Мы вступили в эпоху перемен, перехода из знакомого нам мира в мир, которого еще нет на карте.

Иэн Бреммер. Каждая нация сама за себя (Every Nation for Itself)

Слово «инновации» — словно бездонный колодец. У каждого свое мнение о том, что оно означает. Можно потратить часы, сутки и даже годы, затерявшись в бесконечно трансформирующихся смысловых пластах этого понятия.

Попробуйте поискать на Amazon.com книги на тему инноваций, и найдете порядка 60 000 наименований. Есть книги об оборотной стороне инноваций, об искусстве инноваций, о десяти типах инноваций, о мифах про инновации и еще тысячи о каком-нибудь новом типе инновационного процесса.

Лично я убежден, что в реальности до инноваций как таковых никому нет дела. Что действительно волнует высшее руководство компаний, топ-менеджмент и акционеров, так это то, к чему могут привести инновации, — рост. В этом и заключается цель и назначение инноваций — создать условия для устойчивого роста. Природа капитализма — это дарвинизм: выживают самые приспособленные. Чтобы оставаться в живых, компании должны продолжать расти.

И потому, когда речь заходит об инновациях, я стараюсь не усложнять и мыслить в категориях роста. Если мы изменим это или предпримем то, заключим эту сделку или запустим ту программу, то как это позволит нам вырасти? Это будет инкрементальный рост или экспоненциальный? Позволит ли это нам вырасти на 10% или в 10 раз? Приведет ли скрытый здесь потенциал к медленному, но предсказуемому росту или быстрому и непрогнозируемому? Такой подход позволяет сразу взять быка за рога и сэкономить до удивления много на электронной переписке, совещаниях, телефонных переговорах, презентациях, а также на гонорарах приглашенным консультантам.

В этом нет никакой магии: замените слово «инновации» словом «рост», и увидите, что ключевая задача ничуть не упростилась. Создать условия для роста любого бизнеса в любой отрасли и в любой стране и по сей день задача действительно трудная, поскольку сам контекст, в котором должен происходить рост, претерпевает перемены поистине драматические.

Контекст — это все

В главе 2 мы были сфокусированы на масштабировании, и, в частности, на том, как нам в этом может помочь дизайн. Если мы, как авторы, справились со своей задачей, вся наша дискуссия на тему дизайна, масштаба и систем начинает обретать смысл в концептуальном плане. Но бизнес ведут не в вакууме и не строят на одних только парадигмах, теориях или абстрактных стратегиях роста.

Если вы руководите акционерной компанией, то ваши обязательства — составление прогнозов роста, а затем получение результатов, соответствующих ожиданиям аналитиков и акционеров, — вовсе не абстракция. Если вы будете часто совершать оплошности, то в компании, на всех ее уровнях, сверху донизу, полетят головы с плеч.

В случае с компанией-стартапом вы можете столкнуться с тем, что в тот момент, когда вы наметили совершить рывок, у вас закончились финансы и, если не найти средств, идея, обещавшая изменить мир, ради которой вы проливали кровь, пот и слезы, просто умрет. И это тоже не абстракция.

Проблема в том, что ваш бизнес существует в определенном контексте: ваша отрасль, ваши клиенты, экономика страны, правительство — все это вместе взятое формирует контекст, в котором работает ваша компания. Этот контекст существенно осложняет вашу кропотливую, повседневную работу на благо роста бизнеса.

Теперь, прежде чем мы перейдем к изучению методов дизайна, позволяющих добиться роста в условиях переменчивого контекста, давайте признаем очевидное: создать успешно действующую компанию и поддерживать успех — всегда было и остается трудным делом. Для вас не будет открытием, что наш мир устроен очень сложно. Рынки возникают. Рынки рушатся. Спрос и предложение правят бал. Победителям достается все. Тем не менее есть ряд обстоятельств, в силу которых вести бизнес в наши дни стало принципиально труднее, чем это было еще десять, двадцать или тридцать лет тому назад.

Никогда еще наш мир не был настолько сложным, как сегодня.

В силу возросшей сложности развивать бизнес в современном мире стало гораздо труднее. Большинство компаний, говоря о том, что нужно взяться за ум, фокусируются главным образом на эффективности. Они энергично берутся за дело, они снова обращаются к тому, что срабатывало в прошлом. Но в современном мире то, что традиционно называют возвращением к истокам, не всегда дает результат. Задачи, для которых раньше требовалась дисциплина, сегодня требуют совсем иного набора навыков. Раньше от маркетологов ожидали искусности в построении брендов. Теперь они обязаны быть специалистами по мониторингу социальных медиа. Прислушиваться к мнениям людей и быстро реагировать на то, что говорят, — сегодня самое важное, в этом все. Раньше главы компаний по обыкновению обращались к акционерам с ежегодными посланиями. Теперь от глав компаний ожидают, чтобы они оставляли сообщения в Twitter, вели блоги и напрямую контактировали с акционерами, численность которых возрастает по экспоненте. Раньше ваша управленческая команда пеклась о том, чтобы снижать затраты в цепочке поставок и добиваться запланированных показателей ежемесячных продаж. Эту обязанность с топ-менеджеров никто не снимал, но помимо этого у них появилась новая головная боль в виде социальных проблем, как то: изменение климата, кибербезопасность, политические потрясения, расширение полномочий женщин.

Сложность современного мира сглаживает конкурентные преимущества, которыми многие компании пользовались на протяжении десятилетий. Как любит говорить Уоррен Баффетт, «крепостные рвы», которые надежно защищали компанию на протяжении 100 лет, высыхают прямо на глазах. Руководители транснациональных компаний, взирая на тех, кто когда-то ходил в лидерах отрасли, вроде Nokia, Sony или Research in Motion, не могут не задумываться о том, что и в их отрасли в один прекрасный день рухнут устои и их конкурентные преимущества сойдут на нет.

Еще один сдвиг, значительно усугубивший положение, выражается в том, что сейчас стать предпринимателем легко, как никогда. Открыть собственный бизнес может каждый в любом уголке мира. Барьеры для входа в большинство отраслей сейчас ниже, чем когда-либо прежде. В результате образовалось огромное сообщество компаний-стартапов по всему миру. Все это замечательно, но только до тех пор, пока не осознаёшь, что каждой только что образованной компании следует опасаться той, что возникает вслед за ней. Взять Facebook. Хотя это крупнейшая в мире социальная сеть, даже она не могла позволить себе почивать на лаврах. Чтобы не тратить время на разработку конкурентоспособных сервисов, Facebook купила Instagram, а затем WhattsApp, заплатив умопомрачительную цену. Это оборотная сторона прибыльности, и любая компания-стартап должна поглядывать в зеркало заднего вида.

Никто не может позволить себе ни о чем не тревожиться. Угроза обрушения, а то и полного уничтожения висит над каждым брендом, каждой компанией и каждой отраслью. Но способ, каким компания использует дизайн, может помочь ей адаптироваться.

Прежде чем вдаваться в тонкости этого процесса, давайте разберемся, что мы понимаем под сложностью и почему она есть благо для вашего бизнеса. Для этого бегло остановимся на трех факторах, в силу которых создавать инновации и добиваться роста стало не в пример труднее для всех.

Трудный или сложный?

Как мы уже говорили, вести даже мелкий бизнес довольно тяжело. Приходится беспокоиться о конкуренции, рентабельности, отношениях с клиентами, привлечении и удержании эффективных работников, мерах госрегулирования, налогах и каналах поставок.

Если вы намерены развивать свой бизнес, вас поджидают трудности на порядок более серьезные, чем перечисленные выше. Вместо единственного офиса или предприятия у вас их будет несколько; вместо конкуренции на одном рынке вам придется конкурировать на многих. Есть проблемы, находящиеся вне зоны контроля компании: взломы и кражи данных, влияние средств массовой информации и социальных сетей на бренд, экономическая ситуация в другой части света, сбои в работе, вызванные погодными катаклизмами. Все это делает развитие бизнеса не только трудным, но и сложным.

Нет ли здесь игры слов, скажете вы? Может быть, смысл один, просто мы с вами называем это по-разному? Предлагаю, прежде чем идти дальше, прояснить значение используемых понятий.

Называя что-либо трудным, мы подразумеваем, что это тяжело понять. А когда называем что-то сложным, имеем в виду, что оно состоит из множества частей.

Если нечто является трудным, то часто можно впасть в отчаяние, пытаясь докопаться до смысла. Выполнять требования региональных законодательств о налогообложении; разобраться в хитросплетениях государственных, региональных и национальных регламентов, касающихся вашей отрасли; понять, как организовать медицинское обслуживание вашего персонала; подобрать правильный баланс традиционных и социальных медиаканалов в маркетинговом плане — это может быть трудно. Если мы используем по отношению к чем-либо слово «сложный», это значит, что оно состоит из множества частей, объединенных вместе. Мы часто употребляем эти два слова как синонимы, но они существенно различаются. Нечто может быть сложным, но в то же время легким для понимания. Если трудный — почти неизменно плохой, то сложный в некоторых случаях может быть позитивным.

Посудите сами: у сегодняшних смартфонов, как утверждают, мощность процессоров выше, чем у компьютеров космического корабля, доставившего на Луну первого человека. Я пока не нашел приспособления для путешествия на Марс, но, как и вы, выполняю с помощью своего смартфона массу разнообразных действий: звоню, общаюсь в Skype, отправляю сообщения и электронные письма, занимаюсь серфингом в Интернете, слушаю музыку, смотрю кино, играю в игры, фотографирую, узнаю прогноз погоды, читаю книги, заказываю услуги автосервиса, подыскиваю ресторан и управляю своими банковскими счетами. Это предполагает немыслимый уровень сложности. Сравните все эти функции с теми, которыми обладал мой первый мобильный телефон, купленный примерно в 1995 г. Это была раскладная модель Motorola StarTAC, образец простоты, поскольку позволяла делать только одно: звонить. А теперь я не только влюблен в сложность своего смартфона, я попал в зависимость от нее.

Трудный — значит запутанный, тяжелый для понимания, а это всегда плохо. Сложность — другое дело, это всего лишь реальность нашего времени. Возможно, разница выглядит не такой уж существенной, но, когда речь заходит о дизайне, понимать ее необходимо.

Иногда больше — значит лучше

Дизайн способен сделать сложные вещи простыми. Не обязательно быть профессиональным дизайнером, чтобы понять это, — каждый отличит хороший дизайн от плохого.

В большинстве случаев наш подход к дизайну, который мы обсуждали в главе 2, — упростить, стандартизировать, соединить воедино, — помогает сложное сделать более простым для понимания, для выполнения и для использования.

К чему приводит желание иметь больший выбор? Я помню, как в 1995 г. впервые вышел в Интернет. В то время существовало всего около 100 000 сайтов. Сегодня их число перевалило за 700 млн и во многих отношениях наша жизнь при таком кладезе информации стала только лучше. Видите, иногда чем больше, тем лучше.

Чем меньше выбора, тем больше контроля и последовательности. Верен ли излюбленный афоризм дизайнеров: лучше меньше, да лучше? Не всегда. Что насчет ситуаций, когда больше действительно означает лучше?

Именно с такой проблемой столкнулась Coca-Cola, когда сменила свою стратегию роста. Давайте посмотрим изнутри, как сложность связана с ростом.

В 2001 г., когда президент компании впервые озвучил новую стратегию роста — переход от компании, сосредоточенной на газированных напитках, к компании по производству широкого спектра напитков, — в этом решении просматривался глубокий стратегический смысл.

Отрасль переживала бурный подъем; контекст, в котором действовала компания, способствовал расширению. Потребители желали иметь намного больший выбор. Если ваша компания выпускает напитки, это для вас очень хорошо и открывает гигантские возможности для роста. На первый взгляд идея переквалифицироваться в компанию по выпуску напитков разных категорий не воспринимается как скачок, как резкая перемена. Компания Coca-Cola производила кока-колу и диетическую колу. А теперь хотела продавать и другие напитки. Ничего сложного. Однако это не так. Это все равно, как если бы компания Nike решила стать производителем разных типов обуви, от легендарных кроссовок «Air Force 1» до туфель на шпильках, обуви для чечетки, домашних тапочек и ботинок. Это означало бы для Nike обретение целой армии новых конкурентов — от Jimmy Choo до Ugg. Это как если бы Nike заявила о намерении стать обувной компанией и торговать всеми видами обуви по всему миру.

Учитывая, что миссия компании Coca-Cola — «освежать мир», такой сдвиг в стратегии выглядит вполне здравым и даже логичным. Это же Coca-Cola создала категорию безалкогольных напитков и выстроила один из самых дорогих в мире брендов. Казалось бы, резонно ожидать, что она сделает то же самое и в новых смежных категориях.

Однако сдвиг в стратегии породил огромную cложность.

Попытка захватить лидерство в столь разных категориях была равносильна для компании тектоническому сдвигу. Как мы увидим далее, компания по выпуску разных категорий напитков должна подходить к дизайну иначе, нежели компания, производящая один напиток. По большому счету, именно подход компании к дизайну, который в свое время помог создать и масштабировать Coca-Cola в бренд, каким мы его знаем сейчас, и сделал сложной задачу обеспечения роста в других категориях. Представление об инновациях, которым руководствовалась компания, нуждалось в расширении, чтобы соответствовать новой стратегии развития.

За последние 100 лет компания разработала отлично масштабируемые системы для своих брендов газированных напитков. Они были превосходно спроектированы именно для масштабирования. Каждый отдельный участок бизнеса идеально стыковался с другими — от закупки ингредиентов, производства и дистрибуции продукции до продаж и маркетинга. Разумеется, в некоторых странах имели место некоторые нюансы, обусловленные особенностями местных законодательств и культурными пристрастиями. Но компания везде и всюду в мире применяла одни и те же базовые шаблоны, чтобы поддерживать одинаковый уровень качества, нормы прибыли и долю рынка. Это гарантировало, что кока-кола — всегда кока-кола, продается ли она в Тайбэе, Тунисе или Таллахасси. Многих удивляет, как компании удается справляться со всем этим при таких огромных масштабах, но никакого волшебства здесь нет: бизнес изначально был так спроектирован.

Но с другими категориями напитков — соками, кофе или чаем — все обстоит иначе. Их основу составляет не формула, а рецептура. И в этом огромная разница между ними и газированными напитками.

Возьмем, например, апельсиновый сок. Мало кто знает, что компания Coca-Cola является крупнейшим в мире производителем апельсинового сока. Примерно один из каждых шести апельсинов, выращиваемых на планете, используется компанией Coca-Cola для производства сока.

Проектирование сокового бренда стоимостью миллиард долларов начинается с цепочки поставок. Со стороны задача закупки ингредиентов для такого бренда не представляет сложности: просто купи партию апельсинов, разлей сок по бутылкам и распространяй по миру, как это делается с кока-колой. Если бы это было так просто!

Апельсиновый сок — продукт на удивление сложный.

Начать с того, что на самом деле никто не знает заранее, какого качества апельсины окажутся в поставках в том или ином году. Компания Coca-Cola работает с крупнейшими в мире хозяйствами по выращиванию апельсинов, но даже им неизвестно, какой по качеству и количеству урожай дадут их апельсиновые рощи в данный сезон, — только предположения. Как у вина или кофе, вкус каждого отдельного вида апельсинов может быть различным в зависимости от почвы, погодных условий или степени зрелости в момент сбора урожая. Это означает, что компания вынуждена смешивать апельсины разных видов и сортов, чтобы получить требуемый вкус и нужное качество сока. Коротко говоря, компания Coca-Cola смешивает до нужной рецептуры апельсины из разных партий, как это делают виноделы, чтобы у вина марки каберне или шардоне всегда был неизменный вкус.

Более того, надо иметь в виду, что разные люди предпочитают апельсиновый сок разного вида и вкуса. Одним нравится стопроцентный сок (меньше воды, больше апельсинов). Других вкус апельсинового сока устраивает, но им желательно, чтобы он был более освежающим (больше воды, меньше апельсинов). Одни предпочитают сок с пузырьками, другие — нет. Одним нравится сок с кусочками мякоти, другим — без мякоти. А есть еще региональные пристрастия: в одних странах принято, чтобы сок был слаще, в других — с кислинкой. В общем, можете себе представить. Для выпуска сока каждой из вышеупомянутых разновидностей требуется своя совершенно отдельная цепочка поставок, а также отдельный производственный процесс, модель ценообразования, возможности продвижения и стимулирования продаж, маркетинговая стратегия и дистрибьюторская система, и так в каждой стране. Умножим это на количество стран, которых более двух сотен, и получим не только новые бренды стоимостью в миллиард долларов, но и чрезвычайно сложную систему.

Но и этим проблемы не исчерпываются. Источник постоянной головной боли —погода, которая с каждым годом становится все более экстремальной. Не меньшее беспокойство вызывает риск снижения популяции пчел, опыляющих апельсиновые рощи. А настоящим бичом при выращивании апельсинов является позеленение цитрусовых, бактериальная болезнь, распространяемая крохотными насекомыми (тлей) и уничтожившая урожай цитрусовых во всем штате Флорида.

И учтите, что пик вегетационного периода апельсинов составляет порядка трех месяцев, а спрос носит круглогодичный характер. Помножьте все перечисленные проблемы на глобальный масштаб, и тогда вам станет более или менее понятно, почему компании нужно по-разному подходить к проектированию брендов в разных категориях.

Теперь давайте вспомним, в чем цель Coca-Cola: компания стремится быть лидером в каждой категории (включая и подкатегории) напитков более чем в 200 странах мира.

Чтобы оставаться конкурентоспособной, компании нужно было проявлять невероятную гибкость и приспосабливаться к изменениям с невероятной быстротой на всех этапах процесса, на всех стадиях — от апельсиновой рощи до магазинного прилавка, от цепочки поставок до способов стимулирования продаж в розничных точках. Эта категория (негазированные напитки) очень динамична и требует значительно более развитой способности к адаптации на всех этапах цепочки создания ценности.

Проблему составлял сам подход компании Coca-Cola к дизайну: было привычно с помощью дизайна упрощать и стандартизировать, но расширять — нет. Ее подход к дизайну фактически только все усложнял: тот способ, которым она была спроектирована как компания, создавал неразбериху и препятствовал росту.

Компания нуждалась в новом подходе, отличном от интегрированного системного подхода, о котором мы говорили в главе 2. Подход, который компания применяла на протяжении почти 100 лет, чтобы развивать бренд Coca-Cola, состоял в том, чтобы упростить и стандартизировать каждый элемент — каждый предмет и каждое действие, — а затем тесно увязать, чтобы их было легче масштабировать.

По отношению к апельсиновому соку и другим рецептурным напиткам такой подход компания применять не могла. Сколько ни старайся, а апельсины подвести под стандарт все равно не получится. Здесь требовался гораздо более гибкий подход. Стратегия дизайна для такого рода брендов и продуктов должна была позволять очень быстро подстраиваться под изменяющиеся условия, а условия неизбежно и часто меняются.

Разумеется, компания по-прежнему должна была делать все то, что она всегда делала, для Coca-Cola и других брендов газированных напитков. И одновременно компании нужна была стратегия, лучше учитывающая особенности негазированных напитков. От этого зависел дальнейший рост компании.

В части II мы подробнее изучим этот подход. Но прежде нам надо обсудить еще один момент. Дочитав до этого мес­та, вы, должно быть, все еще считаете, что проблема адаптации — удел только крупных компаний. Вы же не рассчитываете вой­ти в число компаний, выпускающих весь спектр продукции той или иной категории, не в этом состоит ваша стратегия роста и, по-видимому, никогда состоять не будет. Но существует нечто общее для компаний любого размера — от мелких до транснациональных — это тектонические сдвиги, которые время от времени происходят вовне, в контексте каждой отрасли. От этого не застрахованы ни один рынок, ни одна страна и ни одна отрасль. Сегодня рост любой компании неразрывно связан с ее способностью идти в ногу со временем и приспосабливаться к быстро меняющейся внешней среде.

Способность адаптироваться нужна всем

Давайте коротко рассмотрим три аспекта новой реальности, которые осложняют жизнь всем, — от фирм, возникших только вчера, до транснациональных корпораций с вековой историей. Новые обстоятельства накладывают свой отпечаток на характер проблем, с которыми сталкиваются сегодня все компании и которые осложняют развитие бизнеса.

Аспект 1. Мы окружены коварными проблемами

Выше мы говорили о том, что сложность оказывает серьезное влияние на деятельность компании. Но когда проблемы становятся коварными, сложность резко возрастает.

Термин «коварные» проблемы пришел из сферы социального планирования, где так обозначают проблемы, которые невозможно решить с помощью математических формул или методом проб и ошибок. У таких проблем зачастую нет внятных формулировок, они зависят от ряда не часто поддающихся регулированию переменных и не имеют правильных или оптимальных решений.

Коварные проблемы в высшей степени сложны, они имеют разветвленные корни и не имеют единственного решения.

Примерами могут служить крупные политические перемены (приход к власти в Северной Корее молодого непредсказуемого лидера), экономические потрясения (долговой кризис в Еврозоне или замедление роста китайской экономики) и стихийные бедствия (от землетрясений в Турции до изменения климата, которые приводят к засухам в одном регионе и наводнениям в других).

Воздействие порочных проблем испытывают на себе и люди, и правительства, и компании. Некоторые коварные проблемы могут не только подорвать ваш бизнес, но и спровоцировать фундаментальные перемены в вашей отрасли, что поставит под вопрос ваши долгосрочные цели и краткосрочные результаты.

Когда в 2013 г. в Бангладеш обрушилось промышленное здание, в котором располагалось несколько швейных фабрик, американским и европейским производителям одежды пришлось переосмыслить степень своей ответственности за условия труда на иностранных предприятиях, исполняющих их заказы по пошиву одежды. В 2009 г. в ответ на возникшую в ряде развивающихся стран порочную проблему с электронными отходами (размещение огромного количества устаревшей бытовой электроники — компьютеров, телевизоров, сотовых телефонов и т.д.) некоторые крупные компании — производители компьютеров запретили экспортировать в эти страны недействующую электронику. Еще пример: поскольку в последнее время растет число дорожно-транспортных происшествий по причине использования водителями мобильных телефонов во время движения, четыре крупные компании по производству мобильных телефонов общими силами организовали дорогостоящую кампанию, призывающую водителей прекратить обмениваться СМС-сообщениями во время вождения.

Большие компании испытывают на себе воздействие коварных проблем, но они не в состоянии разрешить их. Все, что они могут, — это использовать свое влияние, связи и значительные ресурсы, чтобы смягчить наносимый ими ущерб.

Не все коварные проблемы имеют социальную природу или связаны с экологией. Яркий пример — так называемая война за таланты. Большинству начинающих предпринимателей известно, что неудачи часто являются следствием отсутствия эффективной команды. Но как определить, когда именно следует увеличивать штат? А если вы решили, что этот момент настал, как заполучить в штат самых лучших, самых одаренных работников в условиях, когда все другие компании стараются делать то же самое? Уверены ли вы, что правильно выстроили систему стимулов и поощрений? Насколько вообще гибка ваша модель подбора персонала?

Крупные компании нуждаются в развитии корпоративной культуры, которая позволяла бы удерживать имеющийся персонал и в то же время привлекать представителей нового поколения. К 2020 г. половину населения трудоспособного возраста составят представители поколения 2000-х — наиболее образованное и культурно неоднородное поколение, характеризующееся нежеланием подолгу задерживаться на одном месте, нетерпимостью к бюрократии и недоверием к традиционной иерархии31.

И молодым, и старым компаниям приходится задумываться о том, достаточно ли быстро они развивают свои стратегии подбора сотрудников? И какие показатели можно считать достаточными? Выстраиваете ли вы такую культуру, которая нужна сегодня и будет актуальна завтра? И где искать таланты? Следует ли пробовать применять новые модели? Можно ли ожидать от системы образования, что будущее поколение будет способно отвечать на те вызовы, которые, по нашему разумению, ожидают наш бизнес впереди?

Игнорировать коварные проблемы — это не выход.

Коварные проблемы всегда сложны и всегда сбивают с толку. Попытки решить их могут потребовать как больших финансовых затрат, так и массу времени, а если вы что-то недосмотрели или упустили, то рискуете пустить под откос вашу стратегию роста. Но пренебрегать коварными проблемами нельзя, как бы это ни было соблазнительно. Сами собой коварные проблемы не решаются, а постоянно держать их под контролем выше наших сил.

Как и другие транснациональные компании, Coca-Cola так или иначе испытывает на себе воздействие многих коварных проблем. И подобно другим признает, что не может развивать свой бизнес, пока не будут найдены хотя бы частичные решения. Одна из таких проблем, к которой приковано много внимания, — это проблема ожирения, особенно в развитых странах.

Хотя темпы роста такого показателя, как процент населения, страдающего ожирением, сейчас, кажется, стабилизируются, он все равно остается на неприемлемо высоком уровне. К разряду коварных данную проблему относят постольку, поскольку она является следствием множества других, взаимосвязанных проблем. Среди них, согласно научным исследованиям, сидячий и малоподвижный образ жизни, слишком большие порции пищи, а по мнению некоторых — наличие в пищеварительной системе человека определенных бактерий32.

Правительства и неправительственные организации соглашаются с тем, что они должны принять участие в решении данной проблемы, но в конечном счете и они не способны решить ее исключительно своими силами. Компания Coca-Cola энергично работает над решением этого вопроса на разных уровнях, развивая сотрудничество с партнерами по всему миру.

Тем не менее, как говорит генеральный директор компании Мухтар Кент, «ожирение — это глобальная общественная проблема, которую можно решить, только если все мы будем работать сообща. Мы считаем своей обязанностью участвовать в ее решении и тесно сотрудничать в этом с партнерами из делового мира, правительственных органов и гражданского общества»33.

Вода — главный ингредиент всех напитков компании Coca-Cola, ее самый драгоценный ресурс. Такой же ценный, как и для всего населения в целом. Водосборные бассейны с безопасной для употребления пресной водой, а также доступ к питьевой воде и канализации — это залог здоровья, образования, безопасности и экономического развития для всех людей в мире. Однако резкий рост населения, экономическое развитие, урбанизация, изменения климата и некоторые другие факторы, объединяясь, создают огромную нагрузку на наши общие ресурсы пресной воды.

Одна из наиболее глобальных коварных проблем, воздействующих на бизнес компании Coca-Cola и на социум регионов, в которых она работает, связана с водой.

Все это превращает ситуацию с пресной водой в коварную проблему во многих смыслах. Существуют проблемы, связанные с дефицитом, качеством, ценообразованием, политикой, наводнениями, климатическими изменениями, инфраструктурой, — и это далеко не полный перечень. Все эти проблемы взаимосвязаны, и они не поддаются простым решениям не только со стороны компаний, но также государств и даже целых континентов.

Вся совокупность проблем, от роста численности населения до климатических изменений, создает возрастающую в геометрической прогрессии нагрузку, отражающуюся на ресурсах пресной воды.

Совершенно понятно, что компания не может развивать свой бизнес, не принимая участия в решении этой проблемы. Так, в 2010 г. компания Coca-Cola наметила для себя амбициозную цель, когда решила ввести контроль над расходами воды. Ее цель — к 2020 г. стать нейтральным потребителем воды, что предполагает в целости и сохранности возвращать природе объем воды, эквивалентный использованному для производства всех выпускаемых напитков и для процесса их производства34. С тех пор как компания заявила об этой цели, все ее проекты конструируются таким образом, чтобы способствовать ее достижению.

Как рассказал журналу Forbes генеральный директор Coca-Cola, для компании не стало внезапным озарением понимание того, что устойчивость окружающей среды имеет огромное значение для ее бизнес-стратегии. Когда компания только встала на этот путь, в своем отчете о корпоративной ответственности она отделалась дежурными обещаниями стать «белой и пушистой» в вопросе устойчивости. Тогда еще не существовало никакой системы показателей, позволяющей судить, насколько действенны обещания компании. Кроме того, они не были встроены в ее бизнес на всех этапах.

«У нас также не было необходимой согласованности с нашими партнерами по бутилированию, — рассказывает Мухтар Кент. — Первое условие достижения успеха [для компании Coca-Cola] — функционирование в качестве глобальной системы. Второе — включение в бизнес-план соответству­ющих задач. Третье — наличие эффективной системы показателей, позволяющих все измерить. И, кроме того, это начинание должно быть выгодным в финансовом плане.

Мы усвоили главный урок, — продолжает Кент, — и он в том, что, пока бизнес и планета не воспринимаются как синонимичные понятия, дело ни на шаг не продвинется вперед».

Для устранения рассогласованности компания стала связывать вместе стратегию роста и объявленную цель — рациональное использование воды. По мере того как растет бизнес Coca-Cola, растут и инвестиции в сотрудничество с общественностью, направленное на решение водной проблемы и помогающее компании добиться поставленной цели к 2020 г.

На данный момент компания Coca-Cola реализует по всему миру почти пять сотен связанных с водой проектов. Все они разработаны так, чтобы действовать в одном направлении и как можно эффективнее решать коварную проблему воды.

Попытки ответить на подобные вызовы часто экспоненциально повышают затраты на ведение бизнеса. И все же компании, ради того, чтобы добиваться успеха и развиваться в сего­дняшних условиях, обязаны вносить свою лепту в разрешение коварных проблем, с которыми связан их бизнес.

Один из инструментов, при помощи которого компания Coca-Cola визуализирует коварные проблемы, носит название диаграмма связей или интеллект-карта. Это не изобретение компании, в Интернете найдется масса примеров таких карт. Но важен не конкретный инструмент, важно найти способ визуализировать все связанные вопросы, чтобы каждый человек смог увидеть и понять всю сложность проблемы.

Урок 5

Составляем интеллект-карту Одна из самых трудных задач для руководителей любой компании — это разглядеть все взаимосвязанные грани проблемы. Чем сложнее проблема, тем это труднее. В главе 1 мы говорили о том, что сущность дизайна — целенаправленное соединение элементов для решения некой проблемы. Что делать, если вам неизвестны все элементы, которые необходимо соединить? Вы делаете интеллект-карту. Она представляет собой диаграмму (графическую схему), которая призвана помочь вам и любому человеку в вашей команде увидеть все элементы и типы действий, относящиеся к той или иной проблеме или возможности. Лучшие интеллект-карты на самом деле строятся совместными усилиями группы людей, когда учитываются мнения и взгляды каждого участника, что позволяет в итоге графически отобразить все взаимосвязанные проблемы. Интеллект-карта не только поможет вам увидеть все связанные аспекты проблемы, но также даст возможность участникам занять общую позицию, обеспечит взаимопонимание и коллективную заинтересованность в решении проблемы. Общепринятых правил построения интеллект-карты не существует. Вы можете набросать ее на листочке для заметок, изобразить в программе PowerPoint или записать свои соображения на большой доске. Кроме того, вы можете приобрести несколько полезных вещей, специально предназначенных для построения интеллект-карт. Помните, важен результат, а не то, как вы его добились. Шаг 1. Соберите всю команду в одном помещении Соберите группу заинтересованных лиц (все, кто помимо вас будут работать над данным проектом). Я предпочитаю использовать листы большого формата из презентационного блокнота. А еще мне нравится использовать стикеры для заметок Post-it и маркеры, так что я всегда запасаю их в таком количестве, чтобы хватило на всех участников. Шаг 2. Выявите все аспекты проблемы Проведите мозговой штурм, обсудите все вопросы, понятия, темы, элементы, виды действий, норм и т.д., все, что имеет отношение к проблеме, решить которую вы намерены. Попросите всех записывать каждый выявленный аспект проблемы на отдельных стикерах Post-it. Постарайтесь подбирать короткие формулировки, два-три слова, чтобы обозначить вопрос максимально лаконично. Например, если мы решили разобраться с такой сложной коварной проблемой, как дефицит воды, всплывет множество самых разных аспектов — от глобальных до сугубо местных, от экономических до социальных, этических и экологических. Чтобы дело двигалось быстрее, я выделяю каждому участнику 10–15 минут на то, чтобы озвучить все аспекты и грани проблемы, представляющиеся ему значимыми. Затем прошу каждого приклеить свои заметки на один из презентационных листов. Шаг 3. Быстро скомпонуйте связанные аспекты проблемы Затем я прошу двух участников начать компоновать связанные между собой аспекты проблемы. Они переклеивают листочки с места на место до тех пор, пока не рассортируют их на несколько небольших групп. Не обращайте внимания на то, насколько идеально сгруппированы все аспекты. Просто старайтесь сделать это как можно быстрее, чтобы получить группы аспектов или взаимосвязанные темы метауровня. Затем мы вместе обсуждаем сделанное, проверяя, все ли согласны, что нам удалось выявить практически все аспекты проблемы. А затем, как показывает мой опыт, лучше всего сделать небольшой перерыв. Шаг 4. Обозначьте связи Когда участники группы уходят на перерыв, я, оставшись один, беру чистый лист, рисую большой круг и вписываю в него название основной проблемы, над которой мы работаем (предположим, это дефицит воды). Вокруг большого круга я рисую три-четыре круга поменьше, они изображают выявленные нами метауровневые аспекты проблемы. Затем вокруг каждого из этих трех или четырех кругов расположите все листочки, на которых записаны аспекты, относящиеся к данному метауровню. После этого линиями или стрелками соедините мелкие аспекты с более крупными. Большинство аспектов, как оказывается, являются частью других, более обширных аспектов. Снова повторю: не так важно, чтобы все это получилось идеально, и нет нужды обсуждать, насколько точно учтены взаимосвязи. Важнее, чтобы все участники команды увидели, что аспекты проблемы, обнаруженные в ходе мозгового штурма, существуют не изолированно, а так или иначе связаны с другими. Единственное, что необходимо учесть, — самые важные аспекты должны быть помещены ближе к центру вашей карты, а менее важные — ближе к краям. Шаг 5. Отступите назад и рассмотрите карту в целом, чтобы обнаружить шаблоны После того как на карте будут обозначены все связи, попросите участников команды внимательно изучить карту и еще раз проверить, не упущено ли что-то важное. Если да, добавьте эти новые аспекты на карту. Когда сочтете, что все, что нужно, есть на карте, совместно обсудите, глядя на карту, каждый выявленный шаблон, наибольшие риски, а также неожиданные открытия, которые всегда случаются во время подобных коллективных обсуждений. Составленная вами интеллект-карта поможет участникам команды выделить вопросы, которые требуют решения в первую очередь, понять, сколько времени может занять их решение и кого еще нужно привлечь к работе над решением проблемы. Основная мысль. Когда стараетесь решить большую, сложную проблему, интеллект-карта поможет вам визуализировать и расставить по степени важности все аспекты, которые необходимо принять в расчет при разработке решения.

Аспект 2. Мы живем в постинтернетовском мире

«Все меняется: вы, ваша семья, ваше образование, район, где вы живете, ваша работа, ваше правительство, ваши отношения с другими. И все это стремительно меняется. Средства коммуникации влияют на нас, заставляют нас меняться. Они проникают во все сферы жизни: личные, политические, экономические, эстетические, психологические, нравственные, этические и социальные. Они не оставляют в нас ни одной частицы нетронутой, неизмененной, не подвергшейся влиянию. Медиа — это сообщение».

Так написал футуролог Маршалл Маклюэн в 1967 г., когда Интернет еще не был изобретен. Даже такой провидец, как Мак­люэн, не мог вообразить себе настолько взаимосвязанную, насыщенную средствами коммуникации среду обитания, как наша нынешняя.

Сегодняшний мир открыт, общедоступен, динамичен, двусторонен, постоянно активен, текуч, переменчив, насыщен связями, он поощряет сотворчество, беспрестанно развивается, меняется ежедневно и ежесекундно.

Помню, как первый раз вышел в онлайн. Это было в 1995 г. Тогда я читал книгу «Цифровое бытие» (Being Digital) Николаса Негропонте, основателя знаменитой Media Lab в Массачусетском технологическом институте. В итоге мое мировоззрение полностью поменялось. По существу, в книге выдвигается предположение, что все и вся в конечном счете будет строиться не из атомов, а из битов: настанет день, когда все, что поддается оцифровке, будет оцифровано, а затем соединено со всем остальным. И мы уже далеко продвинулись по этому пути, учитывая существование электронных книг, электронной торговли, банковского онлайн-обслуживания, цифровых фотографий и музыки, потокового видео и круглосуточного новостного цикла. Этот сдвиг меняет все.

Лет через пятнадцать один из преемников Негропонте на посту главы Media Lab, предприниматель, инвестор, студент-недоучка и футуролог эпохи Интернета Джой Ито обновил предсказания Негропонте своими собственными прогнозами, отметив, что мы движемся по направлению к тому, что он назвал постинтернетовским миром.

Как утверждает Ито, одним из наиболее разрушительных для крупных, сложившихся бизнес-структур является тот факт, что себестоимость инноваций, сотрудничества и дистрибуции значительно снизилась. Отсюда следует, что крупные компании больше не обладают монополией, прежде обеспечиваемой финансовыми ресурсами, заводами или сетями. Два молодых человека из Бангалора, с грандиозной идеей, могут всего за $100 принять участие в стартап-уик-энде, арендовать за $500 в месяц рабочее место в коворкинг-центре, зарезервировать немного места в облачном сервисе Amazon и, возможно, подорвать в результате бизнес крупных компаний с гигантскими активами и десятилетиями успешной работы за плечами. Так выглядит постинтернетовский мир.

В 2013 г. проживающий в Англии 17-летний австралиец создал мобильное приложение для чтения новостей Summly, адаптирующее объемные статьи для чтения на экранах смартфонов и планшетов, и быстренько продал его Yahoo, как сообщалось, за $30 млн. А теперь представьте, на что способен такой же талантливый подросток, если у него в распоряжении есть 3D-принтер, и тогда вам станет ясен масштаб потенциальных потрясений в отрасли35. При этом юным предпринимателям не требуется разрешения какой-нибудь организации, чтобы реализовывать свои идеи.

Компаниям, если они хотят быть конкурентными, нужно перенять такой стиль мышления — существование в постинтернетовском мире ослабляет конкурентные преимущества, которыми многие компании успешно пользовались в доинтернетовскую эпоху.

Джой Ито выдвигает девять принципов, которые должны взять на заметку крупные, устоявшиеся организации, если они не хотят безнадежно устареть по милости своих более проворных конкурентов.

1. Будь гибким, а не сильным. Это означает: принять и признать неудачу, а потом восстановиться, вместо того чтобы всеми силами сопротивляться поражению.
2. Тяни, а не складывай. Это означает тянуть ресурсы из сети по мере необходимости вместо того, чтобы накапливать и контролировать их.
3. Иди на риск, вместо того чтобы сосредоточиваться на безопасности.
4. Фокусируйся на системе, а не на отдельных объектах.
5. Пользуйся хорошим компасом, а не картой.
6. Отдавай предпочтение практике, а не теории. Иногда непонятно, почему тот или иной механизм или принцип работает, но важно как раз то, что он работает, а не то, есть ли у тебя теория на этот счет.
7. Нарушай правила, а не следуй им. Если будешь делать, что тебе говорят, Нобелевскую премию не получишь. В школе нас слишком усердно приучали слушаться, хотя мы должны превозносить непослушание.
8. Прислушивайся к толпе, а не к экспертам.
9. Фокусируйся на изучении, а не на обучении36.

Хотя все эти принципы потенциально разрушительны — или поучительны — для крупных компаний, два последних будут особенно полезны для тех, кто желает наладить контакт со своими клиентами.

Рекомендация обращать внимание на толпу, а не на экспертов и на изучение в противоположность обучению никогда не была более актуальной.

Толпа, действительно, может сегодня либо вознести вас, либо уничтожить. Мы уже видели, что бывает, когда возмущенный, полный решимости отомстить человек размещает в Twitter свои 140 эпитетов в адрес компании или ее продукции. Или когда возбужденная публика устремляется в Facebook, чтобы расхвалить — или осудить — товар, компанию или начинание, вызывавшие их одобрение или недовольство.

Facebook на себе испытал силу гнева рассерженных пользователей, когда они своими активными действиями расстроили прекрасные с точки зрения компании планы по извлечению прибыли от рекламы, но не столь замечательные с точки зрения неприкосновенности частной жизни его пользователей. В 2012 г., например, компании Facebook пришлось неоднократно отзывать некоторые из ее нововведений после того, как пользователи и федеральное правительство заявляли протест против вмешательства в частную жизнь37. У компании Airbnb возникли конфликты с муниципальными властями многих городов в связи с принятыми у них законами, запрещающими краткосрочную аренду квартир и домов38.

Когда мы говорим о постинтернетовском мире, то всегда должны принимать в расчет социальные сети. Прошли те дни, когда компания справедливо полагала, что ее клиенты будут послушно следовать в ее фарватере. Сегодня те же самые клиенты хотят иметь право голоса и готовы на весь мир славить имена полюбившихся им брендов или критиковать те, что им не угодили.

Разработка дизайна в этом новом мире, принимая во внимание его переменчивость и непредсказуемость, — это непрерывный вызов. Но, как говорит Борг, сопротивление бесполезно. Приспосабливайся или будь готов ощутить последствия.

Аспект 3. Побеждает тот, кто создает общие ценности

Все компании хотят развиваться, в этом нет ничего нового. Новое в том, что расширяется роль компаний с точки зрения влия­ния на развитие сообщества, в котором они функционируют.

Много было написано о роли компаний в сфере устойчивости окружающей среды. Однако все более и более очевидно, что компании для создания новой ценности необходим более целостный подход, не ограничивающийся ответственным поведением по отношению к тому региону, в котором они ведут бизнес. Рост должен быть основан на понимании целей всех тех, кого он тем или иным образом затрагивает.

Мы все связаны.

Правительствам (местного и национального уровня) нужны успешные компании как основа построения сильной экономики. Крупным компаниям нужны мелкие компании, которым они могут поставлять товары и предоставлять услуги. Мелким компаниям нужны профессионально подготовленные и образованные люди, которые могли бы работать на них. Гражданам нужно правительство, которое обеспечивало бы им образование и предоставляло финансовые ресурсы, необходимые для овладения востребованной профессией и получения работы. Финансовое благополучие ведет к физическому благополучию. Здоровая экономика — это здоровое сообщество.

Как говорит генеральный директор Coca-Cola Мухтар Кент: «Истина в том, что мы вряд ли можем рассуждать об инновациях в отрыве от роста — настолько тесно связаны эти два понятия. Так оно и должно быть. В конце концов, рост вращает колеса нашего мира. Рост важен для всех. Для отдельных людей. Семей. Сообществ. Городов. Штатов. Государств. Континентов. Всех без исключения. И нам нужен рост во всех сферах. Экономический рост. Социальный рост. Интеллектуальный рост. Политический рост. Духовный рост. И так далее. Потому что рост, по большому счету, и есть тот путь, идя по которому, в чем я глубоко убежден, мы непременно преодолеем самые большие проблемы нашего времени»39.

Компании по-настоящему самодостаточные создают не только экономическую ценность, но также ценность для социума, в котором они действуют. Майкл Портер и Марк Крамер называют это общей ценностью.

«Компании должны взять на себя главную роль в сближении бизнеса и общества, — утверждают Портер и Крамер. — Бизнес должен восстановить связь между корпоративным успехом и социальным прогрессом. Общая ценность — это не социальная ответственность, благотворительность или даже устойчивое развитие, это новый способ достижения экономического успеха. Это не побочное занятие, а часть основной деятельности компаний»40.

Чтобы добиться успеха, вы должны создавать ценность во всех сферах деятельности компании — для самих себя, а также для всех своих поставщиков, клиентов, потребителей и для своего сообщества.

Компания Coca-Cola недавно запустила подобную инициа­тиву, начав в сотрудничестве с американским музыкантом и продюсером will.i.am (псевдоним Уильяма Адамса) продвигать идею утилизации отходов. Уильям Адамс, основатель и вокалист группы «Black Eyed Peas», посетил в 2008 г. собрание организации Clinton Global Initiative — фонда за социальные перемены, основателем которого является бывший президент США Билл Клинтон, и узнал о существовании движения за создание мира без отходов. Идея нашла у него отклик. Артиста всегда беспокоило то, какое количество мусора остается на стадионах, аренах и в клубах после выступлений его группы. «Я собирал людей вместе, а они оставляли после себя горы мусора»41, — рассказывал will.i.am. Вид этого безобразия, особенно выброшенных пластиковых упаковок из-под напитков и еды, давно не давал покоя Адамсу, поэтому не случайно, что после участия в собрании Фонда Клинтона его осенила замечательная мысль: что, если перерабатывать эти пластиковые отходы и производить из них предметы одежды, сумки и обувь, которые пришлись бы по душе публике? Почему бы не делать из переработанных алюминиевых банок велосипеды? Но что гораздо важнее: можно ли самим фактом, что ты носишь такие вещи или покупаешь такие продукты, продемонстрировать всем, как важно иметь социально ответственную позицию? Достаточно ли этого, чтобы побудить людей серьезнее относиться к переработке отходов?

В том же 2008 г. Адамс начал работать над книгой, в которой описывал свое видение программы по утилизации мусора. В 2009 г. он связался с нашей компанией, чтобы узнать, заинтересует ли нас партнерство с ним в этой области.

Это было прямое попадание. «Идея захватила умы и сердца топ-менеджеров компании», — говорит Беа Перес, вице-президент Coca-Cola и директор по развитию42. Более того, предложение Адамса отлично сочеталось с собственными целями компании по внедрению к 2020 г. безотходных технологий и, кроме того, позволило бы транслировать эти намерения способом, соответствующим духу времени.

«Утилизации отходов содействуют лишь около 30% американцев», — отмечает Беа Перес, и это свидетельствует как о том, что многие не осведомлены о самой проблеме, так и о нехватке удобных мест для сбора перерабатываемых отходов. Словом, это была коварная проблема, и компании требовалась помощь, чтобы решить ее.

Партнерство с will.i.am позволило бы Coca-Cola привлечь внимание к идее утилизации отходов, придать ей новый имидж, показать, что быть приверженцем этой идеи не просто социально ответственно, это круто.

В 2012 г. на летней Олимпиаде в Лондоне Coca-Cola и will.i.am объединенными силами представили публике бренд стиля жизни EKOCYCLE. В рекламном ролике в сопровождении песни «Love» в исполнении will.i.am звучит послание: «Конец может быть новым началом».

На странице EKOCYCLE в Facebook посетителям сообщалось, в каких местах осуществляется сбор перерабатываемых отходов, а также предлагались первые изделия под маркой EKOCYCLE — наушники от известного производителя аудиосистем Beats by Dr. Dre, который использовал в производственном цикле сырье, полученное из переработанных пластиковых бутылок, и бейсболки от компании New Era. В том же 2012 г. к бренд-инициативе EKOCYCLE присоединились еще четыре компании: Case-Mate, которая производит чехлы для смартфонов; Levi's Jeans; MCM, производитель модных дамских сумок, дорожных чемоданов и прочей кожгалантереи, и RVCA, фирма, выпускающая дизайнерскую спортивную одежду для серфинга и скейтбординга.

Дизайн как средство объединения

В главе 1 мы отмечали, что сущность дизайна — целенаправленное объединение элементов для решения некой проблемы. Если хотите использовать дизайн, чтобы помогать своей компании развиваться, задайте себе следующие вопросы: «Является ли дизайн нашей компании — наш подход к дизайну — достаточно гибким, чтобы использоваться для решения порочных проблем? Принимает ли наш дизайн в расчет интересы масс? Способствует ли наш подход к дизайну созданию общей ценности? Если нет, то почему? И как мы могли бы добиться этого?»

В большинстве компаний затруднились бы ответить, поскольку подобные вопросы выходят за общепринятые рамки осуществляемых бизнесом операций. Тут возникают другие, более острые вопросы: кто в организации отвечает за создание общей ценности? Какая команда? Какое функциональное подразделение? Наверное, все вместе, не так ли? Но покажите, где в должностных обязанностях сотрудников упоминается создание общей ценности? Кто должен предусмотреть и встроить в обычный цикл планирования бизнеса инициативы подобные EKOCYCLE, если бюджет уже распределен на несколько лет вперед?

Здесь на помощь приходит дизайн. Если начнете с вопроса «Зачем?» — определите цель дизайна и будете целенаправленно придерживаться ее всей компанией — начнете связывать воедино все элементы, добиваться синергии и соединять разрозненное.

Дизайн нельзя приписать какому-то одному подразделению, функции или эксперту.

Дизайн не принадлежит никому. Разрабатывать дизайн — это, прежде всего, соединять все со всем, и потребуется установить множество связей, чтобы добиться роста в нынешних условиях.

Важный момент: подобные шаги возможны, если подход компании к дизайну позволяет не только масштабировать бизнес, но и успешно адаптироваться. Все компании нуждаются в масштабировании, но, не обладая способностью быстро адаптироваться, они никогда не добьются того, в чем любой бизнес нуждается еще больше, — актуальности и востребованности.

Урок 6

Думай широко, начинай с малого Представьте, что вы первый день работаете на новом месте. И на вас возложена обязанность: привить компании культуру, во главе угла которой — дизайн. Что бы вы сделали в первую очередь? У вас, возможно, есть кое-какие масштабные идеи, но, если вы не новый президент компании, вам будет очень трудно осуществить что-то действительно серьезное, пока вы не завоюете определенного доверия среди сотрудников и не докажете делом, что чего-то стоите. И с чего вы начнете? Правильно, с малого. Оглядитесь и постарайтесь найти кого-то (сотрудника, команду и т.п.), кто столкнулся с проблемой, и работайте вместе с ним над ее разрешением. Когда начинаешь с нуля, это единственный способ заставить шестеренки вращаться. В принципе, не так уж важно, какого рода проект это будет; поскольку вам нужен просто шанс показать себя, и начальный импульс. Помню, что после моего прихода в компанию Coca-Cola одними из первых, кто обратился ко мне за помощью, оказались ребята из команды, работавшей в Китае. Они старались вывести на китайский рынок соковый бренд Qoo. Это был изначально разработанный в Японии бренд негазированных соков со вкусом разных фруктов. Его талисманом был веселенький бледно-голубой человечек, восклицавший «Qoo!», когда делал глоток («Qoo» по-японски значит «Ахх!» — большинство людей издают примерно такое восклицание, когда пьют что-то, что хорошо утоляет их жажду). Я сел в самолет до Гонконга, и, прибыв на место, принял участие в рабочем совещании, где обсуждался возможный план действий. Как правило, в группу, которая создается для решения проблем подобного рода, входят маркетологи, научно-технической персонал (специалисты по вкусовым эссенциям и т.п.), разработчики упаковки, производственники (они разрабатывают логистические цепочки для производства и дистрибуции), а также специалисты по работе с клиентами (они выбирают наиболее подходящие розничные точки, где будет продаваться продукция). Этот случай стал первым, когда среди приглашенных оказался дизайнер. Вскоре я понял, что от меня ожидали рассуждений на тему брендинга, что вполне естественно. Однако мне самому уже отчетливо виделась реальная возможность посредством дизайна соединить все эти разрозненные детали мозаики. Нам нужно было изменить наши представления о дизайне — что это не украшательства, которые добавят продукту внешней привлекательности, а способ связать воедино усилия всех групп и все шаги, предпринимаемые для вывода товара на рынок. Именно в этом состоял наш реальный шанс. Притом что проблема вывода на рынок нового продукта, да еще в другой стране, всегда представляет собой трудность, я, помнится, поймал себя на мысли, что все наши хлопоты с Qoo — сущая мелочь по сравнению с масштабами предстоящей работы с брендом Coca-Cola. Но благодаря этой, пусть малозначительной, работе я начал мало-помалу налаживать контакты с нашими командами в Китае и получать некоторую поддержку. Четыре года спустя, к началу летней Олимпиады в Пекине, дизайн уже стал в наших руках мощным рычагом. Используя его, мы спонсировали национальный конкурс среди студентов-дизайнеров на разработку дизайна для ограниченной серии алюминиевых бутылок, который обыгрывал восемь сюжетов нашей кампании Coke Side of Life [«При-кольная сторона жизни»]. Такого в Китае прежде никогда не было. Программа имела такой успех, что эти бутылки начали продавать на eBay по цене больше $100 за штуку. Чтобы отпраздновать успех, мы организовали в центре Пекина грандиозную вечеринку, на которой присутствовали сотни людей, включая нашего председателя правления, студентов и диджеев со всего мира. Вспоминаю, как, находясь среди веселящейся толпы, я размышлял о том, что четыре года назад и представить не мог, что подобное вообще может произойти. И я смог провести четкую связь между нынешним событием и той нашей работой над маленьким проектом под названием Qoo. Ах-ах-ахх! Основная мысль. На первых порах старайтесь добиться быстрых результатов и наладить взаимоотношения.