево» работает, имитирует кипучую деятельность. Нет «проектного этажа», и целеполагатель напрямую работает с «цехом», отсюда бесконечные переделки, многократное увеличение стоимости и сроков выполнения работ. Нет нормального «цеха», и амбициозные цели вместе с красивыми проектами их достижения остаются на бумаге, не воплощаются в жизнь.

4. Три «этажа» должны быть по возможности сбалансированы по уровню. Если целеполагатель намного мощнее своих проектировщиков, смогут ли они добиться серьезного результата? А если производственные мощности «цеха» значительно превосходят уровень амбиций и целей первого лица? Конечно, в зависимости от этапа жизненного цикла и динамики развития рынка тот или иной «этаж» может выходить на первый план. Когда готовятся серьезные изменения на рынке (меняется законодательство, приходит сильный иностранный конкурент, дорожает сырье), ясно, что неизмеримо возрастает роль целеполагателя, когда все устоялось, успех определяется на других «этажах».

5. Нужно ли образование целеполагателю – большой вопрос. Ему нужны воля, упорство, устойчивость, свежесть взгляда, умение придумывать или ловко воровать идеи, коммуникабельность и т. п. А вот топ-менеджерам неплохо бы иметь образование, причем широкое, позволяющее системно и комплексно смотреть на вещи, выстраивать проекты.

6. Исполнителям же, копателям нужны узкое профессиональное образование, навыки. В этом и проблема перехода с «этажа на этаж».

7. Инструменты организации взаимодействия между проектировщиками и «цехом» достаточно известны. Один из наиболее популярных – механизм «управления проектами». А вот для взаимодействия целеполагателей и проектировщиков инструментов значительно меньше. Я уже не первый год использую в работе собственную модель «Четырех пятиугольника», о которой будет подробно рассказано ниже (ни в коем случае не считаю ее исчерпывающей, но не раз убеждался в ее практической применимости).

8. Одни и те же люди не должны метаться по всем трем «этажам» (хотя переходы и связи, шлюзы между «этажами», конечно, должны быть). Собственник, напрямую работающий с «цехом», вносит путаницу и нервозность, подменяет мастеров, ловит мелочи и «солнечных зайчиков», да и свое время использует не лучшим образом.

9. Делать нужно то, что ты умеешь делать лучше всего, лучше всех и хочешь делать, прочее лучше делать за счет «скрещивания» (альянсов – если рынок уже позволяет это делать).

10. И «цех», и даже «проектный этаж» необязательно должны быть собственными, могут быть и арендованными. И вообще если есть возможность, нужно держать как можно больше людей за штатом (брать на проект, на задачу, на время).