Плоскость ожиданий и ее динамика

В этой плоскости нередко начинают с хода 1 —> 2. Что это значит? Насилие над клиентом. Во что бы то ни стало «втюхать», «втюрить» ему свой продукт или услугу. Удовлетворить свои ожидания, а там хоть трава не расти. Итак, назовем точку 2 «точкой насилия». Может ли клиент полюбить вас после этого? Далеко не всегда. Хотя один мой во всех смыслах мощный знакомый утверждал, что клиента можно и нужно насиловать, «стерпится – слюбится», и осознавший твою мощь клиент сам позовет тебя в точку 5, где счастливы все.

Нужно, однако, отдавать себе отчет в том, что никакой информации о потребностях и желаниях клиента мы из этой схемы (рис. 2.17) не получаем, потому что «прогибание» клиента, умение убедить его в том, что ему «это очень нужно», тесно связано с личными качествами суперпродавца, а вовсе не с реальными желаниями или нуждами клиента. Понятно, что, надумав увольняться, наш «крутой» продавец уведет клиентов с собой в новую компанию (потому что это по сути его клиенты, а не клиенты нашей фирмы).

Попробуем другой ход – 1 —> 3. Мы удовлетворили все ожидания клиента, но сами остались ни с чем. А как же нам развиваться? Не очень здорово. Назовем точку 3 «точкой опускания» и поищем другие пути.

Рис. 2.17. Пример плоскости ожиданий

Не пойти ли нам сразу в точку 4? А что такое эта точка 4? Это явно «точка компромисса», в итоге и мы, и клиент удовлетворим свои желания ровно наполовину. Хорошо ли ему? Не очень. Нам? Тоже не очень. Как заметила одна красивая слушательница на моем семинаре, «лучше бы и не начинали». Да и где гарантия, что клиент сразу пойдет в точку 4, не будет упираться? Ну а уж о точке 5, которая явно удовлетворяет всех («точка любви», или «точка партнерства»), в этом варианте и говорить не приходится.

Как же быть? Если простые способы движения не годятся, надо поискать в этой плоскости какой-нибудь более хитрый способ движения (рис. 2.18). Я, например, ввожу точку 3" и называю ее «точкой флирта». Первый мой ход – несколько решительных шагов в сторону клиента (ход 1 —> 3"). Я его внимательно слушаю, записываю то, что он говорит, переспрашиваю и уточняю, готов «пофлиртовать», но не заходить слишком далеко. Извините за прямоту, но «опущенный» человек партнером не считается и взять нормальные деньги за то, что ты когда-то сделал бесплатно, практически невозможно (если, конечно, «бесплатная» поставка не была рекламным трюком или пробной партией).

В точке 3" клиент близок, можно его подробно расспросить, попытаться понять и, в случае если общие интересы есть, под ручку с ним двинуться в точку 4 – «точку компромисса». А уже из точки 4, как следует поработав вместе, можно объединить усилия и пойти в точку 5. Путь этот не близок и не усыпан розами, риск потери клиента есть и в точке 3", и в точке 4 (клиент может удрать «из-под венца» в точку 1 или точку 3, стать конкурентом), и даже по дороге к точке 5, но каждый сам волен выбирать свой путь в этой плоскости.

Рис. 2.18. Моя траектория движения в плоскости ожиданий

В чем плюсы и минусы моей траектории движения (табл. 2.27)?

Таблица 2.27

В точке 3" у меня достаточно информации, чтобы не делать предложение клиенту вообще или сделать его достаточно точно. Выбирая особым образом клиента (много лет повторяю, что выбираю потенциальных клиентов, «беременных чудесами», но не знающих об этом, и выполняю роль родовспомогателя), я повышаю процент успешных проектов (и даже чудес). Как в анекдоте: «Можно ли из обезьяны сделать генерала?» – «Можно, но из полковника проще».

Принципиальное отличие 1–3" от общеизвестных методов первичной диагностики клиента заключается в целях и методах этого этапа. Я бы назвал его этапом ухаживания и томных вздохов. Цель – не столько диагностика реальных проблем клиента, сколько диагностика своей способности понять этого клиента, диагностика потенциальной собственной совместимости или несовместимости с этим клиентом.

Этап 1–3" помогает не хвататься за все, тщательно отбирать проекты. Прибыльность может и упасть, устойчивость и капитализация имени растет. Впрочем, со временем и ростом количества клиентов точка флирта 3" сдвигается к точке 1, слишком много информации повторяется, основное уже известно. Появляются качественные «досье» клиентов, вспомогательные форматки, облегчающие работу по сбору и обработке информации, налаживается система обратной связи с клиентом. Растут и скорость работы, и прибыльность.

Если вернуться к модели клиентского «бутерброда», нужно сказать, что траектория движения в плоскости ожиданий для каждого элемента «бутерброда» может быть разной. Главное – гибкое проектирование командной работы и ориентация на общекомандный успех. Так, технический эксперт может получить указание от руководителя проекта двигаться по прямой 1–3, медленно сдавая своему визави позиции и не особо сопротивляясь, а сам руководитель проекта в это время будет работать с консультантом по схеме 1–2.

Матрица прозрачности

Этот инструмент очень важен для оценки эффективности взаимодействия с внутренними клиентами (о которых мы уже упоминали в разделе «Дополнительные модели и инструменты»). Внутренние клиенты отличаются от внешних прежде всего тем, что у нас с ними, как правило, нет финансово-денежных отношений. Кроме того, от них труднее избавиться, мы не можем их поменять (если внешний клиент не нравится, можно поискать другого – «а я в ответ на твой обман найду еще кудрявее»), затеять с ними юридическую тяжбу и т. п.

Вместе с тем от слаженной работы с внутренними клиентами во многом зависит успех дела. Что это за воинская часть, которая удара ждет не только от врага, но и от своих тыловиков? Матрица прозрачности (рис. 2.19), которую я впервые применил в 1996 г. – инструмент несложный, но психологически «хитрый», позволяющий оперативно измерять, оценивать «температуру отношений».

Опрашивая руководителей компании и подразделений, я пытаюсь, во-первых, выяснить, по каким критериям они оценивают друг друга. Например, генеральный директор считает, что отдел закупок отлично работает, если за месяц на него никто не пожаловался и он о нем ничего не слышал. Руководитель отдела закупок в свою очередь считает, что генеральный отлично ими руководит, если он постоянно дает прямые указания (нередко отменяющие утвержденные планы и распоряжения других топ-менеджеров).

Ясно, что критерии эти не согласованы между собой (да они и не озвучиваются вслух, даже консультанту с опытом непросто «выбить» эту информацию из людей). Налицо потенциально конфликтная ситуация, когда понятия «хорошо – плохо» различны и каждый действует в соответствии со своим пониманием, что такое хорошо. Один старается минимизировать общение, другой – максимизировать его.

Для начала нужно помочь людям согласовать позиции, выбрать некую систему и начало координат. Если позиции согласовать не удается, это может стать поводом для расставания (угадайте, кто уходит – генеральный директор или руководитель отдела закупок?).

Чаще договоренности все-таки удается достичь. И тогда можно переходить к следующему этапу. В этой уже согласованной по критериям системе я прошу людей выставить оценки уровню клиентоориентации своих внутренних клиентов. Оценки, естественно, не доводятся друг до друга (если я начну раскрывать эту информацию, кто же потом будет мне доверять?), но являются поводом для поиска потенциально конфликтных зон. Если один руководитель поставил другому 4 балла по пятибалльной системе, а тот ему «влепил» двойку, это повод для моей приватной беседы со вторым руководителем на тему: что именно его не устраивает? как бы он хотел поменять ситуацию? Не исключено, что этот несозревший еще конфликт придется аккуратно вынести и на более высокий уровень управления.

Рис. 2.19. Матрица прозрачности