Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Каково первое требование к менеджеру, несущему ответственность за компанию? На этот вопрос можно дать бесчисленное количество ответов, я же уверен, что важнее всего понимать философию бизнеса. У вас должна быть четкая основополагающая политика и позиция по отношению к бизнесу, равно как и твердое представление о том, чего вы намерены достичь.
Глава компании, конечно, должен стремиться к успеху своего дела, получать прибыль, поддерживать и развивать свое предприятие. Это очевидные и естественные цели руководителя. Однако успешное управление не сводится только к зарабатыванию денег; неразборчивость в средствах ради достижения этой цели недопустима. В наши дни основой философии бизнеса у каждого руководителя должно быть четкое осознание непреложной обязанности корпорации вносить вклад в процветание общества и благосостояние образующих его людей. По моему мнению, ныне и впредь способность рассматривать бизнес и вести деловые операции, руководствуясь этой точкой зрения, — основное требование к тем, кому доверено управление бизнесом.
Большинство людей, возглавляющих предприятия или находящихся на иных ответственных позициях, разделяют этот подход. Это, без сомнения, один из наиболее общепризнанных и очевидных аспектов бизнеса. И все же часто бывает, что люди, думающие, что понимают ответственность предпринимателя, воспринимают ее лишь умозрительно. Пока эта идея не станет неотъемлемой частью их мировоззрения и бытия, они не смогут уверенно и плодотворно руководить бизнесом или заниматься какой-либо корпоративной деятельностью.
Управление охватывает широчайший спектр деятельности человека. Объектами управления являются и целая страна, что можно считать его наивысшим уровнем, и — на противоположном конце шкалы — маленький магазинчик. Я уверен, однако, что, невзирая на различия в масштабе и содержании работы, суть — сердцевина — управления одна и та же.
Любой руководитель бизнеса, осуществляя повседневное управление, должен постоянно держать в уме множество важных вещей, но я думаю, что самое важное — это осознание предназначения, которое каждый из них имеет по отношению к своему бизнесу. Вот что по большому счету имеет значение. Существует много принципов управления, но превыше всех, по моему глубокому убеждению, стоят основополагающее чувство предназначения и уровень постоянного осознания этого предназначения. Именно это определяет все аспекты деятельности компании.
В 1932 году я посетил главный храм одной религиозной организации, которая в то время пользовалась большой популярностью. На всей территории кипела стройка; одновременно возводилось так много различных сооружений, что на стройплощадке даже построили лесопилку, чтобы обрабатывать для нужд плотников древесину, которую жертвовали верующие со всей страны. Но происходило все это во время экономического спада, от которого ощутимо страдала вся отрасль электротоваров.
Почему, думал я, мы не преуспеваем так же, как эта религиозная община? В чем разница между нашим и ее предприятиями? Мы выпускали продукцию, необходимую для повседневной жизни. Религия предлагала чувство уверенности, дававшее людям душевный покой. Мы производили товары, помогавшие улучшить их жизнь. Наша деятельность могла различаться по форме, но была схожей по сути.
Кроме того, в своем бизнесе и отрасли мы проводили научные исследования, наши методы были открыты и честны. Я твердо верил, что бизнес — это даже более простая область деятельности. У меня не укладывалось в сознании, каким образом производство, выпускающее материальные блага, ведущееся открыто и прозрачно, может прийти к банкротству. Но из того факта, что ряд производителей электротоваров постиг крах, следовал вывод, что дело обстоит не совсем хорошо. А потом я понял, что религия имеет всеобъемлющую цель — нести исцеление человеческим душам. Это ее миссия, предназначение. Что касается нас, все мы, по большому счету, изо всех сил старались делать деньги. Тогда-то я и начал видеть разницу: у нас не было предназначения.
Однако, с моей точки зрения, мы делали примерно то же самое, что и эта религия: поставляя людям необходимые товары, мы осуществляли важное предназначение — делали жизнь людей богаче и удобнее. Придя к такому выводу, я не мог не поделиться им со всеми сотрудниками компании. 5 мая 1932 года я собрал их и сообщил о своих размышлениях и выводах. С того дня и до сих пор я предлагаю своим сотрудникам участвовать в деятельности Matsushita Electric с чувством предназначения — поставлять хорошие товары по невысоким ценам и в широком ассортименте и таким образом искоренять бедность и помогать созданию мира, где будут удовлетворены и материальные, и духовные потребности людей. Я сказал тогда, что мы еще будем вспоминать тот день, когда впервые осознали миссию своей компании, как истинный день основания Matsushita Electric.
Мое выступление длилось около часа, и зал постепенно, по мере того как присутствовавшие проникались значимостью моих слов, охватывало волнение. Начиная с этого дня атмосфера в компании изменилась и управлять ею стало легче, поскольку сотрудники восприняли идею, что мы начали с чистого листа, с «осознанием нашего предназначения как компании» (мэйти/meichi). Именно тем временем датируется возникновение особой философии управления и зарождение духа Matsushita Electric. Этот опыт привел меня к убеждению: станет бизнес жизнеспособным или нет, зависит от осознания предназначения (которое может проявляться в разнообразных формах) главой предприятия. От руководителя зависит все.
Как бы вы ни стремились внести вклад в изменение общества к лучшему, как бы ни были преданы этой идее, вам не удастся достичь своей цели, если вы не будете ежедневно принимать верные управленческие решения. Для любого, кто занимается управлением, проницательность не менее важна, чем верная философия бизнеса.
Представьте, например, что кто-то явился к вам, намереваясь продать античную диковинку. Любителю будет трудно определить реальную стоимость такого предмета, зато опытный торговец антиквариатом должен сразу определить его ценность. Знаток, опираясь на свой профессиональный опыт, интуитивно поймет, настоящий это раритет или подделка, и установит разумные границы цены предложенной вещи.
То же самое относится и к управлению. Перед руководителем каждый день встает множество проблем; он должен определить степень их важности и решить, что делать тут, как поступать там, от него ожидают быстрых и точных решений. Действительно, проявить себя настоящим управленцем может только человек, способный справляться с подобными ситуациями. Для этого ему требуется большой опыт и управленческая проницательность, основанная на знании предмета. Более того, в результате правильного развития этого качества формируется то, что принято называть «интуицией».
Говорят, что в одних случаях интуиция может очень помочь, а в других руководствоваться ею крайне рискованно. Я осмелюсь утверждать, что при утрате интуиции карьеру управленца можно считать закончившейся.
Это же относится и к науке. Полагаю, что ученый, не способный более к интуитивным озарениям, имеет мало шансов продвинуться в своей области. Исаак Ньютон сформулировал закон всемирного тяготения, увидев падающее с ветки яблоко, хотя, конечно, не был первым человеком, на глазах которого произошло подобное событие. Падавшие с деревьев яблоки до него видело бесчисленное множество и простых людей, и ученых. Однако Ньютон первым обратил внимание на этот явление и вывел из единичного случая закон природы, «открыв» таким образом закон всемирного тяготения. Я считаю это классическим примером интуиции ученого.
Закон всемирного тяготения, бесспорно, был порожден логикой науки, теорией, возникшей в результате тщательного исследования причин и следствий; но, как я отметил, процесс, позволивший Ньютону с одного взгляда выделить эти причины и следствия, как раз и оказался проявлением интуиции. Интуиция в бизнесе незаменима, точно так же, как и в науке, и в любых других сферах деятельности. Сомневаюсь, что без нее руководитель может добиться серьезных успехов.
Люди, плохо умеющие принимать решения, никогда даже не должны пытаться стать руководителями. Собственно говоря, принятие решений — единственное занятие руководителя.
Штабные офицеры знают приемы ведения войны — одни в определенных обстоятельствах приведут к победе, а другие могут повлечь за собой поражение. А вот решение, вступать в сражение или нет, принимает командующий. Начинать наступление или не начинать, решают не в штабе, это делает генерал. Решив начать бой, он приказывает своему штабу принять самые эффективные меры для победы, но принципиальное решение остается именно за командующим.
Думаю, этот принцип целиком и полностью применим к управлению. Человек, не способный в серьезной обстановке вовремя принять решение, не может быть руководителем. Руководитель должен уметь и обладать решимостью принимать однозначные решения по самым важным вопросам. Если ставки велики, то и его решительность особенно важна. Руководитель (мужчина ли, женщина ли) должен постоянно совершенствовать свою способность оценивать ситуацию, в противном случае он не сумеет сделать это в нужный момент и будет сомневаться перед принятием важного решения.
Одним из важнейших качеств руководителя является предвидение. Он имеет дело с неопределенностью трех уровней: кратко-, средне- и долгосрочного. Этому качеству никто не сможет вас научить, нельзя и передоверить его кому-то; оно приобретается путем собственных размышлений и проникновения в суть дела и событий.
В любой сфере деятельности, прежде чем совершать какие-то поступки, необходимо принять решение. Если оно было ошибочным, предпринятые на его основе действия не дадут результата. С другой стороны, человек — не Бог; мы не способны предвидеть далекое будущее или быть уверены в том, что приняли во внимание все существенные факторы. Бессмысленно надеяться полностью избежать ошибок и добиться стопроцентной точности в своих суждениях. В лучшем случае мы можем ручаться примерно за 60%-ную точность попадания. Если вы способны предугадать шансы на успех с уверенностью, близкой к 60%, то в большинстве случаев не ошибетесь.
После того как решение принято, все зависит от решимости и воли к его выполнению. Независимо от того, насколько верно и своевременно решение, без решительности и готовности претворить его в жизнь оно не будет стоить ровным счетом ничего. А вот при наличии смелости и упорства даже решение, принятое на основании лишь 60%-ной уверенности, может принести полноценный 100%-ный успех.
Для занимающих руководящие посты важнейшим требованием является твердое осознание ответственности перед сотрудниками компании, потребителями и миром в целом. Я часто сталкиваюсь с убедительными напоминаниями о том, что, если вы не способны подчинить жизнь своей работе и провозгласить, что несете ответственность за все с ней связанное, вы не сможете по-настоящему хорошо делать свое дело и не заслужите подлинного доверия окружающих.
Чтобы люди могли строить совместную жизнь в обществе на основе доверия, чрезвычайно важно, чтобы каждый добросовестно исполнял свои обязанности. Особенно важно брать на себя и нести ответственность тем, кто занимает руководящее положение или обладает большим влиянием.
В этой связи я частенько вспоминаю о встрече императора Японии и генерала Дугласа Макартура, главнокомандующего войсками cоюзников во время оккупации Японии после ее поражения во Второй мировой войне. На ней, как говорят, император сказал Макартуру, что принимает на себя полную ответственность за все, связанное с войной, и попросил генерала не наказывать японский народ. Возможно, представителям молодых поколений будет трудно понять значение этих слов, но, учитывая обстановку того времени, император не мог произнести их, не осознавая всех возможных последствий своего заявления. Кабинет министров Японии и бывшее военное командование решительно заявляли, что император не несет никакой ответственности за войну, и, как говорят, отважное поведение императора произвело на Макартура большое впечатление. Я уверен, что всем нам следует постоянно держать этот пример в своих сердцах.
Глубокое осознание ответственности одинаково важно и для премьер-министра страны, и для президента компании, и для владельца магазина, и для главы конторы. Каждый, кто занимает руководящее положение, должен стремиться взять на себя полную ответственность за все, что делается под его управлением.
Управление не относится к числу занятий, доступных каждому. Успехи в нем обусловливаются не высокими оценками, полученными во время обучения, не обширностью эрудиции; это даже не то дело, за которое вы можете взяться только потому, что оказались самым старшим из своих коллег. Чтобы стать руководителем, необходимо иметь одно незаменимое качество: вы должны любить управлять.
И что, можете подумать вы, больше ничего не требуется? Но не торопитесь. Конечно, существуют и другие качества, без которых руководитель не может эффективно осуществлять управление, но из всего своего личного опыта, из того, что я видел и слышал, я делаю вывод: самое важное — вам должно нравиться руководить. И, наоборот, без лишних слов ясно: тот, кто не испытывает этого чувства, никогда не станет руководителем, а если и станет, то не преуспеет.
Даже если вы чувствуете, что не в полной мере подходите для работы, вкладывайте в нее всю энергию и волю. Это позволит хотя бы воодушевить людей. Присоединившись к вам, они справятся с тем, что вам не по силам. Однако многие подобной самоотдачей не обладают и, хоть и делают свою долю работы, подходят к ней без энтузиазма. Некоторые то ли из любопытства, то ли ради развлечения поначалу хватаются за работу, но затем переключаются на какие-то собственные интересы. Несомненно, такой подход к жизни имеет полное право на существование, и я понимаю его. И все же для тех, кто занимает руководящее положение и несет ответственность за других, для тех, чья работа предполагает взаимодействие со множеством других людей, нет иного выбора, кроме полной преданности делу.
Ученый, писатель, художник — люди подобных профессий ответственны в первую очередь перед самими собой. Они имеют право спать весь день и работать по ночам, и это будет очень мало влиять на тех, кто их окружает. Ну, а тем, на кого возложено управление бизнесом, подобный образ жизни недоступен. Наша работа не из тех, с какими можно справиться в одиночку. Мы несем ответственность за тысячи людей, входящих в нашу организацию, и тысячи, если не миллионы, за ее пределами. Это чрезвычайно привлекательное и захватывающее положение — для тех, кто связан с ним умственно и физически. Если вы не из тех людей, что испытывают удовлетворение от полного погружения в работу, значит, вы для нее не годитесь.
Для управления компанией требуется яркий энтузиазм, страсть к бизнесу. Наилучшим образом для этого подходит человек, который получает тем больше удовольствия от работы, чем сильнее в нее втягивается, забывая порою обо всем на свете.
Прежде всего нужно определить, возможно ли выполнить работу в соответствии с правилами так называемой социальной справедливости. Конечно, «социальная справедливость» — понятие довольно неопределенное, но если подойти к рассмотрению стоящей перед нами задачи критически и честно, станет ясно, какой путь для достижения намеченной цели справедлив, а какой ошибочен. Правильно ли поступить таким образом? Не нарушит ли это общественные уложения? Внесет ли это вклад в развитие нашей отрасли? Размышляя таким образом, вы сможете определить для себя путь, которым надлежит следовать, чтобы претворить в жизнь свои замыслы.
Если же вы предпочитаете идти обособленным путем, стремитесь лишь любыми средствами повысить прибыль, невзирая на то, как это скажется на состоянии общества или отрасли, вам, по моему убеждению, лучше вовсе ничего не делать. Даже если бы Matsushita Electric преуспевала, действуя таким образом или придерживаясь подобного образа мыслей, что хорошего можно было бы сказать о нашей компании? Определенно, этот путь нельзя считать морально верным.
О целях, которые мы ставим перед собой и пытаемся достичь, следует всегда думать с точки зрения социальной справедливости. Я уверен, что вы должны следовать этому принципу в каждом своем начинании, при решении каждой поставленной перед собой задачи.
Управление компанией требует настоящей смелости. Человек, поставленный управлять страной, должен, вне всякого сомнения, обладать безграничной смелостью. Робкий не справится с подобным делом. Точно так же и управление компанией требует бесстрашия и твердости духа. Среди руководителей встречаются сильные и смелые от природы люди, но многие в большинстве случаев могут показаться скромными и мягкими. Та разновидность смелости, которая требуется для управления компанией и проявляется в принятии важных решений, берет начало из совсем иных источников, нежели смелость обычного рода.
Я думаю, что разновидность смелости, требующаяся руководителю, порождается ясным осознанием правильности своих поступков. Пусть человек трусоват, мягкотел и непостоянен по своей натуре, тем не менее, когда дело доходит до управления компанией, он может твердо знать, что необходимо сделать, а что ни коем случае недопустимо для компании ли, для ее сотрудников или потребителей; то есть ничем вроде бы не выдающийся с других точек зрения человек может проявить незаурядную хватку. Эта хватка вырастает в истинную смелость, позволяя человеку справиться с возложенной на него задачей.
Вести бизнес — серьезная работа, а не занятие для развлечения или разнообразия. Бизнес по определению ведется всерьез, и вы знаете, что либо выиграете, либо проиграете. Вы приходите в него ради себя или ради других, так что принимаете правила игры. И чтобы выжить, вы должны победить.
Бизнес подобен дуэли с боевым оружием. Это не тот случай, когда можно немного выиграть ли немного проиграть. Потерпевший поражение лишается головы. Так что все как нельзя более серьезно.
За все достижения и неудачи компании отвечает ее президент. Если случаются неприятности, то виновен не генеральный менеджер, и не управляющий директор, и не кто-то другой. Вину целиком полностью должен взять на себя президент. Я думаю, что, оказываясь перед лицом серьезных трудностей, мы всегда должны напоминать себе о философии сеппуку, ритуала самоуничтожения, который практиковали самураи, чтобы благородно продемонстрировать, что полностью принимают на себя ответственность за постигшую их неудачу. Они сознательно шли на риск, а моральный кодекс, которому они неукоснительно следовали, требовал смыть с себя позор неудачи прекращением собственной жизни.
Если вы столь же серьезно относитесь к возможности потерпеть неудачу, то, полагаю, не будет ничего дурного, если вы, скажем, отправитесь отдохнуть на горячие источники. Но вы можете позволить себе расслабиться лишь в том случае, если готовы воспринимать свои ошибки столь же ответственно, как это делали самураи. Если вы не настолько преданы делу, то, как бы добросовестно вы ни исполняли свои обязанности, они останутся для вас лишь формальностью, ваши сотрудники начнут увольняться и организация рано или поздно прекратит свое существование. При этом вы всегда должны знать, чего требовать от своих сотрудников и постоянно контролировать выполнение ими своих обязанностей.
Мы обязаны всегда помнить, что ответственность целиком и полностью лежит на нас, что все вращается вокруг наших решений и поступков. И если дела идут не лучшим образом, мы должны набраться решимости, чтобы взять на себя всю ответственность, сколь бы тяжела она ни была. В былые времена исходом могло стать самоубийство в самом буквальном значении этого слова, в наши дни это всего лишь фигура речи — ты теряешь не жизнь, а всего лишь работу. Именно таким духом искренности должна быть проникнута жизнь руководителя, отвечающего за обеспеченность работой множества своих сотрудников.
Несомненно, что, когда речь заходит о качествах, необходимых руководителю, можно перечислить много разных свойств. Я глубоко убежден, что руководитель может не иметь академического образования или не блистать талантами, но в увлеченности работой он должен превосходить всех прочих сотрудников компании.
Если руководитель на самом деле одержим этой страстью, то, без сомнения, найдутся и блестящие молодые новобранцы, способные справиться с проблемами, требующими новейших знаний, и верные помощники, обладающие зрелой мудростью и готовые дать нужный совет. Объединение достоинств всех этих людей обеспечит развитие компании. Если же руководитель не проявляет интереса к делу и не заботится о своих сотрудниках, то компания неизбежно потерпит крах, насколько бы ни были талантливы и энергичны ее сотрудники.
Можно подумать, что человек, наделенный не только энтузиазмом, но и способностями и знаниями, обеспечит делу феерический успех, однако чаще бывает, что люди такого склада пытаются единолично взять все на себя. До поры до времени это может давать хороший результат, но зачастую случается, что с президентом-солистом очень трудно работать и хорошие помощники и заместители быстро покидают компанию. Получается, что профессиональная квалификация, подкрепленная энтузиазмом, — это хорошо, однако такое сочетание может и не быть оптимальным для успешного бизнеса.
Я вовсе не считаю, что вы обязаны уметь все организовывать. Вы вовсе не должны вычислять, что если сделаете то-то, то ваши сотрудники поведут себя так-то, а если поступите по-другому, то и реакция будет такой-то. Я твердо уверен, что вам лишь нужно целиком и полностью отдаться работе. В таком случае все окружающие не будут стоять и смотреть — очень скоро они встанут с вами плечом к плечу и возьмутся за работу так же энергично, как и вы. Старательно и воодушевленно работающий человек всегда вдохновляет тех, кто находится рядом. Вам не потребуется призывать окружающих принять участие, выполнять свои обязанности, старательно работать. Они будут делать это естественным образом.
Мне доводилось управлять маленькой мастерской, компанией среднего масштаба и большой корпорацией, и могу с уверенностью сказать, что руководство с помощью собственного примера эффективно всегда, независимо от величины предприятия. Вы принимаете на себя всю ответственность и сосредоточиваетесь на работе. Вовсе не нужно постоянно быть начеку и стараться произвести впечатление на окружающих. Просто будьте сами собой; люди оценят это и последуют за вами.
Для любого, кто берется руководить предприятием, крайне важна способность реалистично оценивать масштаб собственной деятельности. Яркие примеры лидеров, ошибавшихся в самооценке, — Наполеон и Гитлер. Ведь в конечном счете главной ошибкой обоих стала чрезмерная уверенность в собственных силах. Если же говорить о компании или торговом предприятии, то принцип «чем больше, тем лучше» отнюдь не всегда оказывается полезным. Всегда лучше предлагать лишь те услуги, что соответствуют имеющимся у вас ресурсам и силам, которые к тому же необходимо постоянно подвергать переоценке.
К сожалению, в Японии существует тенденция оценивать компании по их величине. Вероятно, она порождена шумихой в СМИ; народ, похоже, интересуется лишь тем, какая из компаний крупнее, как будто рассматривает борцов сумо. Мне же такой подход кажется странным.
Здравый смысл, непредвзятое мышление (сунао), о котором я часто говорю, — это склад характера, позволяющий видеть мир таким, каков он есть. Без такого незашоренного, восприимчивого мышления нельзя быть по-настоящему сильным.
В Matsushita Electric постоянным элементом управленческой политики является культивирование сунао, так как мы уверены, что такое мышление позволяет нам объективно воспринимать реальное положение дел в обществе.
При узколобом и пристрастном взгляде на мир человек сосредоточивает внимание на внешних признаках явлений и зачастую упускает из виду их истинный смысл. Такой подход нежизнеспособен. Мы в своей работе стараемся постоянно определять верное и подобающее, и основой подобного подхода должно быть непредвзятое мышление.
Иными словами, всегда нужно стремиться видеть белое — белым, синее — синим, черное — черным, без предубеждения и искажения. Так вы не допустите ошибок в своих суждениях. Мировосприятие, основой которого является такой прямой дух, придает человеку силу и мудрость, позволяя постигать истинное состояние дел.
Обладая таким непредвзятым, восприимчивым мышлением, вы будете впитывать и усваивать все, чему окружающие могут научить вас. Вы должны прислушиваться ко всему, что они могут сказать. Но не позволяйте себе легко попадать под влияние услышанного. Прежде чем войти к вам в плоть, кровь и душу, все это должно быть критически осмыслено.
Я всегда говорю, что президент компании является главным по беспокойству. Можно доверить мелкое беспокойство заведующим отделами, беспокойство посерьезнее — директорам подразделений, но по-настоящему сильные тревоги — удел президента. Именно поэтому он получает самую большую зарплату. В нее входит, если можно так выразиться, «плата за беспокойство». Если подчиненные решат, что президента не следует тревожить своими проблемами, и не доложат вовремя о положении дел, очень скоро многочисленные проблемы разрастутся и начнутся настоящие неприятности.
Уверен, что с подобной проблемой сталкивались многие топ-менеджеры. Поэтому правильно будет оповестить всех о том, что они всегда могут обратиться к президенту со своими тревогами, даже небольшими. Если причина беспокойства окажется столь серьезной, что президента хватит инфаркт, это будет по крайней мере почетная смерть! Работа президента состоит в том, чтобы принимать беспокойство на себя. В старину провинциальные властители могли спокойно охотиться, оставляя управление владениями своим чиновникам, но в наши дни ни один президент компании не может позволить себе забросить дела и играть в гольф, поручив ведение бизнеса своим подчиненным. Президент должен отвечать за все происходящее. Он обязан выслушать любое сообщение обо всем, что порождает беспокойство, и, если нужно, принять меры. Президент, не способный на это, должен уйти в отставку.
Я твердо уверен, что всему на свете положены свое время и свой предел. Скажем, чье-то начинание принесет результат, но, как урожай фруктовых деревьев, он не будет вечным — всегда существует предел, за которым результат идет на убыль, а то и вовсе сходит на нет. Всему отведено свое время, свой сезон, и когда он заканчивается, плодов больше не будет. Решение о том, когда следует покинуть пост или отойти от дел, должно основываться на осознании именно этого закона, и тот, кому довелось стать руководителем, должен постоянно помнить о нем. Любой человек, управляющий бизнесом, тоже должен усвоить это правило и не ошибаться в принятии решений насчет того, когда нужно продолжить работу, а когда — уйти.
И действительно, на уровне страны, компании или любой другой организации руководителю крайне важно знать, когда следует покинуть свой пост. Если человек сделался одержимым какой-то идеей, или стал чрезмерно самоуверен, или его обуяла алчность, он может и не распознать сигналов, говорящих о том, что ему пора на покой.
Таким же образом, утратив ощущение времени, можно заявить о своей отставке, когда делать этого не следует, или уйти, когда уходить нельзя, создав себе множество проблем и даже навредив другим.
Подводя итог, следует сказать, что руководить могут лишь те, кто имеет к этому склонность, и нужно как можно активнее использовать людей, наделенных способностями к управлению. Необходимо также тщательно оценивать собственные управленческие качества и относиться к себе с повышенной строгостью, иначе можно допустить серьезную ошибку.
Естественно, вопрос «Не хотите ли вы стать президентом компании?» польстит любому, и человек может без лишних сомнений ухватиться за подобное предложение. А когда через год или два совет директоров проголосует за его отстранение, он начинает возмущаться. «Ведь они сами пригласили меня, — жалуется смещенный президент. — Как же они могли так со мной поступить?»
Это значит всего лишь, что вы должны постоянно прилагать все усилия, чтобы соответствовать требованиям своей должности. Если выяснится, что вы им более не соответствуете, нужно уйти с поста; а возможно, лучше было и вовсе не соглашаться на это назначение.
Люди склонны много сетовать на тяжелые времена, в какие им довелось жить, на самом же деле никаких «тяжелых времен» просто не бывает. Эти ситуации — результат действий самих людей. Неприятности и беды мы порождаем сами. Тяжелые времена — отнюдь не то же самое, что стихийное бедствие.
Когда-то в прошлом «тяжелые времена» действительно оказывались следствием тех или иных стихийных бедствий — скажем, наводнения или засухи, которые губили посевы и лишали людей пропитания. В наши же дни люди, имея в своем распоряжении передовые науку и технологии, способны противостоять большинству последствий природных катаклизмов, так что тяжелые времена в старом значении этих слов для нас теперь не проблема. Трудности, с которыми мы продолжаем сталкиваться, почти всегда являются следствием наших же действий. Я убежден, что одни времена действительно могут больше способствовать процветанию, нежели другие, но депрессии не должно быть никогда.
Когда бизнес процветает повсеместно, даже у не слишком эффективных или предоставляющих не слишком качественные услуги предприятий будет много клиентов. Товаров не хватает, поэтому все завалены работой. Потребителям приходится заказывать товары в разных местах, и у каждой компании имеется своя доля рынка. Все заняты, и никому нет особого дела до повышения качества управления компанией.
А вот когда в экономике наступают тяжелые времена, ситуация на рынке осложняется. Рынок продавца превращается в рынок покупателя. У потребителей появляется много времени для того, чтобы сравнивать, изучать и выбирать. Вашу продукцию будут внимательно исследовать, к вашему управлению — тщательно присматриваться, ваших руководителей — критиковать, а о вашей компании будут высказывать жесткие, нелицеприятные суждения.
Поскольку таков естественный порядок вещей, компании с эффективным управлением и хорошо обученным персоналом, естественно, будут преуспевать в благоприятных условиях, но в неблагоприятных дела у них пойдут еще лучше. Для них хорошие времена — благо, но тяжелые времена дают им еще больше возможностей.
Если вы ведете бизнес, подразумевается, что дела у вас идут хорошо. Успешные продажи служат доказательством того, что вы занимаетесь бизнесом по-настоящему. Если какая-то сделка не задалась или торговля идет плохо, это значит, что управленческие решения были необоснованными или просто ошибочными. И дело здесь вовсе не в тяжелых временах, или плохом состоянии экономики, или в привередливости потребителей. Вся вина лежит на управлении; вам ничего не остается, кроме как признать, что руководитель — может быть, вы сами — ведет дела неправильно.
Нельзя воспринимать бизнес как нечто такое, где ты порой выигрываешь, а порой проигрываешь. Он должен быть успешным в благоприятные времена, но и в тяжелые тоже должен процветать. Настоящий коммерсант, настоящий бизнесмен и предприниматель — это человек, который даже спад в экономике и на рынке воспринимает как удобную возможность заложить основы для дальнейшего роста.
Иногда обстоятельства действительно складываются тяжело, но вам следует использовать трудные времена для того, чтобы изменить все, что нуждается в изменении. Сделать из корпорации яркий пример здорового предприятия. Приготовить ее к дальнейшему движению, чтобы шагнуть вперед, как только настанут более тучные дни. Экономический спад дает для этого наилучшую возможность. Думаю, что если вы решите использовать период рецессии для того, чтобы обновить свой магазин или пересмотреть некоторые аспекты ведения бизнеса, вам будет совсем нетрудно это сделать.
Не могу согласиться с теми, кто смотрит на рецессию, как на неодолимую беду, кто считает, что положение ужасно и единственный выход — тихо сидеть и ждать той или иной развязки. Подобные мысли нужно выбросить из головы. На самом деле спад дает возможность, даже обязывает вас делать все, что в ваших силах, то, чего вы не стали бы делать при обычных обстоятельствах. Это время, когда нужно осуществлять надежды, встряхнуться и всячески воплощать в жизнь ваши устремления.
Чем тяжелее времена, тем больше вам приходится делать. Когда все идет хорошо и бизнес процветает, вы очень заняты, у вас нет времени подумать о новых возможностях для него. Кто-то может полностью сосредоточиться на текущей работе и совершенно не задумываться ни о чем другом. Но в трудные времена появляется много времени для размышлений и анализа, и по большому счету в это время мы должны думать о том, как переломить ситуацию. Можно рассмотреть бесконечное множество новых проектов, методов и технологических процессов, и не только рассмотреть, но и постараться реализовать некоторые из них на практике.
Оказавшись на распутье, знайте: вы должны следовать своим идеалам и стремлениям. Нельзя допустить их крушения. Как говорится, перед лицом испытаний решимость должна укрепляться. Однако некоторые лелеют свои мечты лишь для того, чтобы позабыть о них при встрече с препятствиями.
Я же знаю из своего опыта, что если, столкнувшись с трудностями, человек еще решительнее будет искать пути их преодоления, это позволит ему приблизиться к цели.
Когда условия благоприятны для бизнеса, мы склонны вести дела привычным способом, по старинке, и все может идти отлично. Но в тяжелые времена такой подход не работает. Товары у всех предприятий продаются плохо, накладные расходы и затраты на персонал растут под давлением инфляции. Капитал и сырье труднодоступны. Для руководства такая ситуация — когда проблемы обрушиваются на предприятие со всех сторон — представляет собой классическую стратегическую дилемму. Я считаю, что из нее нельзя выйти, руководствуясь обычными, общепринятыми правилами и используя стандартные подходы. Вам просто следует начать мыслить по-другому, ориентироваться на новую перспективу, хотите вы того или нет.
В тяжелые времена люди ограничивают расходы. Но не переживайте, через некоторое время они вновь раскроют кошельки. Видите ли, не только продавец, но и покупатель и потребитель могут нуждаться в отдыхе. Конечно же, передышка, которую мы получаем во время экономического спада, далеко не то же самое, что отдых после напряженной работы, за которую получено внушительное вознаграждение; это, скорее, нечто вроде принудительного отпуска. Кое-кто может решить, что при таких обстоятельствах остается лишь подождать наступления лучших дней, что это испытание, посланное нам небесами, или бедствие, в котором виновато правительство. Я же считаю, что это счастливый шанс, выпавший благодаря сложившейся в мире ситуации. И я с благодарностью пользуюсь ею, чтобы восполнить свои запасы энергии и ресурсов. Бороться против неодолимого бессмысленно. Оцените происходящее непредвзято. В конце концов, перерыв можно использовать множеством различных способов. Можно обновить оборудование, уделить особое внимание производству, исследованиям или маркетингу. Пусть бизнес идет туго, но это всего лишь означает, что вам следует начать работать по-новому. Сомневаюсь, что в кризис можно позволить себе опустить руки и хмуриться, глядя на происходящее. В тяжелые времена все находятся в одинаковом положении, и если вы начнете сетовать на обстоятельства, то мир лишь предстанет перед вами в еще более мрачном свете.
Когда бизнесе начинает испытывать трудности, руководители принимаются суетиться, указывать подчиненным, что нужно делать то-то и то-то, и отчаянно пытаются найти выход из проблемной ситуации. Что касается меня, я считаю, что в такие времена не страшно немного промокнуть под дождем. Мы должны постараться избежать убытков, но если это и не удастся, нужно прилагать все силы, чтобы держаться как можно ближе к точке безубыточности.
Я подсчитал, что мы можем потратить около трети резервов компании; я надеялся, что за это время ситуация в бизнесе развернется к лучшему. Такой подход может показаться необоснованным, нелогичным, но я был уверен, что в то время это был единственный выход.
Вы можете подумать: «Нет, нам нельзя на это пойти. Мы должны получить прибыль, пусть даже небольшую». Но бывают случаи, когда не стоит ставить себя в столь жесткие рамки. Вы же знаете, что под дождем нельзя не намокнуть. Можно спрятаться под зонтом, но на вас все равно попадут капли. А рецессия — это не моросящий дождичек, она может набирать силу тайфуна, и тогда невозможно остаться совсем сухим. Так что предупреждаю: будьте готовы к тому, чтобы промокнуть.
Во время экономического спада в начале 1930-х годов товары внезапно перестали продаваться. Склады оказались переполнены. Поскольку в таких обстоятельствах мы не могли зарабатывать, встал вопрос о сокращении штатов. Но мне совершенно не хотелось увольнять людей, которые, к моему счастью, работали на меня. Я намеревался дать им в будущем еще больше работы и поэтому совершенно не желал расставаться с ними в те дни, когда не имел возможности осуществить запланированное. Я принялся искать решение, и в конце концов у меня родилась идея: нужно вдвое сократить всем рабочий день. А уж как с пользой употребить свободное время, они придумают. Результат будет таким же, как и увольнение половины сотрудников. Фонд заработной платы останется прежним, а работать каждый будет только полдня. Таким образом объем выпускаемой продукции сократится, зато ни у кого не будет оснований для недовольства.
Через два месяца склады опустели и мы смогли вернуться к обычному графику. Решение оказалось замечательным. Мы переключили энергию на продажу товарных запасов, и эта стратегия сработала. Тогда я и осознал истину старой пословицы «Было бы желание, а возможность найдется». Успешно пройдя испытание, я утвердился в правильности своего подхода к управлению. Я понял, что даже рецессия несет в себе что-то хорошее. Когда же пережитый опыт отложился в моем сознании, я обнаружил, что могу вести бизнес еще решительнее, чем прежде.
Мудрое высказывание гласит: «Среди благословенного мира не забывай о бедствиях войны». Я уверен, что оно целиком и полностью годится для бизнеса. В благоприятные времена следует особенно тщательно обдумывать события экономического кризиса и не позволять себе беспечно плыть по течению быстро растущего рынка. Нужно постоянно оттачивать свое мышление и быть готовым для выполнения всего, что требует бизнес компании. В таком случае он по окончании тяжелого периода снова продолжит рост.
Впрочем, люди далеко не всегда прислушиваются к мудрым советам. В благоприятный период мы склонны расслабляться, забывать об уроках кризиса и воспринимать благополучие как нечто само собой разумеющееся. И Matsushita Electric здесь не исключение.
Необходимо сознавать, что такое поведение ошибочно, и решительно не допускать благодушия или ослабления усилий. Если мы будем вести себя правильно, то даже неудачный оборот событий принесет полезный опыт, позволит нам завтра взрастить новый, еще лучший урожай.
Войти с помощью соц. сетей: