Как создать динамичную организацию

Ставьте людей выше организации

Следует ли приспосабливать организацию под работающих в ней людей? Или нужно сохранять ее такой, какой она есть, и подбирать людей, которые бы годились для нее? Я считаю, что все зависит от ситуации, но, когда возможно, предпочтение следует отдавать людям. Нужно совершенствовать организацию, ориентируясь на работающих в ней людей; сделать это не так уж трудно. А вот переделать людей куда сложнее. Все люди разные. Если у вас есть человек с большим, многообещающим потенциалом, но плохо вписыва­ющийся в организацию, совершенно ясно, что для разрешения проблемы стоит провести в ней некоторые изменения. Уверен, что каждый, кто нанимает людей на работу и думает, как их обучить и лучше организовать их труд, должен по мере сил руководствоваться этим правилом.

Бюрократизация — злейший враг управления

Когда организация становится по-настоящему большой, в ней неизбежно возникают проблемы. Одна из них — бюрократизация, являющаяся злейшим врагом управления. Там, где она укореняется, нарушаются средства сообщения, и идея, зародившаяся на нижнем уровне, просто не может быть услышана представителями высшего эшелона. Снижается эффективность работы. Руководители должны постоянно быть настороже, чтобы не пропустить возникновения в компании тенденции к формализации и невосприимчивости.

Где даже новобранец имеет право разговаривать с президентом

Любой организации, будь то компания или товарный склад, в процессе роста, неизбежно следующем за ее основанием, грозит опасность в виде разрастания бюрократии и потери гибкости. Никто и не заметит, как в ней прекратится свободное движение информации. Работники, находящиеся внизу иерархической лестницы, будут иметь возможность свободно общаться с мастерами, а вот к разговору с начальником отдела их уже не допустят. Мастерам разрешается свободно разговаривать с начальником отдела, но они трижды подумают, прежде чем обратиться к директору департамента. Директора департаментов допущены к руководителям направлений, но не к президенту. Такое состояние мешает использовать свободный творческий потенциал каждого работника, проявлять личную инициативу и вносить непосредственный вклад в развитие предприятия.

Руководители должны прилагать усилия для того, чтобы поддерживать пути коммуникации и формировать атмосферу, в которой даже необученный новичок смог бы дать совет президенту компании. Для создания и поддержания такой атмосферы требуется немалое умение; этот чрезвычайно полезный навык особенно важен для обладателей должностей, предполагающих руководство другими людьми. Такие руководители ни в коем случае не должны рассматривать обращение подчиненных через головы мастера, начальника отдела и директора департамента напрямую к руководителю направления или даже президенту, как ущемление своего авторитета или покушение на властные полномочия. Если мастера или начальники отделов считают такую практику опасной для себя или работники опасаются прогневить своих непосредственных начальников, обращаясь без их разрешения к вышестоящим руководителям, значит, вашу организацию начинает охватывать косность.

За деятельность подразделения отвечает его руководитель

Я всегда напоминаю, что за состояние управления в компании отвечает ее президент. Соответственно, за работу направления отвечает руководитель направления, а бремя ответственности за функционирование отдела лежит на его начальнике.

Скажем, состояние дел в каком-то отделе никак не улучшается. Пытаясь объяснить неудовлетворительное положение, его руководитель жалуется, что его подчиненные плохо работают и выполняют свои обязанности хуже, чем хотелось бы. На это я бы ответил, что любой руководитель, рассуждающий подобным образом, ведет себя безответственно. На него возложена ответственность за определенное подразделение. Если дела в нем идут плохо из-за того, что кто-то не справляется с работой, руководитель должен заменить таких работников и сообщить компании, что они оказались неподходящими для такой работы и на их место следует подобрать кого-то другого. Держать на прежнем месте сотрудника, не годящегося для определенной работы, и не пытаться изменить ситуацию — такая политика говорит плохо уже о самом руководителе. Неприемлемо, если он ищет оправдания, не выполнив при этом собственных обязанностей. К себе я предъявляю точно такие же требования. Будучи президентом компании, я, если дела идут не лучшим образом, никогда не ищу оправданий собственным промахам, не перекладываю вину на кого-либо из подчиненных и т.д. Подобного подхода я ожидаю от всех руководителей и сотрудников.

Каждому следует воспринимать свою работу как полноценный бизнес

Каждый из нас должен подходить к своей работе, как если бы она сама по себе была бизнесом. Рассматривая даже мелкое задание как самостоятельный предпринимательский проект, человек придумает различные улучшения, будет искать новые пути для того, чтобы справиться со своим делом как можно лучше, и обнаружит, что работа приносит разнообразные открытия и наделяет его новым опытом.

Очень многие люди в мире вкладывает в работу все свои силы, но по-настоящему преуспевают немногие. Причина в том, что большинство не догадывается использовать подход «задание — то же самое, что и деловое предприятие». Они не пытаются повышать эффективность и вносить новшества, а лишь старательно выполняют порученное дело, ни на шаг не отступая от инструкций.

Если группа состоит из людей, не наделенных решительностью или умением самостоятельно мыслить, ее будущее туманно. Зато у группы, образованной из непредвзято мыслящих личностей, способных наилучшим образом самостоя­тельно действовать и вне организации (что бы от этой группы ни потребовалось), перспективы куда светлее. В этом случае не только руководитель группы достигнет поставленной цели, но и каждый ее участник поймет, что, действуя, как предприниматель, ведущий собственное дело, он вместе с другими ее членами набирается опыта и навыков, которые придадут им дополнительные силы и возможности.

Пробуждение одного может привести к пробуждению многих

Насколько вы уверены в собственных способностях? Люди, вовсе лишенные уверенности в себе, заслуживают жалости, а чересчур самоуверенные могут натворить немало бед. Необходимо учиться трезво оценивать свои способности, а потом, например, если вы оцениваете эффективность своей текущей деятельности в 85%, поставить себе задачу за ближайший год повысить ее, скажем, до 90%. Ставьте перед собою цель, решительно настройтесь ее достичь и работайте над этим, не жалея сил.

Если кто-то с энтузиазмом трудится для достижения цели, окружающие непременно присоединятся к нему, а это значит, что усилия, которые вы прилагаете в процессе повышения своих способностей с 85 до 90%, окажут заметное влияние и на других людей. Видя, как старательно и хорошо работает некто рядом с вами, вы не можете не испытывать восхищения, и сами того не заметите, как ваши собственные 75% подскочат до 85%. На память приходит буддистское изречение: «Если хоть один человек обреет голову, весь род возродится на небесах». И действительно, усилия и умственные достижения одного способны направить многих на путь просвещения — и успеха.

Найти верную расстановку людей

Основной закон управления состоит в том, чтобы поручать подходящему человеку подходящую работу. Подбирая работников, которые бы имели естественную тягу к тому делу, что им поручено, руководитель может резко повысить результативность, и это благоприятно скажется на общем состоянии дел. Это очень важно, но наряду с умелым распределением людей по видам деятельности необходимо задумываться и над подбором сотрудников для совместной работы.

У каждого есть свои достоинства и слабости, и если свес­ти людей вместе так, чтобы эти качества подходили друг другу, пользу могут принести и те и другие. Бывают и более сложные ситуации, когда люди вроде бы не способны ужиться друг с другом. Конечно, в таких случаях желательно, чтобы они сделали определенные усилия и поладили между собой, но руководителю крайне важно уменьшить насколько возможно количество подобных случаев несовместимости, сразу правильно распределяя людей.

И большие, и малые шестеренки равно необходимы

Правильная расстановка людей подчас может оказаться весьма деликатной задачей. Если в компании и президент, и вице-президент являются незаурядными личностями, но не ладят между собой, дела пойдут плохо. Когда работу поручают одинаково решительным и упрямым людям, между ними начинаются разногласия, возникают трения, что в результате дурно сказывается на ходе дела. Решительные, упорные люди, конечно, нужны, но нужны и более мягкие, более уступчивые сотрудники. Если удается умело соединить подобных разноплановых людей в одном коллективе, работа, благодаря взаимодополняемости их качеств, только выигрывает. Чтобы механизм работал, как подобает, нужны и большие, и малые шестеренки, и последние приносят не меньше пользы, чем первые.

Система подразделений Matsushita Electric

Как родилась дивизиональная структура

Наша компания начала свою деятельность с производства электрических штепсельных вилок и розеток и другой проводной арматуры, но с годами постепенно перешла к выпуску термоэлектрического оборудования. Я сознавал, что для изготовления подобной продукции потребуется специализированная технология и нам придется заниматься собственными исследованиями и разработками. Было ясно, что в одиночку мне будет чрезвычайно трудно справиться с растущим предприятием, и я решил найти кого-нибудь, кто возглавил бы производство термоэлектрической аппаратуры.

После этого мне пришло в голову, что будет разумно реально передать ему всю ответственность за работу этого подразделения. Как правило, компания ограничивается делегированием части ответственности, например только за производственную деятельность. Вы подбираете начальника подразделения и поручаете ему управление производственной стороной дела. Так обычно поступают в корпорациях, но я избрал иной путь.

Я сказал человеку, которого решил поставить во главе подразделения термоэлектрического оборудования, примерно следующее: «Мы организуем новое подразделение, и я хочу, чтобы вы его возглавили. Мое условие таково: вы принимаете на себя ответственность за все — производство, продажу, исследования по поводу перспективных изделий и всю сопутствующую деятельность. Если столкнетесь с серь­езной, всеобъемлющей проблемой, можете обращаться ко мне, и я помогу вам, чем смогу. Я уже с головой занят вопросами, связанными с проводной арматурой и нетермальной аппаратурой, которые мы производим, и просто не могу выкроить время, чтобы организовывать новое направление деятельности. Мы знаем, что на эту продукцию существует большой потребительский спрос, и Matsushita Electric должна, учитывая тенденции нашего времени, начать выпуск такого товара. Я хочу, чтобы компания занялась этим делом, но не в состоянии управлять им лично. Поэтому я хочу, чтобы вы взяли это на себя».

Человек, которому я поручил новое дело, оказался для термоэлектрического подразделения настоящим руководителем, и я действительно передал ему всю ответственность. Даже когда объем деятельности был невелик, я не вмешивался, предоставляя ему право все решать самому. Так в Matsushita Electric зародилась дивизиональная структура (дзигёбусэи).

Дивизиональная структура как путь к накоплению «ноу-хау»

К мысли о том, что управление компанией следует осуществлять путем накопления опыта и идей самых разных людей, я пришел вскоре после основания Matsushita Electric и поставил дело так, чтобы свою идею или мнение мог высказать кто угодно. Такая политика позволяла даже пятнадцати-, шестнадцатилетним ученикам смело высказывать свои соображения. Нас тогда было немного, и поэтому каждый мог без труда подойти ко мне и сказать: «Кстати, господин Мацусита, что вы думаете насчет того-то и того-то?» Довольно часто идеи и предложения оказывались полезными, так что работа, которой мы занимались, являлась результатом всех задумок и изобретений, которые нам удавалось собрать. Это было отличительной чертой компании тех дней.

Дивизиональная система как структура выросла из этого раннего подхода, возникшего в культуре нашей компании. По мере роста численности сотрудников и разрастания самой компании накапливать идеи и опыт всех работающих становилось все труднее. Я задумался о фрагментации компании как способе развития принципа накопления коллективного «ноу-хау». Если в центре всей деятельности подразделения будет стоять его руководитель, то и информация от сотрудников подразделения будет концентрироваться именно у него, а не растекаться по всей Matsushita Electric, что сделает компанию более управляемой. Я уверен, что такой подход доказал свою разумность и что именно он позволил группе Matsushita стать тем, чем она сейчас является.

Наличие самостоятельных подразделений воспитывает руководителей

Превратив подразделения в автономные организации, мы добились полной прозрачности их деятельности, которая оценивается с учетом их достоинств и недостатков. Каждое подразделение отвечало за собственные счета, благодаря чему не нужно было распределять между ними прибыли и убытки, и обязано было публиковать финансовую отчетность.

Одним из замечательных результатов создания дивизиональной структуры стала возможность эффективной подготовки умелых руководителей. Работа в подразделении оказывается весьма серьезной проверкой способностей и навыков управления. Без по-настоящему толковых руководителей разбить компанию на подразделения было бы невозможно, потому что, как и полноценная компания, они не смогли бы функционировать.

Создание подразделений на раннем этапе истории нашей компании позволило руководящему составу наработать большой опыт. Пусть не все, но определенно многие заняли потом серьезные руководящие посты. Я убежден в том, что накоп­ленный ими опыт и выработанные приемы управления стали движущей силой дальнейшего роста Matsushita Electric.

Предприятие, объединяющее отдельные «предприятия»

Как я говорил выше, наша компания начала с производства приспособлений, связанных с электропроводкой, и со временем достигла в этом большого успеха. Далее мы попробовали силы в выпуске термоэлектрических устройств, в том числе утюгов. Отсюда выросло новое товарное направление, но возникло опасение, что рядом с ним выпуск и продажа первоначальных товаров могут оказаться без должного внимания. Поэтому я решил поставить во главе подразделения термоэлектрических товаров своего надежного заместителя, которому передал всю власть и ответственность за него. Хотя в то время Matsushita Electric практиковала только два направления деятельности, их следовало разделить, поскольку один человек физически не способен отвечать за все. Я рассудил, что у нас нет иного выбора, кроме как поставить по человеку во главе каждого направления.

Выяснилось, что такой подход очень эффективен. В дальнейшем мы создали немало подразделений, и я ввел незыб­лемое правило — наделять руководителей полной ответственностью за все, что делает его подразделение. В результате моя деятельность свелась к формированию системы, в которой бы координировалась работа крупной группы, состоящей из этих независимо работающих компаний. Благодаря тому, что я передал исполнительную власть в другие руки, моя жизнь сделалась сравнительно легче.

Мастера управления

Дивизиональную структуру порой критиковали из-за слабости горизонтальных связей и конфликтов, случающихся между подразделениями. Однако если управление каждым из них осуществляется энергично и умело, то все они вполне могут работать совместно и достигать тесного взаимодействия.

Если управление каждым подразделением осуществляется динамично и профессионально, то, по моему мнению, и конфликты между ними будут разрешаться естественным образом. Но некоторые критики, выступающие с традиционной точки зрения, доказывают, что вертикальная сегментация направлений должна неминуемо подорвать горизонтальные, кооперативные связи. Однако такие заявления лишь выдают ограниченность самих критиков.

Отказ от идеи укрепления дивизиональной системы и одно­временное налаживание сильных горизонтальных связей, потому что их поддержание кажется невозможным, означал бы нашу капитуляцию перед традиционалистами. На самом же деле нам требовался умелый подход к управлению, который бы в полной мере использовал преимущества дивизиональной системы.

Руководят те, кто лучше всех знает политику компании

Подразделения стали независимы друг от друга и автономны в определенных пределах, но нельзя было допустить, чтобы они двигались в разные стороны. Даже в условиях дивизиональной структуры я должен был добиваться того, чтобы отдельные направления понимали общую политику компании и следовали в ее русле. Мне требовалось, чтобы во главе каждого стоял человек, ясно и четко эту политику осознающий. Такие люди и заняли позиции в верхнем эшелоне Matsushita Electric. Благодаря этому дела в компании не пошли вразнос, а моя работа стала эффективнее.

Окаменевшая система — мертвая система

Дивизиональная система в теории очень хороша, однако не должна превращаться в жесткую структуру, неспособную к изменению и росту. Если руководство перестанет развиваться и совершенствоваться, подразделение погибнет.

Радость работы по собственной инициативе

Когда я был техником в Osaka Electric Light Company (сейчас — Kansai Electric Power), то поначалу отрабатывал положенные часы. Мы отмечались, приходя по утрам и уходя вечерами.

Довольно скоро я получил повышение и стал мастером по установке. В отличие от техников, работавших на фабрике, я трудился за ее пределами и монтировал оборудование в самых разных частях города.

До тех пор я работал исключительно на фабрике, под пристальным наблюдением и в рамках строгого рабочего графика. Когда же меня самого сделали мастером и поручили работу вне предприятия, я получил значительную свободу действий. Я мог ехать на восток или на запад, от меня требовалось одно — полностью выполнить дневное задание. В те дни я чувствовал себя несказанно свободным и не испытывал напряжения. Мне было тогда около двадцати лет, и происходящее буквально порождало во мне эйфорию.

Я был не очень силен физически, но в тот период испытывал такое счастье, как никогда больше за всю свою карьеру; я был даже счастливее, чем когда стал зарабатывать столько денег, что мое имя возглавило список крупнейших налогоплательщиков. Я понял, что нет ничего лучше возможности делать свое дело так, как сам находишь нужным. Это тоже сыграло свою роль при введении мною дивизиональной системы, основанной на независимой бухгалтерии и автономном управлении. Если один человек или целое предприя­тие получает право работать по собственному усмотрению и проявлять инициативу, то следствием является неподдельное ощущение удовлетворенности жизнью. А важнее этого ощущения в жизни ничего не бывает.

Сила малых предприятий

Малые предприятия — основа человеческого общества

Малые предприятия занимают весомое место и в японской экономике в целом, и в ее промышленном секторе. Сегодня ни одна из крупных корпораций страны не сможет существовать без тесного взаимодействия с множеством малых предприятий. Они образуют собой сердцевину, основу японской экономики, и лишь благодаря их успеху и процветанию большие корпорации способны плодотворно использовать свои преимущества. Вместе же они ведут к преуспеванию экономику в целом.

Малые предприятия не только образуют сердцевину экономики, но являют собой основу человеческого общества и повседневной жизни. Все люди по натуре разные, с различными стремлениями, талантами и характерами. Но я уверен, что человек способен испытывать счастье и удовлетворенность, лишь когда имеет возможность полностью воплотить и применить свои особенности и качества. И в человеческом обществе наличие многочисленных и разнообразных возможностей куда предпочтительнее, чем перспектива влиться в сплошную обезличенную массу. Это как в саду, где изобилие мелких, не схожих между собой цветочков, как правило, создает более приятную и живительную атмосферу, нежели ровные ряды роскошных цветов одного-единственного цвета.

Человеческий потенциал расцветает в малых предприятиях

Я считаю, что более сильной бизнес-организации, чем малое предприятие, просто не бывает. Его жизнеспособность объясняется тем, что при наличии способного, хорошо знающего свое дело руководителя компания способна целиком использовать потенциал каждого работника. Крупные же японские компании в наши дни страдают от нарастающего бюрократизма и способны использовать своих сотрудников самое большее на 70%. Это просто факт. Президент компании может быть прославленным, заслуженным человеком, но ведь на деле имеет значение лишь то, насколько эффективно он использует человеческие ресурсы организации. Чем крупнее компания становится, тем меньше влияние каждого входящего в нее человека. Это можно считать уже практически доказанным законом природы.

Если в компании насчитывается от 23–30 до 200–300 сотрудников, они готовы действовать по мановению руки или призыву начальника, и отдельный работник, который в большой корпорации проявил бы себя на 70%, здесь работает на все 150%. Потому-то я и уверен, что малые предприятия сильнее всех. Я начинал руководить крошечной компанией, которая превратилась в огромную корпорацию, и могу сказать, что сегодня моя работа гораздо труднее, чем в те времена, когда предприятие было намного меньше.

Лучший период нашей истории — когда в компании трудились 200–300 человек. Мы работали с удовольствием, были полны надежд и амбиций, и рабочие с готовностью прислушивались к указаниям руководителей; они трудились с величайшим старанием и получали от работы чувство полного удовлетворения. Мы нисколько не уступали более крупным предприятиям. Но по мере роста компании все становилось сложнее. Будь у меня выбор, я хотел бы руководить небольшой компанией со штатом 200–300 человек. С высоты прожитого опыта могу сказать, что уверен — я бы успешно управлял такой компанией!

Идеальная среда, позволяющая наслаждаться управлением

Тот, кто руководит по-настоящему большой компанией, почти не имеет шансов насладиться тем, как решаются управленческие задачи. Даже если вы отдаете приказ, за время прохождения через организацию он частично, а то и полностью утратит энергию, которую вы в него вложили. Если же у вас в подчинении 10–15 работников, вы можете сказать: «Мы будем делать то-то и так-то. Я полагаюсь на вас». В такой ситуации между руководителем и подчиненными устанавливается хорошее взаимопонимание. Последние с готовностью отзываются: «Да, мы справимся!» Так что не следует упускать из виду положительные качества малых предприятий.

Конечно, у малых компаний есть и свои слабости. Смот­реть на малый бизнес можно с двух точек зрения: одна из них пессимистическая, сосредоточенная исключительно на слабостях, другая же, вдохновляющая, основывается на преимуществах малых предприятий. Если вы встанете на первую из них, то, конечно, ничего хорошего вас не ждет. Ваша деятельность окажется в неразрывной зависимости от колебаний экономической конъюнктуры. Если же остановиться на второй точке зрения, ситуация может развиваться весьма интересно. Все зависит от того, как на нее смотреть.

Всемирная репутация благодаря единственному продукту

В некоторых направлениях бизнеса для определенных компаний диверсификация может оказаться разумным решением, но должен сказать, что в целом для малых предприятий сейчас предпочтительнее специализация.

Если, например, вы работаете по двум направлениям, вполне возможно, вам лучше решиться отказаться от одного из них и сосредоточиться на втором. Вы в буквальном смысле прекращаете работать по первому направлению, но зато целиком и полностью концентрируетесь на втором. Далее вы сможете направить и сотрудников, и технологию на производство той продукции, которой отдали предпочтение, и более эффективно использовать капитал. Сконцентрировав таким образом все ресурсы, вы сможете создать высоко­качественные модели и достичь по-настоящему высоких результатов.

В последнее время корпорации начали вторгаться в те области производства, которые издавна были закреплены за малыми предприятиями. Уверен, что если небольшая фирма решит сосредоточиться на выпуске лишь одного продукта, она не проиграет в этом соревновании. Пока малое предприя­тие искренне заинтересовано в достижении своих целей и не сдается перед лицом имеющихся трудностей, уверено в своей специализации и не забывает о качестве, причин для беспокойства быть не должно. Оно знает, как сделать одну вещь, лучше, чем большая компания, распыляющая силы по широкому ассортименту продукции и не поспевающая за развитием отдельных товаров.

Но если у нас остается энергия или время, совершенно естественно, что мы пускаем их на второе, а потом и на третье направления работы, на расширение бизнеса. Однако порой случается так: размах деятельности может выглядеть впечатляюще, но ее содержание со временем начинает страдать и предприятие проигрывает в конкурентной борьбе.

Несомненно, ситуации в зависимости от природы биз­неса и качества работы могут быть разными, и все же мне кажется, что лучше всего сфокусировать свои усилия, погрузиться в работу и выработать такую политику управления, которая позволит вам завоевать репутацию благодаря лишь одному высококачественному продукту.

Стремитесь стать лучшим в стране с продукцией, которая вам больше всего подходит

Поскольку залогом мира и спокойствия всего народа является стабильность малых предприятий, я считаю, что корпорации не должны разрастаться больше определенного размера. В постоянном увеличении масштаба деятельности нет особой необходимости. Если корпорация разрастается до крупных размеров естественным путем, здесь вряд ли можно что-то сделать, но нет никакой необходимости сознательно пытаться превратить ее во что-то искусственно большое. Лучше сосредоточиться на совершенствовании технологий и стремиться сделать свою компанию лучшей в стране.

Я считаю, что следует взять один продукт или, может быть, два, наиболее соответствующих возможностям и духу вашей компании, и постараться сделать их лучшими в стране. Если вы решите добиться первенства не по форме, а по содержанию, и остальные вдохновятся вашим примером, то малые компании станут еще сильнее, а национальная экономика, опирающаяся на небольшие, но крепкие предприятия, также будет интенсивно расти.

Иным словами, малые компании должны понимать, что им ради выживания вовсе не нужно вторгаться в область деятельности больших корпораций. Они способны расти как специализированные производства. В свою очередь, если крупные корпорации сосредоточатся на тех направлениях работы, с которыми могут справиться только гиганты, то процветание ожидает и больших, и малых. Это как в образовании. Без учителя начальной школы обойтись невозможно, и нам требуются по-настоящему хорошие учителя начальных классов. Если же они вдруг решат, что их карьеру нельзя считать удачной без выхода за пределы начальной школы, и попытаются стать университетскими профессорами, общество окажется в отчаянном положении.

Месячная зарплата в малых компаниях, естественно, должна быть выше

Если в крупных корпорациях сотрудники получают по 500 000 иен в месяц, вы должны платить своим по 600 000 иен, потому что ваше предприятие — маленькое. Но следует учитывать, что для возмещения этой разницы ваши сотрудники должны приносить компании дополнительно 250 000 иен. Это возможно. В крупных компаниях сама структура затрудняет положение и не позволяет работникам выкладываться более чем на 70%. В малых же предприятиях сам руководитель всерь­ез трудится наряду с остальными, и вскоре все начинают зарабатывать на 100 000 иен больше, при этом не допуская убытков и даже добиваясь прибыли. Поэтому в идеале в малых компаниях зарплата всегда должна выше, чем в больших.