Прибыль зависит от поставок

Покупайте дешево, но заслужите уважение поставщиков

Порой говорят, что прибыль зависит от снабжения: чем дешевле закупишь сырье или комплектующие, тем с большей прибылью можно будет продать готовую продукцию. Очевидно, что снабжение — это жизненно важная составляющая любого бизнеса, способная оказать более чем заметное влияние на конечный успех или провал дела. И роль снабженца действительно очень важна. Его действия должны вдохновлять поставщиков, заставляя их радоваться удачным сделкам, в которых они продали товар пусть недорого, но все же с неплохой прибылью.

В идеале снабженец должен показывать поставщику, как можно снизить себестоимость продукции. Можно предложить ему помощь в области технологий, анализа системы управления или внедрения ноу-хау: «Вы запрашиваете слишком дорого. С такими ценами нам не выиграть конкуренции. Поэтому мы хотим взять паузу. Я не прошу вас жертвовать ради нас своей прибылью, но мы бы хотели, чтоб вы нашли способ снизить цену и получить надлежащую прибыль». «Найти способ» означает усовершенствовать технологию, рационализировать какие-то элементы производства или применить новые материалы. Нередко компания-покупатель может поделиться технологиями и знаниями, и благодаря ее помощи сделка будет выгодна обеим сторонам. Если практиковать такой подход на протяжении, скажем, года, можно достичь выдающихся результатов.

Если вы ведете переговоры прямо и откровенно, то заслужите уважение поставщиков. Они решат: «Этот партнер ведет себя неуступчиво, но определенно знает свое дело». Хороший снабженец знает, как добиться снижения цены на поставляемое его компании сырье или комплектующие и при необходимости готов помочь поставщику согласиться на его условия. Такие снабженцы приносят компаниям большую пользу.

Снабженец — представитель президента компании

К большому сожалению, снабженцы сплошь и рядом имеют привычку ставить свою фирму выше тех компаний, у которых они делают заказы. Можно вспомнить лишь несколько действительно выдающихся компаний, которые не допускают такого отношения и искренне ценят своих поставщиков; в таких компаниях и сам президент не сочтет зазорным выступить в роли снабженца. Компании с таким отношением всегда популярны у партнеров, и дела у них идут благополучно, как и у работающих с ними контрагентов.

Этот дух всегда царил в Matsushita Electric. Я лично руководил закупкой самых важных товаров. Это логично. В каждой лавочке закупками занимается хозяин, оставляя помощника заниматься продажами. Полагаю, что найдутся и такие компании, где руководитель занимается продажами, но такая практика целесообразна или необходима лишь в нескольких отраслях со специфическими особенностями. В целом же вполне естественно, когда руководитель курирует закупки сырья, отправляя помощников заниматься продажей готовой продукции.

Такие компании более устойчивы и прибыльны, так что выходит, что даже в крупных компаниях президент в идеале должен контролировать закупки, а управляющий директор или вице-президент (если таковой имеется) — продажи. Это наиболее устойчивый способ корпоративного управления.

Хороший снабженец должен понимать, что работа, которую он делает, ведется от имени президента или управля­ющего директора. Только недостаток времени мешает президенту лично осуществлять эту деятельность, и в этом смысле снабженец является для поставщика представителем своего президента.

Стать президентом-снабженцем

Поскольку производитель всегда рассчитывает на то, что сможет получить от поставщиков хороший и дешевый товар, часть работы снабженца заключается в том, чтобы удостоверяться, что его компания ответит признательностью за сделанные ей навстречу шаги. Я считаю, что это важнейшая сторона деятельности снабженца.

Насколько значительной должна быть такая признательность? Что ж, если вы осуществляете закупки у определенного поставщика на протяжении, скажем, трех лет, очередная годовщина вполне может послужить поводом для некоего мероприятия (например, ужина), которое и послужит знаком доброго расположения. На него можно пригласить и кого-то из своих сотрудников. Если же вы сочтете, что угощать делового партнера от собственного имени не слишком вежливо, имеет смысл пригласить руководителя вашего подразделения. Если поставки осуществляет известная крупная фирма, к участию в ужине можно привлечь одного из директоров, что пойдет на пользу укреплению деловых связей. Я думаю, это одна из самых серьезных задач, стоящих перед каждым, кто занимается снабжением.

Достигнув такого уровня профессиональной компетентности, вы станете «президентом по снабжению». На этой стадии вы будете воспринимать свою работу так, будто сами являетесь руководителем целой компании. Короче говоря, снабжение, как я уже отмечал, — это работа для самого президента, но поскольку у него на нее не хватает времени, выполняете ее вы — от его имени. Это очень ответственное занятие, требующее настоящего управленческого искусства. Об этом всегда следует помнить. Может случиться и так, что вы захотите, чтобы президент принял участие в мероприятии в честь кого-то из партнеров компании. В таком случае нужно прийти к нему и сказать: «Господин президент, я бы хотел, чтобы вы выразили нашу признательность этим людям. Дело в том, что мы просили людей из такой-то компании сделать для нас то-то и то-то. Они славно потрудились; никто другой не мог бы этого сделать. Я глубоко благодарен им и очень рассчитываю на то, что вы встретитесь с ними». Каждому снабженцу хорошо бы спросить себя: «Я когда-нибудь обращался с такой просьбой?» Если вам не приходило в голову так поступить, надеюсь, что вы обдумаете эту идею и при случае воспользуетесь ею.

Энтузиазм поможет вам привлечь поставщиков на свою сторону

В некоторых случаях может оказаться полезным нанести поставщику личный визит и дать ему понять, насколько важны для вашего предприятия особые отношения с ним. Вы хотите, чтобы он лучше понял принципы, которыми руководствуется ваша компания. «Мы не из тех фирм, — объясняете вы, — которые думают только о погоне за прибылью. Наша деятельность основана на осознании миссии, предназначения». Вы просите поставщика понять устремления вашей компании и помочь в выполнении этой миссии.

Если вы сможете таким образом добиться, чтобы поставщик понял природу вашей компании, ему искренне захочется пойти вам навстречу. И далее две компании могут начать гармонично работать вместе. Реакция может быть следующей: «О, вижу! Matsushita Electric руководствуется очень рациональными принципами. При прочих равных именно с такой компанией нам следовало бы работать. Кроме того, энтузиазм их руководителя отдела снабжения вызывает уважение».

Снабженец должен постоянно спрашивать себя, не нужно ли сделать что-то, что не входит в его прямые обязанности. Позвонить поставщику и сделать заказ может любой — это легко. Если же вы подойдете к делу более рационально, будете искать более выгодные варианты приобретения, то заслужите одобрение поставщика, поскольку он увидит в вас страсть к работе. Страсть — основа хорошего бизнеса.

Снабжение превыше всего для бизнеса

В середине 1960-х годов я встретился с президентами компаний, продававших нашу продукцию в Осаке.

— Я хотел бы, — сказал я, — чтобы вы перестали делать заказы через наше представительство в Осаке, а направляли их непосредственно в подразделения, занимающиеся выпус­ком того или иного товара. Надеюсь на ваше понимание и поддержку.

Им не понравилось мое предложение.

— Мы не можем пойти на это, — сказали они.

— Почему же? — удивился я.

— Мы давно все заказываем через ваше представительство в Осаке, и нас это полностью устраивает. В вашей компании более тридцати подразделений, и если мы будем делать заказы каждому из них напрямую, документооборот станет просто гигантским. Согласитесь, это серьезная проб­лема.

— Какая работа, по-вашему мнению, важнее всего для вас? — ответил я. — Я считаю, что снабжение. Старая, но верная мудрость гласит, что прибыль зависит от поставок. И это железное правило должен заучить каждый, кто занимается бизнесом: снабжение превыше всего, главный и вернейший путь развития бизнеса — уделять первоочередное внимание поставкам. В снабжении своих компаний вы, гос­пода, полагаетесь на стороннюю организацию — наше представительство в Осаке. Сомневаюсь, что вы многого добьетесь в бизнесе, перекладывая важнейшую часть своей работы на других, — сказал я им. С того времени до сих пор я ни разу не усомнился в своей правоте.

Управление субподрядчиками

Я очень давно работаю с субподрядчиками и многим из них помог усовершенствовать предприятия. Каждый из руководителей этих компаний обладает исключительным характером. Те из них, у кого дела идут благополучно, кто развивает бизнес и получает прибыль, очень умны. В ответ на просьбу снизить цену они никогда не говорят: «Что вы?! С такой ценой мы понесем убыток». Нет, они отвечают по-другому: «Ладно, мы согласны сделать вам уступку в цене и не сомневаемся, что, если приложить усилия, это получится. Но дайте нам на это три месяца. За это время мы выполним определенные действия, добьемся прорыва и, несомненно, придем к решению, которое устроит всех. А в том, что это возможно, у нас нет сомнений». И они никогда не говорят ничего, что может выглядеть как слабость, вроде: «На это мы не можем пойти! Мы же не станем грабить сами себя».

Я и сам использовал подобную тактику. «Хотите получить это за пять иен? Я согласен отдать вам за четыре, но прошу, дайте мне немного времени на подготовку. Уверен, мы сможем достичь нужного результата», — прямо говорил я. И в конце концов мы добивались возможности установить цену, которая устраивала бы нашего партнера. Ведь в былые времена мы часто выполняли те или иные работы на субподряде у других производителей.

Лично я никогда не пытался избежать снижения цены, приводя аргументы вроде: «Умоляю, дайте нам передышку. С такой ценой мы будем нести убытки». Ни в коем случае. Я сказал бы так: «Хм-м-м… Значит, вы просите по пять иен, да?» В ответ мне звучало: «Или пять иен, или сделки не будет». На это я говорил: «Понятно. Что ж, думаю, можно найти способ снизить цену до пяти иен. И даже до четырех с половиной. И я попытаюсь сделать это». Это нравилось моему партнеру по переговорам, он понимал, что его собеседник словами не бросается.

Но если поставщик с ходу, без всяких условий соглашается снизить цену, он непременно понесет убытки. Для снижения цены необходимо усовершенствовать технологию, так или иначе рационализировать производственный процесс или повысить производительность труда. Так что перед вами обширное поле выбора.

Если же мне доводилось выступать покупателем, я говорил:

— Нельзя ли получить такой-то продукт за пять иен?

На это поставщик отвечал примерно так же, как я только что рассказал:

— Что ж, господин Мацусита, мы постараемся найти возможность сделать это.

— На это в самом деле можно рассчитывать?

— Вот увидите, мы сумеем исполнить ваше пожелание.

И они действительно исполняли его. А вот те поставщики, что начинают рассказывать вам про дороговизну материалов и утверждают, что цену никак нельзя снизить, потому что в этом случае они неизбежно понесут убытки, никогда не преуспеют. В этом я глубоко убежден.