Я не случайно оставил этого «убийцу» роста напоследок. Давайте еще раз посмотрим на полный список остальных «молчаливых убийц»:

• потеря времени;
• эксперименты руководства со стратегией;
• безответственные попытки расширить бизнес;
• ненужные приобретения;
• операционные катастрофы;
• кризис ликвидности.

Теперь представьте себе, что у вас уже собралась управленческая команда вашей мечты — опытные мужчины и женщины, готовые, желающие и способные решать проблемы бизнеса. Как вы думаете, смогут ли шесть «убийц» роста так же легко, как и прежде, сделать вашу компанию жертвой?

Конечно же, нет. «Убийцы» ищут слабого и неспособного защитить себя. Обычно они не склонны выбирать для своих атак мускулистых и мощных соперников.

Наличие отличной управленческой команды делает вашу компанию сильной; это один из краеугольных камней инфраструктуры лидерства (в заключении книги я подробнее расскажу о том, что подразумеваю под этим). К сожалению, генеральные директора многих средних компаний готовы мириться с плохими сотрудниками, тем самым ослабляя способность бизнеса избегать и успешно побеждать «убийц».

Вот почему я считаю терпимость к неработоспособным мене­джерам седьмым и последним «молчаливым убийцей» роста.

Это особенно серьезная проблема для среднего бизнеса. Обычно у компаний такого размера просто нет возможности содержать большую команду руководителей, позволяющую подстраховывать слабые звенья в цепочке топ-менеджеров. В составе высшего руководства обычной компании среднего размера из тех, с которыми я работал (с оборотом от 20 до 400 миллионов долларов), имеется от пяти до десяти человек. Сравните с 41 руководителем корпоративного уровня в компании Ford (имеющей оборот 134 миллиарда долларов) или с 15 в Western Union (с оборотом 5 миллиардов долларов, что значительно меньше, чем у Ford).

Два-три слабых звена из тридцати? Небольшая проблема.

Два-три слабых звена из шести? Большая проблема.

За последние пять лет я принял участие во множестве собраний с сотнями генеральных директоров. Я обнаружил, что чаще всего они жалуются на неудовлетворительную работу топ-менеджеров. И хотя участники таких собраний постоянно рекомендуют друг другу как можно быстрее уволить нерадивых сотрудников, неприятный процесс почти всегда откладывается на потом. Однако, как только это случается, деморализованные команды, доведенные до отчаяния неумелыми коллегами, внезапно обретают новые силы.

Мой собственный опыт говорит, что лояльность к неэффективным руководителям представляет собой основную проблему в области лидерства в средних компаниях. И если она не решается, то почти гарантированно лишает бизнес любых перспектив роста.

Удар молнии

Давайте посмотрим, как работает «убийца» роста номер семь на практике. В 2001 году молодая компания — производитель продуктов питания (оборот которой сейчас уже составляет 30 миллионов долларов) росла как трава. Генеральный директор хотел сконцентрироваться на финансах и внутренних операциях и потому подумал, что сможет ускорить рост бизнеса, если наймет начальника отдела продаж.

Новый руководитель не пожелал носить скучный титул вице-президента по продажам и потребовал, чтобы его называли… «главным громоотводом». Он заявил, что если босс действительно хочет увидеть рост продаж, то должен дать «главному громоотводу» больше полномочий. Он представил генеральному директору трудовой договор на 40 страницах. Тот с помощью юрисконсульта внес в него несколько изменений, а затем подписал.

«Главный громоотвод» уже работал с этой компанией раньше в качестве консультанта. Он мог открывать ногой двери офисов многих клиентов, но никому не рассказывал, каким образом сумел этого достичь. Генеральный директор верил ему.

«Громоотвод» быстро встроился в корпоративную ткань компании. Он занял позиции лидера в области управления продажами, а затем начал постепенно оттеснять генерального директора от любого контроля над этим направлением. «Громоотвод» создал из своего подразделения некое подобие «черного ящика», и людям со стороны был виден лишь итоговый результат его работ, то есть объемы продаж. Он четко дал понять, что команда продавцов полностью лояльна по отношению к нему.

И хотя «громоотвод» постоянно говорил о больших возможностях, которые вот-вот откроются перед компанией, продажи за период с 2004 по 2006 год практически не выросли. Однако это всегда оказывалось последствием ошибок кого-то другого, а не «громоотвода». Он постоянно говорил о том, что, будь у него больше контроля, он мог бы добиться впечатляющих результатов.

У генерального директора была привычка ежемесячно встречаться с группой своих коллег. Те раз за разом советовали ему уволить странного сотрудника. Но когда генеральный директор наконец задумался об этом, «громоотвод» нашел для компании потенциального важного клиента, который мог бы обеспечить приток денег. Начались переговоры и проверка состояния клиента. Это была действительно очень интересная возможность. «Громоотвод», возглавлявший проект, четко дал понять, что на этом участке его не заменит никто другой.

Однако в декабре 2006 года, в пятницу прямо перед Рождеством, сделка сорвалась. Позднее генеральный директор узнал о том, что она не состоялась только потому, что второй стороне было некомфортно иметь дело с… «громоотводом».

С одной стороны, это оказалось большой неудачей для компании, а с другой — стало стимулом к действию. Генеральный директор связался со своим советником, мнению которого доверял больше остальных, и попросил его пообедать с тремя людьми, чтобы сформировать собственное представление о будущем «громоотвода», — с самим генеральным директором, с его партнером и с начальником отдела продаж.

В конце недели консультант рекомендовал уволить сотрудника.

Генеральный директор попросил юрисконсульта еще раз изучить 40-страничное трудовое соглашение. Он создал план коммуникации на день запланированного увольнения, чтобы успокоить команду продавцов, и лично решил позвонить нескольким клиентам — тем, кого могло расстроить это решение, и тем, с кем в самом разгаре были переговоры. За неделю до «дня Д» генеральный директор попросил руководителя отдела кадров помочь ему в координации ежеминутных деталей.

3 мая 2007 года ровно в 3:00 «громоотвод» был уволен.

Значительная часть приготовлений генерального директора оказалась излишней.

Никто из сотрудников отдела продаж даже не подумал о том, чтобы уйти вслед за опальным начальником. Напротив, они были рады тому, что «громоотвод» покинул компанию. Он постоянно занимался микроменеджментом.

Телефон генерального директора отнюдь не разрывался от звонков. Напротив, он почти все время молчал. Как оказалось впоследствии, «громоотвод» не особенно общался с клиентами. Более того, кое-кто из них сказал директору, что оставался с компанией, несмотря на присутствие в ней такого неприятного сотрудника. Они были поистине счастливы оттого, что теперь он отправился ловить свои молнии в другое место.

По всей организации пронесся вздох облегчения. Драма закончилась. Люди смогли сосредоточиться на своих обязанностях. Через три месяца после ухода «громоотвода» компания разработала новый продукт, обеспечивший дополнительные 23% продаж. В течение следующих пяти месяцев команда продавцов обрела прежнюю энергию, и компания подписала контракт с гигантским ретейлером, продажи которому составили еще 25% от общего объема. Хотя это и сложно измерять в цифрах, но было видно, что возврат к здоровой корпоративной культуре действительно нашел отражение в росте продаж и прибыли, в улучшении инновационного климата и общей рабочей среды.

«Думаю, что мы откладывали свой рост как минимум два года (все это время продажи оставались на одном уровне) вследствие того, что пригласили "громоотвода", — рассказывал мне генеральный директор. — В ретроспективе все кажется достаточно очевидным, однако в то время нам сложно было увидеть ясную картину».

Бизнес продолжал расти. В июне 2013 года его основным акционером стала другая крупная компания из той же отрасли. Она выкупила часть акций у основателей, а также все акции прежнего инвестора — инвестфонда, который чуть позже заявил о великолепном возврате на свои инвестиции. Два партнера-основателя продолжили управлять компанией.

«Громоотвод» провел в компании шесть лет. Как минимум половину этого срока генеральный директор знал или подозревал, что данный сотрудник склонен к манипуляциям и работает весьма неэффективно.

Почему же он продержался в компании так долго?

В этой главе мы обсудим, почему лидеры готовы терпеть плохие результаты и неработоспособных менеджеров. Мы поговорим и о том, что требуется для создания команды, готовой посвятить себя воплощению миссии вашей компании, — команды, обладающей должной степенью концентрации и способной делать все необходимое для роста вашего бизнеса.

Оправдания, оправдания…

Как показывает мой опыт, многие лидеры среднего бизнеса слишком терпимы к топ-менеджерам типа «главного громоотвода», не показывающим хороших результатов и не разделяющим ценностей, которые компания считает важными.

Почему так происходит? Обычно генеральные директора — это яркие люди, хорошо контролирующие ситуацию. Казалось бы, терпимость к неэффективной работе — последнее, чего можно от них ожидать. Тем не менее они раз за разом допускают эту ошибку.

Управленцы часто находят оправдания и избегают неприятных рабочих моментов, связанных с увольнением даже тех сотрудников, которые этого заслуживают. Вот что мне приходилось слышать от топ-менеджеров.

• «Кое-что она делает просто отлично, и ее увольнение ослабит наши позиции в этих вопросах». (Неужели никто не может сделать какую-то работу лучше ее? Да ладно! В океане много рыбы — если только вы умеете ее правильно ловить.)
• «Я ненавижу конфронтации». (Разговоры на повышенных тонах не нравятся никому, однако, если их избегать, плохо работающие люди и дальше будут делать свое дело, что неминуемо приведет к более масштабным проблемам. Лидеры просто обязаны заниматься разрешением таких ситуаций.)
• «Я найму других, чтобы они сделали то, чего этот человек не может или чем он не будет заниматься». (Такой вариант решения обходится довольно дорого — с точки зрения времени и денег — и редко срабатывает. Сотрудник, не делающий свою работу, создает своего рода волны, расходящиеся по подразделению или по всей организации, и эти волны невозможно обуздать.)
• «Если я уволю его, он подаст на меня в суд. Расходы в результате могут быть огромными». (Если такой человек способен подать иск о неправомерном увольнении, то и сохранение его на работе может быть не менее опасным делом. Посоветуйтесь с юрисконсультом, минимизируйте риски и увольте этого менеджера максимально мягко и аккуратно. Не позволяйте себе оказаться в роли заложника.)
• «Мы зависим от нее. Без нее некоторые наши программы тут же свернутся». (Зависимость — это всегда плохо. Учитесь, попытайтесь найти иной выход из сложившейся ситуации.)
• «Детальное отслеживание вопросов увольнения, замены и обучения станет отвлекать сотрудников от насущных задач бизнеса». (Это может быть справедливо, однако, если бы вы сумели собрать по-настоящему звездную команду, она сама занялась бы решением насущных задач бизнеса, а у вас появилось бы время для общего руководства компанией.)
• «Увольнение этого человека сильно осложнит ему жизнь». (Обычно все не так плохо. В мире есть много компаний. Однако если вы достаточно хорошо следите за своим бизнесом, то сумеете выявить возможные проблемы на ранней стадии. Объясните сотруднику, где и как он начал что-то делать неправильно. Объявите ему о своих ожиданиях и дайте шанс исправиться. Не жалейте слов. Если этот человек так и не сможет стать лучше, значит, он заслуживает увольнения. Вы управляете бизнесом, а не занимаетесь благотворительностью.)

Завязывайте с оправданиями, пора двигаться дальше.

Да, я знаю, что вы думаете. «Об этом легко говорить, сделать — куда сложнее». И я с вами соглашусь. Однако проблемы, вызванные вашим бездействием, будут значительными, даже если вы этого сразу и не заметите.

Ваши топ-менеджеры, даже самые лучшие, рано или поздно устанут от общения с неработоспособным участником команды. Кто-то из них, возможно, даже решит вас покинуть. (Помните: защищая слабых, вы теряете лучших.) В то же самое время любой позитивный настрой вашей команды угаснет из-за неправильной внутренней политики и общего негативного фона. Производительность подразделения, которое возглавляет неудачник, начнет снижаться. Кроме того, под вопросом окажется и ваш лидерский авторитет, поскольку сотрудники начнут задаваться вопросом, почему вы продолжаете терпеть людей, подобных «молниеотводу».

Я не шучу. Расчистка завалов, позволяющая улучшать результаты работы компании, — это не прогулка в парке. Вам придется внимательно посмотреть на окружающих вас людей — даже на тех, которых вы считаете своими друзьями и которые могут перестать быть таковыми, после того как вы начнете тщательно изучать, что именно они делают.

Иногда создание продуктивной управленческой команды требует конфронтации. Это предполагает, что вы ранжируете своих мене­джеров согласно определенным стратегическим критериям и даете им знать, на каком месте находится каждый. Разумеется, в таком случае от вас потребуется провести планирование на долгосрочную перспективу и сделать довольно утомительную работу — создать стандартизованные процессы для реализации поставленных задач. Кроме того, руководитель должен убедиться, что сотрудники воспринимают эти процессы достаточно серьезно.

Самое сложное состоит в том, что такая работа заставит вас внимательно взглянуть на самого себя, на то, каким лидером вы являетесь в настоящее время и каким вам нужно будет стать, если вы хотите, чтобы ваша компания росла и развивалась.

Но прежде всего давайте посмотрим, как и почему вы могли попасть в столь плачевную ситуацию — когда вы перегружены проблемами, а ваша команда бездельников не в силах обеспечить рост бизнеса.

Как рост может способствовать развитию посредственных команд

Ощущение беспомощности показалось этому человеку совершенно новым и незнакомым. Уве Друкенмюллер, основатель и генеральный директор компании Cruiser-Customizing, поставляющей мотоциклетные запчасти и аксессуары и имеющей оборот 15 миллионов долларов, был настоящим предпринимателем — готовым включиться в работу, трудиться как сумасшедший, решать проблемы по мере их возникновения. Когда угодно, но не сейчас.

Рост его компании зависел от внедрения новой ERP-системы. К ноябрю 2006 года срок завершения работ переносился уже несколько раз, и вот теперь все опять оказалось не готово (см. главу 1 «Потеря времени»). При этом на компанию уже начали сыпаться рождественские заказы. Друкенмюллер воспитывался на ферме в Германии, где выражение «взять быка за рога» воспринималось совершенно буквально, и в этом проявлялся его стиль работы. Но, хотя он сам и трудился днями и ночами, его компания все равно не могла выполнить всех заказов. Риски, связанные с бизнесом, становились все серьезнее.

Переломная точка перехода от предпринимательства к профес­сиональному менеджменту возникает всякий раз, когда стартап добивается успеха. Для Cruiser-Customizing она наступила, когда оборот компании достиг 15 миллионов долларов. Избежать ее невозможно ни в каком случае. Стартапы должны находиться под руководством практичного человека. В условиях ограниченных ресурсов он наймет лишь то минимальное количество сотрудников, которое будет необходимо для продолжения деятельности. Если команда хорошо станет делать свою работу, бизнес начнет расти. Однако в какой-то момент для дальнейшего роста и вхождения в сектор среднего бизнеса компании потребуется команда опытных менеджеров.

Каждый руководитель небольшого растущего бизнеса должен принять этот факт жизни и постоянно думать о том, когда именно и насколько агрессивно нужно будет изменить состав управленческой команды, чтобы справиться с дальнейшим ростом.

Перемены не произойдут в один момент. Некоторые из людей, занимавшихся стартапом с самого начала, способны в процессе роста бизнеса превратиться в менеджеров. Другим потребуется несколько лет на то, чтобы достичь нужного профессионального уровня. Однако направлять движение вперед должен один-единственный человек — генеральный директор.

Компании с особо высокими темпами роста, получающие финансирование со стороны венчурных капиталистов, часто меняют генеральных директоров в переломной точке. С самого начала они нанимают специалистов, обладающих опытом работы со старт­апами и умеющих справляться с типичными сложностями периода становления компании. Венчурные капиталисты знают, что, после того как бизнес перейдет на следующий уровень, первый генеральный директор покинет компанию и его место займет другой человек, профессионал, умеющий управлять более крупным бизнесом. Большинство же закрытых частных компаний принадлежат генеральному директору, и ему приходится возглавлять ее на протяжении всех этапов.

Именно таким человеком и был Уве Друкенмюллер. Специалист в разработке программного обеспечения, а вовсе не бизнесмен, он знал, что ему нужно многому учиться. Двумя годами ранее он присоединился к Alliance of Chief Executives, желая перенять у своих коллег опыт. Он прочитал много книг о бизнесе и нанял консультанта, чтобы тот помог компании осуществить необходимые перемены. На первых порах Уве Друкенмюллеру удавалось обеспечивать рост продаж на 25% в год и более. Однако в 2010-м хозяин бизнеса решил, что пришло время нанять опытного генерального директора, а самому ограничиться ролью председателя правления. Это позволило бы Уве сосредоточиться на развитии увлекавшего его в то время онлайн-сообщества мотоциклистов.

Подход Друкенмюллера можно считать идеальным. Он видел необходимость в переменах — и шел впереди этих перемен, предпринимая активные действия. Однако другие генеральные директора часто реагируют на происходящее иным образом. Они еще сильнее закапываются в то же самое, что делали в первые дни существования компании, — лихорадочно работают и пытаются участвовать в принятии каждого решения. Этот путь ведет к стагнации и упущению возможностей для развития бизнеса.

Я могу выделить четыре основные причины того, почему лидеры начинают испытывать сложности, когда их компании достигают переломной точки.

1. Проблемы становятся более сложными. Один из основателей и руководителей компании — производителя компьютерных программ изо всех сил пытался создать сильное подразделение, которое должно было заниматься маркетингом продуктов. Этот человек разбирался в программах, но не в маркетинге. Он привлек нескольких консультантов, прочел много книг — и тем не менее вздохнул с облегчением, когда его генеральный директор в конце концов нанял вице-президента по маркетингу продуктов с многолетним опытом работы в более крупных компаниях. После этого бизнес начал набирать обороты.

2. Менеджеры компаний не являются лидерами. Многие менеджеры в небольших компаниях счастливы делать то, что им прикажет босс. Однако, когда бизнес пройдет переломную точку, у генерального директора не будет времени (или энергии), чтобы решать проблемы менеджеров за них самих. В таком случае компании потребуются лидеры, способные к самостоятельным действиям.

3. Руководителям недостает правильных навыков. Если бизнес невелик, подчиненным достаточно радовать генерального директора, и все будет хорошо. Однако управленческие команды в средних компаниях состоят из трех–пяти уровней. Если ваши топ-менеджеры не знают, как руководить командами, или не обладают специальными знаниями и навыками, которые требуются бизнесу на новом этапе, рост компании может застопориться.

4. Команды не думают на перспективу. Руководители компаний, находящихся на ранних стадиях развития, не боятся заниматься грязной работой. Им нравится действовать и вовлекать в процесс остальных. Однако чем крупнее становится компания, тем больше она начинает нуждаться в планировании, прогнозировании, построении стратегии и анализе нынешнего (или будущего) рынка. Некоторые руководители не любят эти довольно сложные бизнес-процессы, находя их утомительными или бюрократичными.

Небольшие компании перестают расти, когда у основателя заканчиваются ресурсы. Некоторые из них способны резко повысить эффективность команды менеджеров и начать делать с ее помощью больше работы. Однако этим компаниям предстоит столкнуться с проблемой позднее, на следующей переломной точке, когда генеральному директору потребуются лидеры, способные вести вперед менеджеров.

Порой смена управленческой команды в переломной точке может предполагать разрыв связей с теми людьми, которые привели вас в компанию. И вот здесь начинаются серьезные проблемы.

Ловушка лояльности

Лояльность — прекрасная вещь. Рассуждения о том, что в ней может быть что-то плохое, считаются чуть ли не антиамериканскими. Однако это действительно так, особенно когда неверное отношение к лояльности исходит с самых верхов компании.

Высшие руководители, лояльные к своим подчиненным, могут стать врагами роста. Компания, где топ-менеджеры остаются на своих местах только потому, что когда-то привели крупного клиента или решили значительную проблему, — это компания, работающая не на полную мощность.

Большинство известных мне лидеров испытывали благодарность к людям, которые помогли им преуспеть. Иногда у начальников появляются доверительные или даже дружеские отношения с теми, кто работал с ними бок о бок на протяжении сотен или тысяч часов. Представьте свои чувства к коллеге, остававшемуся рядом с вами в тяжелые годы, когда вы с трудом находили деньги на следующую зарплату своим сотрудникам.

Однако помните, что прошлые достижения не являются гарантией будущих.

Каким же образом генеральные директора могут избавиться от лояльности, ведущей к проблемам? В самых успешных средних компаниях они воспринимают лояльность как некое подобие банковского счета. Сотрудники вносят депозиты (делают что-то хорошее) и снимают средства (делают что-то плохо). Если проходит время, а поступлений нет, счет обнуляется — вне зависимости от того, насколько большая сумма на нем была много лет назад, когда участник команды внес значительный депозит.

Конечно, руководитель, показывавший в прошлом хорошие результаты, заслуживает определенных послаблений — его неудачи могут быть связаны с болезнью, проблемами в семейной жизни и т.п. Однако и в эти времена со счета лояльности все равно списываются средства. И хотя каждый сотрудник, добившийся успеха в прошлом и способный добиться его в будущем, заслуживает наставничества и обратной связи (помогающих ему вновь обрести совершенство), отсутствие результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе почти всегда приводит к превышению допустимого кредита лояльности.

Мне доводилось видеть немало компаний, которые возвращались к активному росту, после того как их генеральные директора пересматривали концепцию лояльности. Например, Мелани Дульбекко на протяжении 20 лет была генеральным директором R. Torre & Company, изготавливающей ароматизаторы для сиропов Torani. В 2007 году по мере замедления роста бизнеса Мелани поняла, что давно работающая с ней команда руководителей уже не способна поднять бизнес на следующий уровень. Действуя четко и уважительно, она сменила топ-менеджеров, и R. Torre вновь вернулась к двузначным темпам роста.

Была ли Дульбекко нелояльна к руководителям, находившимся рядом с ней более десяти лет? Нет. Она была лояльной к миссии своей компании. Терпимость к плохо работающим сотрудникам, основанная на чувстве лояльности, является, по сути, нелояльностью по отношению к компании. И можно сказать уверенно, что компания с достаточно активным правлением не поддержит генерального директора в этом проявлении. Как писали в 2009 году легендарный бывший генеральный директор компании GE Джек Уэлч и его жена Сьюзи: «Лояльность не мертва, однако лояльность, не основанная на результатах, должна умереть. Она близорука и ошибочна». Единственная лояльность, которая имеет значение в бизнесе, — лояльность к успеху этого бизнеса.

Отчасти проблема с неправильно ориентированной лояльностью выражается в том, что отправляет всем сотрудникам четкое сообщение: компания или генеральный директор готовы и хотят подвергнуть сомнению собственные ценности. И это — очень плохое сообщение.

Определение здоровой лояльности

Формирование правильного представления о том, в отношении кого и чего лидеры должны проявлять лояльность, помогает противодействовать вполне понятным чувствам сострадания и благодарности, которые многие лидеры испытывают по отношению к прежде хорошим работникам. Тщательно изучите приведенные ниже списки. Заставьте себя подумать о том, насколько правильно проявляется ваша лояльность.

К кому и к чему должны сохранять лояльность генеральные директора?

1) К высоким уровням результативности, увеличивающим ценность компании;

2) к лидерам, умеющим вести людей за собой, и к подчиненным, умеющим исполнять распоряжения;

3) к стратегическому мышлению;

4) к новым идеям, питающим образ будущего и инновации;

5) к людям, готовым брать на себя риски.

К кому и к чему генеральные директора не должны быть лояльными?

1) К руководителям, неспособным вести за собой;

2) к сотрудникам, хорошо работавшим в прошлом, однако неспособным показать такие же результаты сейчас (даже если эти люди являются вашими друзьями или любимчиками);

3) к самоуверенности и банальному мышлению;

4) к скрытым замыслам и действиям, вредным для компании;

5) к низкорезультативным сотрудникам, которым не дано стать лучше;

6) к людям, чье время прошло и которые не смогли адаптироваться.

Зачастую генеральные директора выжидают, перед тем как сделать сложный выбор, поскольку они эмоционально привязаны к своим сотрудникам. Когда-то и я сам был таким, но теперь все обстоит иначе.

Терпимость к менеджерам с причудами

Менеджеры с причудами могут быть достаточно эффективными в работе, однако эта эффективность слишком дорого обходится организации. Аллергия к такому типу лидеров возникла у меня так же, как возникают все аллергии, — от постоянного контакта с аллергеном. После 20 лет работы на руководящих должностях в разных компаниях я поклялся больше никогда не носиться с подчиненными как с малыми детьми.

Причуды у менеджеров случаются очень разные — например, вот такие.

Перегрузки. Эта сотрудница была лучшей в своей университетской группе. Она заявила о готовности решать сложные задачи, и потому я поручил ей дело, которое могло бы заставить ее изрядно напрячься. После этого она начала расстроенно говорить, что поставленные задачи слишком трудны для нее. Я потратил кучу времени, ободряя ее и уговаривая не увольняться. Затем она все же ушла — после 18 месяцев работы, без уведомления или каких-либо объяснений. Если бы я принял ее отставку с первого раза, то проблем было бы гораздо меньше.

Гнев. Этот крупный человек, имевший черный пояс по единоборствам, обладал хорошими техническими навыками и определенным шармом. Однако он часто ворчал, и примерно раз в месяц у него случались приступы гнева. Я стал настоящим мастером в деле его смирения, и после каждого такого случая этот сотрудник обещал стать лучше. Он смог улучшить работу своего отдела, однако все его подчиненные были на грани нервного срыва. Все это отнимало у меня слишком много времени и отрицательно сказывалось на культуре компании. Когда тот человек ушел, его команда облегченно вздохнула.

Высокомерие. Этот человек, занимавший пост технического директора, был убежден в том, что он самый умный, куда бы ни пришел. Он убедил генерального директора проводить еженедельные собрания, на которых стал требовать от всех подразделений меняться. Генеральный директор постоянно успокаивал этого сотрудника, однако собрания, которые тот посещал, каждый раз превращались в напряженное выяснение отношений. Он взбаламутил всю управленческую команду, а затем ушел, чтобы начать собственный стартап и наконец-то сделать все по-своему. Не приходится удивляться, что этот стартап оказался неудачным.

Драма. Этот человек пришел к нам с хорошими рекомендациями и предложил несколько отличных идей. Однако язык бы не повернулся назвать его спокойным и собранным. Он всегда был готов выступить с эпатажными комментариями и устроить бурю в стакане воды. Проводить собрания с его участием было почти невозможно. Обсуждение съезжало с накатанной колеи. Люди начинали спорить друг с другом, и дело непременно заканчивалось тем, что кто-нибудь уходил, хлопая дверью. Со временем тот сотрудник вылетел из моей компании с изрядным треском.

Жертвенность. Эта дама громогласно утверждала, что без нее компания просто распадется. Она трудилась по ночам и выходным. Ради работы она забросила личную жизнь и не ленилась лишний раз подчеркнуть, насколько ее недооценивают. Она постоянно торчала в кабинете генерального директора, прося об увеличении своих полномочий и требуя, чтобы ленивые коллеги изменили свое поведение. Да, она упорно работала, однако цена, которую платили все остальные, была слишком высокой.

Я мог бы продолжать список и дальше, но остановлюсь. Все эти люди имели заслуги, однако требовали к себе особого отношения. У руководителя много обязанностей, но чего он точно не должен делать — так это быть кому-то нянькой. Лучше пусть он посвятит свое время строительству организации.

Управленцы, имеющие странности и не вносящие должный вклад в общее дело, обычно быстро покидают компанию. Куда бо́льшая проблема возникает с теми из них, кто делает (или пытается делать) что-то важное.

Мы убеждаем себя, что связанные с этими людьми сложности компенсируются их результативностью. Мы пытаемся оказать на них положительное влияние (что совершенно правильно). Однако, когда наши усилия оказываются неудачными, мы пытаемся изолировать таких сотрудников или встаем стеной между ними и остальным коллективом. А этого делать не стоит ни в коем случае.

Напротив, если наши попытки исправить поведение сотрудника заканчиваются ничем (по прошествии четко определенного и сравнительно короткого времени), нам нужно зафиксировать свои убытки и уволить его. Время и силы, которые вы расходуете, нянчась с капризным подчиненным, стоит потратить на поиски результативной и непривередливой замены. И такие люди наверняка найдутся. Я не могу вспомнить ни одного примера, когда бы мне не удавалось отыскать кого-нибудь на место ушедшего сотрудника со странностями. И у меня не было ни одного клиента, который, уволив привереду, потом сожалел бы об этом.

Долг руководителя состоит в том, чтобы возглавлять команду на пути к успеху. Если для вас это важно, убедитесь в том, что вы отбираете и удерживаете вокруг себя лучших участников команды.

Конечно же, первое, что вам нужно знать, — это то, с кем вам довелось работать.

Оценка вашей лидерской команды

Будучи директором с большим стажем, я обнаружил, что если вы не откажетесь от неработоспособных и странно ведущих себя менеджеров в пользу их более результативных коллег, то в конечном итоге потеряете самых лучших и самых креативных людей.

Мне часто приходится видеть сотрудников (в том числе мене­джеров), которых не оценивают с должной тщательностью. Эти «проблемные дети» с низкими результатами разрушают рабочую среду, подавая дурной пример остальным работникам. В таких условиях хорошие исполнители либо уходят (поскольку предпочитают работать в трудолюбивом коллективе), либо лишаются мотивации и становятся неуправляемыми.

Одно из ключевых условий улучшения работы состоит в снижении разрыва между самыми плохими и самыми хорошими исполнителями. Изучением этого вопроса активно занималась компания Elkiem, исследовавшая и анализировавшая примеры высокоэффективной среды на протяжении более 20 лет.

В высокоэффективной среде плохие исполнители чувствуют себя дискомфортно. Они становятся объектом постоянных поучений и критики. Это заставляет их или работать на более высоком уровне, или уходить. В итоге в компании остаются более качественные исполнители, а рамки для оценки результативности становятся жестче.

Когда самые плохие сотрудники уходят или начинают расти над собой, другие их коллеги — привыкшие быть в середине — теперь оказываются среди худших, и им приходится работать в некомфортном окружении, побуждающем их поднять планку.

Впрочем, я должен вас предостеречь. Компания, в которой возникает слишком много напряжения, начинает терять хороших людей. Более того, если показатели оценки результатов не сознаются и не принимаются всеми, рабочая среда становится суматошной и излишне жесткой. Это вынуждает хороших сотрудников уходить. Люди должны знать, что им требуется сделать, чтобы быть успешными. Без такой ясности путь к победе становится вопросом дружбы с правильными людьми, что неминуемо приводит к ухудшению результатов.

В процессе моей консалтинговой деятельности мне доводилось сталкиваться с несколькими клиентами — генеральными директорами, которым нравились все члены управленческой команды и которые редко наказывали или увольняли топ-менеджеров с низкой эффективностью. В таких случаях я советовал создать рейтинг команды. В моей собственной компании (где я проработал генеральным директором 23 года) руководители время от времени порывались дать всем подчиненным одинаковую прибавку к зарплате. Я же требовал от них создавать рейтинги команд, чтобы на их основании можно было понять, насколько оправданно повышение зарплаты для каждого человека. Такие действия с моей стороны заставляли топ-менеджеров внимательнее смотреть на подчиненных и принимать более взвешенные решения.

Лидеры компаний среднего размера должны оценивать людей на основании ясных критериев, а затем награждать хороших исполнителей, а плохих заставлять исправляться или уходить.

Но по каким критериям нужно оценивать топ-менеджеров? Я предлагаю вам каждый год задавать себе шесть приведенных ниже вопросов в отношении каждого из ваших непосредственных подчиненных. Вы также можете воспользоваться сетевой версией вопросника (www.ceotoceo.biz/mightytools.html), чтобы осознать уровень сплоченности вашей лидерской команды.

1. Насколько идеален этот человек для того, чтобы поднять компанию на новый уровень?
2. Наняли бы вы этого человека сейчас, если бы он уже не находился в компании?
3. Нарисуйте организационную схему будущего (только с ячейками, без имен). Скажите, готовы ли вы поместить этого человека на схему с учетом изменения размера компании через несколько лет?
4. Оцените сильные стороны этого человека — не как специа­листа, а как командного игрока и лидера.
5. Удалось ли ему продвинуться на предыдущей работе? Если нет, то готов ли он учиться?
6. Насколько высоко его оценивают коллеги и другие сотрудники?

Осмыслите то, как вы ответили на эти вопросы, а затем переходите к действиям. Попытайтесь улучшить работу ваших худших подчиненных или замените их на других людей.

Лидер без портфеля

Я спросил своего собеседника, как ему удается оставаться на самом верху ракеты, которую представляла собой его компания. Он ответил: «Я не очень вдумчив». Эти слова показались мне полной бессмыслицей.

Дэн Варменховен, бывший председатель правления и генеральный директор NetApp, смог за 19 лет увеличить обороты компании с 15 миллионов долларов до 6 миллиардов. В действительности он достаточно вдумчив, таким и должен быть подлинный лидер. Он думает о том, кем является, во что верит и почему делает то, что делает.

Разумеется, сообщив на собрании Alliance of Chief Executives, что он не считает себя вдумчивым, Варменховен рассказал нам о некоторых процессах в своей компании.

NetApp делает гигантские модули для хранения данных — шкафы, наполненные жесткими дисками, — для больших организаций. Варменховен присоединился к компании в качестве генерального директора в 1994-м. За каждый год своего существования компания увеличивалась в среднем на 45%. Она сама инвестировала средства в свой рост, а складские запасы финансировались за счет поставщиков. NetApp сконцентрировалась на одной области и начала доминировать в ней с продуктом-лидером.

Меня весьма заинтересовали уроки Варменховена в области лидерства и бизнеса.

Оказалось, что он старается никогда не заниматься никакими заданиями. Если что-то требуется сделать, это поручается кому-то из управленческой команды. Варменховен хочет быть свободным от занятий, для того чтобы следовать своей интуиции и погружаться в любую область, в которой, как ему кажется, он способен сделать нечто ценное. Иногда он изучает новые возможности. Он проводит изрядное время «в полях». Отказавшись от повседневной рутины, занимается именно тем, что необходимо для стремительного роста его компании.

Я вполне могу представить себе такую картину, если речь идет о компании с оборотом 2 миллиарда долларов или хотя бы в 500 миллионов. Но что насчет среднего бизнеса с оборотом от 3 до 50 миллионов? Может ли компания этого размера сформировать команду руководителей, способную настолько хорошо заниматься повседневной работой, что генеральный директор останется без дела?

Каждый из известных мне генеральных директоров (да и я сам) был бы счастлив иметь команду топ-менеджеров, насколько компетентных и идеально понимающих друг друга, что ему вообще не пришлось бы беспокоиться относительно повседневной деятельности. Однако практически ни у кого такой команды нет.

По словам Варменховена, каждый потенциальный сотрудник NetApp (в том числе каждый будущий менеджер), прежде чем руководство примет решение о его найме, проходит десять собеседований. Компания ищет в кандидатах три необходимых качества: во-первых, желание сотрудничать — особенно в неоднозначных ситуациях; во-вторых, готовность принять на себя ответственность и, в-третьих, свидетельства того, что этот человек в прошлом делал свою работу отлично.

Если ваша процедура найма построена столь же тщательно и вы принимаете лишь лучших, а остальным указываете на дверь, в итоге у вас образуется команда, готовая делать за вас вашу работу (как это произошло в случае Варменховена).

Варменховен называет своих непосредственных подчиненных «стадом» (и считает это комплиментом), поскольку все они обладают одинаковыми ценностями и этическими стандартами. Они проработали бок о бок с другом много лет, поэтому для общения им не нужны бесконечные собрания; они не тратят время на борьбу за место под солнцем и всегда движутся в одном направлении. Они даже способны заканчивать предложения, начатые кем-то из коллег.

Неудивительно, что Варменховен считает, что его основная забота — это поддержание высокого качества людей, возглавляющих NetApp. Я уверен, что он имеет в виду тысячи сотрудников, поскольку, когда компания растет настолько быстро, лидером должен быть каждый. На самом верху, по словам Варменховена, устанавливают цели, формируют бюджеты и позволяют командам самостоятельно определиться с тем, как добраться до конечной точки.

Пожалуй, Варменховен оказался достаточно вдумчивым, чтобы понять, насколько важно создать высокоэффективную команду, способную освободить его и позволить проявлять свои таланты там, где они наиболее востребованы. А может, ему просто везло на протяжении 11 лет — везло настолько, что он сумел безболезненно провести свою компанию и через лопнувший пузырь доткомов, и через последовавший за ним коллапс IT-отрасли (NetApp всего за один год потеряла 70% своей клиентской базы). Полагаете, он счастливчик? Сомневаюсь…

Вместо того чтобы надеяться на везение, задумайтесь. В течение следующих десяти минут не делайте ничего — думайте только о себе и своей команде руководителей. Действительно ли все, включая вас, делают вещи, поддерживающие рост вашей компании? Выясните, что вам потребуется, для того чтобы ответом было «да». А затем начинайте действовать.

Починить или заменить?

Я пишу этот раздел книги с некоторыми колебаниями. Многие лидеры раз за разом пытаются исправить проблемных менеджеров, однако в конце концов просто увольняют их, потратив массу времени и эмоциональной энергии и пропустив свою компанию сквозь мясорубку. Я призываю вас максимально быстро менять плохих управленцев. Вам стоит пытаться воздействовать на них только в следующих случаях.

1. Они сами очень этого хотят. Даже не пытайтесь что-то исправить, если человек не признал проблему полностью и не изъявил желания стать лучше. Во многих случаях сотрудники, создающие проблемы, полагают, что с ними все в порядке, и согласны поработать над «мелкими деталями, чтобы угодить начальнику». Если вы чувствуете такое отношение, тут же увольняйте менеджера. Реальные изменения требуют работы и вызывают большой дискомфорт. Пытайтесь изменить неэффективных руководителей, только если чувствуете, что они сами искренне этого хотят.

2. Они способны измениться. Даже при наличии желания и готовности заняться тяжелой работой, необходимой для изменений, некоторые менеджеры просто могут не иметь всего необходимого для успеха. Это неприятный вывод, и говорить о таком сотруднику достаточно сложно. Однако принятие решения в такой критически важный момент будет иметь большое значение и для бизнеса, и для самого сотрудника.

С точки зрения компании, если лидеру недостает определенных качеств, вы, пытаясь изменить его, лишь бесплодно растратите ценные ресурсы. Когда вы в конце концов откажетесь от дальнейших попыток, другие сотрудники могут посчитать это решение слишком жестоким: «Ведь он так старался…»

Что касается самого проблемного менеджера, то вы, по сути, сначала его обнадежите, а затем лишите перспектив и заставите почувствовать себя неудачником. Если человек хорошо относится к компании и работе в ней, но ему не хватает способностей, я предпочитаю указать ему на другие направления работы в рамках своего бизнеса, которые могут оказаться по силам этому сотруднику и в которых он, вероятно, преуспеет. В противном случае от проб­лемного менеджера следует избавиться максимально вежливым образом и продолжить движение вперед.

3. Им нужно простое наставничество. Мне повезло иметь в качестве клиентов невероятно толковых и талантливых лидеров. Тем не менее они нанимают меня в качестве наставника, поскольку отдают себе отчет, что не знают всего, необходимого им для преуспевания. Делайте то же самое с вашими собственными менеджерами.

Если вы решили переучить менеджера, то отнеситесь к этому серьезно. Главным его наставником должны стать лично вы. Вы должны смоделировать желаемое поведение. Вы должны обес­печивать обратную связь каждый раз, когда видите нужное поведение у этого человека. Очень часто я наблюдаю, как проекты в области наставничества передаются от начальников к подчиненным, а у самих начальников не остается времени даже на контроль и обратную связь. А затем, когда обучаемый завершает работу (с предсказуемо посредственным результатом), начальник гневно обрушивается на него. Это совершенно неправильно!

К примеру, один мой знакомый директор был очень разочарован тем, что подотчетный ему менеджер никак не мог нанять на работу супервайзера. Я спросил этого директора, доводилось ли его подчиненному заниматься вопросами найма в прошлом. Оказалось, что нет. Я предложил им сделать эту работу вместе, чтобы менеджер мог лучше понять, в чем она состоит. Дальнейший процесс найма новых сотрудников пошел намного быстрее.

Не путайте должность и компетенцию

Часто генеральные директора испытывают разочарование, после того как поручают руководителям подразделений принять на себя обязанности более высокого уровня.

Малый бизнес обычно начинает работу с одним высшим руководителем — генеральным директором, — окруженным помощниками. Зачастую персонал уровня супервайзера или линейного менеджера делает то, что ему говорят, с определенным уровнем автономии. Однако, по мере того как компания входит в число средних, генеральный директор все сильнее начинает нуждаться в нескольких лидерах уровня директоров, способных брать на себя более масштабные участки работы и освобождать его самого для других дел. Большинству компаний, преодолевающих отметку в 10 миллионов долларов по доходам или оборотам, нужен как минимум один лидер уровня высшего руководителя (в дополнение к генеральному директору), хорошо понимающий нужды компании и способный решать вопросы самостоятельно, лишь с незначительным контролем со стороны генерального директора. Тем не менее продвижение человека на новую должность еще не делает его способным.

Вот как выглядит описание некоторых типичных управленческих позиций и сферы их ответственности.

• Супервайзер имеет дело с отдельными сотрудниками и заданиями. Персонал рядового уровня напрямую подотчетен только ему. Супервайзер не всегда имеет право определять размер зарплаты сотрудников, однако должен быть вовлечен в процесс принятия решения об этом. Супервайзер указывает людям, что они должны делать, в отличие от координатора, говорящего, что им следует делать.
• Менеджер имеет дело с группами и приоритетами, распределяет ресурсы по наиболее важным проектам и инициативам. Менеджеры занимаются тактической реализацией инициатив, определенных директорами и вице-президентами. Сотрудники этого уровня должны обрести важный навык — способность доводить дела до конца. Таким образом, их деятельность измеряется результатами. Они принимают своевременные и эффективные решения в области найма и увольнений.
• Директор — получить такой титул довольно почетно (как и титул вице-президента). Это человек, думающий о том, куда направляется компания, и о стратегии, поддерживающей ее цели. У директоров должны присутствовать ощущение миссии, определенная глубина видения и способность добавлять системе энергии. Директора помогают сформулировать операционные KPI и цели — самостоятельно или в сотрудничестве с менеджерами.
• Руководитель — с учетом условий средней компании я бы отнес его к четвертому уровню по классификации, предложенной Джимом Коллинзом. Руководителю принадлежит вся инициатива, он видит картину в целом и мыслит с учетом интересов всей компании (а не только своего подразделения). Он проводит основную часть времени, руководя топ-менеджерами, развивая стратегию на уровне всей компании и принимая решения в неоднозначных ситуациях.

Крайне важно выстроить соответствие между вашими ожиданиями и возможностями потенциального лидера. Множество известных мне разочарованных и перегруженных работой генеральных директоров страдает, поскольку рядом с ними есть не так много реальных руководителей, как им нужно. Они пытаются делать работу за троих. Если вы лишаете нижестоящих лидеров времени и внимания, они перестают развиваться и становятся неэффективными.

Наблюдать за ростом и развитием лидеров крайне интересно. Я верю, что компании обязаны помогать своим людям учиться, наше общество в этом нуждается. Но если ваш бизнес находится в сложной ситуации и срочно необходимы перемены, то почти нет шансов, чтобы тот или иной лидер, на которого вы делаете ставку, смог достаточно быстро вырасти. Если его позиция критически важна для миссии компании, а он еще очень далек от идеала, я бы не советовал заниматься его обучением.

Лучше будет его заменить. И это означает, что вам придется взяться за работу по поиску и найму и проделать ее идеально.

Прежде всего нанимайте правильных людей

Пока экономика США находится в плачевном состоянии, некоторые из ваших руководителей — и, скорее всего, лучшие из них — спрыгнут с вашего корабля, соблазнившись иными перспективами. Кроме того, по мере роста бизнеса вам обязательно потребуется обновить свою управленческую команду и, вполне вероятно, включить в нее новых людей. Мало что может сравниться по степени важности с наймом лучших руководителей для вашей команды. Вы как генеральный директор должны вложить столько времени и денег, сколько будет нужно для получения идеального результата, в весь этот процесс, начиная с формулирования стратегии найма и вплоть до последнего дня адаптационного тренинга для нового лидера. В противном случае я могу гарантировать, что вас в будущем ждет немало бессонных ночей — вам придется сражаться со всеми возможными проблемами, создаваемыми неправильно подобранными руководителями.

Вот десять основных элементов эффективной стратегии найма.

1. Концентрация на будущем. Процесс найма начинается до того, как вы приступаете к поиску. Вы должны спросить себя, какой бы хотели видеть свою организацию через год и два и какой тип руководителей потребуется вам, когда она станет значительно крупнее. Именно таких людей вам нужно найти и нанять прямо сейчас. Руководители направляют рост. Создавайте описание их должностных обязанностей с расчетом на перспективу.

2. Большое поле для выбора. Генеральные директора и топ-менеджмент компании должны находиться в постоянном поиске потенциальных руководителей. Прямо сейчас они могут работать на конкурентов, поставщиков или клиентов — или же они были руководителями в компании, где вы работали прежде. Постоянное создание и поддержание сети потенциальных участников команды — один из самых быстрых, надежных и дешевых методов создания отличного управленческого коллектива.

3. Быстрый процесс. Медленный поиск — это большая проб­лема. Довольно сложно концентрироваться на подборе правильного руководителя в течение длительного периода времени. При этом, пока вы занимаетесь поиском сотрудника, никто не делает его работу. Хуже того, в итоге у вас может остаться единственный, да и то посредственный кандидат. Глубокое погружение в процесс позволит вам с высокой степенью вероятности быстро получить отличную подборку кандидатов.

4. Достойная зарплата. Расходы на оплату труда руководителя и его бонусы всегда будут меньше, чем стоимость его ошибок или величина прибыли, упущенной вследствие его посредственной работы. Что мешает вам платить на 10 или на 20% больше, если это позволит привлечь в компанию истинные таланты? Вы получите то, за что платите. Если же человек, которого вы наняли, окажется недостаточно хорошим, поскорее отправьте его собирать вещички.

5. Хорошее карьерное соответствие. Выделите время, для того чтобы убедиться, что карьерный путь кандидата совпадает с будущим вашей компании. Например, если ваш новый финансовый директор должен возглавить усилия по выводу компании на открытый рынок (и занимался тем же в прошлом), то это можно считать хорошей степенью соответствия. При отсутствии должного соответствия ваши отношения с новым руководителем могут оказаться недолгими.

6. Хороший человек. Генеральному директору очень поможет опытный руководитель, вызывающий у людей интерес и приязнь. Хороший новый сотрудник — это лакомство, а не лекарство. И если при взгляде на кого-то у вас возникает странное и неприятное чувство, не нанимайте его, что бы ни было написано в его резюме.

7. Консенсус. Менеджмент — командный спорт, и команда должна принять новичка. А это предполагает, что она должна быть глубоко вовлечена в процесс. До того как вы завяжете отношения с новым руководителем, ваш выбор должен показаться комфортным вашим непосредственным подчиненным. Один мой знакомый генеральный директор был вынужден провести три дня в компании, которую ему предстояло возглавить, — он проводил трех- или четырехчасовые собрания с членами правления и ключевыми руководителями, чтобы те убедились, что им с ним комфортно.

8. «Список кошмаров». Один из способов добиться согласия состоит в избавлении от всевозможных беспокойств и возражений, способных заставить стороны отказаться от сотрудничества. Я называю это «списком кошмаров». В некоторых случаях обсуждение страхов может привести участников к очевидному выводу о бесперспективности дальнейшей совместной работы — и это можно считать успешным исходом. В других случаях вы таким образом установите с потенциальным сотрудником новый уровень понимания и доверия, и этому человеку будет легче влиться в коллектив.

9. Высокие стандарты. Генеральные директора часто нанимают лучшего из тех, кого им удалось найти, а не идеального кандидата. Это плохо. А хорошо — если на момент принятия решения у вас есть несколько кандидатов, из которых вы можете выбирать. В свою очередь, это означает, что вы должны начать процесс поиска и найма еще до того, как у вас возникнет срочная необходимость заполнить вакансию, — и тогда вам хватит времени и сил, чтобы сделать все правильно с самого начала.

10. Надежный процесс адаптации. Есть ли большее преступ­ление, чем нанять отличного руководителя, а затем начать игнорировать его или не уделять ему должного внимания в ходе критически важной фазы адаптации? Если в первые 90 дней ваш новый подчиненный вынужден самостоятельно преодолевать массу ненужных препон, то количества возникающих при этом токсинов будет достаточно, для того чтобы отравить даже очень здорового человека.

Каждый генеральный директор хочет иметь звездную команду. И вы сможете получить ее, воспользовавшись этими десятью принципами.

Это сложно, но это стоит усилий

Вы ходите на работу каждый день. Не страшно ли вам думать о том, какие неприятности он принесет? Как было бы здорово, если б вы просыпались каждое утро и видели, что перед вами открывается множество возможностей для роста — личного, профессионального и корпоративного.

К сожалению, слишком многие топ-менеджеры проводят дни и ночи в тяжелой работе до изнеможения. Почему? Дело в том, что их поддерживает (или, скорее, как раз не поддерживает) неудачно подобранная команда, неспособная помочь им поднять компанию или подразделение на следующий уровень. Топ-менеджеры устают от попыток сделать все возможное для того, чтобы люди, с которыми они работают и от которых зависит успех дела, разделяли их ценности и рабочую этику.

И это действительно очень тяжелая работа. Как мы уже видели ранее, создание правильной команды требует долгого, тщательного и беспристрастного изучения людей, с которыми, вполне вероятно, у вас уже давно сложились близкие отношения. Они могут даже быть вашими друзьями. И не исключено, что вы потеряете кое-кого из них.

Создание высокоэффективной управленческой команды требует тщательного анализа результатов других людей. Ваши попытки заставить сотрудников поднять планку могут привести к довольно сильной конфронтации. Обычно для того, чтобы эти действия были успешными, требуется долгосрочное стратегическое планирование, создание в письменной форме стандартизованных процессов, а также неустанная оценка прогресса.

Но сложнее всего то, что именно от вас требуется решить, кто вы и в чем состоит ваша подлинная лояльность. Меняться всегда сложно. А менять себя вдвойне сложнее.

Если вы достаточно упорны, если вы способны выстроить команду и заново изобрести самого себя, то в какой-то момент вы сможете начать свободно следовать своей интуиции — и благодаря этой свободе станет преуспевать и ваша компания.

Разве не здорово? Такое вам по силам.