Жизнь была бы намного проще, если б каждый из семи «убийц» роста, описанных в этой книге, действовал независимо от других. Тогда нам пришлось бы просто защищаться от них по очереди. Однако истина состоит в том, что они сильно связаны друг с другом. Один способен потянуть за собой другого и начать каскад катастроф. Но не стоит отчаиваться. Поскольку все они питаются друг от друга, некоторое количество шагов в нужном направлении может заметно снизить уязвимость средней компании ко всем «убийцам».

Для начала давайте посмотрим на компанию среднего размера — импортера игрушек (о ней я рассказывал в главах 3 и 4). Ей удалось пережить атаки всех семи «молчаливых убийц» роста.

История игрушек — ничего смешного

Довольно успешный импортер, о котором я хочу рассказать, достиг в 2008 году оборота 70 миллионов долларов. У него почти не было долгов, а его прибыль до налогообложения составляла немалые 10%. Компания появилась в 1976 году и все это время принадлежала управлявшему ею первому основателю. Бо́льшая часть продаж приходилась на сравнительно небольшие сети и независимые магазины игрушек. Рост бизнеса был медленным, но стабильным, на уровне 1–3% в год.

Это был настоящий денежный станок. Но можно ли назвать данную компанию сильной?

В начале 2008 года генеральный директор получил плохие известия. Один из его клиентов, небольшая сеть магазинов, начал заниматься самостоятельным импортом игрушек. Хуже того, он не только закупал их для своих торговых точек, но и намеревался снабжать ими других ретейлеров. Иными словами, эта сеть планировала стать конкурентом нашей компании.

После того как торговая сеть сама начала закупать игрушки за границей, доходы импортера тут же упали на 1,5 миллиона долларов, а это означало, что рост в 2008 году мог стать отрицательным. Конечно же, генеральный директор не был этому рад, однако значительно больше его беспокоило будущее компании. Если ввозить в страну игрушки способна одна сеть, то почему бы то же самое не сделать и другим? А что, если они начнут красть клиентов? Доля рынка компании уже резко сократилась и могла стать еще меньше.

Несколько недель спустя генеральный директор принял два знаменательных решения. Компания должна быть приступить к скупке небольших ретейлеров игрушек (что обеспечило бы клиентскую базу) и к продажам торговцам продукции массового спроса (для наращивания оборотов). Директор начал искать на рынке какого-нибудь ретейлера, собираясь купить его. А чтобы подготовиться к началу продаж в большие магазины, он запустил проект полной автоматизации центра дистрибуции путем установки современной системы управления складом (WMS, warehouse management system).

Иными словами, руководитель принялся экспериментировать с успешной и долгосрочной стратегией компании (как мы уже видели в главе 2, это редко бывает хорошей идеей), а кроме того, безответственно попытался увеличить бизнес (см. главу 3).

Вице-президент по информационным технологиям выбрал WMS. Генеральный директор решил возглавить процесс внедрения, а его внутренняя IT-команда начала создавать интерфейсы и устанавливать программы. Дата завершения была назначена на сентябрь 2008 года. Именно тогда небольшие и средние розничные клиенты компании начинали наращивать обороты к сезону рождественских продаж.

Процесс внедрения WMS почти так же сложен, как и процесс внедрения ERP-системы, а неудача в этом проекте способна оказаться еще более разрушительной для компании. Если ваша ERP не работает, вы можете вернуться обратно к электронным таблицам или найти какие-то другие обходные пути. Если же не работает WMS, нельзя ни положить продукт на склад, ни забрать оттуда. Вице-президент по информационным технологиям никогда прежде не внедрял системы масштаба WMS, однако хозяин бизнеса давно знал его, симпатизировал ему и верил, что ему по силам эта задача. Кроме того, генеральный директор обещал осуществлять общий контроль над происходящим.

Следует ли считать это сложным проектом? На его реализацию у компании было несколько месяцев. Мы можем легко увидеть, как генеральный директор, оценивая требования к проекту, своими руками сажал семена, которые выросли в «убийцу» роста (см. главу 1 «Потеря времени»).

Как только решение об установке WMS приобрело окончательную форму, генеральный директор увеличил темп поисков возможного кандидата на покупку. Летом 2008 года нашелся человек, готовый продать свою сеть с оборотом 6 миллионов долларов. Два бизнесмена тут же нашли общий язык. И тут генеральный директор задумался о том, что, если рынку станет известно о его планах, нынешние клиенты могут уйти к конкуренту, тому самому, который владел другой сетью магазинов. Поэтому, желая сохранить сделку в тайне и боясь утечек информации, директор решил не проводить тщательной проверки ретейлера с привлечением сторонних специалистов. Он также проигнорировал совет своего финансового директора сделать аудит. По мнению генерального директора, это заняло бы слишком много времени, а он хотел двигаться быстро. Кроме того, такое недоверие могло разрушить доверительные отношения, возникшие у него с потенциальным продавцом (к слову сказать, это было первое приобретение героя нашей истории за всю его карьеру).

Генеральный директор купил сеть из десяти магазинов за 4 миллиона долларов в августе 2008 года — ему показалось, что игра стоит свеч.

Но как только контракт был подписан и финансовый директор получил возможность взглянуть на бухгалтерские книги торговой сети, ему стало ясно, что эта компания теряла деньги буквально каждый месяц. А поскольку учет в ней находился в состоянии полной разрухи, не представлялось возможным определить причину убытков. У торговой сети не было достойного контролера, так что ждать помощи с этой стороны не приходилось.

Вот что может произойти (как мы уже обсуждали в главе 4), когда вы неумело подходите к стратегическим приобретениям.

Однако убытки магазинов, хотя и оказались для компании неприятной новостью, представляли собой далеко не такую масштабную и требующую немедленного решения проблему, как внедрение WMS. На этом фронте царила суета и неразбериха, а проект сильно отставал от графика. Однако генеральный директор посчитал, что всплеск рождественских продаж поможет его новому розничному подразделению компенсировать убытки, а с поиском их причины лучше подождать. Подождать, в принципе, могло вообще все, за исключением WMS.

В середине августа финансовый директор озвучил свои опасения относительно WMS. До планового окончания проекта оставался месяц, однако более 50% работы по интеграции между WMS и другими информационными системами были либо не сделаны до конца, либо не протестированы. Финансовый директор умолял генерального не запускать систему до начала рождественского высокого сезона. Однако тот хотел начать продажи гигантам-ретейлерам к Новому году, а для этого ему была нужна WMS, и не позднее сентября. Он верил в своего вице-президента по информационным технологиям. Они были знакомы многие годы, и директор надеялся, что тот сделает все как надо.

Однако «как надо» не получилось. На момент планового завершения проекта в сентябре склад не мог приходовать поставки, поскольку интерфейс для чтения штрихкодов еще не работал. Более того, также не работал целый ряд важных системных функций. Контейнеры с игрушками громоздились на парковке компании. Заказы для клиентов не отгружались, поскольку WMS не имела общего интерфейса с системой складского учета. Но это было и не важно; люди, собиравшие заказы, не могли найти нужных товаров, поскольку модуль складской системы, отвечавший за поиск, в системе отсутствовал.

Клиенты импортера игрушек не просто злились — они пребывали в бешенстве. Близился самый пик высокого сезона, от работы в котором зависит прибыль всего года, а неразобранные контейнеры с игрушками стояли на парковке.

В какой-то момент парковка оказалась переполненной. Компании пришлось быстро найти новый склад, чтобы хранить там излишки.

Все это время вице-президент по информационным технологиям спешно писал программу. Но он все равно не мог понять, как заставить WMS работать. Свои проблемы возникли и у вице-президента по дистрибуции. Глядя на ряды неразобранных контейнеров, он лишь беспомощно разводил руками. Что ему оставалось делать?

Теперь генеральный директор столкнулся с седьмым убийцей роста — и понял, что происходит, когда крупный проект начинает реализовать неспособная на это команда (см. главу 7).

Компания терпела убытки, складские запасы росли, сотни разъяренных клиентов ругались с продавцами. Объем продаж снизился до рекордного минимума. Генеральный директор принялся вручную авторизовать отгрузки. Компания наняла временных сотрудников и решилась на неограниченные переработки. Эти люди перемещались от контейнера к контейнеру, доставали и перекладывали игрушки — и отправляли все, что только могли, пусть даже заказы при этом комплектовались не полностью. Разумеется, люди (особенно временные сотрудники) совершали ошибки, и порой клиентам отгружались не те товары, которые они заказывали. Клиенты начинали паниковать и обращаться к другим импортерам в попытках спасти продажи самого важного сезона. Кто-то и вовсе отменил заказы.

В компании воцарился хаос, и она оказалась в самом центре полномасштабной операционной катастрофы (см. главу 5).

В условиях, когда все эти «убийцы» роста уничтожали бизнес, было не до экономии. Компания начала тратить деньги, чтобы остановить происходящий ужас. Затраты на оплату переработок и труда временных работников достигли за три месяца 1,8 миллиона долларов. Чтобы удержать клиентов, компания компенсировала им транспортные затраты в общем объеме 1,7 миллиона долларов.

Однако потери не ограничились этими суммами. Торговая сеть, приобретенная ранее за 4 миллиона долларов, принесла новому владельцу в течение первых трех месяцев 180 000 долларов убытка. Затраты на WMS составили 500 000, а новый склад, выстроенный компанией после того, как она полностью заполнила контейнерами парковку, стоил еще 800 000.

Тем временем дебиторская задолженность выросла до невероятных размеров, оказавшись на 11 миллионов выше обычного уровня. Разозленные клиенты совершенно не собирались платить за игрушки, которые они получили слишком поздно, для того чтобы успеть их перепродать. Неотгруженные запасы на складе стоили на 4 миллиона долларов больше, чем было в среднем до операционной катастрофы.

Поскольку доходы падали, компания обратилась к своей кредитной линии, которую почти не использовала на протяжении предыдущих десятилетий. Она быстро выбрала все 15 миллионов. Финансовый директор смог убедить банк выделить еще 4 миллиона необеспеченного займа. Этот сотрудник проделал отличную работу, с учетом того, что в то время он не мог предоставить банку подробную финансовую отчетность. Проблема была вызвана тем, что складские запасы не фиксировались автоматически, поскольку почти все операции с ними производились вручную, а система выставления счетов в компании была слишком медленной и неточной.

Теперь все «убийцы» роста слились воедино, чтобы подтолкнуть компанию к кризису ликвидности (описанному в главе 6).

А что насчет роста, которого так ждал генеральный директор? К началу года это осталось лишь в мечтах.

Финансовый директор сражался с кризисом ликвидности в течение всего 2009 года. Он нашел консультанта по WMS в надежде смягчить операционную катастрофу. Система наконец была настроена, и склад начал функционировать — это случилось в октябре 2009 года, на год с лишним позже запланированного срока.

Лишь затем финансовый директор смог обратить свое внимание на розничную сеть, купленную больше года назад. Он нанял для нее второго (на этот раз компетентного) контролера в августе 2010 года, чтобы разобраться, почему сеть теряет деньги. Но еще до того, как контролеру удалось это сделать, банк, обслуживавший компанию, потребовал в октябре 2010 года вернуть выданный ранее кредит. Однако, поскольку никакой другой кредитор не был готов ссудить компании деньги, а она продолжала оплачивать проценты по кредитам, банк оказался на крючке и встал в одну упряжку с нашим импортером игрушек.

После изучения проблемы в течение года новый контролер начал закрывать убыточные магазины с неудачным местоположением. Потеря денег замедлилась, а затем остановилась. За три года с момента приобретения ретейлер понес убытки в общей сложности на 2 миллиона долларов.

В 2012 году доходы компании достигли 52 миллионов долларов, что было на 18 миллионов меньше, чем в 2008 году, когда начались эксперименты со стратегией и попытки роста. Приобретенное ею розничное подразделение принесло 3,5 миллиона долларов выручки, и это было на 2,5 миллиона меньше, чем сеть зарабатывала до ее продажи. К осени 2013 года компания наконец рассчиталась по всем своим краткосрочным банковским кредитам, и у нее осталась лишь ипотека.

Это очень печальная история. Вместо того чтобы наслаждаться прежними стабильными доходами, компания, купившая неправильного ретейлера и провалившая автоматизацию склада, получила снижение оборотов на 26%. Мне кажется, что это довольно впечатляющий пример того, как можно убить рост бизнеса. Компания выжила лишь чудом.

Инфраструктура лидерства как гарант силы

Впрочем, компания вполне могла бы избежать всех неприятностей. Опытные лидеры заранее увидели бы приближающегося «убийцу» роста. Они не стали бы покупать другой бизнес, не проведя надлежащей проверки. Финансовый директор, будь у него достаточные полномочия, заранее бы изучил финансовую отчетность ретейлера. Руководители IT-подразделения, если бы у них был опыт внедрения сложных систем типа WMS, могли бы предвидеть сложности и задержки.

Однако у импортера игрушек не было ни генерального директора, разбирающегося в вопросе приобретений, ни сильного финансового директора, ни опытного вице-президента по информационным технологиям — и поэтому семь «молчаливых убийц» роста беспрепятственно сделали свое грязное дело.

Конечно, знание о семи «убийцах» роста — это хороший первый шаг. Когда любой из них начинает понимать свою уродливую голову, вы можете быстро его заметить и ударить первым. Даже импортер игрушек, о котором я рассказал, при всех своих сложностях сумел победить семерых «убийц» и выжить. И это — очень и очень достойный результат.

Однако ежедневные занятия подобными вещами — утомительное и неблагодарное дело. А главное, что, пока вы занимаетесь ими, вы не растете.

Чем крупнее компания и чем быстрее она расширяется, тем бо́льшие проблемы может представлять для нее каждый «убийца» роста. Вспомните второй закон Ньютона: сила равна массе, по­множенной на ускорение. Небольшая быстрорастущая компания имеет меньшую массу, потому и сила убийц роста минимизируется. К примеру, требования такой компании к капиталу невелики, так что кризис ликвидности здесь будет довольно непродолжительным (конечно, в случае если он не убьет ее моментально). Небольшой бизнес не делает множества вещей одновременно, поэтому операционную катастрофу здесь можно сдержать. Процессы в такой компании легки, гибки и меняются при первой необходимости — а потому изменение стратегии все чаще становится для малого бизнеса нормой и не приводит к серьезным проблемам.

Аналогичным образом, сравнительно медленно растущая компания с оборотом 70 миллионов долларов (такая, как наш импортер игрушек) может получить серьезный удар, но все равно выжить, поскольку медленный рост дает ей время, чтобы внести коррективы, хотя бизнес при этом и будет страдать от серьезных убытков. Наш импортер смог взять деньги в долг и тем самым пережить кризис ликвидности. Он располагал достаточно крупной клиентской базой. И хотя доходы компании снизились, они не исчезли полностью. А вот если компания с оборотом 300 миллионов долларов растет на 60% в год — берегитесь! Это огромная масса и огромное ускорение — а значит, когда «убийцы» роста атакуют, сила их удара будет огромной.

Семь «молчаливых убийц» роста склонны охотиться на неподготовленные компании, размер и темп роста которых делают их уязвимыми. Типичным средним компаниям, которые выросли из мелкого бизнеса, недостает того, что я называю «инфраструктурой лидерства». Это можно считать корпоративным эквивалентом физической инфраструктуры, благодаря которой развивается все общество.

Инфраструктура общества состоит из структур, поддерживающих нашу жизнь: дорог, мостов, водопроводов и насосов, канализационных систем, генераторов, сотовых вышек, гектаров серверов и километров проводов, предоставляющих нам Интернет. Эти структуры обеспечивают нам все необходимое для выживания и преуспевания. Они взаимосвязаны. Без них мы вновь вернемся в XVII век и станем ремесленниками и фермерами.

Инфраструктура лидерства в бизнесе представляет собой совокупность всех систем управления, процессов, команд менеджеров и наборов навыков, позволяющих компаниям вырастать из небольших в средние и крупные. Инфраструктура лидерства реальна ничуть не меньше, чем дороги и мосты, электрические сети и Интернет. Без нее мы не сможем выйти за пределы мелкого семейного бизнеса, сколько бы денег ни зарабатывали.

Если нет инфраструктуры лидерства, растущие компании могут пасть жертвами собственного успеха. Достигая столь желанного роста, они быстро перерастают свою инфраструктуру и становятся неуправляемыми и неэффективными. К сожалению, в бизнес-школах не учат строить инфраструктуру лидерства, а большинство руководителей не обладают необходимыми для этого навыками от природы. Многие ставят знак равенства между инфраструктурой лидерства в среднем бизнесе и бюрократией, присущей большим компаниям. Это неправильно. Для того чтобы превратиться из мелкой компании в среднюю, вы просто должны выстраивать инфраструктуру лидерства.

Как этого добиться? Инфраструктура лидерства включает четыре элемента:

1. Опытные лидеры в области качества. Сюда входят совет директоров, управленческая команда, а также эксперты и консультанты по отдельным вопросам.

2. Процессы планирования и организации управления, помогающие топ-менеджменту компании оставаться на нужном пути и реализовывать хорошо продуманную стратегию. К этим процессам относятся, в частности, прогнозирование, бюджетирование и система управления производительностью.

3. Сбор информации и аналитические навыки, позволяющие изучить рынки, конкуренцию, внешнюю репутацию компании, а также ее внутренние составляющие, такие как корпоративная культура, качество и производительность команд менеджеров.

4. Эффективный ритм коммуникации между высшим руководством, менеджерами и рядовыми сотрудниками, с одной стороны, и клиентами и партнерами — с другой.

Хотя средние компании и могут обладать некоторыми из этих элементов инфраструктуры лидерства, само их наличие еще не означает, что они используются с максимальной эффективностью.

Например, упомянутая ранее JetDirect в период между 2004 и 2007 годами (после своего первого приобретения, осуществленного за 8 миллионов долларов, которые предоставил инвестиционный фонд) купила с десяток более мелких компаний и объединила их в бизнес с оборотом 200 миллионов долларов. Затем она приобрела за 300 миллионов долларов компанию TAG, после чего оборот JetDirect достиг полумиллиарда. Однако она не смогла выстроить системы или управленческую команду — то есть инфраструктуру лидерства, — способные интегрировать приобретения и эффективно управлять столь крупным бизнесом. Вследствие этого клиенты, привыкшие к внимательному отношению, начали высказывать недовольство снижением уровня сервиса. Компания выставляла счета с ошибками, и клиенты отказались их оплачивать. JetDirect столкнулась с кризисом ликвидности. В 2009 году банк, обслуживавший ее, ввел внешнее управление, а еще через два месяца компания заявила о своем банкротстве.

В чем же состояло главное отличие JetDirect от импортера игрушек? Почему одна компания исчезла, а другая выжила?

Отчасти импортеру просто повезло. С одной стороны, он не стремился ускорить свой рост настолько сильно, как JetDirect. При отсутствии инфраструктуры лидерства у JetDirect не было никаких шансов остаться живой после кризиса ликвидности.

Я не хочу сказать, что каждая компания должна инвестировать в создание инфраструктуры лидерства с нуля. Наш импортер игрушек обладал инфраструктурой, достаточной для роста на 1–3% в год при сохранении общего направления бизнеса. Только тогда, когда компания решила взять курс на быстрый рост и разработать новую бизнес-модель, ее инфраструктура лидерства оказалась неадекватной этой задаче. Небольшие компании, остающиеся таковыми, не нуждаются в развитой инфраструктуре лидерства.

Можно сказать, что средние компании, которые не пытаются быстро расти (и управляются таким образом, чтобы оставаться прибыльными), обладают именно той инфраструктурой лидерства, которая им нужна.

Однако средние компании с высокими темпами роста или с серь­езными ожиданиями в отношении роста, не укрепляющие свою инфраструктуру лидерства по мере масштабирования бизнеса, обязательно столкнутся с семью «убийцами» роста.

Как понять, что вам недостает должной инфраструктуры? Слушайте людей. Я понимаю это, когда слышу жалобы такого рода:

• «Мы впервые провели выездную стратегическую сессию, однако, судя по всему, никто не готов взять на себя ответственность за реализацию сформулированных нами больших идей».
• «Мы купили компанию, которая казалась нам прекрасной, однако она превратилась для нас в постоянную головную боль и принялась высасывать из нас деньги и ресурсы».
• «Наш генеральный директор постоянно приходит с новыми идеями и отрывает людей от работы. Заставляя нас заниматься своими проектами, он вынуждает нас пропускать сроки по другим заданиям».
• «У нас есть пара руководителей, спасших компанию несколько лет назад, однако теперь, когда мы стали крупнее, они не могут найти себе места».
• «Нам казалось, что 2 миллиона долларов — это большая сумма, однако теперь, потратив их, мы считаем иначе».
• «Поскольку в процесс принятия каждого решения вовлечено множество людей, мы тратим массу времени на собрания и не успеваем закончить работу в срок».
• «Генеральный директор сует свой нос буквально во все. Даже некоторые из наших лучших топ-менеджеров опустили руки и теперь ограничиваются тем, что просят босса сказать им, каких действий он от них ждет».
• «Наш генеральный директор хочет, чтобы мы управляли своим подразделением максимально эффективно. Однако он также хочет, чтобы мы брали пример с него и следили за каждой мелкой деталью, — а у нас нет времени делать и то и другое одинаково хорошо».

Если вы будете слушать достаточно внимательно, то заметите, что внутри каждой из жалоб кроются сразу семь «молчаливых убийц» роста и все такие реплики говорят о нехватке инфраструктуры лидерства. Если вам довелось услышать нечто подобное, вы можете смело считать, что инфраструктура лидерства в вашей компании не в порядке. Не исключено, что вы уже это знаете. Но вот вопрос: почему лидерам средних компаний так сложно выстраивать новую инфраструктуру?

Главная проблема средних компаний

Одна из причин, почему руководителям средних компаний сложно выстраивать инфраструктуру лидерства, состоит в том, что раньше им просто не приходилось заниматься ничем подобным. В старт­апах и небольших компаниях лидеры собственноручно проделывают немалую работу, у них нет большой команды. Генеральный директор сам звонит потенциальным клиентам или возится с копировальным аппаратом, зажевавшим бумагу. Со временем, если все идет хорошо, у него появляется группа молодых и недорогих (как правило) помощников. Однако директор все равно должен говорить им, что и как нужно делать. Выживание — основная задача стартапа; у него нет ни бюджета на накладные расходы, ни времени думать о долгосрочной перспективе. В самом своем начале бизнес должен оставаться компактным, обладающим небольшой инфраструктурой лидерства.

В больших компаниях уже можно заметить и топ-менеджмент, ориентированный на стратегию, и опытных менеджеров среднего звена, делающих все, что в их силах, для успешной повседневной работы. В таких компаниях уже есть умелые сотрудники, следующие четким процессам с ясными инструкциями. Большие компании имеют масштабную инфраструктуру лидерства. Огромное количество книг на тему крупного бизнеса предполагают, что инфраструктура лидерства уже есть во всех компаниях, и потому лишь рассматривают вопросы управления ею, усиления и улучшения. Однако эти учебные пособия никак не помогут средним компаниям выстроить инфраструктуру лидерства с нуля, причем с незначительными затратами времени и ресурсов.

Таким образом, средняя компания должна спроектировать и выстроить свою собственную инфраструктуру лидерства. Но это совсем не просто. Нет никакой универсальной инфраструктуры, не существует готовых шаблонов. Требования к компаниям с оборотом 10 миллионов долларов отличаются от требований для компаний с оборотом 75 или 250 миллионов. Даже лидеры, приходящие из крупного бизнеса, не всегда успешно выстраивают инфраструктуру лидерства в средних компаниях. Они склонны инвестировать в нее слишком много и делать ее чересчур бюрократичной. Эти действия не поддерживают, а сдерживают рост.

Множество генеральных директоров пытаются использовать постепенные подходы, основанные на прочитанных книгах или советах коллег и экспертов. Однако их подчиненные привыкли действовать иным образом. Одна из самых сложных задач, стоящих перед руководителем компании, — проведение фундаментальных изменений в методах ее работы.

Именно в этот момент искушение призвать на помощь серь­езные консалтинговые фирмы становится особенно сильным. Однако большинство из них привыкло работать с крупными клиентами. Они готовы иметь дело с большими и жесткими системами, громоздкими во внедрении и сложными в поддержке. Следовать советам таких консультантов и выплачивать им гонорары часто оказывается не под силу среднему бизнесу. К примеру, одна компания с оборотом 20 миллионов долларов пыталась реализовать разработанный ее консультантом план создания более тщательного процесса планирования. Все начиналось хорошо, однако после трех циклов планирования оказалось, что детальный процесс настолько затратен по времени, что практически не поз­воляет управлять текущим бизнесом. Маятник качнулся в другую сторону, и в итоге 18 месяцев компания проработала вообще без какого-либо плана.

Некоторые средние компании пытаются одновременно вести себя и как большие, и как малые. Их генеральные директора пристрастно изучают каждую деталь и постоянно меняют направление развития, при этом заявляя о серьезных стратегических императивах, однако никогда не фокусируясь на них. Порой они сознательно отказываются от динамичности, присущей небольшим компаниям, и устанавливают долгосрочные цели, не обеспечивая бизнес ресурсами, необходимыми для их достижения. Хуже того, такие руководители требуют навыков управления крупными проектами от своих команд, а они этого попросту не умеют.

Лидерам среднего бизнеса следует изучать потребности компании в инфраструктуре лидерства целостным образом — для этого нужно представить себе, что потребуется ей через год или два. Кроме того, следует оценить прошлые результаты, чтобы скорректировать движение в нужном направлении, и разбить работу на фазы.

Давайте представим себе, что наш импортер игрушек вернулся в 2007 год, и посмотрим, что могло бы случиться с ним в случае активного управления инфраструктурой лидерства. Начнем за год до начала 2008-го, когда генеральный директор принял два своих значимых решения. Он знал, что его отрасль меняется, поскольку ретейлеры начали импортировать напрямую из Китая уже с конца 1990-х, а постепенное превращение независимых ретейлеров в торговцев продукцией массового спроса стало заметно по меньшей мере с начала 1990-х.

Директор мог бы приступить к перестройке инфраструктуры лидерства путем укрепления своей управленческой команды. Финансовый директор был достаточно профессионален (но перегружен работой и отстранен от принятия серьезных решений). Генеральному директору стоило нанять сильного финансового контролера, что позволило бы финансовому директору сконцентрироваться на стратегических планах. Также можно было бы нанять вице-президента по продажам и маркетингу с опытом в ретейле и оптовой торговле (желательно, чтобы ему приходилось иметь дело с игрушками и работать в компаниях, продававших свои товары торговцам продукцией массового спроса). В результате таких действий в компании появились бы сильный «внутренний» и сильный «внешний» руководитель. Это обошлось бы в 400 000 долларов в год и привело бы к снижению прибыли до налогообложения с 7 до 6,6 миллиона долларов (если не принимать во внимание никакого положительного влияния нового приобретения в первый же год).

Директора внутреннего и внешнего направлений могли бы заняться стратегической рекогносцировкой и тщательным изучением меняющегося рынка. Они вместе с генеральным директором создали бы стратегический план с учетом всех рыночных реалий и приняли бы взвешенное решение о необходимости выхода на массовый рынок. Давайте предположим, что они все-таки решили этого не делать.

В начале 2008 года, после новости о том, что бывший клиент компании превратился в ее конкурента, стратегическая команда (владелец, финансовый директор и вице-президент по продажам и маркетингу) смогли бы немедленно объединить свои усилия. Они стали бы задавать вопросы, выдвигать предположения и изучать свой стратегический план, чтобы понять, стоит ли менять его. У финансового директора при наличии поддержки со стороны сильного контролера нашлось бы время на разработку новых финансовых моделей и изучение потенциала роста путем приобретений. Все три лидера в следующие две–четыре недели провели бы быстрый, но тщательный стратегический обзор, внимательно проанализировали бы вероятные последствия действий конкурента и рассмотрели имеющиеся у компании варианты. Иными словами, руководители могли бы отреагировать спокойно и быстро, однако с большим вниманием — что особенно важно для средних компаний, которым есть что терять (в данном случае речь шла о 7 миллионах долларов годовой прибыли).

Даже если бы эти трое пришли к тем же решениям, которые генеральный директор принял на самом деле, у финансового директора имелись бы ресурсы для поиска и удержания специалиста по информационным технологиям (временного или постоянного), что позволило бы своевременно и без ошибок внедрить WMS. Вице-президент по продажам и маркетингу и финансовый директор приняли бы активное участие в проверке приобретаемой компании и наверняка заранее увидели бы ее проблемы.

Они сумели бы избежать столкновения с «убийцами». Это становится возможно, когда инфраструктура лидерства развита достаточным образом.

Если создание вашей инфраструктуры лидерства идет хорошо, вы сможете заметить следующие шесть изменений, которые будут проявляться по мере перехода вашей компании на следующий уровень.

1. Генеральный директор превращается из деятеля и новатора в лидера для других лидеров.
2. Меняется роль команды руководителей: если прежде она помогала генеральному директору, то теперь готовится самостоятельно возглавить бизнес.
3. Менеджеры среднего звена начинают брать на себя ответственность за операционную деятельность, позволяя топ-менеджменту сосредоточиться на долгосрочных целях.
4. Внезапные проблемы возникают менее часто, а их влияние смягчается планированием и отлаженными процессами.
5. В компании постепенно пропадает необходимость в трудовых подвигах отдельных сотрудников, поскольку на их место приходят дисциплинированные команды, способные справляться с проблемами по мере их возникновения.
6. Рост все меньше зависит от внезапно возникающих возможностей; все чаще его причиной становится работа со стратегически важными клиентами и объектами приобретений.

Вам нравится эта картина? Она вполне реальна.

Инфраструктура лидерства в действии

Компания Pelican Products — производитель высококачественных защитных чехлов и фонариков, работающий в калифорнийском городе Торренс. В течение 28 лет ее бизнес расширялся путем естественного роста. Однако в октябре 2004 года частная инвестиционная компания Behrman Capital выкупила ее у основателя за 200 миллионов долларов. На тот момент в Pelican работало 500 сотрудников, а ее доход составлял примерно 100 миллионов долларов в год. В августе 2006 года Линдон Фолкнер вошел в состав правления компании и возглавил ее. Фолкнер был профессиональным генеральным директором. Незадолго до этого он стал генеральным менеджером операционного подразделения Microsoft, отвечающего за работу в Северной и Южной Америке.

В сентябре 2008 года, после того как компания Lehman Brothers заявила о своем банкротстве и страна оказалась на грани бездны под названием Великая рецессия, Фолкнер задумался о возможности покупки главного конкурента Pelican — компании Hardigg Industries из Саут-Дирфилда, штат Массачусетс, ведущего мирового производителя высокотехнологичных защитных чехлов.

«К тому времени Pelican уже проделала часть пути по превращению из бизнеса, полностью управляющегося предпринимателями, в компанию, работающую по принципу делегирования полномочий, — вспоминает Фолкнер. — Сначала мы занимались детальным планированием, а затем — исполнением, в противовес общепринятой практике ежедневного исполнения заданий. И хотя прежний стиль управления принес неплохие плоды в прошлом, мы посчитали, что необходимо внедрить в компании новую стратегию. Все знали свои роли и обязанности. В течение данного периода люди имели значительно больше полномочий, чем когда-либо ранее. И это, в свою очередь, помогло нам ускорить рост».

Когда в январе 2009 года было объявлено о покупке Hardigg за 200 миллионов долларов, у Pelican внезапно оказалось 1300 сотрудников и обороты, приближавшиеся к 300 миллионам долларов.

И хотя Hardigg всегда демонстрировала хорошие результаты работы, управление в ней было достаточно неформальным. Вопросам планирования, управления проектами и жесткой ответственности (то есть тому, что я называю инфраструктурой лидерства) уделялось немного внимания — компании, предпочитающие агрессивный рост, ведут себя принципиально иначе.

«Купив Hardigg, мы обнаружили, что она находится точно там, где Pelican была тремя годами ранее, — говорит Фолкнер. — Hardigg фокусировалась на исполнении, а не на анализе. Она изготавливала отличные продукты и успешно выводила их на рынок. Именно это руководители решили делать каждый день — и делать хорошо. Мы задумали создать план слияния двух компаний с чистого листа. Мы также разработали план приведения процессов в Hardigg в соответствие с таковыми в Pelican».

Если говорить коротко, то Фолкнер как новый генеральный директор сначала вырастил инфраструктуру лидерства в Pelican, а затем перенес ее в Hardigg после приобретения. Теперь эта компания представляла собой часть более крупной структуры и просто не могла основывать свою деятельность на одних лишь хороших идеях; ее лидеры должны были принять новую стратегию, внедрить планирование и организацию управления. Так и получилось. В этом и состоит подлинное могущество.

Постоянный вызов для средних компаний

Годы, последовавшие после Великой рецессии 2008 года, были сложными для всех. По сути, финансовая катастрофа представляла собой гигантский кризис ликвидности, охвативший мир. Этот кризис принялся разрушать ценность, убивать рост, лишать работы миллионы людей и приводить к банкротству крупный, средний и малый бизнес. С тех пор маятник экономики успел немного сдвинуться в обратном направлении. Однако уровень занятости все еще ниже, чем следовало бы ожидать, а перспективы многих компаний среднего размера кажутся довольно расплывчатыми.

Большинство бизнес-экспертов верит, что экономика больше не вернется к экономической стабильности образца 1950-х или конца 1990-х годов, когда рост ВВП на 4% в год казался столь же естественным явлением, как восход солнца по утрам. Одним из таких экспертов является футуролог Боб Йохансен из Института будущего, уважаемого мозгового треста из Пало-Альто, штат Калифорния. В 2009 году он предложил деловому миру в своей книге Leaders Make the Future аббревиатуру VUCA, означающую «волатильность, неуверенность, сложность, неопределенность» (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). По мнению Йохансена, мы живем в мире, где степень VUCA постоянно нарастает, а для обретения конкурентного преимущества в этой среде потребуются специальные лидерские навыки.

VUCA особенно затрагивает средние компании, находящиеся где-то посередине между монстрами из списка Fortune 500 с огромными финансовыми запасами, позволяющими избежать непредсказуемых проблем, и мелкими фирмочками, способными легко корректировать свои предложения по мере изменения ситуации на рынках. Средняя компания находится в самом центре этого моря волатильности и больше других уязвима перед семью «молчаливыми убийцами» роста.

К счастью, в наши дни они стали значительно менее молчаливыми. И, возможно, вы сумеете услышать их шаги и заранее выстроить корпоративную культуру, инструменты и процессы для борьбы с ними.

У бойскаутов есть знаменитый клич: «Будь готов!» Его стоит взять на вооружение и вам. Восстановление экономики после 2008 года шло медленно. И вне зависимости от того, как высоко поднимется значение индекса Доу–Джонса, бизнесмены — особенно те, что управляют средними компаниями, — знают, насколько сложным может быть процесс обеспечения роста в таких условиях. Иногда это даже кажется нереальным.

Помните, что, если, несмотря на рост волатильности, неуверенности, сложности и неопределенности нашего мира, вы сумеете выстроить сильный средний бизнес с правильным уровнем инфраструктуры лидерства, ваша компания вполне сможет обеспечить себе здоровый рост год от года.

И тогда «убийцы» роста, действующие поодиночке или всем скопом, не сумеют вас одолеть.