Будущее принадлежит тем, кто не удовлетворяется достигнутым.

Роберт Вудрафф, президент компании Coca-Cola, 1923–1954 гг.

Когда я учился в восьмом классе, мне каждую неделю задавали писать по сочинению. По субботам кто-то из родителей с утра отвозил меня в местную библиотеку. Я доставал карточки для записей, тетрадь, ручку и приступал к работе. Оглядываясь назад, я не могу припомнить ни одной темы своих сочинений. Но я отлично помню, с чего начинал работу над темой очередного сочинения: я открывал один из томов энциклопедии World Book Encyclopedia — тогда она была только в печатном виде.

Спустя нескольких недель я вошел во вкус, мне понравился сам процесс поисков материала. Видимо, те субботние дни, проведенные в библиотеке, и стали одной из причин, сделавших меня страстным поклонником Википедии. Я захожу на ее страницы чуть ли не каждый день. Мне нравится легкость ее использования. Но есть причина любить ее еще больше: Википедия открыта для всех, и она не могла бы появиться, если бы люди не захотели делиться своими знаниями. Википедия — это коллективно редактируемая энциклопедия, она содержит более 23 млн статей, у нее 100 000 редакторов, пользующихся более чем 285 языками. Тысячи людей пишут для Википедии статьи и потом постоянно обновляют их, правят, редактируют и вносят изменения.

Какой архаикой веет от тех времен, когда в поисках материала по интересующей теме нужно было пойти в библиотеку и там листать энциклопедию. В сущности, весь существовавший тогда порядок вещей нам, сегодняшним, видится эдакой милой доброй стариной.

У издателей энциклопедии World Book было заведено каждый год выпускать обновленное издание. Если вы хотели располагать самой свежей информацией, нужно было каждый год докупать обновления. Издательство World Book действовало строго централизованно и руководствовалось определенными правилами. Если вам хотелось узнать что-нибудь о пингвинах в Патагонии, а издатели считали, что эти сведения не заслуживают места на страницах энциклопедии, то извините, никаких вам пингвинов. Правила устанавливались не вами, а издателями.

Википедия спроектирована с прицелом на быструю адаптацию.

Статьи в Википедии обновляются в тот момент, когда появляются новые данные. Обновления вносятся в ее статьи ежедневно. Но в отличие от издателей World Book Википедия децентрализована и строится на самоорганизации — информацию в нее вносят 45 млн зарегистрированных пользователей, а также множество других людей, предпочитающих оставаться анонимами. Все статьи в Википедии построены по модульному принципу. Как у конструктора Lego, в Википедии есть жестко заданные и гибкие элементы. Формат ее веб-сайта остается неизменным, а содержание — гибкое, его вполне можно менять. Благодаря этому каждый, кто работает с Википедией, имеет возможность быстро учиться и адаптировать содержание в зависимости от реальных интересов пользователей.

Энциклопедия World Book спроектирована так, чтобы быть Lamborghini — великолепной интегрированной системой, классикой жанра. А Википедия спроектирована как огромный конструктор Lego, то есть как модульная система.

Прежде чем переходить к заключительной главе, давайте коротко повторим пройденный материал.

Масштабирование и способность адаптироваться

В главе 1 мы установили, что сущность дизайна в целенаправленном соединении отдельных элементов для решения некой проблемы. Затем мы ввели разработанную Саймоном Синеком модель «золотого круга», которая раскрывает взаимосвязи между такими аспектами дизайна, которые определяются вопросами «Зачем?», «Как?» и «Что?».

В главе 2 мы углубились в тему и рассмотрели, как проектировать дизайн с прицелом на масштабирование. В этом случае нашей целью, или аспектом «Зачем?», был масштаб. Процесс, то есть аспект «Как?», в данном случае состоял в том, чтобы упрощать, стандартизировать и интегрировать. А продукцией, то есть ответом на вопрос «Что?», выступал автомобиль марки Lamborghini.

В главе 3 мы сосредоточились на сложности и разобрались, почему каждая компания нуждается не только в масштабе, но и в способности адаптироваться к условиям, которые меняются как никогда быстро.

В части II был представлен иной подход к дизайну — дизайн для адаптации. В рамках этого подхода мы исследовали, каким образом компании-стартапы применяют дизайн, чтобы быть умнее, быстрее и бережливее. Здесь нашей целью, нашим «Зачем?», выступает быстрая адаптация. Процесс, или «Как?», состоит в том, чтобы учиться, строить и измерять. А примером продукции («Что?») является конструктор Lego.

В главе 6 мы сфокусируемся на том, как дизайн может помочь компании стать бережливее: как проектировать дизайн, используя меньше людей, тратя меньше времени и меньше денег, но при этом получать более высокие результаты.

Также мы выясним, как модульные системы способствуют большей открытости и более тесному сотрудничеству, качествам, имеющим решающее значение для развития способности адаптироваться.

Открытые, а не закрытые

Мы, если вы помните, определили систему как набор элементов и схем поведения, объединенных для выполнения определенного действия. Мы установили также, что интегрированные системы, подобные той, что используются для производства автомобилей Lamborghini, позволяют придать бизнесу масштаб, а модульные системы, подобные конструктору Lego, делают бизнес более адаптивным. Мы также убедились, что модульные системы проектируются иначе, чем интегрированные системы.

В главе 5 отмечалось, что модульность товару или услуге придают две особенности:

1. В модульных системах присутствуют элементы двух типов: жестко заданные и гибкие.

2. Все элементы модульной системы соединяются друг с другом единообразно.

Но есть еще третья особенность, о которой мы не говорили:

3. Модульные системы проектируются так, чтобы быть открытыми.

Открытость позволяет всем желающим принять участие в разработке дизайна, добавлять в систему новые идеи, элементы и модели поведения.

Открытые системы позволяют другим играть в вашей песочнице.

Почему это важно? Модульные системы способствуют большему сотрудничеству и создают гораздо большее разнообразие. Когда система открыта и допускает участие других, это позволяет ей развиваться такими путями, которые были бы недоступны, будь система закрытой. Такие явления, как краудсорсинг, краудфандинг, коворкинг и разработка открытых исходных текстов, имеют в своей основе именно такой подход к дизайну.

Давайте четко оговорим, что модульная система не обязательно является открытой. Если вернуться к нашему примеру с конструктором Lego, то он, несмотря на его принадлежность к модульным системам, является не открытой, а закрытой системой.

Можно быть страстным фанатом Lego, скупать все конструкторы, какие только выпускает компания, и предлагать блестящие идеи для новых наборов Lego, но увидеть свои идеи воплощенными вам не суждено. Вы могли бы даже «напечатать» изобретенные вами новые элементы Lego на 3D-принтере и отослать их в Биллунн, но это все равно ничего не изменило бы. Потому что конструкторы Lego — закрытая система.

Когда компания открывается миру, она может пользоваться изобретательностью, энергией и жаждой творчества не только своей собственной команды, функционального подразделения или всего коллектива, но и других людей и, как правило, бесплатно. Большинство людей рады делиться с другими, они просто не знают как. В большинстве случаев это не так-то просто сделать.

Это может показаться парадоксальным и нелогичным, но открытость, готовность делиться и допускать других к участию в проектировании, разработке и создании вашей продукции действительно позволит вам стать бережливее.

В главе 5 отмечалось, что один из важнейших аспектов проектирования модульных систем в том, чтобы часть ее элементов сделать жестко заданными и неизменными — как, например, принцип соединения деталей Lego. И это в особенной степени относится и к открытым системам.

Добавляя что-то в Википедию, вы не сможете изменить шрифты, изложить свой материал пятистопным ямбом или добавить с YouTube забавные ролики с кошечками. В Википедии существуют правила, которым обязаны следовать все, кто с ней работает. В открытой системе подобные правила, они же — жестко заданные элементы, должны быть достаточно простыми, чтобы не стать помехой для желающих принять в ней участие. Успех открытых систем зависит от того, насколько просто другим людям добавлять в них что-то свое. Например, в Википедии физиков приглашают писать статьи о термодинамике, а поэтов призывают править статью о Роберте Пински. Такой порядок вещей способствует тому, что народ стекается на сайт Википедии, роится там и объединяет усилия. Если у вас есть нечто подобное, вы в силах добиться того, чего никогда не добились бы в одиночку. Такая открытость дает возможность быстро адаптироваться. Секрет в том, чтобы знать, когда и как проектировать систему того или иного типа, чтобы получить результаты, нужные вам как компании.

При проектировании открытой системы цель состоит в том, чтобы создать условия для обмена и совместного пользования идеями.

Ни один человек не может быть знатоком во всех областях. И Википедия не смогла бы стать такой популярной, если бы не открыла двери для всех, кто хочет и может принять участие в проекте.

На самом деле такой подход к дизайну может доставить массу удовольствия. Помните, ваша задача не в том, чтобы спроектировать некую идеальную систему, представить ее миру и потом масштабировать. Вы постоянно находитесь в процессе проектирования вместе с множеством других людей. Это позволяет оперативно проверять разные идеи и сотрудничать с множеством людей. И каждый чувствует себя создателем этой системы84.

Сравните такой подход к дизайну с тем, как проектируются интегрированные системы: сначала нужно подтвердить истинность исходных предположений, затем выстроить воспроизводимую модель, многократно испытать и оптимизировать изделие, чтобы довести его, насколько это возможно, до совершенства. После чего можно масштабировать до умопомрачения.

Несмотря на бесспорную привлекательность открытых систем, у них имеются свои недостатки. Они устроены гораздо сложнее, чем интегрированные системы. Чтобы открытая система заработала, нужно пробудить у других людей желание участвовать в ее разработке. Если никто ничего не захочет добавлять к открытой системе, она не выживет. А поскольку система открыта для всех, то неизбежно возникает некоторая неразбериха, что, в свою очередь, создает почву для множества ошибок и постоянного риска, что все сложится неудачно85.

Тем не менее, если у вас открытая система, можно привлечь всех сотрудников компании к участию в ее разработке, и сам акт участия вызовет всеобщее оживление и энтузиазм, поскольку каждый почувствует, что вносит свою лепту в успех компании.

Давайте рассмотрим в качестве примера созданную в Coca-Cola открытую систему под названием Design Machine.

Пример из практики Coca-Cola: Design Machine

Несколько лет назад я ездил в Джакарту, поскольку Индонезия — это один из крупнейших быстрорастущих рынков для компании Coca-Cola. Согласно прогнозам, к концу текущего десятилетия Индонезия войдет в десятку крупнейших экономик мира, а к 2030 г. станет шестой по размеру экономикой мира86.

Это молодая страна. Индонезия занимает одно из первых мест в мире по численности населения подросткового возраста, и индонезийская молодежь очень активно пользуется социальными сетями и мобильным Интернетом. Индонезия удерживает второе место по числу зарегистрированных пользователей Facebook. Ее столица, Джакарта, — крупнейший по количеству Twitter-пользователей город мира87. И в силу этих обстоятельств данный регион чрезвычайно важен для компании.

Незадолго до моего приезда в Джакарту мы запустили первую за много лет глобальную рекламную кампанию. Все шло удачно, все сотрудники компании были в движении, полны энергии и энтузиазма. Я ожидал, что увижу в Джакарте такую же картину триумфа, которую наблюдал в Турции, Мексике и на других наших рынках: новую рекламу, новые упаковки, по-новому оформленные витрины и всю нашу фирменную символику — все безукоризненно исполненное, построенное на основе нашей новой системы визуальной идентификации. Однако меня ожидал неприятный сюрприз.

Представьте: раннее утро, горячий, влажный воздух, я в компании с одним из наших местных бутилировщиков стою на улице возле небольшого магазина — индонезийского эквивалента наших дежурных магазинов сети 7-Eleven. Мы оба смотрим на вывеску Coca-Cola и почти не различаем ее с расстояния чуть более трех метров. И здесь я вынужден признаться, что я и есть тот человек, который отвечает за разработку дизайна этой вывески.

Где же мы промахнулись?

Для компании Coca-Cola система визуальной идентификации действительно очень важна. Благодаря ей компания может интегрировать все те впечатления, которые складываются у публики от контакта с нашими брендами, начиная с рекламных роликов и заканчивая видами упаковки и впечатлениями от покупки. Системы визуальной идентификации спроектированы по модульному принципу, они содержат определенный набор элементов, а также инструкции, необходимые для того, чтобы на всех рынках компании все было выполнено безупречно. Такая система, с одной стороны, обеспечивает компании согласованность на глобальном уровне, а с другой — необходимую гибкость на местных рынках.

На этот раз мы создали систему визуальной идентификации для новой глобальной маркетинговой кампании под названием «Coke Side of Life» [«При-кольная сторона жизни»] и считали ее блестящей разработкой. Мы задались целью придать бренду Coca-Cola новую актуальность, созвучность времени.

Концепция новой кампании имела в своей основе идею мира, который предоставляет массу возможностей для выбора, в котором люди «свободно могут создавать собственную реальность, быть спонтанными, слушать свое сердце и раскрашивать свою жизнь всеми красками». И мы постарались на славу!

Нас до такой степени воодушевляла эта концепция, что на радостях мы решили позволить себе чуточку сумасшедшинки. Мы придумали множество новых образов: цветы, музыкальные ноты, птицы, флаги, рыбы, бабочки — и все это фонтаном вырывалось из бутылочки кока-колы. Возможности были безграничны. Нам казалось, что мы должны вложить в идентичность бренда всю нашу изобретательность. И мы сознательно пошли на некоторый риск. Например, мы использовали очень яркую палитру красок, чтобы дополнить фирменный красный цвет Coca-Cola. И к тому же решили сгладить традиционный спенсеровский шрифт — пусть все слегка удивятся.

Новую систему визуальной идентификации мы запустили вместе с нашей глобальной рекламной кампанией. Это было новое слово — бренд должен был взять новый старт. Все мы были возбуждены сверх меры. Это была большая ошибка.

Первые результаты обнадеживали: благодаря кампании повысился объем глобальных продаж и мы увеличили долю рынка, правда, расходы на проведение кампании с новой системой идентификации для нас и наших бутилировщиков по всему миру вылились в гигантские суммы. Новую систему визуальной идентификации использовали все и повсеместно, размещая ее элементы на всех наших активах: на морозильных камерах, на вывесках и указателях, на бокалах, на зонтиках, прячущих в тень уличные столики во всех городах мира, и флотилии наших грузовиков. Таких активов у нас по всему миру миллионы, и контролировать их все — дело, требующее гигантских финансовых затрат.

Одна из главных проблем состояла в том, что, хотя наша система брендирования великолепно выглядела на бумаге, на практике она была очень слабо защищена от ошибок и неверных действий. При ненадлежащем исполнении получалась вывеска подобная той, которую я видел в Джакарте. А поскольку у системы такого рода минимальный срок жизни составляет пять лет, а на самом деле она способна продержаться и все десять, то мы должны были пожинать плоды своих трудов еще очень долго.

Кампания «Coke Side of Life» стала первым за многие десятилетия рекламным начинанием глобального масштаба. Прежняя стратегия компании строилась на полной передаче брендинговых решений на уровень местных рынков. Этот замысел вырос из дебатов о глобализации, которые велись в предшествующее десятилетие, когда международные бренды вроде Coca-Cola старались найти баланс между поддержанием строго единообразной идентичности и необходимостью более децентрализованной стратегии. В тот период, если наши бутилировщики, скажем, в Прибалтике, желали украсить банки кока-колы россыпями пузырьков и собственного изготовления типографикой, их только поощряли и даже стимулировали.

К концу 2005 г. идентичность бренда Coca-Cola представляла собой полную неразбериху. У нас не было одной системы идентичности бренда, их было множество, причем все отчасти совпадали, накладываясь друг на друга. Даже в развитых странах, в том числе в США, в этом плане был полный хаос.

Таким было положение дел, когда дебютировала кампания «Coke Side of Life». Разработанная нами брендинговая система, естественно, имела свой смысл и цель: она выполняла задачу повышения доходов, на что мы и рассчитывали, и создавала осведомленность о бренде, но ее просто невозможно было бы масштабировать или адаптировать так, как нам было нужно.

Наша проблема была в том, что, хотя мы искусно осуществили интегрированную кампанию, я тогда еще не осознавал в полной мере весь размах и масштаб связанного с брендом Coca-Cola бизнеса. Нам действительно требовалось повысить значимость кока-колы и сделать ее более созвучной современности, но нам следовало применить другой подход к системе визуальной идентификации. Вместо того чтобы запускать новую систему поверх других, существовавших на тот момент, позволяя им взаимно перекрываться, нам следовало сфокусироваться на неизменных элементах и заложить больше открытости в гибкие элементы.

Мы спроектировали закрытую систему, тогда как нужна нам была открытая система.

Нам требовалась достаточно гибкая система идентичности, применимая для самых разных целей, от оформления вывесок для семейных магазинчиков в Китае до съемок рекламных роликов для показа во время матчей Суперкубка, транслируе­мых на огромную аудиторию Соединенных Штатов. Кроме того, было важно, чтобы система легко локализовалась, в любой точке мира, от Джакарты до Йоханнесбурга, и при этом продолжала бы укреплять узнаваемость бренда за счет таких неизменных элементов, как спенсеровский шрифт, фирменный красный цвет и рекламные слоганы.

Мы сделали выводы из неудачи в Индонезии и ряда других подобных случаев и повторно спроектировали систему визуальной идентификации.

Тодд Брукс, в то время ведущий дизайнер данного проекта, отправился за вдохновением в архивы компании. Нам было на что опереться, ведь у компании за плечами столетняя история, и мы понимали, что должны изобрести нечто такое, что притягивало к нам внимание публики и следующую сотню лет. «Что-то подсказывало мне, что ответ по поводу будущего можно найти в прошлом, — говорит Брукс. — Я должен был разобраться, что же такое особенное мы делали в прошлом, чего не делаем сейчас»88.

Брукс усердно изучал содержимое архивных полок вместе с архивариусом Филом Муни и его бригадой и вдруг нашел источник вдохновения там, где меньше всего ожидал: это была жестянка для кока-колы родом из 1970-х. Все в ней было просто и броско, и даже издалека кока-кола узнавалась безошибочно, а этот стандарт приобретал все большее значение в свете моего недавнего горького опыта в Джакарте.

Брукс решил упростить наш флагманский бренд, очистить его от всего наносного и оставить лишь его ключевые элементы: фирменный красный цвет, шрифт, белую ленту и контурную бутылку. В поисках системы идентичности, которая была бы воспроизводима на всех просторах вселенной Coca-Cola, мы установили ключевой принцип, который обобщал идею открытой модульной системы: мы оставили концепцию, сформулированную в выражении «до боли знакомая и все же бесконечно удивляющая», но установили для нее ряд правил.

Мы обратились к лондонской фирме Attik и вкратце изложили идею глобальной системы идентичности бренда, очень простую. «Она сводилась к тому, чтобы добавить языку простоты, использовать бутылку классической формы, единообразный красный цвет и единообразное начертание… Ключевым брендам необходимо качество, не подверженное времени», — говорит Джеймс Соммервиль, основатель агентства Attik, а ныне вице-президент компании Coca-Cola по глобальному дизайну.

Для гарантии, что стандарты новой идентичности будут ясны и понятны во всех странах, в которых мы работаем, фирма Attik и Тодд Брукс разработали жестко заданные элементы системы, педантично расписали их вплоть до мельчайших подробностей, начиная с точного указания, где и как должна располагаться белая лента, которая вьется вокруг банки, и заканчивая предметами одежды, которые позволительно носить моделям, рекламирующим продукцию компании.

Затем мы сделали эту систему открытой для других команд и позволили ей развиваться дальше. Первыми за дело взялись наши сотрудники в США. Тернер Дакуорт из Сан-Франциско расширил систему, добавив ей актуальности, необходимой для нашего крупнейшего рынка. Вскоре за американцами подтянулись и сотрудники отделений в других странах. Исправленная система визуальной идентичности работала блестяще. Она позволила добиться интеграции и гибкости, которые нужны были компании. Кроме того, она получила объективное признание, в 2008 г. мы удостоились первого в истории Гран-при в номинации «Дизайн» на фестивале рекламы «Каннские львы».

Мы хорошо усвоили урок. По следам успешного ребрендинга Coca-Cola мы с помощью такого же подхода перепроектировали дизайн наших других крупнейших брендов. После того как мы утвердили системы идентичности, встал следующий вопрос: как добиться того, чтобы все вносили в эти системы свой вклад? И как сделать, чтобы всем было проще постоянно добавлять к нашим системам что-то новое?

Нам требовался эффективный способ сделать системы доступными для общего пользования.

Решением проблемы стал доступный через Интернет инструмент для индивидуальной адаптации системы идентичности того или иного бренда — Design Machine. С помощью Design Machine легко и просто создавать, коллективно использовать и вносить новшества в системы идентичности наших брендов.

Design Machine позволяет всем, кому необходимо, создать рекламные и прочие материалы, поддерживающие продажи, которые не только согласуются с нашими глобальными маркетинговыми стратегиями, но также полностью отвечают местным особенностям того или иного региона.

«Мы разработали стандартизованный шаблон для упаковки, — рассказывает Брукс, — и этот шаблон действительно задает правила, позволяющие поддерживать наши ключевые ценности». Шаблон, в частности, регламентирует, где поместить начертанное спенсеровским шрифтом название бренда, как расположить белую вьющуюся ленту, каким в точности должен быть оттенок красного цвета и прочие важные детали идентичности бренда. В то же время шаблон обеспечивает замечательную гибкость в разработке маркетинговых материалов под конкретные условия.

Помимо прочего Design Machine позволяет существенно экономить на затратах.

Design Machine также упрощает такие задачи, как согласование и правовая экспертиза маркетинговых материалов с местными властями, и может сократить с нескольких недель до нескольких минут стандартный процесс взаимодействия компании и рекламного агентства при разработке маркетинговых материалов элементов. На данный момент Design Machine помогла нам сэкономить на расходах более $100 млн, ею уже воспользовались более 35 000 пользователей более чем в 200 странах.

Но и это еще не все: Design Machine помогает нам фокусировать внимание на важных вещах. Мы измеряем и оцениваем все аспекты, но особенно глубоко изучаем показатели, от которых зависят результативность и эффективность. Мы можем проследить, кто и какие элементы из представленного в Design Machine каталога использует, что из этого работает, а что нет, и удалять менее удачные элементы.

«Нам требовалось разработать платформу коллективного пользования, чтобы увеличить потенциал по всему миру, — объясняет Херардо Гарсия, директор группы глобального дизайна. — Нам был крайне важен модульный дизайн, который позволил бы нам масштабироваться».

Инструмент Design Machine одновременно решает две, казалось бы, противоречащие задачи: усиливает достоинства бренда за счет жестко фиксированных стандартов, а за счет открытой модульной системы предоставляет самые широкие возможности для творчества, доступные даже из самых отдаленных офисов компании.

«Если вы можете поделиться плодами ваших размышлений, усвоенными уроками и знаниями с периферийными отделениями компании быстрее, чем это делает ваш конкурент, вы получаете преимущество»89, — заметил Джо Триподи, в то время занимавший в компании Coca-Cola пост директора по маркетингу.

Огромный перевес получит тот, кто сломает барьеры на пути коммуникаций и коллективного пользования информацией, что до сих пор является злободневной проблемой как для мелких магазинов, так и для громадных корпораций. «Я хочу, чтобы люди подняли головы и смогли заявить во всеуслышание: "Эй! У меня тут в Брунее возникла загвоздка с дизайном, но теперь мне не нужно ломать над ней голову", — объясняет Триподи. — Вместо того чтобы снова изобретать колесо, лучше дайте людям инструмент, позволяющий самим находить решения».

Design Machine служит нам платформой для открытой разработки решений и хранения генерируемого пользователями контента. Мы постоянно учимся, измеряем все, что значимо, и, если нужно, меняем направление, что и позволяет нам двигаться с максимально возможной скоростью.

Урок 11

Устройте так, чтобы делать правильно было легко Питер Друкер однажды сказал: «Менеджмент — это умение делать вещи правильно; лидерство — умение делать правильные вещи»90. Когда дело касается дизайна, как можно добиться того, чтобы вашей команде, вашей организации или вашей компании было легко и просто делать и то и другое? Как устроить, чтобы было проще управлять процессом проектирования дизайна, и даже занять лидирующую позицию благодаря дизайну? Все эти вещи сводятся к созданию правильных инструментов. Большинство людей хотят делать все правильно, но чаще оказывается, что проще делать как раз неправильные вещи, и это особенно касается крупных организаций. Ваша задача — изменить ситуацию, организовать все так, чтобы делать правильно было легко, а делать неправильно — трудно. Например, большинство компаний сталкиваются с двумя распространенными потребностями, которые накладывают свой отпечаток на то, как они используют дизайн. Во-первых, если компании выпускают товары повсе­дневного спроса, им необходимо отслеживать все элементы, входящие в состав проектируемой продукции: ингредиенты изготавливаемых продуктов, различные варианты упаковок, элементы бренда и информация. Во-вторых, имеет место менее очевидная потребность. Я называю ее потребностью созидать. Большинство людей, особенно в крупных компаниях, хотят оставить свой отпечаток на брендах, над которыми они работают. И это естественно, не правда ли? Когда работаешь с крупным брендом из разряда культовых, то хочется иметь возможность, оглянувшись назад, с гордостью сказать: «Это сделал я» или «Это создано мной». Хочется знать, что ты внес свой вклад в создание бренда и что отчасти твоими стараниями он стал чуть лучше или чуть успешнее, чем был до этого. Чтобы строить культуру, ориентированную на дизайн, необходимо иметь возможность очень эффективно управлять всеми своими активами, но одновременно давать возможность другим пользоваться этими активами. В большинстве крупных организаций разнообразные процессы, стандарты и правила зачастую плохо согласованы друг с другом, и люди в таких компаниях ищут кратчайшие пути для выполнения поставленных задач. В некоторых случаях такие неэффективные системы способны порождать неразбериху, повышать расходы и замедлять темп работы, поскольку создают условия, при которых проще оказывается делать неправильно. Используя адаптационный подход к дизайну — преимущества открытых модульных систем — можно создать условия, при которых практически любому сотруднику любого подразделения вашей компании проще будет совершать правильные действия. Например, если необходимо, чтобы в компании повсеместно использовались презентации, подготовленные в PowerPoint, спроектируйте систему — создайте шаблон, снабдив его понятными и простыми для исполнения инструкциями. Если хотите, чтобы совещания вашей команды проходили более результативно, используйте дизайн: классифицируйте совещания по типам, установите ограничения на продолжительность совещания каждого типа, уточните роли и обязанности каждого участника и постройте платформу для обмена знаниями, чтобы обеспечить коллективное обучение. Если хотите создать более открытую атмосферу в вашей команде, разработайте систему. Выделите время для перерыва и попросите двух-трех участников команды рассказать остальным о том, какие промахи они допустили. Пусть расскажут свою историю, а затем на примерах покажут, какие уроки извлекли из этого случая. Мы в компании Coca-Cola делаем и это, и многое другое в том же духе. Суть в том, что условия, при которых правильные действия и поступки окажутся легкими, можно создать посредством грамотного дизайна. Основная мысль. Если с помощью дизайна разработать правильные средства, то делать правильные вещи будет легко.

Эмерджентность

Птицы сбиваются в стаи, чтобы отправиться зимой в южные края. Муравьи собираются в огромный рой и за минуты пожирают целые поля по берегам Амазонки. Безработица, долговые проблемы и негативные потребительские ожидания объединяются в сознании многих людей, и экономика сваливается в рецессию. Один из соперников известного политического деятеля выкладывает на YouTube компрометирующий его ролик, и карьере того приходит конец прежде, чем бедолага успеет допить свой утренний кофе.

Все это примеры так называемой эмерджентности. Эмерджентность — туманный термин, пользоваться которым обычно предоставляют ученым, экономистам и таким помешанным на теории систем людям, как я. Смысл этого понятия в том, что отдельные элементы взаимодействуют или работают совместно, создавая нечто новое, что не могло возникнуть, если бы элементы действовали по отдельности. Так что, хотя слово «эмерджентность» для многих звучит непривычно, всем нам приходилось наблюдать ее в действии.

Давайте сначала уясним суть этого понятия, это поможет нам лучше понять, как мы можем использовать здесь дизайн.

Например, экономисты изучают, каким образом норма инвестиций, рост населения, технологические сдвиги и прочие факторы в совокупности создают развивающиеся рыночные экономики. Лучшие примеры — такие страны, как Китай, Бразилия, Россия, Индия, Мексика, Индонезия и Турция. Считается, что эти страны проходят период трансформации и превращаются из развивающихся экономик в развитые. Каждый макроэкономический элемент соединяется с другими элементами, и вместе они создают условия для экономического роста. Но каждый фактор в отдельности был бы недостаточен, чтобы произвести подобный эффект.

А вот не столь серьезный пример, из области компьютерных игр. Взгляните на Minecraft. У Minecraft нет маркетингового бюджета, но уже продано 12 млн копий этой игры для Xbox 360 и 15 млн копий для PC. Ее общие продажи, без учета платформ, достигают почти 54 млн копий91, и сейчас в ней участвуют более 100 млн зарегистрированных пользователей. Почему? Игра Minecraft не ставит перед игроками определенной цели, а предоставляет им почти безграничную свободу выбора в том, как играть. В Minecraft имеется также широкое разнообразие пользовательского контента, такого как модификации кода Minecraft, называемые модами, и моды позволяют вносить практически любые изменения в игровой процесс92. Каждый из элементов действует совместно с другими, благодаря чему игра может расти и развиваться.

В стартап-сообществе тоже найдется хороший пример эмерджентности — сайт Kickstarter. В ноябре 2010 г. чикагский дизайнер Скотт Уилсон разместил на популярной платформе по сбору финансирования для творческих проектов свою идею — как превратить в наручные часы плеер iPod Nano в алюминиевом корпусе. Многие компании уже отвергли эту идею, но Уилсон верил в нее и решил дать ей еще один шанс. И что вы думаете? За неделю Уилсон собрал $400 000 от 5000 сторонников этой идеи. В течение месяца он собрал $1 млн у 13 500 инвесторов из 50 стран. Сайт Kickstarter позволил проекту Уилсона появиться на свет93.

Как все это работает? Что заставляет птиц, муравьев, экономики, игроков в видеоигры и инвесторов на Kickstarter действовать именно таким образом?

Эмерджентность основывается на самоорганизации. Чтобы создать свойство эмерджентности, нужно в ходе проектирования установить между различными элементами определенный порядок, позволяющий множеству людей обмениваться друг с другом всем, чем можно.

Порядок должен быть спонтанным и децентрализованным, никому не подчиняющимся и никем не контролируемым. Он должен вытекать из сути самой системы и восприниматься как подсознательно понятный для всех участников.

Приведу еще один пример. Я очень люблю покупать обувь на сайте Zappos.com. Там легко найти то, что нужно, легко рассмотреть различные модели, легко сделать покупку и легко можно вернуть то, что не подошло. Весь процесс общения с этим сайтом происходит очень гладко, и я могу сам управлять им так, как мне удобно. Уверен, что миллион человек согласятся со мной. Причем все это удобство возникло не по воле случая. Компания Zappos намеренно спроектировала сайт таким образом, чтобы все было направлено прежде всего на удобство людей. Впечатления пользователей и их опыт общения с сайтом выше всяких похвал. Одно из самых лучших качеств Zappos в том, что каждый товар имеет рейтинг, составленный реальными пользователями. Например, если мне приглянулась пара ботинок, я, прежде чем сделать заказ, внимательно изучаю отзывы тех, кто купил и носит эти ботинки, и я точно знаю, что это написали реальные люди, а не маркетологи Zappos. Из покупательских отзывов я узнаю, являются ли размеры этих ботинок полными или маломерными, удобно ли их носить, можно ли сразу надеть их и пойти или сначала лучше разносить и хорошо ли супинатор поддерживает свод стопы. Пользователи выкладывают также видеоролики и изъясняются языком простым и всем понятным. Если же ботинки почему-либо не подошли, это не проблема. У Zappos разработана трехступенчатая процедура возврата товара, простая и не хлопотная.

Zappos проектировалась как компания, четко ориентированная на социальное общение. Когда я гуляю по сайту, разглядывая их обувь, то вливаюсь в роящуюся там толпу пользователей и неизбежно делаю то, что, как они и рассчитывали, я буду делать: покупаю больше. Если я нахожу модель, которая особенно мне нравится, то непременно добавлю на сайт контент собственного сочинения — оставлю отзыв или поделюсь впечатлениями с друзьями. Для сайта Zappos это несомненное благо, но это также благо и для меня.

Zappos, помимо всего прочего, спроектирована так, чтобы возникали условия для эмерджентности. К 2008 г. культура компании и ее манера работать с покупателями снискали всеобщее восхищение и стали легендой в глазах других компаний, и это побудило Zappos организовать онлайн-подписку стоимостью $39,95 в месяц на сервис Zappos Insights. Сервис позволяет другим компаниям задавать Zappos вопросы о том, как поставлено дело, и получать ответы от сотрудников Zappos в форме видеоматериалов94.

А теперь давайте обратимся к еще одному примеру из практики Coca-Cola. На этот раз мы увидим, что проектирование с расчетом на эмерджентность может касаться не только разработки продукции, но затронуть также обучение и техническую поддержку персонала.

Пример из практики Coca-Cola: программа 5by20

В главе 5 мы видели, какую хорошую отдачу и для Coca-Cola, и для 2500 индивидуальных предпринимателей принесли инвестиции в мелкий бизнес, которые не могли бы состояться, используй компания Coca-Cola только стандартные системы доставки. Созданные в Африке центры микродистрибуции представляют собой также и великолепный пример модульных систем, спроектированных так, чтобы меняться со временем.

Среди владельцев и управляющих центрами микродистрибуции значительное число составляют женщины, и многие из них в год зарабатывают по $20 000–$30 000, в зависимости от места проживания и времени года. В регионах, где население зачастую живет на $1 в день, такие хорошие заработки способны вытащить из нищеты целые семьи. Помимо создания рабочих мест, центры микродистрибуции, как показывает практика, генерируют достаточный доход, чтобы обеспечивать примерно 41 000 иждивенцев.

Успех этой программы побудил Coca-Cola задуматься о месте женщин в расширении экономических прав и возможностей. Как свидетельствуют данные, инвестировать в женщин — верная стратегия. На Филиппинах женщины владеют или управляют более чем 86% мелких магазинов шаговой доступности, в которых продается наша продукция. В развивающихся странах половину фермеров составляют женщины. В общем и целом на женщин приходится довольно значительный процент в ключевом сегменте нашей цепочки ценностей.

Экономист из МТИ Эстер Дуфло установила, что, когда женщины зарабатывают деньги, они склонны тратить их на пропитание, тогда как мужчины на их месте больше потратили бы на алкоголь и табак. Кроме того, в целом женщины реинвестируют 90% своего дохода в собственную семью, в образование и здоровье своих детей, тогда как у мужчин этот показатель составляет 30–40% их заработка95.

Женщины не только составляют опору нашего бизнеса, они также служат опорой и для местных сообществ.

В компании осознали, что, если предоставить экономические возможности большему числу женщин, это подстегнет рост экономики региона за счет увеличения покупательной способности населения. Это будет благо для региона, и это будет благо для компании.

Таким образом, в 2010 г. компания дала старт инициативе под названием 5by20 (5 к 20). Ее цель — создать экономические возможности для 5 млн женщин в 100 странах мира с тем, чтобы к 2020 г. они имели бы устойчивый доход. Причем идея была не в том, чтобы просто выдать всем денег. Нет, компания планировала обучить женщин, чтобы они стали предпринимателями и могли сами себя обеспечивать, а это, согласитесь, даст более долговечный эффект, чем раздача денег.

«Пока не будет устойчивого жизнеспособного сообщества, не будет и возможности вести бизнес», — говорит Шарлотта Оадес, глобальный директор Coca-Cola по расширению экономических прав женщин96.

Программа 5by20 проектировалась как социальный инструмент: она призвана облегчать предпринимателям открытие собственного бизнеса. Причем Coca-Cola далека от того, чтобы навязывать людям точные правила, как именно это сделать. В созданной ею системе часть рекомендаций представляют собой жестко заданные элементы, тогда как другие рекомендации предполагают большую гибкость, и в целом система открыта для свежих идей и приглашает всех к участию. Программа 5by20 спроектирована так, чтобы способствовать эмерджентности. Женщины, узнав об этой программе, могут приспособить ее к своим жизненным обстоятельствам. В одних странах женщины воспользуются возможностью получить образование и финансирование для того, чтобы включиться в программу дистрибуции, в других — вложат средства в мелкие магазины или лавки. Программа способна функцио­нировать в любом регионе, в любой культуре и любой языковой среде и наращивает обороты по мере того, как приобретает масштаб.

Это открытая система, которая позволяет нам быстро принимать на борт новых участников путешествия Coca-Cola. Компания сотрудничает с Международной финансовой корпорацией (International Finance Corporation), со структурой «ООН-Женщины» и многими другими организациями по всему миру.

Поскольку программа 5by20 проектировалась как модульная открытая система, компания получила возможность проявлять гибкость, и это позволяет ей адаптироваться к местным условиям в любой точке мира.

Одну из участниц программы зовут Преети Гупта. Она индианка и живет примерно в 15 км от Агры, в маленьком городке, где часто случаются перебои с подачей электричества. Иногда могут пройти недели, прежде чем подача возобновится.

Когда Преети выходила замуж, предполагалось, что она будет вести хозяйство и воспитывать детей. Но ей очень хотелось обеспечить своим детям лучшую жизнь, и тогда она организовала у себя в гостиной небольшую торговлю — продавала напитки, легкие закуски и крупы.

Это было не просто. Чтобы основать свой маленький семейный бизнес, Преети с мужем заняли денег у родственников и заложили личное имущество.

В 2010 г. компания Coca-Cola протянула Преети руку помощи, установив на крыше ее дома солнечную батарею. Получив автономный источник электроэнергии, Преети обзавелась маленьким холодильником и стала продавать напитки охлажденными, что считалось роскошью по местным меркам. Солнечная батарея принесла и другие выгоды. Теперь Преети могла торговать в своем магазине дольше, чем прежде, когда после заката торговлю приходилось прекращать. К тому же теперь ее дети могли учить уроки и по вечерам. И вдобавок ее магазин сделался центром местной общественной жизни97.

«Холодильник, работающий от солнечной энергии, стал отличным подспорьем, — рассказывает Преети. — Клиенты заходят к нам, чтобы при свете дня зарядить свои мобильные телефоны и фонари и потом пользоваться ими в ночное время. И еще они заходят к нам на огонек, когда во всей округе нет электричества, а у нас светятся окна».

Кстати, Преети ничуть не возражает, что клиенты, ожидая, пока заряжаются их телефоны, частенько балуют себя холодными напитками.

Доходы Преети порядочно возросли, и у нее появилась надежда, что удастся отправить детей учиться в хорошую школу. Теперь Преети, по ее словам, пользуется уважением в своей семье.

Программа 5by20 в разных странах осуществляется в разных формах. В Бразилии, например, она спонсирует проведение групповых занятий, посвященных финансовым вопросам. В Индии приспособила оборудованный кондиционером автобус марки Parivartan под передвижную классную комнату, чтобы школа сама приезжала к женщинам в глубинку, избавляя их от необходимости тратиться на поездки. В Найроби компания Coca-Cola и ее партнеры, местные бутилировщики, помогают молодым женщинам привлекать посевной капитал и предлагают маркетинговую поддержку их бизнес-начинаниям. В условиях высокой безработицы это очень хорошее подспорье для молодежи в возрасте 16–24 лет.

Хотя подобного рода программа сопряжена с большими сложностями, у компании Coca-Cola имеется простая и действенная метрика, позволяющая ей сосредоточиваться на главном.

Легко запоминаемый показатель 5 к 20, заложенный в самом названии программы, обеспечивает компании ясность намерений и фокусировку на главном в любой стране мира.

К концу 2012 г. программа 5by20 уже действовала в Бразилии, Китае, Коста-Рике, Египте, Гаити, Индии, Кении, Мексике, Нигерии, Филиппинах, Южно-Африканской Республике и Таи­ланде. Программа 5by20 уже помогла более чем 300 000 женщин обрести экономическую независимость — неплохой старт на пути к цели: в 2020 г. довести этот показатель до 5 млн женщин по всему миру.

Фокусироваться на главном

У стартапов и крупных компаний есть нечто общее: чтобы победить, им нужно уметь фокусироваться. Без этого легко растратить впустую такие ресурсы, как время, деньги и люди. В крупных компаниях отсутствие или недостаток фокусировки на главном порождает неэффективность и затрудняет способность к исполнению. Это та самая проблема, из-за которой многие главы компаний не смыкают глаз по ночам, размышляя, как добиться того, чтобы все в компании относились к работе как к собственному делу и использовали ресурсы компании так же бережно и рачительно, как если бы они были их личными.

У стартапов дела обстоят иначе. Для каждого сотрудника такой компании это и есть собственное дело. Если стартап выживет, все останутся в выигрыше. Если стартап потерпит фиаско, это станет потерей для всех, кто работает в компании. Так что для стартапов сохранять фокусировку на главном — это в буквальном смысле вопрос жизни и смерти.

Существует замечательный инструмент, который применяют начинающие компании, чтобы сохранять фокус на том, что действительно важно, он называется OMTM, одна метрика, актуальная именно сейчас. Как следует из названия, это один показатель, который отражает реальный прогресс. Авторы книги Lean Analytics Алистер Кролл и Бенджамин Йоско­виц дают такое объяснение:

«В любой отдельно взятый момент времени вы стараетесь ответить на сотню различных вопросов и одновременно провернуть миллион разных дел. Вам нужно как можно быстрее выявить те области вашего бизнеса, где риски наиболее высоки, именно там вы найдете наиважнейший вопрос. Когда вы узнаете, в чем состоит правильный вопрос, то будете знать и показатель, который нужно отслеживать, чтобы иметь ответ на этот вопрос. Это и есть OMTM».

В чем заключается ваша OMTM? Что это за единственный показатель, который вам следует замерять в процессе осуществления вашей программы или вашего проекта или в деятельности вашей команды и который имеет решающее значение для достижения успеха? Что это за показатель, который всем понятен, мгновенно определяется, годен для принятия решений, позволяет проводить сопоставление и фундаментально важен для вашего проекта, вашей инициативы, вашего бизнеса?

Не обязательно быть начинающей компанией, чтобы применять этот мощный инструмент. Не обманывайте себя, измеряя то, что гарантирует высокие показатели, но, в сущности, не скажет вам, действительно ли вы добились прогресса.

Давайте представим, что вы планируете провести двухдневный семинар для своих сотрудников, для изучения нового метода или процесса. Многие могут записаться на участие в семинаре и даже явиться на первый час занятий или остаться на весь день. Но даже если на двухдневный мастер-класс записались 150 человек, а на второй день вы увидите в аудитории только 15 из них, то, вероятно, ваше приглашение оказалось более заманчивым, чем фактическое содержание семинарских занятий. Таким образом, ваша OMTM должна отражать не число записавшихся на семинар, а количество присутствующих на второй день семинара.

Одна из метрик, принятая компанией Coca-Cola, касается упаковки для нашей продукции. В 2009 г. компания поставила перед собой цель к 2015 г. довести до 25% долю перерабатываемых и возобновляемых материалов при производстве ПЭТ-тары. Этот легко запоминаемый (хотя и труднодостижимый) ключевой показатель послужил всем в компании великолепным объектом для фокусировки. Этот показатель легко понять, он практичен и является залогом исполнения компанией обязательств в области устойчивого развития.

Недавно Coca-Cola поставила перед собой новую цель: к 2020 г. довести до 100% долю так называемого PlantBottle Packaging™ в производстве ПЭТ-упаковки. Как мы увидим далее, PlantBottle — это не только материал, из которого изготавливается упаковка, а, в сущности, еще один выдающийся пример открытой модульной системы.

Пример из практики Coca-Cola: PlantBottle Packaging™

На обширных плантациях в южной части Бразилии поля сахарного тростника простираются до горизонта. Высокое многолетнее травянистое растение с жесткими узловатыми стеблями — самая возделываемая сельскохозяйственная культура в мире98.

И хотя большинство людей в мире видят в сахарном тростнике источник сахара, который придает особый вкус всему на свете, от шоколада до кайпириньи, бразильцы считают, что в конечном счете сахарный тростник важен как сельскохозяйственная культура не из-за сахара, а именно из-за стеб­лей растения.

Волокнистая сухая масса, которая остается после того, как стебли измельчают и выжимают из них сок, называется багасса. Хотя багасса — побочный продукт, ее вовсе не считают отходом. Багасса уникальна тем, что это одно из растительных веществ, которое эффективнее всего перерабатывать в биотопливо, такое как этиловый спирт. В сущности, Бразилия, будучи крупнейшим на сегодняшний день производителем сахарного тростника, настолько успешно наладила процесс переработки багассы, что правительство дало указание, чтобы 22% всего используемого в стране заправочного топлива составлял биоэтанол99.

Поскольку выращивание и сбор сахарного тростника оставляют сравнительно слабый отпечаток на окружающей среде и поскольку эта культура не составляет конкуренцию другим продовольственным культурам, Агентство по охране окружающей среды США классифицировало сахарный тростник как «передовой возобновляемый вид топлива».

Как выяснилось, из жмыхов сахарного тростника можно получать не только биоэтанол, но и кое-что еще. В 2009 г. компания Coca-Cola заинтересовалась использованием бразильской багассы в качестве сырья для PlantBottle — первой в истории полностью перерабатываемой пластиковой бутылки, частично изготовленной из растительного материала.

ПЭТ, пластик, используемый для упаковки большинства напитков, представляет собой полиэтилентерефталат, состоящий из двух компонентов: этиленгликоля и терефталевой кислоты. Материал широко известен как безопасный пластик для производства тары под напитки, и около 60% продуктов компании Coca-Cola разливаются в ПЭТ-тару.

Инициатива с использованием жмыхов сахарного тростника в качестве сырья для производства пластиковой тары оказалась даже более успешной, чем предполагала компания. Когда данный проект заработал, Coca-Cola наметила себе цель: к 2020 г. полностью перейти с ПЭТ-бутылок на PlantBottle Packaging™ и подыскать новые источники возобновляемых биологических материалов, так называемые материалы на основе биомассы, в качестве основы для изготовления упаковочного материала.

Чтобы добиться поставленной цели, компании требовался не просто новый вид пластика, ей требовалась открытая модульная система.

Вскоре в компании поняли, что сахарный тростник — это только начало пути. Что, если производить требующиеся ей упаковочные материалы из растительных отходов, естественных для природных условий других климатических поясов и географических регионов? На нашем Среднем Западе таким естественным отходом будет солома — то, что остается после сбора урожая зерновых. Рисовые отруби в изобилии имеются в Азии. Древесные отходы — ветви и кора, являющиеся побочными продуктами лесопильных заводов, уже доказали свою перспективность как сырье для производства этилового спирта в таких лесистых регионах, как штат Мэн и Северная Европа100. Кто знает, может, в будущем станет возможно производить нужные нам материалы и из водорослей?101

Задача состояла в том, чтобы найти исходное перерабатываемое сырье местного происхождения, устойчивое с точки зрения экологии, которое не конкурировало бы с продуктами питания, а являлось отходами их производства. Такое сырье должно иметься в достаточных количествах, чтобы строительство предприятия по его переработке было экономически оправданно, кроме того, источники сырья должны размещаться вблизи предприятия, чтобы экологический выигрыш не нивелировался необходимостью перегонять грузы на большие расстояния. Компания Coca-Cola в сотрудничестве с восемью другими компаниями потребительских брендов и при участии Всемирного фонда дикой природы учредила Bioplastic Feedstock Alliance — альянс пользователей исходного сырья для биопластика. Альянс должен следить за тем, чтобы растения, намеченные нами в качестве сырья для биопластиков, выращивали и собирали на основе принципа экологической устойчивости102.

«Наша продукция в большинстве своем производится на локальном уровне, — рассказывает Скотт Виттерс103, возглавляющий в Coca-Cola глобальную программу PlantBottle Packaging™, — мы не развозим продукцию по всему миру. И поскольку она производится на местах, ничто не мешает нам менять тип упаковки на том или ином местном рынке».

В Индии, например, для производства этиленгликоля широко используется меласса — черная патока, побочный продукт переработки сахарного тростника, винограда или сахарной свеклы. А это один из двух компонентов, используемых для изготовления PlantBottle. Так что пластиковым бутылкам компании Coca-Cola на Индийском субконтиненте, например, не приходится путешествовать на далекие расстояния от места их производства.

Конечная цель компании Coca-Cola — найти, чем заменить остальные 70% состава ПЭТ-тары, то есть терефталевую кислоту, при производстве в массовом масштабе. Пускай ученые решили эту проблему в лабораторных условиях, однако требовалось наладить такое производство в промышленных масштабах, а этот орешек оказался значительно крепче. Ведь в конечном счете долгосрочная цель компании Coca-Cola — получить для своей продукции пластиковую тару (бутылки) из стопроцентно возобновляемых полностью перерабатываемых материалов. В ходе сотрудничества с технологическими партнерами компания уже продемонстрировала потенциал производства таких бутылок, а сейчас ищет способ организовать их коммерческое производство в глобальном масштабе.

К 2014 г. Coca-Cola реализовала через свои каналы дистрибуции более 20 млрд упаковок PlantBottle в 31 стране и тем самым предотвратила выбросы в атмосферу CO2 в объеме, превышающем 190 000 т, что эквивалентно более чем 400 000 баррелей нефти.

После внедрения PlantBottle Packaging™ к компании Coca-Cola начали обращаться другие компании, производящие потребительские товары и желающие работать по этой программе. Как и всякая компания, располагающая собственной патентованной технологией, Coca-Cola сначала колебалась, стоит ли делиться с другими своей интеллектуальной собственностью. В конце концов, она находилась лишь на одной из ранних стадий создания такой упаковки, к тому же запасы исходного сырья все еще ограничивались числом предприятий, располагающих мощностями для переработки биосырья, скажем, жмыхов сахарного тростника, в материал для производства данной упаковки.

Однако после десятого или двенадцатого обращения компания Coca-Cola изменила свою позицию в данном вопросе. «Мы осознали, что обладаем инновационным решением, которое, как мы глубоко уверены, позволит качественно изменить ситуацию и должно применяться в рамках всей отрасли», — объясняет Виттерс.

Coca-Cola раскрыла карты — в компании знают, что совместное использование знаний позволяет быть бережливее.

В стратегическом плане для компании имело больший смысл именно поделиться этой технологией, вместо того чтобы пользоваться ею в одиночку. Для нашей планеты станет благом, если больше компаний смогут использовать для изготовления своих упаковочных материалов биомассу вместо нефти. К тому же, если компания Coca-Cola желала двигаться с максимально возможной скоростью, партнерство с правильно подобранной компанией потенциально могло бы побудить большее число поставщиков последовать ее примеру. Разумеется, это также помогло бы до некоторой степени компенсировать риски, связанные с инвестициями компании в этой области, а также ускорило бы сам процесс.

Когда к Coca-Cola обратились сотрудники H. J. Heinz, в компании поняли, что идеальный партнер найден. Сам я считаю, что компания Heinz — это Coca-Cola в мире кетчупов: такой же золотой стандарт для своей продуктовой категории. И так исторически сложилось, что обе компании всегда исповедовали во многом одинаковые ценности и пользуются очень высоким доверием у потребителей.

Естественно, никто не станет покупать кетчуп с такой же частотой, что и, например, кока-колу Zero. Хотя в прошлом компания Coca-Cola, может, и подыскивала себе в партнеры компанию с объемом бизнеса побольше, то теперь они поняли, что у бутылки кетчупа имеется достоинство, какого нет у бутылки колы: долгожительство. Бутылка кетчупа Heinz хранится на кухонной полке или на стойке в кафетерии намного дольше, чем предназначенный для ланча напиток. Именно там, где толпятся посетители в ожидании заказанных бургеров, стоит эта бутылка, посылая сообщение «Догадайся, что у меня внутри?» каждому, кто задерживает на ней взгляд. Количество взглядов, которые бутылка с кетчупом привлекает к себе в течение года, немыслимо велико. С 2011 г. компания Heinz произвела более 200 млн бутылок кетчупа в упаковках PlantBottle.

В 2012 г. компания Coca-Cola создала рабочую группу Plant PET Technology Collaborative104 совместно с Ford Motor, H. J. Heinz, Nike Inc. и Procter & Gamble, цель которой — создать технологию производства стопроцентно перерабатываемых полиэфирных пластмасс полностью из растительного сырья, чтобы применять их при изготовлении самой разной продукции, от одежды и обуви до обивочных материалов для внутренней отделки автомобилей.

В 2013 г. на автосалоне в Лос-Анджелесе компания Ford представила демонстрационную модель популярного гибридного автомобиля с подзарядкой от сети Ford Fusion Energi105, у которого подушки сидений и подголовники были обтянуты материалом, который впервые в истории автопрома был изготовлен целиком и полностью по технологии PlantBottle.

По счастью, такого рода партнерство дало толчок положительным сдвигам в цепочке поставок, так что сегодня уже многие компании высказывают желание строить предприятия по выпуску биомассы, необходимой для технологии PlantBottle.

Данный подход — проектирование PlantBottle Packaging™ как открытой модульной системы — увеличивает вероятность того, что компания Coca-Cola сможет реализовать сценарий, изложенный выше: бутылки, производимые в Азии на основе апельсиновой кожуры, в России — на основе древесной коры, а в штате Небраска — на основе соломы. И это может случиться раньше, чем мы думаем.

Урок 12

Создавайте шаблоны бизнес-моделей Бережливые стартапы делают нечто такое, что у крупных компаний получается не всегда. Стартапы с первого дня фокусируются на своей бизнес-модели и постоянно подгоняют и отлаживают все ее составляющие, одновременно совершенствуя свою идею. Иначе говоря, стартапы подходят к своему бизнесу в процессе его проектирования скорее целостно, чем сосредоточиваясь на каких-то отдельных элементах. По правде говоря, компаниям-стартапам, состоящим из двух-трех учредителей, осуществить это намного легче, чем организации с матричной структурой, имеющей множество территориальных отделений. Есть инструмент, которым пользуются большинство начинающих компаний, чтобы оставаться бережливыми, — он носит название Lean Canvas. Этот инструмент является адаптированным вариантом другого инструмента, называемого шаблон бизнес-модели (Business Model Canvas). Существует множество вариа­ций этого инструмента, но версия, которая мне нравится больше всего и которую мы используем в компании Coca-Cola, создана человеком по имени Эш Маурья, экспертом по вопросам бережливых старт­апов106. Мне нравится сама идея, что на одной странице можно обобщенно изложить ключевые гипотезы или требующие решения проблемы, относящиеся и к продукции, и к рынку. Lean Canvas позволяет наглядно и просто изобразить все насущно важные строительные блоки бизнес-модели, после чего сразу становится ясно, как работает данный бизнес. Разумеется, применение данного инструмента не ограничивается стартапами. Он достаточно полезен, независимо от того, какую стадию развития проходит ваша компания или какую работу вы выполняете в компании. За счет того, что этот шаблон позволяет одним взглядом охватить весь проект, он экономит массу времени и денег, помогая развивать ваш проект, платформу или что-то иное, над чем вы работаете. Основная мысль. Чтобы целостно подходить к объекту проектирования, начните с составления шаблона Lean Canvas.

И, наконец, станьте бережливее

Вкратце повторим пройденное: мы убедились, что когда дело касается инноваций, то несколько идей — это лучше, чем одна. Больше — значит лучше. Крупные компании поняли это. Но у большинства из них возникают трудности, когда дело доходит до практики: как раскрыть свои секреты, как внедрить новые и так отличающиеся от прежних идеи в свою цепочку поставок, в разработку своего продукта, в свои каналы сбыта, в свои маркетинговые программы?

Единственный подходящий в данном случае способ — проектировать системы одновременно и открытые, и модульные. Выгоды от такого подхода помимо того, что он генерирует свежие идеи, в том, что открытые системы помогают любой компании стать бережливее. А бережливые системы требуют не только меньших затрат, но и меньшего времени — коротко говоря, дают большее за меньшее. Когда вы проектируете с расчетом на быструю адаптацию и пускаете других играть в вашей песочнице, выигрывают в итоге все.