В мире существуют миллионы брендов, и многие из них успешны. Но лишь некоторым удается завоевать статус многомиллиардных — это особый клуб, куда входят только те бренды, рыночная стоимость которых составляет минимум миллиард долларов. Хотя в наше время легче, чем когда-либо раньше, создать бренд такой величины, сохранить его стало как никогда трудно.

С точки зрения акционеров бренды стоимостью миллиард долларов не только чрезвычайно доходны, но и служат очевидным свидетельством инновационного духа и культуры взрастившей его компании.

Почему? Бренды-миллиардеры могут оставаться таковыми, только изыскивая новые способы получения конкурентных преимуществ и оставаясь значимыми для современности. Сегодня почивать на лаврах — это прямая дорога к краху.

Большинство дорогих брендов являются лидерами в своих категориях, но лишь отдельные счастливчики удостаиваются чести стать символами высочайшего качества и доверия. А некоторые поднимаются выше непосредственной ассоциации с определенным видом продукции и становятся тем, что профессор маркетинга из Гарвардского университета Дуглас Холт называет культурными иконами, которые внедрены в сознание вместе с культурными мифами и смыслами43.

Знаменитый рекламный ролик 1970-х гг., в котором полузащитник команды НФЛ «Питтсбург Стилерз», чернокожий Джо Грин по прозвищу Грубиян, бросает свою футболку белому мальчугану, угостившему его бутылочкой кока-колы, рассказывает о чем-то неизмеримо большем, чем просто об удовольствии, получаемом от прохладительного напитка после тяжелого матча. Ролик сумел передать дух царившей в те времена атмосферы социальной напряженности, и бренд Coca-Cola фактически транслировал на весь мир свою позицию.

Такого рода знак принадлежности к культуре — святой Грааль для многих брендов, но даже престиж такой высокой пробы больше не гарантирует бренду долгой счастливой жизни.

Как потребители мы, в сущности, не судим о дорогих брендах с точки зрения их рыночной стоимости. Мы просто считаем их лучшими брендами в мире.

Даже если так, масштабы некоторых брендов способны поразить воображение. Например, Pampers — бренд стоимостью $31 млрд, которые помогает более 25 млн малышей в мире каждый день пребывать в сухости и чистоте. Это один из 23 брендов-миллиардеров, которыми владеет компания P&G. Ей принадлежат также такие бренды, как Duracell, Braun, Bounty и Gillette.

Oreo — один из брендов-миллиардеров, которыми владеет концерн Kraft. Oreo — это бренд самого популярного в мире печенья, его продажи по всему миру ежегодно приносят $1,5 млрд44.

Еще один из брендов такого уровня — Kleenex. Он принадлежит корпорации Kimberly-Clark, его стоимость оценивается в $3 млрд. Всякий раз, когда кто-нибудь из нас вместо того, чтобы сказать: «Мне нужен высококачественный бумажный носовой платок», говорит: «Мне нужен Kleenex», он еще раз подтверждает лидерство этого бренда в данной категории.

Разумеется, это то, о чем мечтает каждая компания45.

Элиту клуба брендов-миллиардеров составляют укоренившиеся, проверенные временем бренды, которых нередко называют старой гвардией: это Energizer, Nintendo, Disney, Lego, Visa, L'Oreal, Louis Vuitton и, конечно же, Coca-Cola46.

И как вы можете легко догадаться, бренд, как только вступит в этот престижный клуб, уже ни за что не захочет покинуть его. Но день ото дня брендам все труднее сохранять за собой членство в этом клубе.

В части I мы уже говорили о том, что мир сегодня меняется как никогда быстро, и это оказывает на устоявшиеся компании и их миллиардные бренды давление невиданного прежде уровня. Как мы увидим в части II, пока компании, особенно крупные и давно сформировавшиеся, не будут готовы принять нынешнюю сложность и стать более маневренными и адаптивными, они серьезно рискуют своими многомиллиардными брендами. Достаточно только вспомнить, что произошло с одной из легендарных компаний Америки, и мы поймем, насколько легко не только лишиться дорогостоящего бренда, но и почти потерять всю компанию.

Достойный кадр и Kodak

Компания Eastman Kodak была основана в 1892 г. С появлением ее фотоаппаратов марки Brownie стало легче и удобнее фиксировать на пленке памятные моменты жизни. В ассортимент ее продукции входили фотоаппараты, проекторы и фотопленка, и все это десятилетиями исправно приносило компании доход. В те годы Kodak считалась одной из самых новаторских компаний — смесь Apple, Google и Amazon для своего времени.

Стоимость одного из ее брендов, фотопленки Kodak, перевалила за миллиард долларов, и само название стало ассоциироваться у большинства людей с пленкой высочайшего качества и привычным для американцев способом беречь и лелеять дорогие сердцу воспоминания. Слова «Kodak» и «фотопленка» стали синонимами — никому и в голову не приходило пользоваться пленкой другой марки.

Возникло даже устойчивое выражение «Kodak moment», которое глубоко укоренилось в лексиконе американцев как обозначение знаменательного момента, заслуживающего, чтобы его запечатлеть на фотопленке (разумеется, марки Kodak). Некоторые из самых незабываемых моментов в истории США засняты именно на фотопленку Kodak: матрос, слившийся в страстном поцелуе со случайно проходившей мимо медсестрой на Таймс-сквер во время стихийного ликования по случаю окончания Второй мировой войны; астронавт НАСА, делающий осторожные шаги по поверхности Луны, убийство Джона Кеннеди. По мере того как компания расширяла масштабы своей деятельности, то же самое происходило и с выражением «Kodak moment». Оно перешло границы США и получило хождение по всему миру.

Пол Саймон увековечил горячую любовь фотографов к продуктам Kodak в песне «Kodakchrome», в которой расхваливает «восхитительно яркие краски» снятых на цветную многослойную пленку фотографий и умоляет: «Мама, не отнимай мою Kodakchrome!»

Но в январе 2012 г. компания Eastman Kodak объявила о своем банкротстве. Штат компании сократился до 19 000 человек, а ее акции, цена которых упала ниже $1 за штуку, были исключены из реестра фондовой биржи. А ведь чуть более десяти лет назад в компании было 145 000 служащих, а ее акции уверенно занимали место в великолепной тридцатке «голубых фишек», составляющих индекс Dow Jones, и торговались по цене выше $8 за акцию.

Компания оправилась от банкротства и шаг за шагом вновь обретает почву под ногами, но, думается, гигантом, каким она была в дни своего расцвета, ей теперь уже не стать.

Сложно поверить, что компания, славившаяся своим инновационным подходом, может легко оказаться банкротом? Поскольку другие крупные компании, как мы видим, прикладывают отчаянные усилия, чтобы избежать такой горькой участи, напрашивается вывод, что способность приспосабливаться к меняющимся условиям рынка сегодня важна как никогда.

Каждой компании грозит риск испытать на себе судьбу Kodak.

Но как возможно такое, чтобы известная своим новаторством компания потерпела сокрушительный крах? Может ли быть, чтобы один из ее брендов сначала достиг статуса миллиардера, а затем чуть ли не в одночасье безнадежно устарел? Как и ее коллеги по клубу брендов-миллиардеров, компания Kodak умело использовала силу дизайна, чтобы масштабировать свою деятельность, но оказалось, что этого уже недостаточно. И Kodak в этом не одинока. Некоторые из самых успешных мировых брендов тоже пали жертвами стремительных перемен на рынке и сегодня не только перестали демонстрировать рост, но и из последних сил стараются хотя бы удержаться на плаву. Задача этих брендов сегодня — выжить в свободном падении.

Выскочки, называемые стартапами

Давайте взглянем на это под другим углом зрения. Существует целая группа брендов, которые не борются за выживание. Они начинали более чем скромно, а затем в мгновение ока взлетели к небесам, прямиком в клуб брендов-миллиардеров. Думаете, старая гвардия встретила их с распростертыми объятиями? Ничуть не бывало. Компании, быстро достигшие успеха, по большому счету лишь сеют хаос и панику в рядах своих великовозрастных одноклубников. Мало того что они остро чувствуют требования времени, они еще и уверенно занимают место в сознании людей.

Компании-выскочки, как правило, очень и очень молоды. Если старая гвардия в большинстве своем вправе гордиться репутацией, столетним возрастом, то почти всем компаниям-стартапам немногим более пяти лет от роду, а иным даже менее двух лет. В прежние времена таким, как они, не имеющим ни опыта, ни мудрости, нечего было и мечтать о членстве в клубе брендов-миллиардеров. А с этого момента — можно.

Новые, едва оперившиеся бренды и выглядят и звучат совсем не так, как солидные бренды прежней формации, вроде Oreo, Pampers или Ralph Lauren. Для новичков главное — рост, резкий и быстрый, тогда как старая гвардия по большей части исповедует теорию медленного и неуклонного развития. Старая гвардия предпочитает классические костюмы в тонкую полоску и туфли-броги, подчеркивающие их высокий статус и олицетворяющие надежность и предсказуемость. Молодые да ранние щеголяют в футболках и джинсах, держатся порой нахально и непочтительно, они находчивы, легки на подъем и не боятся поражений. Они совершают ошибки, резко меняют направление и идут дальше.

Не путайте стартапы с доткомами.

В конце прошлого тысячелетия мир очарованно наблюдал за когортой новых, стремительно набирающих рост компаний, бизнес которых в то время строился главным образом на использовании возможностей Интернета. Очень скоро молодое племя компаний, представителей новой экономики окрестили доткомами, чтобы подчеркнуть их отличие от почтенных компаний старой школы и от новоиспеченных фирм обычного покроя. В общем и целом неофиты действовали бойко и решительно, а подчас рискованно, и казалось, что они сделаны совсем из другого теста, нежели крупные и мелкие компании обычного типа.

Они проявляли изобретательность и строили грандиозные планы, но их методы были сродни тем, каким обучали бы в Школе менеджмента имени Джеймса Дина, если бы таковая существовала, — проще говоря, жили жизнью яркой и насыщенной, но быстро сгорали47. Большинство транжирили миллионы на создание навороченных сайтов и покупку оборудования для офисов: кресел Aeron, настольного футбола, кухонь от знаменитых дизайнеров, но при этом часто пренебрегали более прозаическими нуждами строительства бизнеса, такими как размышления о том, жизнеспособен ли их продукт и масштабируема ли их бизнес-модель.

Многие из этих птиц высокого полета попа`дали на землю после того, как в марте 2000 г. схлопнулся рыночный пузырь дот­комов. Уроки того периода повального увлечения доткомами обошлись дорого, но произвели неизгладимое впечатление на тех, кто шел следом. Не в пример своим предшественникам, вроде Webvan.com, Boo.com или Pets.com с их гламурными вечеринками и дорогущей рекламой, транслировавшейся во время матчей Суперкубка, стартапы следующей формации, например Airbnb, Square или Uber, начинали очень экономно, почти не имея или вовсе не имея денег. Но с самого первого дня все их внимание фокусировалось на потребности, которую они намеревались удовлетворить, и на собственной бизнес-модели. И к тому времени, когда они доросли до статуса брендов-миллиардеров, у них уже имелась хорошо продуманная, проверенная, воспроизводимая бизнес-модель, способная бросить вызов старой гвардии, а то даже и совершить переворот в отрасли. Здесь следует обратить особое внимание на то, что эти компании изначально проектировались именно с прицелом на то, чтобы учиться, адаптироваться, а затем масштабировать свою деятельность, не рискуя потонуть.

Имейте в виду: стартапы — это не уменьшенные версии крупных компаний. Они даже не уменьшенные версии мелких компаний. Стартапы, по большому счету, еще даже и не компании.

Стартап — временное образование, предназначенное для поиска воспроизводимой масштабируемой бизнес-модели48.

Существует огромная разница между бруклинской компанией Kickstarter и какой-нибудь парикмахерской Joe's на западе 132-й улицы в Гарлеме, хотя у обеих компаний по горстке сотрудников и очень скромная офисная площадь. Kickstarter изначально проектировалась так, чтобы из местного бренда вырасти как минимум до общенационального, а возможно, и до глобального уровня. За первые три года компания Kickstarter несколько раз меняла бизнес-модель, чтобы подстроиться под рынок. А сейчас почти каждую неделю обновляет свой продукт. И ее бизнес растет по экспоненте. Kickstarter бросает вызов старым моделям привлечения инвестиций, выстраивая целую новую индустрию вокруг краудфандинга — народного финансирования, то есть привлечения добровольных пожертвований на реализацию бизнес-проектов.

Другие дело парикмахерская Joe's. С первых дней заведение ориентировалось на единственную цель — заниматься тем, чем исстари занимались парикмахерские, — делать клиентам лучшие в своем квартале стрижки (и, может быть, в какой-то мере разносить слухи). У Joe's старая как мир бизнес-модель, и что-то менять фирма не собирается, разве что подновить вывеску или обзавестись креслами поудобнее. Она просто-напросто не проектировалась для того, чтобы расшатать прежние устои в своей отрасли или потягаться с общенациональными сетями парикмахерских салонов, вроде Supercuts, Great Clips или Fantastic Sam's. Joe's никогда не откроет филиалы в Индонезии или Бразилии. И я уверен, старина Джо вполне доволен своим положением.

Стартапы же используют дизайн совершенно иначе.

Подход стартапов к дизайну, охватывающий все, начиная от их продукции и заканчивая командой, партнерскими отношениями и моделями получения дохода, способствует адаптации.

Руководство больших и устоявшихся компаний может спросить: «Почему мы не можем сделать так же? Почему крупные бренды не могут делать то же, что стартапы? И почему мы не можем добиться такого же экспоненциального роста, как эти выскочки?»

Старая гвардия — большие умельцы проектировать бизнес в расчете на масштабирование. Они построили замечательные компании, которые управляют глобальными брендами, цепочками поставок и каналами дистрибуции. У них талантливые кадры. У них наработанные связи. У них много денег. И все же они тщетно пытаются следовать примеру стартапов. После того как они на протяжении десятилетий занимали ведущие позиции в своей отрасли, кажется маловероятным, что может явиться какой-то новичок и в мгновение ока перевернуть с ног на голову всю отрасль.

Вспомним, например, Instagram — стартап, создавший мобильную сеть для обмена фотографиями. Эту компанию в 2012 г., когда она только-только вставала на ноги, приобрела Facebook за $1 млрд деньгами и акциями. Instagram меньше чем за два года из бренда, не приносившего прибыль и неинтересного пользователям, превратился в бренд, стоимостью $1 млрд и аудиторией более 30 млн человек49.

Почему же бренд Kodak не сумел сделать нечто подобное? В конце концов, Kodak на протяжении 100 лет считался признанным авторитетом в фотографии. Как же вышло, что компании, у которой в активе многолетний опыт ведения бизнеса и рыночных исследований, бесценная интеллектуальная собственность, несколько дорогостоящих брендов и мощнейшая исследовательская база, очевидно, не хватило навыков реагирования и адаптации, чтобы вовремя разглядеть открывающуюся возможность и использовать ее? В 2001 г., когда основатели Instagram еще сидели за партами в школе, компания Kodak купила Ofoto, одну из первых предшественниц Instagram, но не смогла реализовать на практике заложенный в этом приобретении потенциал50.

Куда мы идем, ждет ли нас участь Kodak или успех Insta­gram — вот о чем бессонными ночами думают представители старой гвардии. Не выбрасываем ли мы деньги на ветер? Не угрожает ли опасность тому или иному нашему бренду? Не грозит ли всей нашей отрасли уже завтра крах?

Думаю, вы догадываетесь, какого качества недостает крупным компаниям. Это способность быстро адаптироваться. И, как уже отмечалось, это качество не появляется само собой, оно может быть только результатом дизайна.

Четвертая эпоха инноваций

А теперь представьте, что будет, если компании, принадлежащие к старой гвардии, найдут способ адаптироваться к переменам так же быстро, как это делают Square, Dropbox или Facebook? Что будет, если Sony направит свои колоссальные активы — влия­ние, ресурсы и связи — на достижение такого же значительного и быстрого роста? Позволит ли это компании хотя бы отчасти ослабить давление на свой бизнес и обзавестись новыми источниками дохода, а также стать более соответствующими духу времени, чтобы поддерживать связь с новым поколением?

Согласно многочисленным предсказаниям, мы входим в новую эпоху, когда в центре внимания будут инновации в области моделей хозяйствования.

Давление на бизнес, вызванное возросшей сложностью и открывающимися возможностями, по сути создает беспрецедентные условия. В 2012 г. в статье Harvard Business Review Скотт Энтони, исполнительный директор Innosight, фирмы Клея Кристенсена, которая консультирует компании по вопросам инноваций, назвал данный феномен «четвертой эпохой инноваций»51.

Особенность этой эпохи, пишет Энтони, в том, что роль ведущих в инновационных процессах возьмут на себя крупные компании. В его представлении история такова.

Первая эпоха инноваций известна как эпоха изобретателей-одиночек. В существовавших тогда обстоятельствах вносить в жизнь революционные новшества могли отдельные индивиды, например братья Райт, Эдисон или химик-фармацевт Джон Пембертон. Они не испытывали недостатка во времени или давления конкуренции, а потому могли позволить себе работать в удобном для себя темпе и осуществляли перевод своих изобретений на коммерческие рельсы, опираясь только на имеющиеся у них ресурсы.

Однако в результате усовершенствования сборочного конвейера инновации оказались не под силу одиночкам. Настала вторая эпоха инноваций, эпоха корпоративных научно-исследовательских лабораторий. Роль главных разработчиков и поставщиков крупных изобретений коммерческого характера взяли на себя крупные компании, располагающие солидной научно-исследовательской базой, например DuPont, Procter & Gamble и IBM.

Вторая эпоха, в свою очередь, создала предпосылки для третьей эпохи инноваций, нынешней, в которой главной движущей силой выступают стартапы при поддержке венчурного капитала. Как гласит история, активные, деятельные сотрудники крупных компаний, разочарованных инертностью и неповоротливостью работодателей, стали сводить знакомства с предприимчивыми людьми, чтобы начать собственное дело, часто при поддержке венчурных капиталистов. Это были не просто новые компании, они представляли собой фирмы, имеющие большую цель и бизнес-модели, специально спроектированные с прицелом на быстрый рост, их мы сегодня и называем стартапами.

И этот феномен не связан исключительно с Кремниевой долиной или возможностями, существующими только в условиях высокоразвитых рынков, подобных США. Современное глобальное сообщество стартапов простирается от Нью-Йорка до Непала. Коворкинги теперь есть в каждом городе мира. Почти во всех крупных организациях имеются свои инкубаторы и программы-акселераторы для ускоренного вывода новшеств на рынки. Всем открыт доступ к альтернативным механизмам привлечения средств (таким, как краудфандинг). Кроме того, появились замечательные организации вроде Startup Weekend, способные за 54 часа обучить любого тому, как преодолеть путь от идеи до стартапа. Благодаря этим факторам образовалась гигантская экосистема стартапов, которая беспрецедентно упростила и облегчила задачу открытия собственного бизнеса для каждого, кто этого пожелает.

Но конкурентам теперь как никогда легко и просто позаимствовать вашу идею, переманить ваших лучших сотрудников и поживиться за счет вашего рынка. Вспомним, например, компанию Groupon: она взяла головокружительный старт и быстрее, чем любая другая компания в истории бизнеса, вышла на уровень дохода $1 млрд. Однако соперники Groupon немедленно последовали ее примеру, и с тех пор акции Groupon теряют в цене.

В наши дни встает новая проблема — удержать на плаву бизнес на такое время, которого хватит, чтобы обеспечить ему длительное конкурентное преимущество или масштаб. Здесь-то и заложено зерно, из которого взойдет росток четвертой эпохи инноваций. Если крупные компании со своими колоссальными активами и глобальным масштабом усвоят стиль поведения начинающих предпринимателей, скажем, станут быстро адаптируемыми, как стартапы, ничто, в сущности, не помешает им занять лидирующие позиции в этой новой эпохе.

Дизайн для адаптации

Итак, каким образом компания с помощью дизайна может стать более адаптируемой? Часть II полностью посвящена ответу на этот вопрос.

Дизайн для развития способности адаптироваться имеет иную цель, предполагает иной процесс и дает совершенно иной результат, чем дизайн, направленный на масштабирование.

Мы увидим, как компания Coca-Cola применяет дизайн для адаптации, чтобы быть умнее, быстрее и бережливее и при этом создавать новую ценность и обеспечивать устойчивый рост. Мы продемонстрируем вам, что и ваша компания может добиться того же, и расскажем как.