Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Как вы находите людей, с которыми хотели бы работать? В какой-то мере благодаря удаче и тому, что можно назвать судьбой; эти факторы не зависят от воли человека, но есть еще один — нужные люди естественным образом приходят туда, где в них есть наибольшая потребность, и это факт. Сложно себе даже представить, чтобы хорошие люди собирались там, где их ничего не привлекает. Если ничего не ищешь, то ничего и не находишь. Хороших людей тянет в компании, которые возглавляют люди, желающие заполучить их к себе.
Нанимая сотрудников, мы, конечно, хотим отыскать хороших людей. Но что такое «хорошие» люди? Критерии этого отбора, бесспорно, различны в разных компаниях и отраслях. В Matsushita Electric каких-то четких критериев по этому поводу нет. В своей политике мы учитываем, что любой отдельно взятый человек наделен личным набором качеств и способностей, и стремимся как можно лучше использовать достоинства каждого.
Впрочем, кое-какие базовые критерии у нас есть, и их так или иначе разделяют едва ли не все японские компании; мы ставим надежность и добросовестность выше выдающихся способностей или ума. Сначала надежность, а потом уже умение. Компании, где собраны добросовестные сотрудники, неизменно пользуются доверием общества.
В ходе собеседования при приеме на работу обладатель живого ума может выглядеть лучше, нежели тот, кто наделен этим качеством в меньшей степени. Но уже в ходе разговора может более-менее выясниться, подкреплено ли это внешнее впечатление скромностью и глубиной мышления или это всего лишь маска, умение принять умный вид. Как ни странно, совокупный балл, который команда интервьюеров выставляет соискателю на должность, обычно оказывается довольно близкой к реальности оценкой. И принятые на работу в целом соответствуют в своей деятельности характеристике, полученной по итогам таких собеседований. Поэтому, пока мы придерживаемся этой политики, я не слишком беспокоюсь по поводу нанятых нами работников.
Невезучие могут умереть, когда им не следует, тогда как везучие не умрут, какие бы трудности ни встретились на их пути. Средневековый вождь Токугава Иэясу во время боя чудом избежал смерти от просвистевшей на волосок от него пули аркебузы. Позднее он стал родоначальником династии сёгунов, правивших Японией более двух веков. Везение и невезение подчас не зависят от воли человека. И, определенно, одним людям удача сопутствует в большей степени, чем другим. Допустим, перед вами лежат подробные анкеты двух соискателей на должность в вашей компании. По первому впечатлению от их способностей и характера годятся оба, так что решить, кого выбрать, непросто. В таком случае я стараюсь с помощью резюме и другой доступной информации понять, кто из них до сих пор был более везучим; его-то я и выберу. Мне кажется, что у человека, благословленного удачей, меньше шансов пасть от шальной пули (в переносном смысле, конечно), и он принесет компании больше пользы.
При наборе людей на предприятие естественно стремиться заполучить самых лучших и способных кандидатов. Однако коллектив, составленный из одних только талантов, может оказаться причиной вашего краха, так как в нем неизбежно начнутся раздоры. Представьте, что вы нанимаете четверых человек. Если один из них очень одарен, остальных нужно подбирать по другим качествам, таким как упорство или уживчивость. Полезно объединять для совместной работы людей разного типа, например, включить в группу спортсмена. Именно так я всегда стараюсь поступать.
Конечно, очень редко случается, чтобы в компанию шли только талантливые новобранцы. Они распределяются случайным образом по разным компаниям, так что в этом плане все хорошо. В любом случае, при поиске новых сотрудников не стоит стараться отбирать для себя только самых преуспевающих. Вот увидите — у них не будет особого желания прислушиваться к вашим словам и они не станут воспринимать свою деятельность с должной серьезностью. Даже если дать им задание, они будут пререкаться и тормозить ход работы. Так что следует учитывать интересный феномен — наличие у человека развитого живого ума отнюдь не предполагает, что он пригоден для работы.
Тому, кто отвечает за работу с кадрами, следует всегда иметь в виду, что наряду со счастливыми соискателями остаются люди, не принятые в вашу компанию, но остающиеся потенциальными покупателями ваших товаров или потребителями услуг. Вы обязаны вести себя с ними так, чтобы у них осталось хорошее впечатление о компании: тот факт, что они искали там работу, означает, что они сохранят к ней некоторый интерес и будут покупать ее товары.
Можно подумать, что, поскольку удачливые соискатели стали сотрудниками Matsushita, уже не важно, как к ним относиться. Согласно распространенной точке зрения, их отношения с компанией сводятся к отношениям между работником и работодателем. Однако, по моему мнению, новобранцы — это подкрепление, которое компания получает для поддержки усилий по выполнению своей миссии — улучшению жизни общества. При таком подходе их нужно ценить никак не меньше, чем покупателей. Я постоянно напоминаю сотрудникам кадровой службы Matsushita Electric, что и к удачливым, и к неудачливым соискателям необходимо относиться с благодарностью и уважением. Этот фактор настолько важен в политике по управлению персоналом, что я порой занимаюсь ею лично.
Уверен, что в идеальном обществе хорошие и талантливые работники должны не концентрироваться только в крупных корпорациях, а чаще работать в компаниях меньшего размера. Ведь национальную экономику поддерживают не только большие фирмы, малые тоже должны быть крепкими и энергичными.
В Японии много национальных университетов, по меньшей мере один в каждой из 47 префектур. На финансирование этих учебных заведений идет заметная часть государственного бюджета, а это значит, что в каждого студента вложены немалые деньги налогоплательщиков.
Выпускники ведущих университетов почти неизменно получают работу в государственных учреждениях и больших корпорациях. Мне это кажется несправедливым, ведь их четырехлетнее обучение финансируется из налогов, немалую долю которых платят малые предприятия. Не потребовать ли нам, чтобы компании, нанимающие выпускников национальных университетов, платили за каждого из них по несколько миллионов иен в качестве своеобразного «налога на найм»?! Будь я премьер-министром, я бы ввел такое положение. Это отбило бы у больших компаний охоту набирать так много выпускников университетов — зачастую больше, чем требуется.
Человек по своей природе — своего рода распорядитель вселенной. Он обладает неисчерпаемым потенциалом роста. Я уверен, что предназначение каждого человека — помогать бесконечному процессу зарождения и развития человечества, для чего нужно выявлять самое лучшее в себе и в остальных, равно как и отыскивать оптимальное применение для всего на свете. Это доступно каждому. Обучение и образование столь важны именно потому, что выявляют колоссальный потенциал каждого человека.
Каждый из нас обладает скрытыми возможностями. Но они не проявятся, если для этого не будет подходящих условий. Поэтому жизненно необходимо найти каждому надлежащее место в надлежащем окружении, чтобы он или она смогли в полной мере проявить свои способности.
Любая корпорация в любой отрасли существует лишь потому, что у общества есть в ней потребность. Это в некотором роде общественная организация, работающая на удовлетворение потребностей людей и предоставление им различных услуг. Кроме того, корпорации используют земли, человеческие и природные ресурсы, которые, в сущности, имеют общественную природу. Я убежден, что руководство любой компании должно всегда помнить, что она — часть общественной жизни и существует ради блага общества. Даже если вы сами основали компанию, это не делает ее исключительно вашим собственным предприятием.
Также нужно сознавать, что использование труда людей — не частное, а общественное дело, и работающие у вас люди делают это не ради вашей личной выгоды, а скорее сотрудничают с вами в деятельности на благо общества.
Руководствуясь этими соображениями, вы сможете решиться на действия, которые при ином образе мыслей заставили бы вас колебаться. Если вы занимаете руководящую должность, то порой сталкиваетесь с необходимостью сделать выговор кому-нибудь из подчиненных. Все мы люди, и поэтому упреки неприятны и тому, кто их выслушивает, и тому, кто их делает, и вам бы хотелось по возможности избежать этого. Но понимание того, что ваше предприятие — инструмент создания народного благосостояния, а использование труда людей — ваша обязанность перед обществом, поможет вам осознать: несмотря на личные ощущения, не можете пренебречь тем, что велит вам долг. Зная, что действуете на благо общества, вы сможете, если нужно, вынести человеку порицание и высказать то, что сочтете нужным.
Вскоре после основания компании я сказал своим молодым сотрудникам: «Когда клиенты будут спрашивать, что производит Matsushita Electric, говорите, что в первую очередь — людей. И заодно электрооборудование».
В те дни я начал понимать, что в бизнесе превыше всего — люди. Другими словами, успех к вашему бизнесу придет лишь после того, как сотрудники пройдут соответствующее обучение и начнут испытывать удовлетворение от того, что растут в человеческом отношении. Производство электрооборудования — само по себе немаловажное дело, думал я, но, чтобы его правильно вести, следует отдавать приоритет выявлению потенциальных способностей и общему развитию сотрудников.
Если на вас работает хотя бы десять человек, среди них наверняка окажется один, не способный толком справиться со своим заданием и препятствующий выполнению общего дела. Наличие такого работника, конечно, приносит больше вреда, чем пользы, и вы чувствуете, что, наняв его, допустили ошибку. Еще двое из этого десятка не приносят особой пользы — справиться с работой вполне можно и без них. Короче говоря, если вы нанимаете десять человек, следует ожидать, что как минимум на троих из них нельзя положиться. К наличию таких людей в вашем рабочем коллективе нужно быть готовым с самого начала.
В компании с 20 работниками обычно оказывается по меньшей мере двое таких, кто является обузой, сознательно или нет. В бизнесе это неизбежно, и вы должны это понимать; в противном случае вы будете чувствовать себя жертвой или потеряете уверенность в своей способности правильно оценивать людей.
Когда моя компания доросла до полусотни человек, почти все работали хорошо, но было и одно червивое яблочко. Я так много думал о нем, что порой не мог спать по ночам. После мучительных размышлений я пришел к выводу, что следует просто смириться с присутствием подобных людей. Сколько у нас в стране преступников? Допустим, приговоренных к тюремному сроку за тяжкие преступления наберется 100 000. А тех, кто нарушил закон, но был оставлен на свободе, несомненно, раза в три, а может быть, и в пять больше, рассуждал я. В таком случае с моей стороны очень самонадеянно считать, что все мои сотрудники без исключения будут хорошими людьми. Если позволять себе чрезмерно переживать из-за одного-двух плохих работников, то управлять компанией с многочисленным штатом будет просто невозможно. Этот вывод помог мне успокоить мысли, и я снова обрел хороший сон.
Человеческое сердце переменчиво. Можно весело смеяться, но вдруг случается что-то грустное, и вам становится плохо. Такие перепады настроения — явление естественное; из них подчас можно даже извлечь пользу, а уж помнить об их существовании просто необходимо.
Если вы приложите усилия для обустройства рабочих мест таким образом, чтобы на них было приятно находиться, и постараетесь сделать так, чтобы все дружно работали вместе, ваши усилия наверняка будут вознаграждены, поскольку человеческое сердце чутко реагирует на окружающую обстановку. Это должен понимать руководитель любого уровня.
Ценные высокопрофессиональные работники не появятся у вас неведомо откуда. Можно вообще не найти таких, даже при тщательных поисках. Поэтому лучше всего обучить и натренировать собственных сотрудников, чтобы они достигли в своем деле надлежащего уровня компетентности. Как руководитель вы не должны думать, что от вас требуется выполнять лишь свои непосредственные обязанности, указывать подчиненным, что и как нужно делать, и следить за выполнением ваших распоряжений. Вам следует также настраивать и воодушевлять людей. Эффективность их деятельности в значительной степени зависит от их психологического состояния, обстоятельств личной жизни и условий труда. Чтобы сотрудники работали с полной отдачей, сознавая, что их понимают и о них заботятся, следует обращать серьезное внимание на эти факторы. В деле профессиональной подготовки неумелое обучение может подавить трудовые навыки, прежде чем они начнут формироваться; чтобы выявить у всех скрытые таланты и развить творческие способности, следует постоянно наблюдать за этим процессом и анализировать его ход.
Если вам удастся найти для каждого вида работы правильного сотрудника, все предприятие будет работать лучше и производительность труда повысится. Нас со всех сторон окружают скрытые таланты, и чрезвычайно важно их выявить и развить их потенциал.
Наличие конкретных целей, к которым нужно стремиться, сильно помогает людям раскрыть свои способности. Занимая руководящий пост, вы должны видеть, что цели вашей компании, подразделения либо отдела и обусловленные ими конкретные задачи для каждого сотрудника равномерно распределены по компании, подразделению, отделу, за которые вы отвечаете. Если вы не в состоянии сформулировать цели для сотрудников и обеспечить мотивацию, значит, вы не годитесь для своей работы.
Укажите своим сотрудникам цель, и они проявят чудеса изобретательности в стремлении достичь ее. Если людям не поставить конкретной цели, они не будут знать, куда идти, у них не будет сколько-либо ощутимой мотивации для того, чтобы искать новые пути или усиленно работать, а производительность их труда будет низкой.
Впрочем, только постановки цели, конечно же, недостаточно. Цели как для всей компании, так и для отдельных работников нужно ставить, сообразуясь с реальностью, и в такой форме, чтобы у них возникало стремление достичь указанных ориентиров. Людям свойственно прикладывать больше усилий для достижения цели, если они сами участвовали в ее постановке. И потому необходимо подбирать для каждого из сотрудников такую цель, которая наибольшим образом подходит именно ему.
По достижении одной цели можно ставить следующую. Подобающие цели должны появляться каждый раз, как в них будет возникать необходимость. Ваша способность их устанавливать — еще один фактор, показывающий, можете ли вы наилучшим образом использовать труд своих сотрудников.
Руководитель должен много требовать от своих подчиненных. Если вы ставите задачу, но не требуете ее активного и старательного выполнения, значит, из вас не выйдет хорошего менеджера. Ваша работа как руководителя заключается в том, чтобы подбадривать сотрудников, указывать им направление движения таким, например, образом: «Я хочу, чтобы к следующему году вы достигли таких-то показателей» или «Давайте в следующий раз начнем выпускать такую-то продукцию». При деликатном и нетребовательном руководстве мотивация у работников слабая, а результаты деятельности — низкие. А вот если вы требовательны и справедливы, можно смело рассчитывать на то, что сотрудники будут старательно трудиться, чтобы соответствовать вашим запросам, совершенствуя тем самым навыки для выполнения следующих задач. Клиенты будут довольны, компания будет расти, а работники — повышать свою значимость. То есть все будет идти своим путем.
Иногда я думаю, что президент компании должен быть похож на мастера чайной церемонии, правда, с некоторой корпоративной спецификой. В наши дни одна из важных обязанностей президента — за чашкой чая или кофе вести беседы с людьми, или ободрять кого-то, или разъяснять будущий курс компании. Но если бы у нас не было ясного представления о том, куда мы движемся, это даже вряд ли можно было бы назвать работой. Если президент не может показать всем, куда идет компания, он и впрямь превратится не более чем в распорядителя чайной церемонии. Я всегда пытался понять, правильно ли выполняю эту часть своей работы, — так же как порой трудно бывает сказать, хорош ли на вкус поданный чай или настолько крепок, что его трудно пить.
Обучение работников чрезвычайно важно, и оно должно быть максимально связано с практической деятельностью. Работа и должна быть практикой. Дайте подчиненным задание и предоставьте их самим себе. Их способности будут расти, а рост даже одного сотрудника — очень ценное достижение. Я всегда говорю, что мастерству управления трудно научить и ему практически невозможно научиться у кого-то — овладевать им нужно самостоятельно. Чтобы развить такие способности, требуется соответствующая тренировочная база, и при ее наличии один человек из десяти овладеет тайнами управления. Я даже придумал лозунг: «За открытие таланта к управлению не жалко и миллиона долларов».
В обучении нет никаких особых хитростей. Лучшая методика — работа в настоящем бизнесе, решение реальных задач. Это куда лучше, чем любая лекция, какую вам когда-либо доведется слышать.
Обычно я доверяю своим суждениям о сотрудниках на 60%, но не более того. В остальном я полагаюсь на случай. Мой главный подход — это готовность с самого начала поверить человеку и сказать ему: «Что ж, это хорошая идея. Теперь попробуйте воплотить ее».
На протяжении своей карьеры я всегда доверял другим выполнение различных задач. Возможность доверить кому-то работу часто облегчает дело. Когда вы даете задание, нужно, конечно, быть готовым к тому, что возникнут проблемы или ошибки, но, по моему опыту, успехи бывают значительнее неудач. Идеальных людей нет, поэтому можно сомневаться в том, разумно ли доверять кому-то важную работу, но если уж вы решились, то пусть доверие будет искренним. Нельзя быть уверенным в успехе на 100% — максимум на 60%. Но пусть оставшиеся 40% вас не слишком волнуют. Очень важно поверить в того, кого вы выбрали, и сказать что-то вроде: «Уверен, что вы справитесь. Я верю в вас».
Передача полномочий на выполнение какого-то дела не означает, что с вас снимается ответственность за него. Вы руководитель компании и должны постоянно сознавать, что несете полную ответственность за все, что в ней происходит. И, помня об этом, вы должны постоянно контролировать ход выполнения ваших поручений.
Доверив кому-то работу, старайтесь поменьше вмешиваться в нее. Вы можете позволить себе «не заметить» мелкие недостатки или хотя бы отнестись к ним снисходительно. Если что-то пойдет не так, как надо, придется подключиться — дать совет и вернуть дело на верный путь. Доверять другим свою работу стоит, но нельзя делать это безоглядно.
Если кто-то из подчиненных допускает серьезный промах, не в моем обычае устраивать ему строгую выволочку. Я скорее предпочту успокоить человека, посоветовать ему сильно не переживать (неудача может постигнуть любого) и подбодрить его, призвав предпринять новую попытку, в которой он учтет сделанные ошибки.
Я не стану бранить человека, потому что он и так переживает из-за своей неудачи. Нагоняй только усугубит его страдания. В такой ситуации он, напротив, нуждается в поддержке. Поэтому я скажу ему, что из-за случившегося компания не разорится и не рухнет, и что ему не следует слишком уж сильно терзаться.
Конечно, я не всегда бываю снисходительным; честно говоря, я частенько распекаю и руководителей, и рядовых сотрудников. Особенно суров я бываю, когда мне кажется, что кто-то не понимает элементарных вещей. Когда же речь идет о действительно серьезной неудаче, я не терзаю виновного попреками, а принимаю на себя всю ответственность за случившееся.
Старая мудрость гласит: «Обучая людей, не будь чрезмерно строг и слишком снисходителен». Это звучит как рекомендация проявлять 50% строгости и 50% снисходительности, но я предпочитаю исходить из 10% и 90% соответственно. Любая компания, где забывают о снисходительности, обречена на провал. Но чтобы в большинстве случаев быть снисходительным, нужно быть жестким, когда это необходимо.
Например, можно сделать не десять замечаний, а одно, но по силе воздействия оно должно быть равно десяти. Никогда не делать выговора — подход неправильный, но и постоянно ругать их тоже бесполезно. Учить нужно по-разному, в зависимости от того, кого учишь, указывает Будда. Конечно, бывают люди, которых нужно бранить, причем не единожды. В корпорации один нагоняй от президента должен быть настолько сильным, чтобы его суть дошла до каждого работника, хотя, сознаюсь, это легче сказать, чем сделать.
Для тех, кто управляет бизнесом, важнее всего создать на предприятии атмосферу взаимопомощи и солидарности. Как бы ни была хороша политика вашей компании, если внутри нее существуют барьеры, не позволяющие работникам различных отделений объединять усилия, их старания нивелируют друг друга, а бизнес в целом будет не столько развиваться, сколько страдать. Чтобы пробудить в своих сотрудниках дух взаимодействия, необходимо ясно дать понять, что будет вознаграждаться, а что — наказываться.
Компания — это конгломерат из множества людей, среди которых неизбежно попадаются лентяи и разгильдяи. Остальные же искренне заинтересованы в своей работе и будут старательно трудиться. Хотя работники могут быть очень разными, следует оценивать их не, как говорится, по одежке, а лишь по результатам труда. Старательных и умелых нужно оценивать высоко, ленивым — указывать на недостатки. Иными словами, в компании должна существовать справедливая и разумная система поощрений и взысканий. Без нее крайне трудно создать в трудовом коллективе атмосферу командной работы, даже если ежечасно призывать к сотрудничеству и единству. Полезно было бы включить в политику корпоративного управления конкретные правила поощрений и взысканий.
Служебный рост по выслуге лет — давняя практика в корпоративном мире, однако она требует дополнительного обсуждения, как и целесообразность продвижения сотрудников за заслуги. Если меня спросят, что я предпочитаю, я однозначно выскажусь за второй вариант. У первого есть, конечно, свои преимущества: взаимоотношения людей на предприятии складываются ровно, сотрудники уверены в своем нынешнем положении и не тревожатся за будущее. Такой подход также в некоторой степени расширяет возможности для самореализации в жизни. Но всего этого можно достичь и другим путем. Укорененность системы продвижения по выслуге лет вынуждает людей цепляться за статус-кво и в конечном счете подрывает динамизм управления. Потому ее нужно постепенно изживать и заменять системой служебного роста в зависимости от успехов в работе.
Старинная пословица гласит: «Просить помощи — значит навлекать на себя лишние хлопоты». Сегодня этот афоризм приобрел особую актуальность в деловых кругах; управление людьми в компании относится к числу чрезвычайно сложных занятий. Сотрудники будут делать то, что вы хотите, лишь когда вы расшибетесь в лепешку, чтобы обучить и настроить их.
Люди, занимающие ответственные посты, не добьются успеха, если не будут проявлять заботу о подчиненных. Любой руководитель, считающий, что управлять людьми, находящимися в его подчинении, можно без особых усилий, не соответствует своей должности. Президенту же компании по должности положено больше всех «хлопотать» о своих сотрудниках.
Сводить отношения с работниками к манипулированию ими или расчету неразумно. Как-никак, лучшая политика — это естественное поведение. Если вы рассержены, сердитесь. Если кто-то поступает не так, как надо, объявите ему выговор.
Естественное поведение — это хорошо, но его одного недостаточно. Необходима еще одна важная вещь — философия менеджмента и осознание своего рода миссии вашего бизнеса. Без этого вы не сможете раскрыть истинный потенциал своих сотрудников. Мое общение с ними подкрепляется этим чувством миссии, которое я вкладываю в управление компанией. Уверен, что осознание миссии может быть источником вдохновения для персонала.
Следующий по важности фактор — правильное использование отдельно взятых сотрудников. Все люди разные, у каждого есть характерные черты. Я всегда старался распознавать их и находить им наилучшее применение.
Возможно, наша компания развивалась так, как она развивалась, потому что у меня был некоторый талант получать максимум возможного от тех, кто в ней работал. На протяжении своей карьеры я раз за разом обнаруживал многообещающие способности у людей, которые, как мне говорили другие, отнюдь не обладали талантами. Зачастую я находил в людях те или иные качества, и, подобрав им подходящее место, получал надежных и компетентных работников. Качества, которые многие рассматривали как слабости, оборачивались, с моей точки зрения, достоинствами. Я считаю, что нам следует стараться выявлять в людях такие достоинства и индивидуальные качества и находить им наилучшее применение. Это не так уж трудно, зато своевременное распознавание таких полезных качеств явственно показывает, способны ли вы раскрыть потенциал работающих на вас людей.
Люди называют меня мастером управления, но я никогда не воспринимал себя таким. Но, раз уж они так полагают, сочтем, что я и впрямь неплохо справлялся со своим делом. Оглядываясь назад, я вижу многих, очень многих людей, приходивших на работу в компанию и когда она еще была маленьким семейным предприятием, и когда доросла до сегодняшних размеров. Почти каждый из них, как мне удалось выяснить, превосходил меня во многих отношениях. Смотреть на кого-нибудь сверху вниз мне доводилось крайне редко.
Будучи основателем и президентом компании, я время от времени указывал людям, что и как нужно делать, мог сделать кому-то выговор или вызвать на ковер за небрежность или недосмотр. Я был строг, поскольку этого требовало дело, но, даже ругая человека, я всегда помнил о его сильных сторонах. И если мне удалось организовать совместную деятельность столь многих людей, то в первую очередь потому, что я высоко ценил их достоинства.
Если вы начальник, то не можете себе позволить слишком прислушиваться к собственным эмоциям. Никогда не пытайтесь руководить, ориентируясь на свои симпатии и антипатии. В некоторых компаниях работники оказываются заложниками капризов и настроений руководства. Подобные предприятия всегда приходят к краху.
Нет, вы должны целиком и полностью исходить из того, хорошо ли человек делает свое дело. Нельзя проявлять к нему неприязнь, если он хорошо справляется с работой. Он может вам не нравиться, но ради пользы дела вы должны об этом забыть. Наоборот, вы должны говорить себе, что благодарны ему; как-никак, без этого человека и работа не была бы сделана. Так что подавите личные чувства, скажите: «Я рассчитываю на вас», — и предоставьте событиям идти своим чередом. И со всеми сотрудниками нужно выстраивать отношения именно так — не привнося ничего личного.
В этом плане я всегда был справедлив со своими сотрудниками. Возможно, не подобает так говорить о себе, но я не преувеличиваю. Уверен, что все, кто со мной работал, подтвердят мои слова.
Допустим, что у вас есть два начальника подразделений; они обладают примерно одинаковыми способностями, но подчиненные одного из них хорошо обучены и работают энергично и творчески, а у другого — пассивны и отнюдь не радуют эффективностью. Полагаю, такое случалось видеть каждому. Оба руководителя обладают примерно одинаковой подготовкой, с одинаковой старательностью выполняют свои обязанности, а вот их подчиненные относятся к работе очень по-разному. Первый хороший руководитель, второй — нет.
У такой разницы может быть много причин, но основной, я уверен, является готовность руководителя прислушаться к тому, что говорят его сотрудники. У того, кто готов это делать, рабочие будут добросовестными и старательными, а в подразделении равнодушного к их мнению руководителя — трудноуправляемыми и медлительными.
Почему дела складываются таким образом? От сотрудников человека, охотно выслушивающего их мнение, вероятнее ожидать, что они будут про себя обдумывать работу, а этот процесс помогает преуспеть в своем деле и достичь мастерства. Их кругозор благодаря этому расширяется, они глубже понимают содержание работы, что повышает эффективность их деятельности.
Если же начальник не желает знакомиться с соображениями и предложениями работников, им рано или поздно надоест такое положение. Они утратят интерес к работе, а затем и уверенность в себе. Поскольку никакие их слова не влияют на ситуацию, в них угасают критический подход и творческое начало и они просто плывут по течению, минимально выполняя предъявляемые к ним требования. К сожалению, это приводит к прекращению их профессионального роста и резкому снижению вклада в развитие предприятия и общества.
В своей карьере руководителя компании я порой обрушивался с резкими упреками даже на менеджеров, занимавших видное положение и пользовавшихся уважением сотрудников. Выслушав их, я мог резко заявить в ответ: «Да что вы такое несете? Все это ерунда. Если вы так считаете, то лучше прочистите мозги!»
Несомненно, человек, к которому были обращены эти резкие слова, чувствовал себя крайне неловко, ему было больно оттого, что президент унизил его в присутствии его же подчиненных. Позднее, случалось, он приходил ко мне, протестуя против моего поведения: «Это было просто жестоко с вашей стороны. Зачем вы так поступили? Да еще перед всеми! Теперь мне как руководителю конец. Мой авторитет подорван напрочь, меня никто не будет слушать».
На это я отвечал, что за свой авторитет они могут не опасаться. Даже лучше, что подчиненные узнали об их недостатках и промахах. К этому-то я и стремился. Лично я всегда стараюсь сообщить всем о своих промахах, чтобы люди знали, где именно я ошибся. А вот если бы они не знали, тут могла бы возникнуть настоящая проблема! Если в компании принят такой подход, даже зеленый новобранец не побоится подойти ко мне и сказать: «Вам не кажется, что тут вы ошибаетесь?» Я же без ложной гордости отвечу: «О, вы совершенно правы. Это ошибка. Давайте-ка исправим ее». И все будет в порядке. Не думаю, что из-за того, что сотрудники будут знать об этом, мой авторитет как президента компании пострадает. Вы вовсе не обязаны идти к подчиненным и рассказывать о своих недостатках, но не сомневайтесь, им точно известно, что они у вас есть. Но своим возмущенным менеджерам я советовал хорошенько проанализировать свои промахи и сообщить об этом сотрудникам. Не то чтобы я не доверял им, пояснял я, но причиной моих резких слов было то, что виновные, похоже, не слишком горели желанием признать свои ошибки.
Я считаю такой подход обоснованным. Когда о промашке начальника отдела узнают его сотрудники, они с большой вероятностью начнут искать выход из положения, смогут разрешить возникшую проблему и тем самым помогут отделу остаться на плаву.
В уже далеком прошлом, когда в компании под моим прямым руководством работали от десяти до ста человек, я мог взять на себя инициативу и личным примером продемонстрировать, чего хочу. Я мог добиться результата, просто отдавая распоряжения, и таким образом повысить эффективность работы.
Но когда численность сотрудников дошла до 1000, а потом и 2000 человек, одних приказов стало недостаточно. Они бы не вдохновили людей. Да, они работали, но не вкладывали в свой труд энергию и напор. Так что, когда на предприятии тысячи сотрудников, даже если стиль ваших приказов внешне не изменился, вам следует добиться того, чтобы всем было видно: глубоко в сердце вы обращаетесь к каждому с призывом «пожалуйста, сделайте то-то и то-то». Если вы измените собственное отношение, то пусть даже форма ваших пожеланий будет не сильно отличаться от прежней — они станут доходчивее и убедительнее.
Когда же компания вырастет до 5000 или, тем более, 10 000 человек, одного «пожалуйста» будет недостаточно. Теперь, даже если вы будете составлять приказы примерно так же, как прежде, в глубине души вы должны уговаривать тех, к кому они обращены, поддержать ваши решения. Это будет не просто «пожалуйста», а «убедительно, нижайше прошу вас сделать то-то и то-то». Если сотрудники не уловят этого чувства, то они не станут делать того, что вы от них хотите.
Когда же дело доходит до указаний 10 000 или 50 000 сотрудникам, то внутреннее ощущение руководителя должно выражаться, если можно так сказать, даже не в просьбе или уговорах, а практически в мольбе. Если президент большой компании, составляя распоряжение, эгоистически говорит про себя: «Я здесь главнокомандующий. Я все решаю. И поэтому я приказываю», — то, считаю, тысячи работающих под его началом людей могут не пойти за ним.
Вы принимаете кого-то на работу и уверены, что сделали замечательный выбор, но, когда он приступит к делу, может оказаться, что это отнюдь не самое удачное приобретение. Возможно также, что вы берете кого-то на работу по просьбе друзей. Вы не можете отказать им, хотя у вас имеются дурные предчувствия насчет этого человека, но потом обнаруживаете, что он старательный работник и как нельзя лучше соответствует своей должности. Мне обычно везло, работников, создававших реальные проблемы, у меня было мало. Люди, приходившие к нам по рекомендациям со стороны, как правило, работали очень хорошо, так что нам, можно сказать, везло.
Я пытался понять, почему все складывалось так, а не иначе, и пришел к единственному выводу: нам просто везло. В реальности при найме нового сотрудника практически всегда можно понять, пригоден ли он для работы. Я, по большей части, угадывал, подходит нам соискатель или нет. Но сомневаюсь, что всегда можно быть уверенным в правильности своего решения.
Тут компания в некотором роде полагается на волю случая. Выбор нового сотрудника в известной степени подобен вытягиванию карты из колоды. Очень может быть, что вы выберете того, кого нанимать не следовало бы, а того, кого нужно было бы взять, не заметите. К сожалению, этот процесс не в полной мере поддается сознательному регулированию; определенную роль в нем играет удача. Непонятно, как, но это происходит. Я считаю, что с непредсказуемостью такого рода ничего не поделать.
Я думаю: многие ли руководители в должной мере сознают важность вопроса назначения заработной платы и для сотрудников, и для самой компании? Ее обоснованность чрезвычайно важна для стабильности положения и компании, и ее работников, а также является частью основы процветающего общества. Уверен, что мы должны спросить себя как членов общества и руководителей промышленности, уделяем ли мы должное внимание вопросу назначения справедливой и обоснованной зарплаты.
Я уверен, что требовать высокой эффективности с самого начала нельзя; важно повышать производительность труда, предлагая повышение заработка в качестве стимула. Если же и при таких условиях показатели не улучшатся, компания перестанет развиваться как организация и уровень жизни работника может упасть. Но если и зарплата, и производительность показывают согласованный рост, выплаты можно увеличивать еще больше и достигать еще большего роста производительности.
Общество развивается пропорционально росту дохода составляющих его масс. Мы в Matsushita Electric давно пришли к осознанию того, что идеалом являются высокие зарплаты, и стремимся воплощать это положение в жизнь. Но поскольку наша компания является частью делового мира страны, мы не можем себе позволить проводить политику, радикально отличающуюся от той, что принята в остальных компаниях отрасли. Так что разумнее всего стремиться к наивысшей зарплате, возможной в определенных, допустимых пределах.
Я принял за правило устанавливать заработную плату в этих пределах, нацеливаясь на показатели, которые превышали бы рост заработков у других компаний аналогичного размера, работающих в нашей отрасли промышленности. Но, как вам известно, единственным источником, из которого можно черпать такие заработки, является доход — ведь других источников просто не может быть. Чтобы получить достаточную прибыль, мы должны внимательно изучать собственную практику и бороться за хорошее управление, ведь деятельность всех, кто работает в компании, их методы продажи продукции, практика руководства, производственные процедуры и исследования являются в конечном счете источниками средств для выплаты зарплаты.
Если с ними возникают проблемы, то даже при наличии стратегии повышения заработной платы мы будем не в состоянии осуществить его в сколько-нибудь существенном виде. Matsushita Electric нужны опыт и выработка подходов к продажам, исследования и разработки и лучшее в отрасли производство. Мы должны преуспеть в стремлении повышать зарплаты, базирующемся на прочном фундаменте перечисленных выше достижений.
Мы все хотим получать максимально возможную зарплату. В этом желании нет, в общем-то, ничего дурного. Однако даже если у компании есть желание платить сотрудникам очень много, еще не факт, что она может это сделать.
Ответ на вопрос о введении высоких зарплат следует искать в том, сочтет ли общество их подобающими и справедливыми. Ни Matsushita Electric, ни я как ее президент не можем только своей властью, в одностороннем порядке, установить сверхвысокие или сверхнизкие зарплаты. Это будет неприемлемо. Заработная плата — это предмет общественного осознания и признания, после чего она принимается как постоянная величина, а отнюдь не то, что может предъявить в своих требованиях (и ожидать их выполнения) профсоюз. Я, может быть, и хотел бы платить необыкновенно высокие зарплаты, но общество этого не допустит. Финансовое положение компании позволило бы это сделать, но ненадолго.
Так что следует постоянно анализировать ситуацию, складывающуюся в данный период времени, в данной отрасли и во всем мире, чтобы знать, какой уровень заработной платы будет принят обществом и какие зарплаты можно считать обоснованными с различных точек зрения. Нужно также тщательно рассчитывать, какие зарплаты мы сможем платить на долговременной основе. Все эти вопросы имеют принципиальное значение.
Принято считать, что профессиональные союзы озабочены только повышением уровня жизни своих членов, а руководители — только развитием бизнеса, но я считаю такой взгляд на взаимоотношения работников и руководства искусственным и упрощенным. Вернее будет сказать, что они должны быть направлены на поиски общих интересов и предусматривать взаимодействие путем достижения целей предприятия. Трудящиеся и руководители преследуют собственные цели, но в то же время координируют усилия для достижения интересов, общих для обеих сторон. Уверен, что без налаживания подобного взаимодействия бизнес не способен достичь своих целей и обрести возможность вносить вклад в развитие общества.
Создание профессиональных союзов внесло большой вклад в преуспевание послевоенной Японии. Здоровое развитие профсоюзов, по моему глубокому убеждению, не только открывает путь к процветанию индустрии, но и укрепляет силы нации в целом.
К такому заключению я пришел во время поездки в Соединенные Штаты в 1951 году. Наблюдая за экономическим бумом в стране, я задавал много вопросов, и мне открылись многие составляющие американского процветания. Я понял, что одним из важнейших факторов явилось появление профсоюзов и то, как они боролись за права отдельно взятых рабочих и способствовали росту их благосостояния, закладывая основы для процветания страны.
Чем больше я думал об этом, тем яснее для меня становилось значение данной общественной структуры. Я поверил, что и в Японии здоровое развитие профсоюзов должно обеспечить каждому рабочему достойную защиту его прав, помочь формированию фундамента для будущего процветания нашей страны. Оно невозможно, пока лишь меньшинство может наслаждаться стабильностью. Уверен, что необходимо понимать: нация в целом преуспеет только тогда, когда стабильность будет обеспечена для всего народа.
После поездки в США мое отношение к профсоюзам укрепилось. Увиденное подтвердило давно вынашивавшиеся мною идеи, и поэтому я всегда принимаю близко к сердцу заботы профсоюзов.
Постоянный конфликт между трудящимися и руководством — неизбежная данность. Но в то же время обе стороны должны быть постоянно готовы к переговорам и выявлению расхождений во мнениях. Во взаимоотношениях между трудом и правлением важны и трения, и взаимодействие.
Часто случается, что руководство становится более влиятельным, принимает строгие меры против профсоюзов и позиции последних постепенно слабеют. Должен заметить, что это нездоровое явление, исключающее динамический процесс конфронтации и взаимодействия. При десятикратном росте властных полномочий руководства силы профсоюза тоже должны вырасти в десять раз. Энергия, вырабатываемая в этом противостоянии, пойдет на благо компании в целом.
Управление компанией опирается прежде всего на единство трудового коллектива и менеджмента. Некоторым идея их гармоничного сосуществования может не нравиться; они считают, что руководители не должны обременять себя заботами о проблемах рабочих. Я же уверен, что, поскольку и руководители, и рабочие преследуют одни и те же цели, нельзя повысить эффективность предприятия, не обеспечив единство этих двух начал. Для меня это всего лишь проявление здравого смысла и похоже на отношения в семье. Если муж с женой постоянно ссорятся, семейная жизнь и быт от этого страдают.
Кто-то может возразить против моего сравнения руководства предприятия и профсоюза с мужем и женой и сказать, что я защищаю профсоюзы, являющиеся подпевалами начальства. Ничего подобного. Я просто доказываю важность взаимодействия и взаимопонимания, имеющих первоочередное значение для всех людей, которые, в конце концов, живут все вместе на одной планете.
Из такой точки зрения логически вытекает необходимость единства трудящихся и руководителей, равно как и единства всей нации. Объединиться — это не значит заткнуть рот отдельным членам общества; единство общества может быть достигнуто лишь в том случае, если каждый участник совместной деятельности сможет сказать то, что находит нужным. Это также можно назвать формированием коллективной мудрости. Жизненно важно, чтобы каждый мог внести свой вклад в общее дело, а решения принимались совместно на основе лучших возможных идей и подходов. Очень сомневаюсь, что нам удастся достичь хоть какого-то подобия единства без такого сочетания общих и частных интересов. Результатом недоговоренностей становятся взаимное непонимание и конфликты. Формальное же единство — чрезвычайно хрупкое образование; оно не создает истинного, животворящего единства.
Мое личное мнение по вопросу о том, каким должны быть отношения между трудящимися и руководителями — конфликтными или стремящимися к примирению и единству, — можно выразить следующим образом: я считаю, что эти взаимоотношения могут быть конфликтными по форме, но по духу или тому, что можно назвать сутью конечных целей, они должны стремиться к полному единству. Если же общего духа нет, то, уверен, ни одна из сторон не добьется успеха.
Поэтому я, президент Matsushita Electric, должен уметь становиться на точку зрения рабочих, а они должны понимать позицию руководства. Таким образом мы придем к взаимопониманию. Пусть мы формально находимся по разные стороны, но представьте себе такой поворот событий: на ближайшие три года я стал бы председателем профсоюза, а он — президентом компании. Уверен, что такой опыт был бы очень поучительным.
Кто из нас стал бы более эффективно защищать интересы своей новой стороны? Смог бы я отстаивать интересы профсоюза лучше, чем его прежний председатель? Смог бы он отстаивать интересы компании лучше, чем ее нынешний президент? Интересно было бы посмотреть. Что ж, хотя в реальности такого быть не может, я считаю, что нам следует рассматривать свою сферу ответственности как бы с позиции оппонента. Фигурально выражаясь, нельзя узнать вкуса ни сахара, ни соли, пока сам их не попробуешь.
Говоря о деятельности предприятия, руководителей и рабочих можно уподобить двум колесам тачки. Если одно из них больше другого, тачка не поедет. Если число рабочих велико, руководству трудно в полной мере охватить их мысли и чаяния. А профсоюз — это место, где собирают и формулируют мнения работников в компании.
В этом смысле ответственность, лежащая на руководителях профсоюзов, едва ли не больше, чем на членах совета директоров. Поэтому я уверен, что люди, официально представляющие профсоюз, должны быть заинтересованы в благосостоянии компании ничуть не меньше, чем ее президент.
Реагируя на изменения в жизни общества и исправляя то, что устаревает, профсоюз должен идти в ногу со временем и энергично приспосабливаться к нему. Уверен, что подобные перемены и корректировки прокладывают корпорации путь к развитию.
Поэтому и рабочие, и руководство должны быть готовы начинать работу с чистого листа. У обеих сторон могут быть свои соображения по поводу развития, но ни те ни другие не должны тратить время на то, что устарело и утратило актуальность. Существует тенденция противопоставлять администрацию и профсоюзы, объявляя первую консерваторами, а вторых — прогрессистами; на деле же обе стороны должны стремиться к реформам и обновлению в их истинном значении, как бы их ни называли. Они должны, несмотря на противоречия, искать оптимальный путь для гармонизации своих интересов, сотрудничества и совместного продвижения к конечному результату.
При решении проблем, связанных с работниками компании, я стараюсь тщательно и непредвзято обдумать ситуацию, а потом поступить так, как считаю нужным. Конечно, определенный компромисс необходим, но я всегда намечаю для себя рубеж, за который не собираюсь отступать. Я считаю, что от этого зависит стабильность компании.
Накопленный опыт позволяет мне решительно утверждать, что ради блага и компании, и самих рабочих нельзя отступать за этот рубеж. Но случается, что лидеры профсоюза не сознают, где он проходит, продолжая нагнетать обстановку и разжигать споры.
Впрочем, как правило, хоть некоторые лидеры профсоюза могут усугублять проблемы, те из них, кто серьезно думает о рабочих, стараются не упускать из виду связи между стабильным положением компании и благосостоянием сотрудников. Для достижения этой цели существует много путей. Представления и приоритеты у всех руководителей разные. Но этот «рубеж», несомненно, существует для каждого из нас. Отступив за него, мы начнем работать против интересов рабочих, равно как и против интересов компании. И потому оборонять этот рубеж следует всеми силами.
Войти с помощью соц. сетей: