Если нечто следует делать, пройдя обучение, то учимся мы, делая это.

Аристотель

В первую неделю моей работы в компании Coca-Cola меня пригласили на совещание с одной из наших маркетинговых команд. Эта команда отвечала за глобальную стратегию роста бренда Fanta. Я мало знал об этом бренде, но думал, что для меня это будет хороший шанс поближе познакомиться с ним. За свою жизнь я успел побывать дизайнером, предпринимателем, консультантом и преподавателем, а теперь впервые пробовал свои силы в качестве сотрудника крупной корпорации. Я совершенно не представлял, чего ожидать, но был собран и полон энтузиазма.

Когда я входил в громадный, без окон, конференц-зал, взгляд мой упал на стену, где были развешаны изображения не менее чем сотни различных вариантов упаковок. Я пожал множество рук и отыскал свое место за длинным сверкающим глянцем столом. Не успел я сесть, как все присутствующие словно по команде развернулись в мою сторону, явно ожидая, чтобы я что-нибудь сказал.

— Какие будут указания? — спросил я.

Вице-президент по маркетингу посмотрел на меня с таким видом, будто задача совершенно ясна и очевидна.

— Вы ведь наш новый эксперт по упаковкам, верно? Выберите-ка нам одну.

— Выбрать одну что? — не понял я, тихо надеясь, что на самом деле его слова не стоит воспринимать буквально.

— Выберите новое оформление, с которым мы можем вый­ти на глобальный рынок.

Я сомневался, шутит он или действительно подразумевает именно то, что сказал, но на какое-то мгновение мне показалось, что здесь проходит некий творческий конкурс. Я был одет не в черное, но почувствовал, что должен был обрядиться во все черное и, возможно даже, надеть берет, словно арт-критик высшего класса. Представлений о контексте у меня не было, я ничего не знал о стратегии бренда Fanta, о его продуктовой линейке, о потребителях, о розничных продавцах, об особенностях конкуренции, достоинствах самого бренда и о том, насколько свободны мы в своих действиях. Вот оно, именно то, чего я опасался. В голове мелькнула мысль: «Наверное, зря я сюда устроился. Возможно, мне еще не поздно снять беджик сотрудника. И может, никто и не заметит, если я тихонько уйду отсюда».

Я понимал, что этот глава отдела маркетинга вовсе не валяет дурака, а говорит совершенно серьезно. Тем не менее в то время я и предположить не мог, насколько велика возможность посредством дизайна создавать больше ценности. Знал только, что нам следовало подходить к дизайну совершенно с других позиций. Дизайн должен был стать чем-то большим, чем просто этикетка, упаковка или даже бренд. Но до этого нам было еще идти и идти, а начинать с чего-то надо было уже сейчас. Кроме того, я понимал, что мне еще очень многое нужно узнать о бизнесе. Так что я сделал глубокий вдох и начал:

— В скольких странах продается Fanta?

— В ста восьмидесяти.

— Сколько у нее вкусов?

— Больше сотни.

— Каков размерный ряд упаковок, в которых она продается?

— Их множество — в каждой стране свой.

— Насколько последовательно выдерживается идентичность бренда в разных странах?

— Везде полный разнобой, и нам надо это исправить.

— Насколько важен этот бренд для нашего портфеля?

— По глобальным продажам он второй после Coca-Cola.

— Какие каналы продаж мы используем?

— Разные, от автоматов по продаже в Северной Америке до гипермаркетов в Европе и семейных магазинчиков в Бразилии.

Под конец нашего обмена вопросами и ответами суть проблемы стала мне ясна.

— Нам нужно не оформление, не этикетка, — заявил я. — Нам нужна система, причем модульная система, которую можно адаптировать под любые требования в любой стране мира. Но есть хорошая новость — мы можем ее спроектировать.

Сегодня вряд ли кто-то удивился бы моему предложению, но в то время оно определенно воспринималось как нечто невиданное. Мое предложение должно было дать начало новому подходу компании Coca-Cola к дизайну. Она уже применяла дизайн для масштабирования, чтобы вывести бренд Coca-Cola в ранг бренда-миллиардера. Теперь же нам требовался дизайн для развития способности к быстрой адаптации.

В главе 4 мы использовали «золотой круг», чтобы раскрыть значение параметров «Зачем?», «Как?» и «Что?» в отношении нашего подхода.

В этой главе мы сосредоточим внимание на скорости, на том, как дизайн для адаптации действительно может помочь компаниям приспосабливаться к меняющимся внешним условиям.

В предыдущей главе мы ввели понятие модульной системы, используя понятный и наглядный для всех пример — конструктор Lego. Мы утверждали, что Lego (то есть модульные системы) помогает учиться и адаптироваться. Создание или разработка объекта с применением модулей существенно отличается от конструирования интегрированного объекта — подобного Lamborghini — по большей части потому, что позволяет все делать быстрее. И это очень важно, независимо от того, работаете ли вы на крупную организацию, управляя процессом ее масштабирования, или на начинающую компанию, которая борется за выживание. В этой игре главное правило — действовать с такой же скоростью, что и ближайший конкурент, или даже быстрее.

Давайте снова обратимся к примеру Lego и посмотрим, как связаны идея разработки модульных систем и скорость.

Созданный для скорости

Конструктор Lego — прекрасная система, но что еще важнее — это система модульная. Несложно понять почему.

У конструктора Lego есть два качества, типичные для модульной системы.

Во-первых, элементы конструктора имеют как неизменные, так и гибкие характеристики. К неизменным относятся цвет и форма. В моем детстве конструкторы Lego продавались только в базовом комплекте: четыре-пять различных форм белого, красного, желтого, черного и синего цвета. Материал, из которого они изготовлены, — пластмасса, тоже является неизменной характеристикой. Вам не найти конструктор Lego, изготовленный из дерева, металла или какого-нибудь другого материала. Это помогает компании управлять глобальной цепочкой поставок, поддерживать последовательность и неизменный уровень качества в процессе производства.

Прежде всего, все детали Lego соединяются одинаковым способом — с помощью маленьких, круглой формы выступов на верхней части, которые плотно входят в отверстия такого же размера, расположенные на нижней части. Все сделано так, что проще не придумаешь. Именно это придает системе Lego модульность — каждую деталь, независимо от размера и цвета, можно соединить с любой другой просто и быстро.

С годами компания Lego вывела на рынок множество различных наборов, стараясь соответствовать безграничной фантазии малышей. Это все благодаря гибким элементам системы, которые придают ей адаптивность и позволяют компании Lego оставаться современной для каждого следующего поколения.

Такой способ дизайна, при котором неизменные элементы сочетаются с гибкими, обеспечил компании Lego быстроту реакции и адаптируемость. Компании не составляет труда быстро создавать, устранять или комбинировать разнообразные элементы, чтобы предлагать рынку новые комплекты в ответ на перемены, происходящие в поведении потребителей. И теперь, если вам захочется сложить из разноцветных пластмассовых деталей небоскреб, подобный Shanghai skyline, воссоздать конструкцию «Звезды смерти», собрать птеранодона или домик хоббита, у компании Lego найдется что предложить.

Задумайтесь, а что, если бы у вас появилась возможность проектировать Lego-подобные системы для вашей компании? Что, если бы вы могли разрабатывать продукцию, свои предприятия, цепочки поставок, маркетинговые кампании и даже стратегии в виде модульных систем? Только представьте, что вы, как потребитель, могли бы добавить к своей недавней покупке новый элемент или заменить какой-то компонент или деталь с такой же быстротой и легкостью, как это было в детстве, когда вам хотелось пристроить к домику из Lego еще несколько этажей. В этом и заключается сила подобного подхода к дизайну.

Вираж, упорство или смерть

В главе 2 мы уже обсуждали, как разрабатывать дизайн идеально интегрированных объектов. Упрощать, стандартизировать и интегрировать — традиционный для крупных компаний метод ведения бизнеса. Однако эта стратегия оказывается неподходящей в быстро меняющихся условиях, на которые они не успевают реагировать. Неопределенность, вызванную непрерывными переменами, никто не способен понимать лучше, чем компании-стартапы. Попробуем понять, чем это объясняется.

Стив Бланк, предприниматель, профессор и автор книг «Четыре шага к озарению» и «Стартап: Настольная книга основателя», широко известен как основатель движения «Бережливый стартап».

Стив Бланк первым вывел определение стартапа, приведенное нами в начале части II: «Стартап —предприятие, предназначенное для поиска воспроизводимой масштабируемой бизнес-модели»74.

Стартапы выживают за счет скорости. В отличие от сложившихся компаний стартапы приспосабливаются и меняются практически ежедневно. Этим они отличаются от крупных компаний, у которых порой уходит целый месяц на то, чтобы собрать на организационное совещание по новому проекту кросс-функциональную команду нужного состава. Если старт­ап проявит подобную неповоротливость, он погибнет раньше, чем этот месяц закончится.

Стартапы, которым в итоге удалось прочно встать на ноги, мастерски владеют искусством маневра, который автор книги «Бизнес с нуля» Эрик Рис называет виражом.

Совершать вираж — значит резко менять свою стратегию, внося изменения в базовую часть своей бизнес-модели, не меняя при этом ее видение.

Виражи часто становятся результатом тестирования различных гипотез или предположений на реальных потребителях. Компания Twitter, не соверши она в свое время вираж, так и продолжала бы попытки добиться успеха, предоставляя площадку для аудиоподкастов; YouTube так и остался бы сайтом для видеознакомств, а Groupon по-прежнему занимался бы организацией политических протестов75.

Когда стартап совершает вираж, он может скорректировать свой курс как незначительно, так и радикально, в любом случае главное — это скорость. Как только основатели старт­апа убеждаются, что их нынешняя бизнес-модель не работает, они совершают вираж, и притом быстро. Это может произойти через неделю или через месяц-два, но в целом редко занимает больше времени. Если стартапы ставят перед собой цель создать жизнеспособную и устойчивую бизнес-модель, позволяющую масштабировать бизнес, любой элемент модели может потребовать радикальных изменений, если он начинает тормозить процесс, будь то продукция компании, целевая ауди­тория, ценностное предложение, а также модель получения прибыли или модель производства/дистрибуции. Продукции, возможно, недостает некоего свойства, или неправильно был выбран канал продаж, или маркетинговая стратегия оказалась неэффективной. Обсуждению подлежит все, каждый элемент бизнес-модели, нет ничего такого, что нужно сохранять любой ценой, ведь речь идет о жизни или смерти.

Пол Грэхем, соучредитель компании Y Combinator, называет это готовностью менять направление «со скоростью мысли», и это, как он утверждает, ключевая черта характера успешных предпринимателей. Вместо того чтобы цепляться за идею из одного только упрямства или из желания самоутвердиться, доказывая свою правоту, успешные предприниматели охотно пересмотрят все, что еще недавно считали верным, и подстроятся под новое буквально на лету76.

Такие предприниматели — большие специалисты по части системного мышления (то есть они отлично понимают, как работает система и как, используя системы, разрабатывать решения проблем). Может, они и сами этого не осознают, но, чтобы добиться успеха, они должны постоянно осмысливать и проектировать свои стартапы как модульные системы. Способ, которым такой предприниматель проектирует свой продукт, свою маркетинговую стратегию или партнерские отношения, должен позволять быстро добавлять или удалять какие-либо составляющие в процессе корректировки выбранной бизнес-модели.

Товары или услуги, созданные по модульной схеме, позволяют компаниям быстрее менять направление.

Впрочем, не обязательно быть начинающей компанией, чтобы применять данную тактику. Давайте ознакомимся с проектом компании Coca-Cola, где подобный подход использовался при проектировании новой модульной системы для одной из наиболее быстро растущих продуктовых категорий: соков.

Пример из практики Coca-Cola: глобальная система визуальной идентичности для соков

Проектировать систему визуальной идентичности для одного из крупнейших в мире брендов масштаба Coca-Cola — дело устрашающе сложное, но в целом ряде отношений это проще, чем разработать такую систему для целой линейки брендов. Напрашивается вопрос: почему?

Система визуальной идентичности бренда должна работать в двух направлениях. Во-первых, она должна вызывать у людей эмоциональную привязанность к бренду. Во-вторых — устанавливать прочную ассоциативную связь с рационально воспринимаемыми отличительными свойствами продукта, тем самым придавая бренду индивидуальность. В таком случае арт-директора, дизайнеры и бренд-менеджеры смогут использовать систему визуальной идентичности для брендирования всего, что относится к продукции, начиная с упаковки и рекламы и заканчивая впечатлениями от ее приобретения.

Например, когда мы заново проектировали систему визуальной идентичности для бренда Coca-Cola, нам потребовалось связать эмоциональную составляющую рекламной кампании «Открой счастье» с характерными особенностями продукта: его освежающим вкусом, пузырьками, своеобразным букетом и при этом использовать наработанные многими десятилетиями достоинства, заключенные в таких его элементах, как, например, спенсеровский шрифт. Мы выстроили очень интегрированную систему. Как и в Lamborghini, каждый элемент в ней был на своем месте.

С соками все не так.

«Мы определяем вкус фрукта на глаз», — говорит директор Coca-Cola по дизайну Том Фаррелл77.

Здесь и кроется проблема. Может, вы этого и не осознаете, но ваши представления о том, каким должен быть апельсин, на подсознательном уровне связаны с местностью, в которой вы проживаете. Для компании, желающей подружиться с покупателем, который стоит у полки с соками, эти неуловимые различия могут стать тем фактором, который и решит, быть вашему продукту глобальным хитом или глобальным провалом.

В 2008 г. компания Coca-Cola приобрела несколько соковых брендов, у каждого из которых была своя брендовая стратегия, своя идентичность, своя упаковка и своя сеть распростра­нения.

Соки представляют собой важную продуктовую категорию для компании Coca-Cola, портфель которой насчитывает более сотни соковых брендов в 145 странах мира, и потому увеличению линейки соковых брендов отводилась важная роль в стратегии роста компании.

Компании требовалась система визуальной идентификации, которая обеспечила бы единство восприятия и впечатлений для всей линейки соков. Чтобы добиться этого, компании требовалась модульная система, которая дала бы ей гибкость и скорость, необходимые, чтобы добавлять в портфель или удалять из него различные бренды и продукты, поскольку компания предпринимала попытки максимизировать свою долю на рынке соков.

Мы понимали, что нам предстоит проделать огромную работу, но не осознавали всей колоссальной сложности задачи, пока не собрали в одном помещении всю нашу продукцию и не начали погружаться в проблему. Здесь был чрезвычайно популярный в Центральной и Восточной Европе бренд Cappy, были доминирующие в Центральной и Южной Америке бренды Del Valle и Andina. И, разумеется, североамериканский бренд Minute Maid. А еще занимающий прочные позиции в Китае Minute Maid Pulpy Super Milky. Причем это были только крупные бренды.

«Это ужасало, — вспоминает Фаррелл. — Это был хаос. Чрезмерное изобилие логотипов, цветов, шрифтов, форм и размеров. Никакой логикой невозможно было бы связать между собой все эти элементы».

Впрочем, чему тут было удивляться? За счет слияний и приобретений, а также в ходе естественного развития компания собрала портфель из десятков соковых брендов. Даже при том, что сам процесс роста определенно имел смысл, его итогом стала немыслимая какофония разнообразных обликов и стилей.

Чтобы очертить проблему, нам, как мы понимали, нужно было посмотреть на все глазами покупателей и понять, как разнообразные соки компании смотрятся и конкурируют на магазинных полках со своими ближайшими соперниками. Тогда мы создали имитации типичных для разных стран мира магазинных стеллажей и принялись фиксировать очевидные недостатки, которые следовало устранить, а также все то, что требовало более глубокого изучения.

Тогда-то и стало ясно, что перед компанией открывается огромная возможность добиться значительно большей эффективности по всем имеющимся брендам, а также шанс существенно повысить свою результативность.

Помимо придания единого впечатления и ощущения всем соковым брендам компании Coca-Cola, нам еще требовалось заложить в систему возможность учитывать неуловимые, но критически важные культурные различия в представлениях о фруктах, поскольку именно от этого зависел успех наших брендов на обширном рынке. Нам требовалось найти именно тот оранжевый цвет, который ассоциируется с апельсином у китайцев, идеальный оранжевый оттенок, который будет импонировать бразильцам, и квинтэссенцию оранжевого цвета, которая будет аутентичной для французов. И это не говоря о других фруктах — лимоне, манго, персике, винограде и гуаве. И все это нужно было сделать быстро.

Нам требовалось решение, адаптируемое на всем пространстве от Пекина до Буэнос-Айреса.

Благодаря проведенным исследованиям мы знали, что фрукт на упаковке, из которого сделан содержащийся в ней сок, должен был изображен именно так, чтобы вызывать у покупателя внутренний отклик. И тогда нас озарило: «Ключевая особенность соков компании Coca-Cola в том, что она непосредственно контролирует всю производственную цепочку, от фруктовой рощи до стакана, — говорит Фаррелл. — У нее есть свои хозяйства. Она сотрудничает с производителями. Она не закупает фрукты на открытом рынке. И потому принципиальную роль играет тот факт, что компания неразрывно связана с землей».

Но как выразить эту мысль через идентичность бренда? Как должно выглядеть это «от рощи до стакана»? Представляется ли вам образ фермера? А может, фруктовой рощи? Мы перепробовали всевозможные варианты, мы пробовали снова и снова, получали обратную связь, вносили мелкие поправки, потом крупные, потом наоборот.

В конце концов мы отказались от идеи тщательного изображения того или иного фрукта на упаковках с соком. «Нам хотелось вызвать у потребителя ощущение, что это что-то хорошо ему знакомое, — рассказывает Фаррелл. — Заронить у него мысль, что это поразительно напоминает ему что-то такое, что он уже видел прежде». Помещенный наверху упаковки ломтик фрукта напоминает улыбку и играет роль ненавязчивого мнемонического знака, который объединяет в общую картину всю выкладку упаковок с соками.

Нам стало ясно, что мы на правильном пути, когда один из испытуемых, глядя на выставленные в холодильной витрине упаковки с соками, заметил: «Смотри-ка, прямо как фруктовый ряд на рынке».

Однако это была только часть задачи. Пусть мы разрешили проблему со зрительным образом, нам требовалось определиться с другими столь же важными элементами, а именно с информационной архитектурой (с тем, как и где разместить информацию о составе и пищевой ценности продукта) и с идентичностью бренда в целом.

Много лет назад Фаррелл побывал на спектакле «Щелкунчик» и обратил внимание, что за время действия занавес ни разу не закрывался. Основные элементы декораций были одни и те же на протяжении всего спектакля, а для перехода от одной сцены к другой художник-декоратор использовал модульные элементы оформления, что позволяло плавно и органично подстраивать декорации под происходящее на сцене действие.

Такая модульность, обеспечивающая плавные переходы, не так уж далека от разработки шаблона для упаковки с соком, сообразил Фаррелл. «Ваши фрукты, как главные действующие лица — Щелкунчик и Клара все время на авансцене, — объясняет он. — И меняют облик в зависимости от местных вкусов в той или иной стране. И точно так же меняются цвета, ассоциирующиеся у нас с разными категориями напитков — зеленый для сока, а синий для освежающих напитков, например, воды. Зато информация о пищевой ценности остается неизменной, разве что меняется язык, на котором она написана».

Глобальная визуальная идентичность представляет собой фиксированно-гибкую модель. «Каркас один и тот же, но мы можем навесить на него различные одеяния», — говорит Фаррелл. Местные маркетологи усилят звучание элементов, наиболее импонирующих публике в их регионе, тогда как ДНК дизайна остается узнаваемой по всему миру.

Взгляните на логотип Minute Maid: черный прямоугольник, на котором размещен текст белого цвета и зеленая линия вдоль верхнего края. Эта зеленая линия — метафора глубинной связи компании с землей — неизменно присутствует на всех упаковках.

Мы бесконечно долго экспериментировали, пока не подобрали окончательный вариант логотипа, мы перепробовали самые разнообразные варианты линий, оттенков черного цвета и начертания шрифтов. Точно так же мы проектировали и другие элементы — бесконечно долго пробовали сначала одно, потом другое, но все наши старания были направлены на то, чтобы получить конструктор Lego: набор из жестко заданных и гибких элементов, которые можно по-разному компоновать в зависимости от наших потребностей в той или иной точке мира.

Созданная нами система глобальной визуальной идентификации соков (Global Juice Visual Identity System) имела три составляющие: элементы идентичности бренда (жесткие и гибкие); информационную архитектуру (логику) и стандарты (правила), регламентирующие, каким образом все это должно быть связано между собой. В совокупности эти три составляющие создали устойчивое, общее зрительное и чувственное восприятие всех соковых брендов в линейке компании. А поскольку мы изначально проектировали систему как модульную, то теперь могли быстрее, чем раньше, совершать виражи.

Учиться, делая

Как видите, проектирование модульных систем нередко происходит беспорядочно — и в этом процессе нет ничего предсказуемого. Все постоянно меняется, поскольку команда находится в активном поиске эффективного решения.

Мы уже упоминали выше, что макетирование или создание прототипа для быстрой визуализации идеи — очень действенный способ перенести зародившийся у вас в голове замысел на рабочий стол, где его смогут увидеть, исследовать и использовать как основу для собственных построений. Для этого необязательно владеть техникой рисунка или уметь искусно мастерить. Макет может сделать кто угодно. И использовать можно любой материал: маркеры, бумагу, клейкую ленту, зубочистки, стикеры и прочие подручные средства.

Макетированию придают особое значение в d.school — школе дизайна Стэнфордского университета. Макетирование является одним из четырех столпов, упомянутых в ее D. Manifesto (все, что вам нужно знать, — на одной стороне салфетки78).

«В d.school мы учимся, делая, — написано на их сайте. — Мы не предлагаем нашим учащимся просто решить проблему, но просим их определить, в чем суть проблемы. Студенты начинают с работы в полевых условиях, где должны проникнуться эмпатией к тем людям, для которых они разрабатывают дизайн, и раскрыть реальную человеческую потребность, которую готовы удовлетворить. После этого учащиеся вырабатывают целый диапазон возможных решений и создают грубые прототипы, а затем вместе с ними отправляются обратно в реальные условия, чтобы протестировать их с участием реальных людей. Мы склонны ставить на первое место активность, действие, за которым следует обдумывание и осмысление личных впечатлений каждого от этого процесса. Опыт складывается из повторений всего цикла проектирования: студенты повторяют проделанное столько раз, сколько позволяют возможности, по каждому из проектов. Каждый цикл помогает им глубже проникнуть в суть проблемы и найти более неожиданные решения».

Макетирование чрезвычайно важно для большинства начинающих компаний. Зайдите в любой коворкинг в любой точке мира, и вы увидите примерно одинаковую картину: развешанные по стенам лекционные доски, блоки стикеров Post-it и маркеры — классические инструменты визуализации идей.

Макеты существуют для того, чтобы помогать вам быстрее учиться.

Главное предназначение макета — от простого эскиза до достаточно достоверной рабочей модели — в том, чтобы с его помощью учиться. Макеты существуют для того, чтобы помочь компании как можно быстрее выяснить, какая из идей окажется рабочей, а какая — нет. Так вырабатывается способность адаптироваться — гибкость, нужная для того, чтобы в любой момент совершить вираж или подстроиться под изменившиеся условия.

В компании Coca-Cola построение прототипа — востребованная процедура. Все вокруг меняется с такой быстротой, что компания просто не может знать, чего именно она не знает, и потому полагается на макетирование, чтобы учиться, делая. Такой подход применяется ко всему, что компания делала в прошлом, равно как и к тому, что для нее является совершенно новым, как, например, выращивание манго.

Урок 9

Визуализируйте свою идею Если у тебя на визитке есть слова «дизайнер» и «Coca-Cola», разговоры с новыми знакомыми неизбежно сворачивают на одну из двух тем: дизайн или кока-кола. Если мы углубляемся в тему дизайна, в девяти случаях из десяти мой собеседник в той или иной форме высказывает мысль: «Лично я никогда бы не смог стать дизайнером. Я так и не научился ни чертить, ни рисовать». И сильно удивляется, когда я отвечаю на это: «Да я, в общем, тоже». Поэтому, наверное, вам покажется нелогичным, если я скажу, что первый шаг в процессе проектирования — это научиться визуализировать свои идеи. Если вы сумеете перенести свой замысел из головы на бумагу, на доску или на планшет, больше людей смогут понять вашу идею, смогут ею воспользоваться и развивать ее дальше. И вам вовсе не обязательно записываться на курсы рисования, чтобы визуализировать свою идею. Просто сделайте так, чтобы она стала зримой. Не беда, если ваша зарисовка неуклюжа, как рисунок первоклассника, ведь важны не художественные достоинства, а то, что этот рисунок послужит отправной точкой для предметного обсуждения вашей идеи. Для этого не нужны ни лаборатория, ни специальное помещение. Нужно только свободное пространство и несколько карандашей или ручек, чтобы побудить остальных подключиться к обсуждению. У нас в компании, когда нам надо обсудить какую-нибудь идею, мы всегда заботимся о том, чтобы поблизости была доска и рядом блок стикеров Post-it. Когда все это под рукой, всякий, если его осенила идея, может тут же набросать эскиз, чтобы другие поняли, что имеется в виду. Основная мысль: Не позволяйте, чтобы комплекс по поводу отсутствия таланта к рисованию мешал вам делать наброски, визуализирующие вашу идею. Суть не в том, чтобы состязаться с Пикассо, а в том, чтобы представить свою идею в форме, позволяющей другим ее обсуждать.

Пример из практики Coca-Cola: проект Unnati

Индия — один из крупнейших в мире производителей манго, в этой стране выращивается 55% общемирового урожая манго79. Для компании Coca-Cola это важный факт, поскольку в Южной Азии ей требуется очень много манго. Индийцы прямо с ума сходят по манговому соку под брендом Maaza, который мы продаем в Индии. На этот бренд приходится около 70% рынка, а в стране с населением в 1,2 млрд человек это означает огромные продажи.

Это, как говорится, хорошая новость. Но есть и плохая: чтобы угнаться за растущим спросом, компании нужно было придумать, как получать манго в еще больших количествах — и притом оперативно.

Компания начала с того, что попыталась выявить крупную проблему, сравнимую (подобную) с укусом акулы. В Индии такого рода проблема заключалась в следующем: множество людей владеют землей, но не имеют ни орудий, ни умений эффективно возделывать ее.

Южноафриканские плантаторы первыми освоили методику уплотненных посадок. Ее суть в том, что растения высаживаются очень близко друг к другу и их ветви часто подрезают, чтобы заставить растения давать больше плодов на меньшем пространстве. Это подобно выращиванию деревьев бонсай. Несколько лет назад официальная делегация сельскохозяйственных властей Индии побывала на южноафриканских плантациях, и метод уплотненных посадок произвел на членов делегации большое впечатление. По возвращении они решили опробовать новую методику на выращивании манговых деревьев.

В нормальных условиях на одном акре земли произрастает примерно 40 манговых деревьев. По традиции им позволяют расти высоко и они образовывают широкую и густую крону. Обычно проходит от семи до девяти лет, прежде чем дерево достигает зрелости и начинает давать достаточный урожай манго, чтобы плантатор мог на нем зарабатывать.

Сначала индийское правительство попробовало высадить по 200 манговых деревьев на одном акре. Результат оказался обнадеживающим, и тогда было решено активно внедрять новую методику.

А поскольку компании Coca-Cola плоды манго требовались в огромных количествах, решили проверить, нельзя ли добиться еще большего эффекта и вместе с тем помочь большему числу плантаторов увеличить урожайность с каждого акра. Это будет благом для плантаторов, положительно скажется на ВВП Индии и вместе с тем обеспечит компанию фруктами в необходимых объемах.

Но что знала компания Coca-Cola о сельском хозяйстве, и, в частности, о методике уплотненных посадок? У нее был единственный путь выяснить это: учиться, делая.

Индийская команда Coca-Cola в партнерстве с компанией Jain Irrigation приняла участие в масштабном экспериментальном проекте стоимостью $2 млн, в ходе которого предполагалось довести плотность высадки до 600 манговых деревьев на акр на территории штата Андхра-Прадеш в округе Читтур, традиционном месте выращивания манго.

Цель состояла в том, чтобы за следующие пять лет организовать сто демонстрационных хозяйств и обучить, как предполагалось, 50 000 фермеров методике уплотненной посадки. Данная программа, получившая название «проект Unnati», использовала автобусы, специально оборудованные для того, чтобы проводить обучение плантаторов прямо на их землях, без отрыва от работы.

Плантаторы учатся, как плотнее высаживать манговые деревья, как подрезать их кроны, чтобы солнечный свет достигал нижних ветвей, но чтобы сами деревья достигали высоты не более 2 м — это максимальная высота дерева, при которой человек может собирать урожай вручную, без необходимости вкладывать средства в дорогостоящее оборудование или нанимать работников. В результате прибыль каждого плантатора максимизируется.

Помимо этого «передвижной университет манго» обучал людей приемам устойчивого земледелия, в частности капельному орошению, которое позволяет бережно расходовать ценную в этих краях воду.

Согласно расчетам, внедрение новых методов позволило бы удвоить урожай манго, а манговые деревья достигли бы полной зрелости всего за три-четыре года80.

Здесь все дело в скорости — больше фруктов, больше сока, больше доля рынка — это благо и для плантаторов, и для компании.

Это похоже на замечательную историю успеха, но, как и в большинстве начинаний, у нас, конечно, не обошлось без некоторых накладок. Мы многому научились по ходу дела, было допущено много ошибок, испробовано множество подходов, но мы не переставали искать, пока не находили то, что приносило эффект.

Сегодня компания Coca-Cola пожинает плоды своих стараний — необычайно обильные урожаи. Самая выдающаяся сторона данного проекта в том, что если получилось добиться такого успеха в выращивании манго в Индии, то, вероятно, того же можно добиться и в других странах, выращивая другие культуры. В компании знали, что теперь предстоит найти способ масштабировать эти результаты, чтобы добиться к 2020 г. намеченной цели: утроить объем производства соков в глобальном масштабе.

В 2010 г. компания Coca-Cola предприняла следующую инициативу, Project Nurture, в партнерстве с неправительственной организацией TechnoServe и Фондом Билла и Мелинды Гейтс. Цель проекта — обучить таким же передовым навыкам выращивания фруктов плантаторов в Уганде и Кении. Но этот раз в программу помимо манго включили маракуйю.

В том же 2010 г. компания обучила по этой программе примерно 40 000 человек, в числе которых почти 17 000 женщин. В итоге они вырастили 18 000 т фруктов. В компании надеются, что в итоге доля женщин среди обучаемых ею плантаторов вырастет до 30% и что благодаря новым приемам выращивания фруктов участники программы смогут удвоить свои доходы81.

В качестве бонуса компания вывела на рынок в Кении манговый нектар Minute Maid, целиком производимый из фруктов, выращенных по проекту Project Nurture.

Сами плантаторы, усвоив, благодаря TechnoServe, требования к качеству продукции, приемы логистики и торга, образовали кооперативы и теперь поставляют манго и маракуйю на Ближний Восток.

Все оказываются в выигрыше, когда компания совмещает региональные социально-экономические интересы и интересы своего бизнеса. Плантаторы учатся и процветают, компания учится и растет.

Главное, что нужно понимать: невозможно с первого раза все сделать как надо и единственный способ сохранять необходимую степень адаптивности — фокусироваться на том, чтобы учиться, делая.

Минимально жизнеспособный образец

Мы можем узнать много полезного из того, как компании-старт­апы разрабатывают продукцию. Когда такие компании, как Twitter, Foursquare или Evernote, были стартапами, они приступали к проектированию только после исследования того, что на самом деле хотят или в чем нуждаются конечные пользователи. И очень часто полученная информация не совпадала с представлениями самих разработчиков. А единственный путь узнать пожелания конечных потребителей — это как можно быстрее представить их вниманию грубый, черновой вариант своего изделия или продукции. О процессе разработки часто говорят так: сделай–покажи–повтори.

Цель в том, чтобы спроектировать минимально жизнеспособный образец продукции, то есть достаточно сносное изделие, чтобы представить его пользователям — реальным людям, первым клиентам, которые могут использовать это творение и дать обратную связь, рассказав, что работает, а что нет, и притом максимально быстро. Получив обратную связь, разработчики снова берутся за изделие, подправляют его или разбирают на части, чтобы улучшить, усовершенствовать его характеристики или сделать более дружелюбным для пользователя. Чем больше он понравится пользователям, тем больше пользователей будет. Чем больше будет пользователей, тем быстрее стартап сможет перейти к масштабированию.

Минимально жизнеспособный образец продукции — это вид прототипа. Это лишь достаточно хорошая версия изделия.

Для представителей стартап-сообщества этот процесс — дело самое естественное и привычное. Впрочем, не только они работают по такому принципу. Чрезвычайно преуспели в этом и некоторые крупные компании, яркий пример тому — Apple. Каждый раз, когда Apple выпускает новый iPhone, iPad или обновление операционной системы, в компании знают, что выпускаемый продукт далек от совершенства, что это — всего лишь очередной релиз. В случае с Apple первые клиенты, ранние последователи могут чуть ли не за несколько дней до начала продаж занимать очередь, чтобы в числе первых приобрести новейшее устройство, хотя знают, что следующие его версии будут лучше.

Сегодня никто не станет платить сотни долларов за минимально жизнеспособное изделие. А потому, когда Apple выпускает новый продукт, он уже более чем жизнеспособный. При этом в компании знают, что будут позже что-то менять в устройстве, и сами определяют, насколько совершенным должно быть изделие перед релизом. Такой подход позволяет Apple действовать быстро, выводя на рынок новинки за гораздо меньший срок, чем тот, который понадобился бы, если бы компания старалась спроектировать идеально интегрированное изделие, нетленную классику, созданную на века, чтобы никогда и ни в чем не отходить от ее исходного дизайна.

Такой подход к дизайну может использовать любая компания. Давайте посмотрим, как использовали его мы, когда повторно проектировали ключевой элемент, на котором фактически держится весь бизнес компании в сфере общественного питания — ее многомиллиардный бизнес в Северной Америке.

Пример из практики Coca-Cola: аппараты Freestyle для продажи газированных напитков

Да будет известно всякому, кто когда-нибудь подходил к аппарату по розливу газированных напитков в ресторанах McDonald's в Нью-Йорке или в ресторанах Burger King в Лондоне, чтобы налить себе в стакан кока-колы, что он получал напиток тем способом, который был изначально разработан для подачи напитка 100 лет тому назад.

Как мы узнали из главы 2, первые в истории порции кока-колы были разлиты не в экологически дружественные бутылки, со временем ставшие фирменной тарой для напитка, а прямо в стаканы из сатураторов в аптеке Джекоба в Атланте.

Притом что сама технология отпуска газированных напитков — налить сироп, добавить льда, долить газированной воды и перемешать — претерпела изменения, темпы ее эволюции были медленны, как движение ледников. Лишь во времена Великой депрессии эта технология отошла от использования изысканных фарфоровых сосудов для розлива сиропа, которые первый в компании гуру маркетинга Аза Кэндлер раздавал своим лучшим клиентам.

Новаторству в этой сфере препятствовали факторы, неподвластные компании. Производство сатураторов для розлива газированных напитков контролировали всего несколько компаний, и они были заинтересованы в таком дизайне аппаратов, который был бы привлекателен для самой широкой аудитории. А это означало стандартизацию на уровне всей отрасли.

К 1998 г. на продажи в розлив приходилось почти 22% от 9,6 млрд проданных в США единиц газированных напитков82. В 2005 г. в компании Coca-Cola приходилось примерно 75% продаж через данный канал.

Поскольку линейка брендов компании Coca-Cola расширилась, ее аппараты по продаже газированных напитков стало невозможно приспособить под все напитки. Компании, чтобы развивать бизнес, требовалась гибкость или устойчивость, чего аппараты в силу своих конструктивных особенностей обеспечить уже не могли.

Типичные аппараты, которые устанавливаются в ресторанах и закусочных, предлагают на выбор всего от шести до восьми напитков. И при том, что широкая публика все больше начинала увлекаться новинками типа Coke Zero или Cherry Coke, выбор для потребителей, как правило, ограничивался всего несколькими напитками — Coke, Diet Coke, Barq's Root Beer, Minute Maid Lemonade и парой-тройкой других. Если кому-то после полдника хотелось переключиться с кока-колы на напитки, не содержащие кофеин, выбор у него был небогатый. И еще меньше везло тем, кто хотел побаловать себя негазированными напитками. Так обстояли дела как минимум последние полвека.

Кроме того, бизнес компании рос, и ей требовалось изыскать способы экономить на транспортных расходах. Если бы удалось повысить концентрацию основы напитка, у компании появилась бы альтернатива 5-галлонным (около 19 л) контейнерам в виде пакетов в коробке, которые она издавна применяла для транспортировки сиропа. Меньший вес упаковок означал бы снижение расходов и меньший углеродный след. Однако подавать высококонцентрированную жидкость через вентиль (клапан) на пакете было задачей технически трудноосуществимой.

В компании понимали, что нужно спроектировать модульную систему.

Компании требовалось решение, масштабируемое до международного уровня и одновременно достаточно гибкое, чтобы его можно было адаптировать под особенности в местах расположения и пожелания местных потребителей, и вдобавок простое, чтобы клиенты компании — рестораторы и компании общественного питания — могли легко с ним управляться.

Разработчики изучили множество различных технологий, и не только в индустрии напитков. Например, в фармацевтике их внимание привлекла технология микродозирования, позволявшая точно разливать высококонцентрированные ароматические добавки не из традиционных громоздких коробок с краниками, а через картриджи. Данная технология позволила бы компании экспоненциально увеличить ассортимент вкусов для своих напитков.

После изготовления множества всевозможных прототипов многофункциональная команда разработчиков представила версию 1.0 нового аппарата для розлива газированных напитков Freestyle. Аппарат позволял по-настоящему сфокусироваться на широте выбора. Участники команды понимали, что, добавляя к своему ассортименту новые вкусы, компания, по сути, создает потребителям новые поводы угоститься напитками. Например, в типичном ресторане диетическая кола без кофеина никогда не вошла бы в восьмерку или десятку самых востребованных вкусов. И потому ее не имело смысла включать в число напитков, представленных в аппарате Top 10, который готовил и разливал напитки из «горячей десятки» компании Coca-Cola. Но как установила команда, после трех часов дня диетическая кола была в числе трех самых популярных напитков. А поскольку публика стала уделять больше внимания количеству поглощенных калорий, потребление низкокалорийных и бескалорийных напитков, скорее всего, должно было возрасти. И на фоне ожидавшегося роста данного сегмента рынка компании требовалась возможность расширить предлагаемый ассортимент таких напитков. В конце концов в команде постановили включить в ассортимент аппарата по розливу напитков 70 видов низкокалорийных напитков и еще около 30 других, так что в целом аппарат предлагал выбор из более чем сотни вариантов напитков.

С новым аппаратом отошла в прошлое транспортировка громоздких коробок с основой для приготовления напитков, а весили они около 18 кг. Вместо этого вкусовые основы теперь доставляют в картриджах грузовые транспортные компании или дистрибьюторы общественного питания. Благодаря этому в цепочке поставок на 30% снизились твердые отходы и объемы поставок — и только потому, что была устранена необходимость транспортировать воду. Сами картриджи команда постаралась спроектировать так, чтобы они выглядели прочными и надежными, а также простыми и понятными в использовании, поскольку тогда ресторанные работники — а это, как правило, молодые люди с относительно низкой профессиональной квалификацией — могли вставлять и извлекать их так же уверенно, как они делают это с чернильными картриджами в струйном принтере.

Подключение аппаратов Freestyle к Интернету позволяет компании значительно повысить скорость вывода на рынок новых продуктов, а кроме того, помогает гораздо быстрее узнавать, каковы реальные запросы ее клиентов.

Поскольку у каждого ресторана сложилась своя уникальная модель потребления, стандартных заказов не бывает. В среднем в заказе бывает порядка 11 картриджей с разными основами для напитков, причем всегда в разных сочетаниях. Чтобы найти способ сделать поставки более индивидуальными, наши исследователи изучали, как собирают заказы в таких компаниях, как Pottery Barn и Williams Sonoma (сетевые розничные магазины по продаже товаров для дома и быта).

Аппараты способны генерировать отчеты об ошибках, извещая технический персонал компании о сбоях в работе. «Аппараты каждый вечер отсылают нам отчеты о работе83, — рассказывает вице-президент и генеральный управляющий подразделением Coca-Cola Freestyle Дженнифер Манн, — так что мы можем проследить их сервисную историю и при необходимости внести корректировку в программу аппарата раньше, чем клиент обнаружит ошибку в его работе. Это огромное преимущество. Поскольку среди всех используемых в ресторане продуктов у напитков Coca-Cola размер прибыли один из самых высоких, важно, чтобы у ресторанного оператора все и всегда работало как полагается».

Чтобы привлечь энтузиастов нового увлечения «смешай свой собственный напиток», компания также запустила в Facebook страницу, посвященную аппаратам Freestyle, где потребителей приглашают делиться друг с другом рецептами напитков собственного изобретения. Приложение Coca-Cola Freestyle app для Facebook позволяет фанатам сохранять придуманные ими комбинации ингредиентов, а затем сканировать рецепт через аппарат Freestyle, и тот приготовит напиток по этому рецепту. Это новшество вызвало ошеломительную реакцию, со всех сторон стали стекаться самые разнообразные и экзотические рецепты напитков. Каждый фанат может поместить на странице Facebook свой фирменный рецепт вместе с фотографией самого напитка.

Одним из непредвиденных последствий приобретенной компанией способности получать данные о потреблении напитков — в диапазоне от особенностей потребления в разных географических точках до эксцентричных вкусов, которые изобретают подростки и делятся ими в социальных сетях, — стал тот факт, что компания Coca-Cola открыла настоящее окно в жизнь, через которое она видит, какие напитки сегодня действительно предпочитают потребители. И эта информация уже стала положительно сказываться на решениях, каса­ющихся новой продукции для розничного бизнеса компании, на способности раньше других обнаруживать новые тренды и на сокращении времени вывода на рынок новых продуктов.

«Мы учимся удовлетворять разнообразные потребности, выявлять общее и посредством проб и экспериментов разрабатывать одновременно множество различных решений. И мы делаем это вдвое или втрое быстрее, чем раньше, когда мы практиковали старый подход, основанный на управлении проектами», — делится Манн.

Как оказалось, самыми лучшими исследованиями, которые провела команда разработчиков аппарата Freestyle, было простое наблюдение за тем, как люди стоят в очереди к аппаратам по розливу напитков и как используют их.

Коммерческий результат оказался значительнее, чем предполагала компания. Примерно две трети потребителей, которым известно об аппаратах Freestyle, сообщили, что они, выбирая место, где поесть или где посмотреть кинофильм, руководствуются тем, установлен ли в этом заведении аппарат Freestyle. Объем продаж у компании возрос на 30%. Ее успех разделяют и рестораны — у них на 4–5% повысилась посещаемость, а рост продаж напитков выражается двузначной цифрой.

Урок 10

Втягивайся Итак, с чего вы начнете? В крупной организации начинать что-то новое — это всегда большое и ответственное дело. Как показывает мой опыт, по большому счету совершенно неважно, с чего или как начинать, самое главное — просто начать. Когда я только влился в ряды компании, если кто-то просил меня о встрече или приглашал побеседовать о дизайне — или о чем-то другом, — я всегда соглашался. Начинать — это в большей степени означает выстраи­вать отношения, предоставлять людям возможность поближе познакомиться с тобой. Если собираетесь возглавить перемены, ваша цель в том, чтобы как можно быстрее начать учиться в том смысле, чтобы изучить неписаные правила и порядки, из тех, что обычно не упоминаются в инструкциях и не рассылаются в виде циркуляров по внутренней сети. Если на вас возложена обязанность сфокусировать организацию на дизайне, с ходу включайтесь в дело. Стратегически важно было бы сосредоточиться на самых значимых рынках или брендах, но для меня такое решение не было логичным, я бы сказал, что нужно учитывать обстоятельства. Я сказал бы, что нужно отправиться туда, где происходит действие: сосредоточиться на рынках, командах или отдельных людях, которые втягивают вас в свои проблемы. Гораздо проще работать с людьми, которые не против впустить вас в свой мир, чем пытаться проталкивать свои идеи тем, кто не всегда будет восприимчив к ним. Для меня одной из первых таких возможностей стал звонок президента нашего индонезийского отделения, который пригласил меня приехать и побеседовать с его управленческой командой на темы дизайна и дизайнерского мышления. Я прибыл, мы походили по улицам и на себе испытали, что и как происходит «на земле». Мы даже послали в трехмесячную командировку в Джакарту одного из наших дизайнеров, чтобы он на месте изучил ситуацию и был готов прийти на помощь. Мы перепробовали множество разных вариантов, но по большей части результата это не дало. Все получалось как-то неуклюже, со скрипом и приносило одни разочарования. Но вместе с тем я чувствовал сильную поддержку со стороны местных коллег, и нам удалось узнать много полезного. Как только начнете и дело сдвинется с мертвой точки, ваш следующий шаг начнет приобретать критическое значение. На этом этапе вам понадобится держать глаза и уши открытыми, чтобы уловить то, что даст импульс к дальнейшему движению, — научиться подмечать проступающие шаблоны. Вы постепенно начнете понимать, что работает, а что — нет, на чем следует фокусировать усилия и как действовать, чтобы добиться быстрой победы. Ведь движение порождает движение. Что касается меня, то мой индонезийский вояж открыл благоприятную возможность продемонстрировать силу дизайна и дизайнерского мышления по всей Латинской Америке. Для меня это была мечта, ставшая явью, но ничего этого не случилось бы, если бы до этого мы не побывали в Джакарте и не получили такого опыта. И когда подошла очередь Латинской Америки, мы смогли действовать быстрее, мыслить более целостно и масштабировать наши усилия более эффективно, чем делали это в Индонезии. Основная мысль. Втягиваться всегда желательнее, чем проталкиваться, — ступайте к тем, кто больше всего нуждается в вашей помощи и больше других желает получить ее. Два-три успешных дела дадут вам импульс к движению в направлении решения остальных проблем.

Сделайте это быстрее

Вкратце: скорость — решающий фактор в мире, подверженном бесконечным переменам и характеризуемом устрашающей неопределенностью. Каждая компания мечтает обрести способность быстрее выводить свою продукцию на рынок и делать это лучше, чем конкуренты. И здесь возникает вопрос: возможно ли быть и быстрее, и лучше одновременно? Разве спешка не оборачивается плохим дизайном или разочарованием в бренде со стороны лучших клиентов?

Ключ к успеху в том, чтобы учиться, делая. Постоянное повторение цикла ради улучшения изделия, готовность делегировать его тестирование реальным пользователям, прислушиваться к их откликам и учитывать их мнения, последующая смена направления в случае неудачи — вот что приобретает критическое значение. Вместо того чтобы делать ставку на большую идею, лучше с помощью небольших тестовых исследований определить, есть ли у идеи потенциал для более широкого развертывания.

Компании-стартапы действуют расторопно, иначе им не прожить. Каждый день они могут оказаться на грани между жизнью и смертью. Крупные компании озадаченно наблюдают за такой подвижностью новообразованных компаний, задаваясь вопросом: «Как они могут быть такими быстрыми и почему так не можем мы?» Но что нелегко заметить со стороны, так это что стартапы специально спроектированы, чтобы двигаться быстро, — они созданы для больших скоростей.

Дизайн каждого элемента, от штатного расписания до схем партнерства и их продукции, спроектирован так, чтобы придать им максимальную гибкость, благодаря чему они способны, при необходимости, оперативно совершить очередной вираж.

Любая компания может стать такой же подвижной, если проектируется с расчетом на это. Применять дизайн для того, чтобы учиться, делая — используя в качестве средства максимально быстрого обучения минимально жизнеспособные изделия, — фактически означает снижать риск провала и избавляться от страха неудачи. Необязательно быть стартапом, чтобы действовать быстро, но само собой это не получится, поскольку достигается только за счет дизайна.