У всякого есть свой план до того момента, пока не дашь ему по зубам.

Майк Тайсон, боксер, экс-чемпион в тяжелом весе

Мне всегда нравился мой BlackBerry. Он прост в пользовании, и посылать с него электронные письма было намного проще, чем с лэптопа. Я много разъезжаю, и осознание, что благодаря своему BlackBerry я не привязан к одному месту, давало мне ощущение свободы. Обычно я проверял свой электронный ящик прямо перед вылетом, а затем еще раз, когда приземлялся. Фантастика!

Разумеется, я был не единственным счастливчиком. Несколько лет назад мобильные устройства BlackBerry пользовались такой огромной популярностью, что их даже прозвали «крэкберри», поскольку они вызывали настоящую зависимость, как наркотик.

Свой BlackBerry я носил в переднем кармане джинсов. У меня даже выработался рефлекс, как у собаки Павлова: стоило мобильнику завибрировать, как я тотчас хватался за него. Эта привычка со временем приобретает такую силу, что некоторые, по их признанию, нередко ощущают фантомные вибрации — им кажется, будто аппарат завибрировал, хотя на самом деле он не делал этого52.

С 2004 по 2010 г. компания BlackBerry фактически властвовала на рынке мобильных телефонов. Теперь на ускоренной перемотке доходим до наших дней: BlackBerry спустился со своих высот и вместо 50%-ной доли рынка лишился почти всего.

Как так? Дело в том, что BlackBerry попросту не сумела приспособиться к новым условиям. Когда на рынке начался сдвиг спроса от мобильных телефонов к смартфонам, с инновационных технических средств акцент сместился на инновационный софт, от новых аппаратных технологий к мобильным приложениям, — компания BlackBerry продолжала совершенствовать «железо».

Казалось бы, почему бы нет? Ведь до сих пор все это прекрасно работало. Разумеется, в BlackBerry видели, что делает Apple, но предпочли следовать прежним курсом. В конце концов, в Apple занимались компьютерами. Что они могли понимать в мобильных телефонах? Так и видится, как менеджеры BlackBerry, собравшись в зал заседаний, дружно подтрунивают над первым iPhone, возможно, обзывают его игрушкой или поделкой самого худшего сорта, которую смешно принимать в расчет. Музыка, программы, фотокамера — зачем все это в телефоне? BlackBerry, как и большинство успешных компаний, привычно фокусировалась на безупречном исполнении — на том, что хорошо зарекомендовало себя в прошлом, — конструировала красивые мобильные телефоны и продавала их по всему миру. В BlackBerry использовали дизайн для масштабирования, но не для адаптации.

В отличие от Apple в BlackBerry не поняли, как применять дизайн, чтобы учиться новому и адаптироваться к стремительно меняющимся запросам рынка. По правде говоря, компания Apple, выводя на рынок свой первый смартфон, тоже не имела ясного представления, какие его свойства окажутся востребованными потребителем. Если вы приобрели в свое время одну из первых моделей iPhone, то, вероятно, припоминаете, что они часто сбоили и были очень ненадежны. Но этот первый пробный камень позволил компании Apple очень быстро разобраться, что хорошо, а что плохо, и сделать выводы. А многим до сих пор невдомек, что учиться на собственных ошибках — неотъемлемая часть разработки дизайна с целью развития способности адаптироваться.

Используя дизайн для адаптации, компании могут обучаться быстрее и становиться умнее, а это снижает риск краха.

Глядя в прошлое, становится очевидно, как в BlackBerry пропустили сдвиг в масштабах целой отрасли. Будучи далеко не игрушкой, iPhone в действительности представлял собой чрезвычайно умное решение компании Apple в сфере дизайна. Это решение позволило Apple одним прыжком внедриться в совершенно новую для себя отрасль, перевернуть в ней все с ног на голову и занять лидирующее положение — с проворностью и разрушительной силой стартапа.

«Мир не остановился в угоду BlackBerry, и сегодня мы наблюдаем, к чему это привело», — говорит Билл Крехер, аналитик фирмы Edward Jones. В 2013 г., когда BlackBerry вывела на рынок смартфон Z10, поддерживающий приложения, она уже не попадала в тренд — отставание составило не менее двух лет53.

Трудно предположить, что руководители BlackBerry по рассеянности не замечали, как меняется мир за их порогом. Не сомневаюсь, что у них имелся основательный бизнес-план, модель долгосрочного развития, а возможно, даже вдохновля­ющий видеоролик, призванный поддерживать топ-менеджмент в уверенности, что все идет хорошо. Но в отличие от того времени, когда руководитель мог позволить себе потратить время на сбор информации, оценку ситуации и не спеша составить стратегический план, как это было на протяжении почти всей истории бизнеса, сегодня временной интервал, отпущенный компании на то, чтобы осознать свои ошибки и скорректировать курс, стал катастрофически коротким.

По мере того как ставки повышаются, а сложность внешних условий возрастает, умение использовать дизайн для того, чтобы учиться и адаптироваться, приобретает решающее значение. Никогда еще не была столь сложной обстановка, в которой руководителям приходится принимать решения, цена которых может быть равнозначна жизни или смерти компании.

Вот что было сказано на Всемирном экономическом форуме 2012 г.: «Новый контекст, в котором оказались руководители компаний, с точки зрения структуры стал совершенно иным. Он отличается сложностью, изменчивостью и неопределенностью. Большинство осознают свою неготовность осуществлять функции управления в таких условиях. На современных руководителей постоянно оказывает давление необходимость принимать решения в обстановке высокого темпа и переизбытка информации. Настоятельное требование результатов, постоянное и пристальное внимание, а также отсутствие ясности относительно последствий принимаемых ими решений порождают боязнь ошибок и парализуют процесс принятия решений»54.

Испытывай себя, или это будут делать другие

Не обязательно быть главой компании или государства, чтобы на себе почувствовать, каково это. Всем нам приходится что-то серьезно менять — совершать крутые повороты — в своей карь­ере, чтобы соответствовать требованиям времени. А значит, нужно обладать находчивостью в сочетании с развитым интеллектом, чтобы разглядеть грядущие перемены и возможности адаптации своих навыков к окружающим условиям, которые что ни день меняются.

В 1995 г. на горизонте возникла огромная волна — это был Интернет.

Это было давно, еще на заре Всемирной паутины — сегодня мы романтически называем ее Web 1.0. Тогда Стив Джобс еще не вернулся в Apple. Тогда еще не существовало Google. Не было блогов, Twitter и Snapchat. И ничего социального.

Излюбленным браузером был Netscape, и большинство пользователей подключались к Интернету с настольных компьютеров через модем по обычной коммутируемой телефонной линии связи. В то время существовало всего около 100 000 сайтов (веб-страницы — так их тогда называли). Через два года их количество перевалило за 100 млн а сегодня в Интернете насчитывается уже более 700 млн сайтов55.

В то время я работал в динамично развивающейся дизайнерской фирме. Клиенты у меня были изумительные, а коман­да просто бесподобная, и я чувствовал, что достиг пика своей карьеры. Еще я вел курсы по дизайну в рамках новой медиапрограммы. Все вокруг твердили о новой экономике, которую будет питать новая технология. Предметом одного из моих курсов было проектирование новых систем, которые требовали технологий, тогда казавшихся делом далекого будущего. Одна, например, представляла собой абсолютно новую для того времени цифровую платежную систему, подобную нынешнему биткоину.

Я уже видел, что накатывает огромная волна чего-то совершенно нового. Будучи заядлым серфингистом, я, хоть и не представлял пока, что это за волна и в каком направлении она движется, хотел поймать ее. Я уговорил одного нашего инженера и своего коллегу-дизайнера запустить небольшой побочный проект, которому мы дали название Process1234. Мы предвидели, что вскоре возникнет большая потребность в серьезных компаниях, которые умеют разрабатывать новые продукты и услуги на базе Интернета, и считали, что у нас получится построить на этом консалтинговый бизнес нового типа. Мы протестировали нашу идею от начала и до конца, выполнив несколько сторонних заказов, — все работало! Мы уволились из фирмы и бросились в омут предпринимательства.

Оглядываясь назад, я понимаю, что мы даже не представляли себе, на что идем, но нами двигала твердая уверенность, что, будучи дизайнерами, сможем сориентироваться и понять, что к чему, и тогда мы изменим этот мир.

Забавно, но наш проект Process1234 заработал, и даже хорошо. Меньше чем за полгода мы вышли на прибыльность и располагали крепкой бизнес-моделью. Тогда я усвоил урок, особенно понятный большинству основателей нового бизнеса: одна из первых задач — еще на старте детально обговорить с партнерами, что считать верхним пределом. Иными словами, изначально определить, что считать успехом. Я хотел дорастить наш бизнес до небес, потолок у меня в этом смысле был очень высоким. Но один из моих партнеров считал, что бизнес должен оставаться маленьким. В итоге мы не сумели обеспечить масштаб нашему Process1234 и прикрыли лавочку, пополнив ряды печальной статистики 90%-ной смертности среди начинающих компаний.

Зато я вынес для себя очень много полезного. Чего я не понимал в те времена, так это что, хотя нам не удалось масштабировать Process1234, мы на практике удостоверились, что потребность, на которую мы ориентировались, в действительности существует и что наша бизнес-модель работоспособна. Как выяснилось, мы были не одиноки. Аналогичная идея возникла и у других, так что благодаря приобретенному опыту мои акции на рынке труда заметно повысились по сравнению с тем, какими бы они были, если бы я продолжал трудиться дизайнером в фирме. Вскоре я переехал в Нью-Йорк и влился в новый бизнес, впоследствии переросший в бум (а потом и крах) доткомов.

Всякий профессионал, всякая компания и организация должны научиться время от времени подвергать себя испытанию, иначе это сделает кто-то другой.

В биографии Стива Джобса, блестяще описанной Уолтером Айзексоном, где-то в середине книги есть любопытный эпизод, где со всей ясностью формулируется необходимость перемен. Речь идет о 1997 г., когда Джобс после десятилетнего изгнания возвращается в Apple и просит совета у своего наставника и бывшего партнера Майка Марккулы, как вернуть компании ее прежнюю силу. Вот как это описано у Айзексона: «Джобс задался целью сделать компанию, которая выдержит любые перемены, и он спросил Марккулу, какова формула успеха. Марккула ответил, что компании-долгожители умеют обновляться. Hewlett-Packard делает это постоянно, сначала компания производила измерительное оборудование, затем калькуляторы, а потом — компьютеры. "Microsoft вытеснила Apple из компьютерного бизнеса, — сказал Марккула. — Тебе придется обновить компанию и переключиться на производство других потребительских товаров или устройств. Бери пример с бабочки, преображайся". Джобс говорил мало, но в целом был согласен»56.

Всем известно, что было дальше. Акции Apple, продававшиеся по $13,25 в тот день, когда был изгнан Гил Амелио, занимавший пост президента компании в 1994–1997 гг., при Джобсе в сентябре 2012 г. взлетели до $700 за акцию.

Способность адаптироваться — обязательное качество, без него не обойтись. Хорошая новость в том, что любая компания может стать умнее и обрести с помощью дизайна способность учиться и адаптироваться.

Лови неудачу

В сообществе стартапов есть расхожее выражение: «Падай, да поскорее». Зайдите в любой коворкинг-центр или в офис делающего первые шаги стартапа, и наверняка увидите этот девиз, написанный на плакате или прямо на стене.

Стартапы на первых порах знают очень мало. Они не знают своего клиента. У них могут быть лишь очень туманные представления о товаре или услуге, на которых они собираются строить свой бизнес. Зачастую они даже не знают, каков размер рынка, на котором собираются конкурировать. У них просто нет возможности спокойно сесть и разработать четкий бизнес-план, а потом претворить его в жизнь. Они не знают даже того, что именно они не знают. Их задача — взять старт. А учатся они по ходу дела.

Кроме того, у большинства стартапов нет таких ресурсов, которыми располагают крупные компании, — людей, времени или денег. Стартапы существуют в мире, где завтрашний день в буквальном смысле может оказаться для них последним. Они не могут позволить себе роскошь страшиться провала. Они должны принять этот факт и воспользоваться им. На самом деле стартапы стремятся встретить провал как можно скорее, чтобы переключиться на что-то другое, неважно что. «Падай, да поскорее» — не просто крылатая фраза. Для большинства основателей нового бизнеса это ключевая ценность, неотъемлемая часть метода их работы.

Хотя сотрудникам крупных компаний это может показаться чуждым или даже пугающим, того рода давление, которое испытывают стартапы, может быть весьма полезным. Замечаете ли вы, ощущаете ли вы или нет, но любая компания стоит перед лицом потенциального провала. Возможно, пока вы не осознаете всей остроты этой проблемы, но это только пока. Почему бы не постараться упредить эту опасность? Почему не подготовиться к грядущему?

Не обязательно быть стартапом, чтобы научиться переживать быстрый провал.

Любая команда или компания может запустить проект, кампанию или инициативу так же, как это делают стартапы. Изучить запросы или потребности людей, изготовить прототип, оценить, что в нем работает, а что нет, а затем многократно повторить это — методика, которой может воспользоваться каждый.

Хотя это может восприниматься как нечто новое, базовые принципы известны давно.

В одной из моих любимых историй рассказывается о парне по имени Норман Ларсен. Это он изобрел и разработал аэрозоль WD-40, которой можно смазывать скрипучие двери, чистить гитарные струны, выводить с одежды пятна и делать еще много полезного. Но многие не знают, что название WD-40 расшифровывается как Water Displacement [вытеснение воды], 40-я формула.

Как гласит история, в 1953 г. перед Норманом стояла задача: найти способ предотвращения коррозии на компонентах ядерных ракет57. Он решил, что если он и его немногочисленная команда сумеют изобрести средство, которое устранит или вытеснит частицы воды с поверхности деталей ракет, это предотвратит коррозию. Прежде чем у него получилось, Норман 39 раз потерпел провал. И только 40-я попытка оказалась удачной. Как потом выяснилось, изобретенное им средство имеет еще множество полезных применений, в том числе в быту, и вскоре оно завоевало бешеный успех. Интересно, могло бы это изобретение рассчитывать на такой же успех, если бы Норман остановился на 34-й попытке?

Быстрый провал означает быстрое обучение.

Так что, если вас пугает мысль, что вы можете провалиться, замените это страшное слово другим: учиться, потому что, в сущности, быстрый провал означает быстрое обучение. С каждым провалом вы становитесь умнее, поскольку начинаете лучше понимать, что работает, а что нет.

Притом что концепция быстрых провалов прочно укоренилась в сообществе стартапов, факт, что гораздо сложнее применить этот подход в крупной компании, не получил распространения. Когда компания приобретает определенный масштаб, ключом к успеху для нее становится планирование и исполнение. Наиболее эффективными управленцами оказываются сотрудники, способные разработать четкий план и неукоснительно ему следовать. На таком уровне провалы в общем и целом не приветствуются, поскольку их обычно истолковывают как ошибки планирования или ненадлежащего исполнения. В публичных компаниях, находящихся под постоянным давлением необходимости демонстрировать высокие ежеквартальные показатели, не принято гордиться провальными проектами, независимо от того, насколько ценным был полученный урок.

Дизайн поможет любой компании быстро переключиться с провала на процесс обучения.

Вернемся к модели «золотого круга».

Если мы говорим о дизайне для адаптации, то способность быстро адаптироваться и будет ответом на вопрос «зачем» — нашей целью. Процесс, то есть ответ на вопрос «Как?», будет таким: через обучение, построение и измерение. А ответом на вопрос «Что?», то есть продукция, дизайн которой мы разрабатываем, в данном случае будут наборы Lego. Учиться, строить и измерять — тот самый процесс, который осуществляют большинство сегодняшних стартапов и сердцевина метода, который Эрик Рис и другие авторы называют Методом бережливого стартапа [The Lean Startup Method].

Переходя к вопросу «Что?», разберемся, почему важно воспринимать свою продукцию или услугу как большую коробку с кубиками Lego.

Не Lamborghini, а конструктор Lego

В главе 1 мы говорили, что у любой компании есть возможность решить весьма сложную, но открывающую отличные перспективы задачу — увязать разработку дизайна со своей стратегией роста. Именно это делает дизайн стратегическим. Так что в конечном счете дизайн действительно обеспечивает рост, соединяя принятый в компании подход к дизайну и направление для роста. Если компания разработала продукт и он допускает возможность масштабирования до общенацио­нального или даже глобального уровня, единственный верный для компании путь — проектировать Lamborghini, то есть создавать идеально интегрированные системы.

Именно в этом направлении двигалась компания Coca-Cola на протяжении почти 100 лет, превращая марку Coca-Cola в культовый бренд глобального масштаба, стоимостью миллиарды долларов. Как уже отмечалось в главе 2, реша­ющими факторами, которые позволили компании масштабировать бренд Coca-Cola, послужили: формула напитка, особый шрифт логотипа, контурная бутылка и прочие элементы.

Однако компании потребовалось нечто большее, когда она резко переориентировала бизнес-модель на выпуск всех категорий напитков. Coca-Cola Company и сегодня продолжает разрабатывать дизайн с учетом масштабирования, но теперь у нее есть столь же острая потребность в дизайне для адаптации. Рост компании зависит от того, насколько эффективно она использует возможности, заложенные в ее обширном портфеле брендов и продуктов одновременно в разных странах и разными способами. Сложность ее внутреннего устройства в сочетании со сложными условиями внешней среды требует от компании по-иному подходить к дизайну, независимо от того, для чего он используется, будь то планирование коммуникаций, упаковки, торговых стеллажей, морозильных установок, внешнего вида грузовиков, логистических цепочек, партнерских отношений — словом, всего того, что приводит в действие шестеренки ее бизнеса. Независимо от опыта в большинстве случаев в компании не знают твердо, чего хотят потребители и в каком направлении будет развиваться рынок. Этого не знает никто. Единственное, что знают в компании, — это что все будет меняться и потому нужно найти способ меняться вместе с рынком. Подход к дизайну, избранный компанией, должен помогать ей учиться и приспосабливаться.

Я много разъезжаю по миру и однажды нашел идеальное воплощение того образа мышления о дизайне, которым мы должны руководствоваться в нынешних переменчивых условиях, — это конструкторы Lego. Везде, от Пекина до Буэнос-Айреса, знают и любят эти разноцветные пластмассовые детали, которыми можно поиграть со своим малышом.

Конструктор Lego — не просто детская игрушка. Конструктор Lego — это модульная система.

Задумайтесь. Все кирпичики, все детали этого конструктора прекрасно монтируются друг с другом и позволяют вам построить любой объект, какой вы захотите, — стену, дом, мост, космический корабль. Еще одна замечательная особенность Lego — дизайн деталей таков, что позволяет ребенку без особого труда построить что-нибудь большое и сложное. И для этого необязательно знать физику, понимать что-то в архитектуре или инженерном деле.

Конструкторы Lego предельно просты и понятны, поэтому не нужно никакой инструкции, объясняющей, как и что нужно делать. Детали отличаются размерами и расцветкой, так что, действуя интуитивно, можно легко воплотить задуманное. Lego способен в любом пробудить изобретательность и фантазию. (Признаться, я держу у себя на столе набор Lego, он помогает мне выдержать длительные телефонные конференции.)

В главе 1 говорилось о том, что любая система представляет собой набор элементов и моделей поведения, которые соединяются вместе с определенной целью. А в главе 2 мы много говорили об интегрированных системах, дизайн которых разработан так, чтобы уподобиться Lamborghini, — все упрощено, стандартизировано и легко совместимо. Данный тип систем лучше всего подходит для масштабирования бизнеса. Однако существует другой тип систем, более подходящий, если ваша цель — адаптация.

Интегрированные системы помогают создать масштаб; модульные системы помогают развить быстроту реакции и способность адаптироваться.

Интегрированные системы — это то, что вы используете, когда готовы к масштабированию. В бизнесе интегрированные системы помогают уменьшить трение, препятствуют росту операционных издержек и поддерживают неизменный уровень качества.

В интегрированной системе каждый элемент спроектирован как единственный в своем роде и предназначен для соединения с другими такими же уникальными элементами единственно возможным способом. Каждый компонент, каждая составляющая и каждая функция спроектированы так, чтобы идеально подходить к другим компонентам, создавая что угодно, от охлажденной бутылочки кока-колы до бессмертного шедевра вроде Lamborghini.

Иное дело модульные системы. В такой системе каждый элемент проектируется таким образом, чтобы его можно было заменить на другой, и соединяется с другими такими же заменяемыми элементами множеством различных способов. Возможно, на словах разница не так уж велика, но на практике она огромна.

Модульные системы, подобные конструктору Lego, позволяют учиться и адаптироваться в процессе работы. Они предлагают вам множество вариантов. Если вы в детстве играли в Lego и вам не нравилось, как выглядит собранный вами дом, замок или самолет, вы могли легко изменить их внешний вид. В нынешнем переменчивом мире мы должны учиться именно так подходить к дизайну нашей продукции.

Чтобы понять механику этого процесса, давайте посмотрим, как простая модульная система стала основой множества чрезвычайно творческих решений в области создания музыкальных джинглов — музыкальных отрывков, добавляемых к рекламному объявлению для того, чтобы сделать его запоминаемым.

Урок 7

Выбирайтесь из офисов В компании Coca-Cola, как и во многих других организациях, люди, отвечающие за производственные процессы, трудятся на передовой, а не в штаб-квартирах. Естественно, возникают определенные трения, когда кто-то из головного офиса пытается убедить работников на местах использовать какие-то новшества. Такая ситуация не уникальна, она имеет место в самых разных компаниях. Независимо от того, кто вы и какой пост занимаете, вы не можете, просиживая все время в кабинете и общаясь с людьми по скайпу и по электронной почте, ожидать, что произойдут какие-то перемены к лучшему. Если вы намерены добиться серьезного сдвига в делах, вам следует отправиться туда, где непосредственно ведется работа, и принять участие в совместной деятельности, чтобы осуществить задуманное. Тому есть разумные объяснения: вполне вероятно, что о ситуации на местах вам известно меньше, чем вы думаете. Такую ошибку допускает большинство людей (и ваш покорный слуга, разумеется, не исключение). Пока вы не прибудете на место, не увидите все своими глазами и не пообщаетесь с сотрудниками, которые стараются решить возникшую проблему, вы не сможете составить адекватное представление о происходящем. Только через опыт совместной работы и совместного поиска вы сможете завоевать настоящее доверие. Одно дело — рассуждать о дизайне, и совсем другое — применять свои знания для решения конкретной проблемы, здесь и сейчас, в реальной ситуации, вместе с теми, кто здесь трудится. Это имеет решающее значение. В начинающих компаниях так и происходит. Для них единственная возможность создать нужный и востребованный продукт — это в короткие сроки изготовить прототип и предложить широкому кругу людей протестировать его для дальнейшего усовершенствования. Таким образом, компании-стартапы получают возможность оперативно изменить любую характеристику своего изделия, исходя из фактических данных, результатов, полученных на практике. Вам следует действовать так же, если вы хотите выстроить ориентированную на дизайн культуру. Вы должны выяснить, как люди используют дизайн, что можно изменить в этом процессе, чтобы добиться большей эффективности, а затем — самое главное — облечь все это в слова или представить в виде набора инструментов, которые интуитивно понятны им (не вам). Таким образом, независимо от вашего опыта, вашей должности и оценки собственной компетенции, вам нужно встать из-за стола, покинуть офис и встретиться с людьми. Встретившись с ними, вы должны в большей степени слушать и меньше говорить, научиться думать так же, как они, исходя из реальности, которая простирается за пределами стен вашего офиса. Основная мысль. Сделайте шаг, донесите свою идею, что существует у вас в голове или на бумаге, до людей, которые могут использовать ее на практике. Это единственный способ узнать то, что вы не знаете, о том, что вы создаете.

Пример из практики Coca-Cola: пять нот

Майкл Вулф, партнер-учредитель международной консалтинговой фирмы WolffOlins, однажды заметил: «Бренд — это файл у вас в голове, в котором вы отмечаете все его атрибуты и характеристики, все, что нам нравится в компании или ее продукции. Все включается в этот файл»58.

Один из самых запоминающихся атрибутов бренда Coca-Cola — это музыка, связанная с ним. Джингл «I'd Like to Buy the World a Coke» прочно обосновался в миллионах мысленных файлов по всему миру. А ведь он мог бы не появиться, если бы не ненастная погода.

В январе 1971 г. креативный директор рекламного агентства McCann-Erickson Билл Бейкер, который отвечал за связи с компанией Coca-Cola, из-за густого тумана застрял в одном из аэропортов Ирландии. Из-за метеоусловий вылет был отложен до следующего утра, и после ночи ожидания пассажиры рейса пребывали в прескверном настроении. Бейкер заметил, как его попутчики, раздраженные из-за неудобств ночевки, собрались в кафе и там их настроение резко изменилось, они смеялись и делились друг с другом забавными историями и легкими закусками, попивая кока-колу в ожидании вылета.

Тогда Бейкер быстро нацарапал на салфетке: «Я хотел бы угостить весь мир кока-колой и подружить людей», свернул ее и сунул в карман.

Вспоминая тот случай, Бейкер позже написал: «В тот момент я увидел бутылку с колой совсем в ином свете… не просто как напиток, который каждый день помогает освежиться миллионам людей по всему земному шару… Всем знакомые слова "Давай выпьем кока-колы" на самом деле были завуалированным предложением: "Давайте на время составим компанию друг другу"»59.

Когда Бейкер наконец прилетел в Лондон, он тотчас засел с композиторами сочинять мелодию на придуманные им слова. Джингл, записанный австралийской поп-группой The New Seekers, в результате лег в основу снятого в Риме телевизионного рекламного ролика, для участия в котором собрали сотню молодых людей разных национальностей. Полная версия композиции вскоре вошла в десятку мировых музыкальных хитов. Эту мелодию неизменно называют в числе лучших рекламных музыкальных позывных всех времен. «I'd Like to Buy the World a Coke», возможно, представляет идеальный джингл; трудно представить, что в нем можно было бы сделать еще лучше60.

В 2006 г., когда компания Coca-Cola планировала развернуть свою первую за десять лет глобальную рекламную кампанию Open Happiness [«Открой счастье»], был избран другой подход. Кампанию открыл рекламный фильм Happiness Factory [«Фабрика счастья»]. Это был анимационный фильм о сказочном мире, находящемся внутри автомата по продаже кока-колы, а музыкальным фоном служили главным образом естественные шумы и звуки окружающего мира.

Этот фильм представлял прекрасную возможность ввести новый элемент звукового брендинга. «Мы хотели благодаря универсальности языка музыки добиться мгновенного узнавания, повсеместного признания и привлечения внимания потребителей. Нам хотелось сделать что-то такое, что люди вспоминали бы и после завершения рекламной кампании»61, — рассказывал Джон Милденхолл, бывший в то время вице-президентом по глобальной рекламной стратегии.

Компании требовался не связанный со стихотворным текстом самостоятельный музыкальный фрагмент, который и без слов позволил бы установить в сознании людей разных культур ассоциативную связь мелодии с кока-колой.

Компании Coca-Cola требовался не новый джингл, а модульная, адаптируемая система.

«Зацепка, которую мы искали, могла быть где-то в партитуре к ролику Happiness Factory», — вспоминает Ник Фельдер, глобальный директор по кино- и музыкальному производству. После длинной серии проб и ошибок музыкальные продюсеры пришли к выводу, что зацепкой может служить 15-нотная музыкальная тема, которую в дальнейшем сжали до легко запоминающейся мелодии всего из пяти нот, вроде «до до дуу да до». Когда эту мелодию из пяти нот вставили в саундтреки телевизионных рекламных роликов, мгновенно началось ее вирусное распространение, хотя чисто технически человеку не под силу точно воспроизвести ее.

Далее команда разработчиков занялась микшированием, пробуя перекладывать мелодию на другой лад и делать ремиксы в разных звучаниях и ритмах. Они хотели проверить, легко ли ее музыкальный строй адаптируется под разные музыкальные жанры. Им требовалось создать некую музыкальную основу, которую диджеи, музыканты и рекламные агентства тоже могли бы тоже использовать и интерпретировать на свой лад.

Но самое, пожалуй, поразительное в этой мелодии — что на самом деле она состоит всего из трех нот, поскольку две из них повторяются. Музыкантов она особенно восхитила тем, что при всей лаконичности и экономии средств этот фрагмент обладал удивительной универсальностью и подходил для любых вариаций.

Сингл «Open Happiness» был выпущен в 2009 г. в исполнении Си-Ло Грина, Патрика Стампа, Брендона Ури и Джанелль Монэ. Это была первая оригинальная песенная композиция, где прозвучала мелодия из пяти нот. Следом за ним, более чем в 30 странах, вышли 24 различных варианта исполнения этой композиции на разных языках.

Через год после создания рекламного позывного, который в Coca-Cola стали называть «Пять нот», компания начала готовиться к чемпионату ФИФА в ЮАР. Милденхолл предложил подыскать африканского певца, который исполнил бы интерпретацию «Пяти нот» под аккомпанемент больших туземных барабанов, которые воспроизводили бы традиционные ритмы местных племен.

По счастью, музыкальные продюсеры как раз недавно нашли молодого африканского певца с песней, которая, как считалось, имела шансы стать гимном чемпионата, — именно то, что требовалось.

Находка — молодой сомалийский рэпер Кнаан, еще ребенком был вывезен родителями с разоренной войной родины на одном из последних коммерческих авиарейсов из Могадишо. Семья поселилась в Торонто. Там творчеством начинающего рэпера заинтересовалась звукозаписывающая фирма A&M Octone и в 2009 г. выпустила в свет его альбом «Troubadour». Одна из композиций альбома называлась «Wavin' Flag» — это было печальное поэтическое посвящение певца своей родине, припев которой, однако, звучал довольно оптимистично.

По мнению музыкальной команды Coca-Cola, у песни определенно был потенциал, и он возрос бы, если бы Кнаан согласился немного ее переделать, чтобы она зазвучала как гимн футболу, а не как воспоминания о Сомали. Певец воспринял идею с энтузиазмом. «Благодаря стихам про колу получилась популярная песня, как раз по мне, — заявил он журналу Fast Company. — Мы сделали песню, которую можно напевать про себя, занимаясь любым делом»62.

В итоге на свет появилась песня «Waving' Flag Celebration Mix», гимн радости, молодости и совместным занятиям спортом.

Затем Кнаан, очарованный легкостью, с которой композиция преображалась в различные вариации, снова приступил к работе в студии, чтобы записать еще 18 вариантов песни, адаптированных для разных стран, причем исполняемым в дуэте с местными исполнителями. «Меня глубоко впечатляет то, что [песня Wavin' Flag] мелодически подходит стольким многим культурам и оказывается созвучной душевному состоянию людей из самых разных мест», — сказал Кнаан в интервью Billboard63.

В компания Coca-Cola тоже все были довольны, поскольку в каждой вариации песни присутствовали ее фирменные «Пять нот», ее музыкальный позывной, так что в самом звучании Wavin' Flag четко распознавалась причастность компании Coca-Cola к ее созданию. Простота музыкального строя песни позволяла многим музыкантам перепевать ее на свой лад в бесконечно разнообразных и «адаптируемых» под любые контексты вариациях. По сравнению с более ранней мелодией «I'd Like to Buy the World Coke», которую в определенном смысле можно считать Lamborghini в музыке, «Пять нот» со своими многочисленными вариациями явно напрашиваются на сравнение с Lego.

Больше — значит больше

Дитер Рамс, ведущий дизайнер фирмы Braun на протяжении уже более 30 лет, однажды коротко сформулировал свой подход к дизайну: «Weniger, aber besser», что означает «Меньше, но лучше». Многие творения промышленного дизайна, созданные Рамсом и его командой, — кофеварки, калькуляторы, радиоприемники, аудио- и видеоаппаратура, бытовая электротехника и оргтехника, — по праву заняли свое место в экспозициях многих музеев мира, включая Нью-Йоркский Музей современного искусства64.

В 1980-х гг. Рамс составил своего рода манифест под названием «Десять правил хорошего дизайна». Многие называют этот текст «Десять заповедей дизайна». Прочитав эти заповеди, вы согласитесь с тем, что все сформулированные Рамсом правила ничуть не утратили своей актуальности. Однако большинство людей ограничиваются поверхностным представлением о дизайне, соотнося его исключительно с внешним видом предметов. Для них хороший дизайн сводится главным образом к обычной эстетике. Это и есть та точка, где расходятся пути большинства руководителей и дизайна. Они смотрят на кофеварку, дизайн которой Рамс разработал в 1972 г., и, вспоминая ожесточенные бои на своем рынке, чешут в затылке. «"Меньше, но лучше", — рассуждают они, — возможно, это подходит для кофеварки, но я зарабатываю на жизнь продажей недвижимости. И видели бы вы, что в последнее время творится на рынке недвижимости, — сплошной хаос». Очень трудно согласиться с точкой зрения, что хороший дизайн для большинства компаний — это не более чем эстетика.

В современном мире компании разрабатывают дизайн не для музеев, а для того, чтобы расти и оставаться созвучными времени.

Сегодняшний рынок характеризуется крайней неустойчивостью, частыми революционными переменами и сломом старых устоев. Дизайн должен соответствовать стратегии роста компании. А рост для большинства устоявшихся компаний заключается, прежде всего, в их способности быстро приспосабливаться.

С точки зрения адаптации меньше на самом деле не лучше, фактически больше — это действительно больше. Чтобы приспосабливаться, нам требуется больше элементов и больше вариантов, но никак не меньше. Мы должны применять дизайн с целью адаптации — определять, что эффективно работает, — чтобы быть более подвижными в быстро меняющемся мире.

Посмотрите на издательский мир. Сегодня книги можно купить в нескольких форматах: в переплете, в мягкой обложке, в электронном виде и в виде аудиокниги. Можно приобрести не все произведение, а несколько глав для ознакомления, а можно и все произведение, но в сокращенном варианте. Можно приобрести такой вариант книги, что чтение можно начать на каком-либо устройстве по вашему выбору — ридере, планшете или в телефоне, а потом продолжить знакомство с произведением с того места, где вы остановились, но уже не читать, а слушать аудиоверсию в машине по дороге на работу. Купить себе книгу можно в магазине или онлайн, расположившись в мягком кресле или в салоне авиалайнера, оборудованном беспроводным доступом в Интернет, на высоте 10 000 м над землей. Издательский мир предлагает все эти варианты, потому что потребители сегодня очень взыскательны. Это придает новый поворот бытующему в академической среде старому афоризму: «Публикуйся, или исчезнешь».

В любой отрасли все непрерывно течет и меняется — революции происходят повсеместно. Компаниям, чтобы приспосаб­ливаться, требуется больше товаров, больше услуг, больше платформ, больше поставщиков, больше партнеров, больше каналов и больше бизнес-моделей.

Посмотрите на финансовую индустрию, на автомобилестроение, на здравоохранение или образование. Сегодня мы живем в мире, где любая компания, дабы идти в ногу со временем, должна предоставлять своим потребителям больше вариантов выбора.

Это хорошо понимают в компании Coca-Cola. Как уже говорилось, у большинства продаваемых компанией напитков вкус в охлажденном виде лучше. И особенно это касается кока-колы. Выше мы уже обсуждали, что такое идеальная подача и что она подразумевает комбинацию идеально подобранных ингредиентов самого продукта (формула напитка), идеальную стеклянную тару (контурная бутылка) и идеальную температуру (2,2 °С).

Одна из сложнейших задач для нашей компании, особенно в развивающихся странах, — это чтобы кока-кола в местах продаж была охлажденной — не совершенно холодной, а охлажденной.

Чтобы продукт сохранялся охлажденным, компания Coca-Cola использует холодильные камеры. Это не нечто диковинное, просто разновидность агрегата, который найдется на кухне почти у каждого жителя развивающихся стран. Холодильник, он и есть холодильник, верно? Так было в начале XX века, а потом компания Coca-Cola наладила сотрудничество с Glascock Brothers Manufacturing Company, чтобы общими силами спроектировать холодильную камеру, которая вмещала бы 72 бутылки и 50 фунтов льда. По сути, это был красного цвета металлический ящик с логотипом Coca-Cola. Но он отлично выполнял свою работу и помог масштабировать процедуру идеальной подачи на весь мир. Многие люди коллекционируют эти камеры; они напоминают нам эпоху, замороженную во времени65.

Сегодня дела обстоят совсем иначе. У компании Coca-Cola нет за плечами столетнего опыта, на который она могла бы опираться, работая в развивающихся странах, например в Китае. Большинство китайцев никогда даже не пробовали кока-колу или не знают, что она будет вкуснее, если пить ее охлажденной. По большому счету, многие в этой стране никогда и не слышали, что можно пить охлажденные напитки. И поскольку все в этой стране для Coca-Cola в новинку, не может идти и речи о каких-либо стандартах, шаблонах или форматах для чего бы то ни было, — их просто нет. И это целая проблема, если в полной мере насладиться вашим продуктом можно, только если пить его охлажденным.

В Китае компании Coca-Cola пришлось учиться и работать одновременно.

Для Китая не подходит вариант с одним стандартизованным типом холодильной камеры; нужна адаптируемая система, способная подстраиваться под самые разные и к тому же изменчивые условия. Здесь нужны камеры маленького размера, среднего размера и крупногабаритные. С точки зрения стои­мости нужны камеры как дешевой категории, так и класса премиум. Нужны камеры простые в обслуживании и кулеры, которые преимущественно не нуждаются в обслуживании. Также нужны холодильные камеры, приспособленные к работе от электросетей разного напряжения. Кроме того, нужны такие камеры, которые могут быть оформлены под любой бренд — Coca-Cola, Sprite, Minute Maid или VitaminWater — в зависимости от того, какой образ хочет придать своему магазину его владелец. Подводя итог, скажу, что компании нужна не одна идеальная холодильная камера, безупречная, как Lamborghini. Ей нужен набор Lego — адаптируемая система, пригодная для проектирования камер разного типа, которые можно приспособить под те или иные условия.

Сам по себе этот подход бесконечно гибок. Компания применяла его для проектирования всего, что ей было необходимо, от музыкальных заставок до холодильников и систем дистрибуции.

Пример из практики Coca-Cola: центры микродистрибуции

Для жителей большинства развитых стран огромные красные грузовики Coca-Cola, развозящие нашу продукцию по точкам розничной торговли, от крошечных семейных магазинчиков до гигантов вроде Walmart, — зрелище привычное. Как вы могли догадаться, водители компании досконально освоили эту науку. У них на учете каждый поворот дороги на каждом их маршруте — и потому они работают с точностью хронометра. Вот пример того, как компания Coca-Cola поддерживает свое лидерство за счет пристального и неослабного внимания к качеству исполнения.

Однако в таких местах, как Дар-эс-Салам (Танзания) и Аддис-Абеба (Эфиопия), улицы зачастую представляют собой узкие грязные проулки, где нет и намека на инфраструктуру, которая в развитых странах считается само собой разуме­ющейся. Розничные магазины по большей части маленькие, нормальные пути подъезда есть далеко не везде, как не везде есть электричество и хоть какое-то подобие безопасности. В таких условиях использовать огромные красные грузовики для подвоза наших продуктов не то что непрактично, а в принципе невозможно.

Почему надо придавать этому значение? А потому, что Эфио­пия, Кения, Нигерия и другие подобные страны — это будущее для компании Coca-Cola. Впервые в жизни у жителей развивающихся стран Африки, так же как и похожих стран Латинской Америки и Азии, появилось больше возможностей, чем в прошлом. Впервые они могут позволить себе покупать не только предметы первой необходимости, но и телевизор, сотовый телефон или кока-колу. Но чтобы удовлетворить этот спрос, компания не может применять тот же подход, который применяет в развитых странах. Ей необходимо так спроектировать свой бизнес, чтобы приспосабливаться к местным условиям, а они меняются очень быстро.

В 1999 г. южноафриканский партнер Coca-Cola по бутилированию, компания Coca-Cola Sabco (CCS), разработала программу — по сути, модульную систему, — чтобы решить проблему дистрибуции в Эфиопии. В качестве эксперимента были учреждены десять особых дистрибьюторских центров — Manual Distribution Center, чтобы выяснить, могут ли индивидуальные предприниматели выступать в качестве мелких дистрибьюторов. Замысел состоял в следующем: индивидуальные предприниматели наймут работников, и те на тележках или велосипедах будут доставлять напитки в небольшие рестораны, бары, магазины шаговой доступности и мелкие ларьки в ближайшей округе66.

Прежде чем набирать дистрибьюторов, Coca-Cola Sabco собрала сведения о всех розничных торговых точках в целевом районе. По замыслу каждый центр дистрибуции должен быть расположен так, чтобы в радиусе одного километра от него располагалось 150 торговых точек. Выделяя для центров дистрибуции такие небольшие по площади, но достаточно оживленные в экономическом плане районы, способные обеспечить новому дистрибьютору разумную прибыль, компания CCS заботилась о том, чтобы создать новому владельцу благоприятные для успеха условия бизнеса. И все же компании Coca-Cola Sabco важно было понять, каким образом и насколько успешно будет действовать на каждом рынке каждый из каналов дистрибуции. Полагаться только на размер было нельзя67.

Набранные компанией CCS дистрибьюторы для программы MDC в основном были новичками, и это был их первый бизнес, к тому же они не могли похвастаться образованием. Поэтому их проверяли на предмет готовности трудиться полный рабочий день и придерживаться трудовой дисциплины, на возможность организовать подходящее для складирования товара место, а также на способность привлечь капитал, необходимый для финансирования их нового бизнеса68.

Чтобы они могли успешно работать, необходимо было наладить их регулярное обучение. Новичков следовало учить базовым навыкам ведения бизнеса, привлечению клиентов, мерчандайзингу и работе с клиентами, управлению складским хозяйством и распределением. А в дальнейшем им нужно будет наставничество в том, чтобы управлять растущим бизнесом.

Компания, чтобы учиться, использовала множество каналов обратной связи.

Кроме того, важно было так построить дело, чтобы иметь возможность регулярно оценивать эффективность работы, используя для этого множество каналов обратной связи, поскольку в странах с развивающейся экономикой условия рынка быстро меняются69. Без постоянно действующей обратной связи компания не смогла бы своевременно корректировать свои действия.

В 2002 г. компания CCS распространила программу на все рынки в Восточной Африке. Сегодня на континенте действует более 2500 таких центров микродистрибуции, и в них занято более 12 000 человек.

Данная система дистрибуции зарекомендовала себя как успешная на разных уровнях. И, несомненно, она помогла компании Coca-Cola решить сложную проблему дистрибуции. Например, центры микродистрибуции поставляют розничным точкам продукцию компании Coca-Cola часто, но малыми партиями, что невозможно было бы сделать, реши компания применять свои обычные большие грузовики (даже если бы это позволяло состояние местных дорог). Дело в том, что магазины в этих краях чаще всего настолько малы, что не в состоянии складировать у себя недельный запас товаров и, если бы не мелкие поставки, их запасы быстро бы иссякали. Сегодня в Эфиопии и Танзании через центры распределяется более 80% всего объема реализуемой продукции компании Coca-Cola. В Кении и Уганде этот показатель еще выше: соответственно 90 и 99%70.

Обратите внимание, что для компании Coca-Cola центры микродистрибуции являются преимущественно модульной системой, поскольку спроектированы так, чтобы легко приспосабливаться к условиям местного рынка.

В некоторых случаях работники центров микродистрибуции развозят продукцию на велосипедах, в других — по речным путям на небольших лодках, а бывает, что на ослах или верблюдах, то есть используя те транспортные средства, которые позволяют осуществить своевременную доставку.

Кроме того, благодаря центрам было создано много рабочих мест, по большей части для женщин. Такого рода мелкий бизнес питает растущий средний класс, а также улучшает долгосрочные перспективы трудоустройства самих владельцев бизнеса, поскольку развивает у них ценные навыки. Даже если владелец центра решит переключиться на другой бизнес, он, скорее всего, будет располагать достаточными экономическими ресурсами, чтобы выступать заказчиком (быть потребителем) нашей продукции. От адаптируемости в выигрыше остаются все!

Дизайн для развития адаптируемости требует проектировать модульные адаптивные системы, но одного этого недостаточно: вы должны научиться обратному планированию, то есть планированию исходя из цели.

Урок 8

Обратное планирование Если вы занимаете руководящий пост в крупной компании, то, надо полагать, хорошо умеете планировать. Большинство руководителей рассматривают свой бизнес-план как дорожную карту, как документ, который указывает, в каком направлении действовать его команде, и позволяет измерять результаты работы. Бизнес-планы имеют важное значение, особенно для крупных компаний. В следующий раз, когда вам надо будет составлять план, попробуйте новый подход: обратное планирование. Сначала постарайтесь получить результат, а потом планируйте, отталкиваясь от этого результата. Это тот способ планирования, который лучше всего удается бережливым стартапам. Прежде чем потратить большие средства, пойти на крупную сделку или набрать штат, они добиваются какого-либо реального осязаемого результата: определенного уровня продаж, количества пользователей и т.д., а потом планируют, основываясь на том, чего они уже достигли. Эксперт по маркетингу Джим Эвел записал в своем блоге: «Очень многие маркетологи с традиционным подходом планируют большие кампании, тратят большие деньги, и все для того, чтобы в итоге выискивать доказательства, которые позволили бы оправдать потраченные деньги»71. Вам это знакомо, не правда ли? В следующий раз определите сначала, кто ваши потенциальные клиенты, и сформулируйте ваши предположения относительно характеристик, особенностей поведения и т.д. Затем проведите мозговой штурм и придумайте, как быстро и с малыми затратами проверить эти предположения. Выясните, что в действительности думают эти люди, что они в действительности готовы купить и сколько они в действительности готовы заплатить за вашу продукцию. На основе того, что вы узнали в ходе первой попытки, внесите необходимые коррективы и попробуйте снова. Когда у вас на руках будут результаты экспериментов, начните составлять план. Ваша заслуга в том, что вы провели несколько экспериментов и потратили на них лишь малую часть своего бюджета. Обдумайте все то, что узнали, а потом планируйте дальнейшее, разрабатывайте дизайн и исполняйте задуманное, основываясь на том, что, как вы теперь точно знаете, будет эффективно работать. Основная мысль: Получите результаты — и только потом составляйте план.

Укус комара или акулы?

Всякий раз, садясь в самолет, я почти наверняка знаю, что последует дальше. Разговор с пассажиром в соседнем кресле начинается примерно так:

— Привет, меня зовут Дэвид. А вас?

— Тим.

— Рад познакомиться, Тим. Бывали раньше в Джакарте?

— Нет, лечу первый раз. А чем вы занимаетесь, Дэвид?

— Работаю в компании Coca-Cola.

— Правда? Наверное, вам часто приходится слышать подобное, но я всегда считал, что могу кое-что предложить вам. Вы должны всерьез задуматься, как сделать вот что…

Сколько всяких идей мне высказывают вот так, по случаю. А бывает, что идеи сваливаются на меня нежданно-негаданно. Возвращаясь в свой гостиничный номер, я вдруг обнаруживаю, что кто-то подкинул мне очередную идею — макет упаковки, эскиз или нечто подобное, обычно с запиской от незнакомого доброхота, который, по всей видимости, подкупил одну из горничных, чтобы та подложила мне в номер его посылку.

Есть нечто общее во всех этих стараниях дать нам совет. По существу, это не столько идеи, сколько решения — решения для проблем, которые прежде никто таковыми не считал. Но даже если решение свежо и ново или воспринимается как несомненное новаторство, это еще не значит, что оно действительно окажется эффективным или что оно будет принято.

Подобное часто происходит в крупных компаниях. Некто влюбляется в какое-нибудь решение и старается выбить для него финансирование или заручиться поддержкой кого-нибудь из руководства.

Главная проблема здесь в том, что такого рода новация (а инициатор называет ее не иначе, как «гениальная идея») может помочь решить лишь незначительную проблему или удовлетворить потребность лишь очень узкой группы людей. И скорее всего, если компания возьмется за проектирование, изготовление и внедрение этой идеи, то потратит больше, чем фактически сможет на ней заработать. А это неправильно. Именно так проекты-фавориты в крупных компаниях создают черные дыры, поглощающие деньги, энергию и время.

Стартапы так не поступают. Они не могут позволить себе такой роскоши. Вместо того чтобы тратить много сил на решение, они посвящают время непосредственно проблеме: стараются узнать о ней как можно больше, прежде чем приниматься искать ее решение.

Один из подходов, практикуемых стартапами, — определить, насколько серьезные неприятности доставляет людям данная проблема. Она для них всего лишь как комариный укус или болезненна, словно укус акулы? Чем серьезнее проблема, тем сильнее эффект72.

Именно такой подход применила компания Coca-Cola, чтобы определить, какие требования необходимо учесть при проектировании системы розничной торговли в Латинской Америке. Давайте отправимся в Колумбию и посмотрим, чему научилась Coca-Cola.

Пример из практики Coca-Cola: система проектирования розничной торговли XMod

Район Чапинеро в Боготе похож на тысячи других районов в городах по всей Латинской Америке. На каждом шагу там полно крохотных торговых лавок, в которых продается все, от сельхозпродукции до предметов домашнего обихода, кроме того, для своей округи эти заведения служат центрами общественной жизни, где наряду со свежими овощами можно разжиться свежими местными сплетнями.

Как правило, такие лавки ютятся на площади в несколько квадратных метров и располагаются бок о бок с совершенно такими же на вид магазинчиками. Зато для местных покупателей разница между ними совершенно очевидна. В одной лавке, например, хозяйки могут купить все, что им нужно для завтрака, а в соседней, как им известно, продают продукты для ужина и, как водится, с гарниром из местных новостей.

Притом что каждый такой магазинчик зарабатывает мизерную прибыль по сравнению, скажем, с розничными гигантами Walmart или Carrefour, в совокупности они представляют собой крупнейший канал продаж компании Coca-Cola в Латинской Америке.

«По всей Латинской Америке насчитывается 3,5 млн семейных магазинчиков, и они обеспечивают нам больше половины продаж»73, — рассказывает Родольфо Салас, в те времена вице-президент по работе с клиентами и коммерческому развитию в латиноамериканском подразделении Coca-Cola. Значительный процент продаж обеспечивают нам также независимые (несетевые) рестораны, и еще 10–15% приносят остальные источники, от заведений McDonald's до гипермаркетов. А теперь сравните это с показателями компании в США и Европе, где львиную долю продаж обеспечивают сети фастфуда, гигантские магазины-коробки и супермаркеты.

Ввиду огромных размеров и потенциала латиноамериканского рынка компания признала, что если сумеет помочь собственникам максимизировать прибыли от их крохотных торговых точек, то и сама не останется внакладе — выигрыш будет обоюдным. Однако трудность состояла в том, что в прошлом компании удалось добиться в этом отношении меньшего, чем она рассчитывала.

«Мы перепробовали 14 разных подходов»74, — говорит директор группы маркетинга по Латинской Америке Альба Адамо. В Латинской Америке 21 страна. Из-за этого образовался полнейший разнобой в идеях, как лучше всего охватить данный рынок.

Приведу пример: когда-то компания Coca-Cola разработала для местных лавок очень симпатичные стойки, чтобы размещать их возле кассы. Дизайнеры надеялись, что они будут подталкивать покупателей к импульсивной покупке баночки кока-колы или фанты. Однако позже выяснилось, что лавочники предпочитают убирать эти стеллажи подальше от кассы, поскольку они мешают им вести разговоры с клиентами. А для владельцев местных лавок поддерживать контакты со своими покупателями чрезвычайно важно, поскольку именно это позволяет им соответствовать нуждам и запросам местного сообщества.

Другой случай: наши дизайнеры придумали бесподобные, как им казалось, каркасные конструкции для оформления витрин. Благодаря им верхняя полка в магазине смотрелась опрятно и приковывала взгляд к продуктам компании Coca-Cola. Но и этот вариант не был принят. Владельцы лавок жаловались, что эти фирменные рекламные штуки занимают полезную площадь, на которой можно было бы хранить коробки с товарами, а при таком дефиците места, когда каждый миллиметр площади на счету, это, безусловно, очень важно.

Причина неудач заключалась в том, что наши дизайнеры проектировали все эти элементы оформления в отрыве от реальности, сидя в офисах, иными словами, разные команды, не контактируя друг с другом, создавали обособленные проекты. Такой подход к дизайну для крупных компаний отнюдь не редкость.

Было очевидно, что компании нужен общий подход, достаточно гибкий, чтобы его можно было бы применять к разному ассортименту товаров в разных торговых точках, и адаптируемый ко всему разнообразию конфигураций и размеров площади, а самое главное — отзывчивый на запросы конечных пользователей, а именно местных торговцев и их клиентуры.

Такие проекты кроме всего прочего должны учитывать запросы всей торговой экосистемы. «Покупатель окружен заботой владельца магазина, которого обслуживает поставщик, находящийся под опекой менеджера по продажам, и тот с равным успехом может как иметь, так и не иметь дело с водителем грузовика», — говорит Херардо Гарсия, директор группы глобального дизайна в Coca-Cola. И, разумеется, дизайнеры должны были работать в контакте с бутилировщиками, поскольку в любой стране это наши основные партнеры.

Кроме того, у Coca-Cola имелась и собственная насущная потребность: ввиду того, что расширялась линейка ее брендов, куда помимо традиционных Coca-Cola, Sprite и Fanta добавились чаи, питьевая вода, энергетические напитки, соки и прочее, возникла необходимость найти способ помочь владельцам мелких магазинов и лавок выставить на тех же ограниченных торговых площадях новые продукты компании.

Проблема была троякой: эти крохотные лавки, как правило, были заставлены товарами, и хозяева сваливали их в беспорядке; лавки легко было не заметить, поскольку они располагались в основном по глухим углам и закоулкам кварталов, а войдя внутрь, покупатель с трудом мог сориентироваться, поскольку у него разбегались глаза от пестроты тесно наставленных товаров, которые в этом тесном торговом пространстве ожесточенно конкурировали за места на полках.

В 2009 г. компания приступила в проектированию модульной системы элементов для розничных магазинов под названием XMod Retail Design System. В нее входили стойки, подставки для прилавочной выкладки товаров, холодильные камеры и конструкции для крепления элементов фирменного оформления. Все это должно было удовлетворять всем вышеперечисленным потребностям.

Латиноамериканская команда компании была полна решимости досконально вникнуть во все особенности рынка, даже самые мельчайшие. Исследователи десятки раз обходили изучаемую территорию вместе с нашими местными сотрудниками, посещая за день по 60–80 торговых точек. Цель состояла в том, чтобы узнать обычный распорядок дня торговцев. Например, наши исследователи установили, что владелица лавки, где продается все для завтрака, просыпается в три часа утра, чтобы начать выпечку хлеба и булочек. В пять она уже открывает лавку, и до обеда торговля у нее идет очень бойко.

Другое дело магазин в деловом районе — там совсем иная схема работы. Для владельца такого магазина важнее скорость обслуживания, а не беседы с покупателями. Один из них по дороге на работу покупает что-то перекусить на скорую руку, другой — сэндвич и бутылку колы на ланч, кто-то пришел за батарейками, за пачкой жвачки, за сигаретами. Хозяин такого магазина больше всего заинтересован в эффективности, ему нужно помочь обслужить четырех покупателей одновременно.

Это был критически важный шаг.

Люди часто говорят одно, а делают другое. Компания не могла бы изучить реальные нужды на местах, привлекая для этого фокус-группы или экспертов в области консалтинга, — нужно было увидеть, что делают и как ведут себя интересующие ее люди, и понять, как все происходит в реальной жизни.

Цель состояла в том, чтобы учесть интересы и потребности всех заинтересованных сторон. Только таким путем компания могла бы создать общую ценность, способную стать залогом успеха.

Исследователи стали наблюдать, как покупатели совершают покупки. В отличие от США, где покупательница обычно нагружает тележку продуктами, которые понадобятся ее семье на неделю, в таких странах, как Мексика, люди предпочитают делать покупки ежедневно, а иногда наведываются в магазин и по три раза на день. Необходимо было понять, какие вопросы решали покупатели, посещая магазин: что купить на завтрак или на обед? Что приготовить на ужин, если у меня мало денег?

В Латинской Америке владельцев магазинов называют tendero. Облегчить им жизнь было еще одной задачей, которую ставила перед собой наша компания.

«Если tendero не видел очевидной пользы в той или иной конструкции, он убирал ее прочь, — говорит один из ведущих проектировщиков XMod System Эрика Гомес. — Если это устройство представляло собой только нашу рекламу и ничего больше, для него был один путь, за порог».

Разработанные для этих магазинов модульные элементы можно было скомпоновать по-разному, под конкретные размеры торговой площади. Например, большой популярностью у собственников магазинов пользовалась стойка, которую можно было сделать высотой всего один метр и с двумя полками, а можно было собрать ее высотой два метра и уже с четырьмя или пятью полками. Некоторые конструкции можно было составить в ряд, чтобы они образовали сплошную стенку, а можно было приставить сбоку к холодильной камере. Конструкции меньшего размера можно было оснастить колесиками и использовать как тележки.

Кроме того, было важно, чтобы все это можно было смонтировать и установить легко и быстро. «Главное — скорость монтажа, — объясняет Салас. — Для хозяина магазина любой простой означает недополученные деньги». В прошлом торговые конструкции поступали с фабрик после предварительной сборки. Но для данного проекта наши дизайнеры взяли пример с IKEA и добились того, чтобы в разобранном виде конструкции представляли собой плоские упаковки.

На предварительном этапе установки конструкций было определено, в какое время суток в каждом конкретном магазине было меньше всего покупателей, и постарались умерить тревоги хозяев по поводу нарушения работы их бизнеса и потерянных денег.

Компания не тешила себя иллюзиями, что спроектированная система представляет собой окончательную версию. Одна из самых ценных особенностей системы состояла в том, что она позволяла испробовать разные варианты в поисках того, который подойдет, и монтировать из отдельных элементов разные конструкции.

«Одна из наших задач заключалась в том, чтобы создать систему и вносить исправления по ходу дела, — говорит Гомес. — Мы и не стремились с самого начала сделать ее верхом совершенства».

С точки зрения бренда цветовые решения для элементов системы были выбраны таким образом, чтобы покупателю было проще ориентироваться в магазине. Красный цвет, например, это фирменный цвет бренда Coca-Cola, значит, покупателю, который ищет газированные напитки, сразу будет понятно, что он найдет их в холодильной камере красного цвета. Зеленый цвет у нас ассоциируется с соковыми брендами, а синий указывает на бренды питьевой воды.

Исследователи выяснили, что в Латинской Америке, где свежие фрукты в изобилии и стоят дешево, рискованно применять материалы, которые могут восприниматься как нечто искусственное или чуждое. Это было особенно важно в том, что касалось соков, поскольку компания хотела, чтобы покупатели видели четкую связь между ее соком и фруктовой рощей, где были выращены плоды для него. Это означало, что если дизайнеры намеревались использовать дерево, то это должно было быть натуральное дерево, а не бумага, изображающая дерево. Конечно, дерево стоит немалых денег, но наши дизайнеры нашли белую сосну, которая хоть и была дешевле, но по виду ничуть не уступала, например, красиво обработанному дубу.

«Нам не нужно ничего сногсшибательного, — говорит Гарсия, — по большому счету, если это дерево не идеально, то так даже лучше, потому что мы пытаемся дать понять, что оно местного происхождения».

Массовая установка XMod System началась в Колумбии в начале 2012 г. с пятисот магазинов, и первые отзывы были положительными. «На первых порах мы добились 25%-ного роста продаж, а потом показатель снизился до 15% и сохраняется на этом уровне», — говорит Салас. Но самое важное, по словам Саласа, было не это, а то, как гордилась и радовалась хозяйка магазинчика тому, насколько современно у нее теперь все оборудовано, и то, что можно было вместе с ней наблюдать, как растет ее бизнес.

Вся прелесть системы в том, что она будет постоянно совершенствоваться по мере того, как станет понятно, что работает, а что — нет, какие элементы розничные торговцы находят наиболее полезными, что больше всего нравится их клиентам, а также в соответствии с тем, как будет меняться продуктовая линейка компании и какие перемены происходят в розничном ландшафте той или иной страны. Более того, систему можно адаптировать к условиям различных географических регионов, равно как и под различные ценовые ориентиры, ибо компания Coca-Cola намерена развивать эту систему в международном масштабе.

Сначала станьте умнее

Если вкратце, то каждая компания рискует оказаться в положении фирмы Kodak. В наши дни компаниям надлежит учиться испытывать себя, иначе это будут другие. Но как?

Это можно сделать только с помощью дизайна. Тот подход к дизайну, которым вы руководствуетесь при проектировании своей продукции, взаимоотношений, операции и организации в целом, способен помочь вам учиться и приспосабливаться. Многие проблемы, с которыми сталкиваются сегодня компании, не просто очень сложны, но и взаимосвязаны. И все же любая компания может использовать дизайн для развития способности адаптироваться, которая необходима, чтобы правильно реагировать на провалы, не бояться столкновения с ними, приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям и оставаться созвучными духу времени.

Фундаментальное отличие дизайна, ориентированного на быструю адаптацию в том, что приходится одновременно решать множество проблем, вырабатывая множество решений. А это идет вразрез с нашей привычкой думать, что существует один правильный ответ, одно идеальное решение, подходящее ко всем ситуациям.

Полагать так — ошибочно. Думая так, вы не узнаете того, чего вы не знаете, что осталось скрытым от вас, но может потребовать в последнюю минуту изменить ваши планы или пересмотреть стратегию. Невозможно предсказать макро­экономические условия, в которых вам придется вести бизнес, капризы погоды и их влияние на ваши показатели продаж, серьезные политические потрясения, которые тем или иным образом могут затронуть ваш бизнес. Понимать, что гибкость необходима, готовность постоянно экспериментировать и начинать сначала и, разумеется, постоянная открытость для лучших идей или решений, когда они возникают, — это отличное средство для того, чтобы все время оказываться в лучшем положении, чем другие, поддерживать свой бизнес в силе и неизменно опережать конкурентов.