Вы наверняка помните песню с припевом «Деньги заставляют мир вращаться», которую пели Лайза Минелли и Джоэл Грей в мюзикле 1972 года «Кабаре». Деньги заставляют вращаться и любую компанию, однако, когда они заканчиваются, мы чувствуем, с каким скрипом начинает резко тормозить вся наша операционная деятельность. В такие моменты нехватка денег, называемая также кризисом ликвидности, полностью занимает наше внимание.

Все остальные планы откладываются на время, пока проблема не решится. И это может стать самым разрушительным последствием нехватки денег, поскольку все сотрудники, особенно генеральный директор, перестают обращать внимание на другие вопросы. Это совсем нехорошо.

Кризис ликвидности можно считать шестым «молчаливым убийцей» роста средних компаний.

Эта глава расскажет вам о некоторых основных причинах низкой ликвидности. Я поделюсь с вами примерами того, как ряд компаний выживали и порой даже преуспевали перед лицом денежного кризиса. А затем я научу вас нескольким приемам, помогающим справляться с кризисом и (по возможности) избежать смерти вашей компании.

Конечно, я знаю, что нехватка денег, скорее всего, кажется вам проблемой, лежащей на поверхности и даже не заслуживающей особого упоминания. Однако если все так очевидно, то почему с этой проблемой сталкивается так много средних компаний (включая и мою собственную)?

Некоторые стабильные средние компании остаются без денег вследствие безответственных попыток роста. Действие этого «молчаливого убийцы» я уже описал в главе 3. Он способен разрушить бизнес еще двумя путями.

1. Финансовая эрозия. Компания накапливает убытки год за годом. Со временем, что вполне предсказуемо, у нее не остается денежных средств, банки начинают требовать досрочного погашения кредитов — и бизнес оказывается в полномасштабном кризисе ликвидности.

В ноябре 2008 года правление Национальной филантропической организации приняло отставку своего регионального директора. За предыдущие четыре года компания потеряла 4 миллиона долларов, ее кредитная линия в 4,2 миллиона долларов оказалась выбрана полностью, и банк уже был готов ретироваться. Новый финансовый директор тут же столкнулся с проблемой — ему предстояло выплатить сотрудникам зарплату в размере 375 000 долларов, а на счете в банке было всего 40 000. Его предшественник не знал, чему равна себестоимость продававшихся организацией товаров, и не вел никакого учета расходов, связанных с важными для нее пожертвованиями. В компании отсутствовал бухгалтерский учет по центрам прибыли, и новый финансовый директор быстро понял, что несколько предполагаемых центров прибыли оказались в реальности центрами убытков. Иными словами, у некоммерческой организации отсутствовало управление денежными средствами как таковое. Помимо этого, ее розничные магазины были грязными, персонал постоянно менялся, а складские запасы стабильно росли.

Как могла эта благотворительная организация, не имевшая денег, помочь другим, если она была не в силах помочь самой себе?

2. Системные шоки. Компания сталкивается с чем-то совершенно неожиданным: стихийным бедствием, судебным разбирательством, потерей критически важного клиента или экономическим спадом. Поток денежных средств замедляется, а затем и вовсе останавливается.

MBH Architects, ведущая архитектурная компания из Северной Калифорнии, более всего известная своими дизайнами розничных магазинов, стабильно росла и была прибыльной с момента своего основания в 1989 году. В 2007 году она достигла рекордного оборота (26 миллионов долларов), а ее персонал увеличился до 205 человек. Желая соответствовать требованиям растущего бизнеса, компания переместила свою штаб-квартиру в новое место и заняла 3 миллиона долларов на реконструкцию офиса. Затем в 2008 году случился экономический кризис, и к концу 2009 года доходы компании упали на 83%. Руководство было вынуждено уволить 74% сотрудников. Банк заморозил кредитную линию MBH в декабре 2008 года, связав руководству компании руки и вынудив обратиться к сторонним инвесторам с просьбой о выделении дополнительного миллиона долларов. Компания не могла оплачивать аренду своей новой штаб-квартиры; многие из ее ключевых клиентов прекратили работу.

Экономический кризис не был виной MBH. Однако отрасль, в которой работала компания, — строительство — претерпела самый сокрушительный удар в ходе Великой рецессии. Ретейлеры перестали вкладывать деньги в новое строительство, и MBH начинала все сильнее напоминать тяжелый грузовик, катящийся с горы в тщетных попытках найти резервную полосу, остановиться и не попасть в ДТП.

Средние компании, находящиеся в ужасном финансовом состоянии — подобно двум, описанным выше, — могут выживать в течение долгого времени. Если вы управляете бизнесом, которому не хватает денег, не стоит сдаваться раньше времени. Вы еще можете восстановиться. Однако это потребует огромных затрат времени, колоссальной энергии и неистощимой веры генерального директора в успех. Кроме того, стремление спастись может отвлечь вас от нормального ведения бизнеса. Например, когда я управлял компанией, производившей художественные плакаты, мне порой казалось, что я не смогу заработать даже на то, чтобы выдать сотрудникам зарплату. И поскольку я знал, что мои проблемы не решатся, пока я не заплачу своим людям, я занимался в первую очередь решением этой задачи. Порой я пренебрегал интересами клиентов. А когда у меня начинались проблемы с отгрузкой заказа, поскольку главный подрядчик долго не получал своих денег, я начинал тратить все свое время и энергию на поиск средств, чтобы заплатить ему. Я полностью концентрировался на зарабатывании денег, мне не было дела ни до чего другого.

Это по-настоящему ужасная ситуация. Мало того, чем сильнее вам нужны деньги, тем сложнее их находить. Заимодавцы и инвесторы чувствуют ваше отчаяние и по вполне понятным причинам беспокоятся насчет жизнеспособности вашей компании. Нехватка денег приводит и к тому, что сотрудники начинают разочаровываться в руководстве, приведшем бизнес в такое состояние. Если вам доводилось сталкиваться с серьезной нехваткой наличности, вы точно знаете, что я имею в виду.

Примерно то же самое происходит в компаниях, поддерживаемых серьезными инвесторами и слишком быстро растративших выделенные средства. Генеральным директорам таких компаний приходится тратить основную часть своего времени на создание целой череды предложений для инвесторов. Они пребывают в постоянной охоте за деньгами. А это значит, что они не занимаются вопросами разработки продуктов, планированием будущего, улучшением маркетинга или управлением своими командами. Даже если не принимать во внимание нехватку средств как таковую, отсутствие сосредоточенности на достижении ключевых целей обычно заканчивается плохо.

Если вы считаете, что до сих пор вам просто везло, и хотите узнать, насколько хорошо вы могли бы пережить кризис ликвидности, попробуйте воспользоваться инструментом для оценки, расположенным в Сети по адресу www.ceotoceo.biz/mightytools.html. Можете считать его дополнением к этой книге.

Как выглядит финансовое благоразумие

Для того чтобы компании, имеющие прибыль и положительный баланс, смогли избежать кризиса ликвидности, им стоит откладывать достаточное количество денег в хорошие годы, чтобы купить себе время на исправление проблем в плохие. Это значит, что вы должны постоянно держать ногу на педали тормоза корпоративных расходов. Сильные механизмы контроля финансов (а также внимание к советам умных людей) помогают создать сигналы, заставляющие компанию действовать поэтапно, замедляя утечку наличных или прекращая ее на самых ранних стадиях. Такие действия помогут бизнесу избежать неприятностей типа массовых увольнений или отказа от стратегически важных инициатив.

Когда показатели ликвидности компании достаточно хороши и продолжают улучшаться, у нее появляется пространство для маневра. Однако в определенной контрольной точке финансовая дисциплина должна вынуждать руководство отказываться от самых рискованных и забирающих слишком много денег проектов. К сожалению, существует изрядное число компаний, которые не разрабатывают систему таких сигналов. Они верят, что все получится и что победа встретит их за ближайшим углом. Руководствуясь надеждами, они пропускают вторую контрольную точку, а затем и третью. Зачастую деньги у компании заканчиваются на уровне пятого или шестого сигнала. К этому времени варианты действий сужаются, и бизнес оказывается на грани кризиса ликвидности.

Надежда — это не стратегия. Стратегия — это выстраивание пригодных механизмов финансового контроля.

Превратите свой бухгалтерский баланс в крепость

Подумайте о своем бухгалтерском балансе как о наборе дорожных отбойников. Если ваша компания сталкивается с проблемами, имея сильный бухгалтерский баланс, то вполне может замедлить утечку средств путем привлечения краткосрочных банковских кредитов, а затем, если потребуется, — несколько увеличить объемы своей кредиторской задолженности. После этого компания может заняться снижением складских запасов и дебиторской задолженности, потом — воспользоваться денежными резервами и т.д. Однако после преодоления каждого «отбойника» вам стоит немного снижать скорость, поскольку второй раз он уже вам не поможет.

Экономический спад 2008 года стал серьезным тестом для имевшихся у разных бизнесов «отбойников». Казалось, что многие компании находятся в нерискованной и защищенной позиции. Однако, когда продажи упали (в ряде случаев на 40% за считаные дни), а банки изменили свою политику в области кредитов на крайне консервативную, сигналы тревоги начали звучать один за другим. Это время было по-настоящему пугающим.

Некоторые компании способны использовать свои «отбойники», для того чтобы пережить влияние кризиса ликвидности. Но стоит всегда помнить, что эти защитные приспособления — одноразовые. Потому для компаний критически важно быстро перестраивать свою работу после преодоления каждого из них. Это означает, что вы должны управлять бизнесом внимательным и консервативным образом, пока вновь не начнется приток денежных средств, достаточный для восстановления той несокрушимой крепости, которую должен представлять собой ваш бухгалтерский баланс. Я обнаружил, что управление компанией в подобные времена — не самое приятное дело. Я не мог заниматься творческими проектами или завоевывать крупных клиентов (работа с которыми связана с большими рисками). Однако… это жизнь, и порой после кризиса приходится провести какое-то время в реанимации.

Следите за потоком денежных средств

В долгосрочной перспективе единственный надежный способ избежать кризиса ликвидности состоит в том, чтобы зарабатывать деньги, а не терять их. Тем не менее многие компании слишком спокойно относятся к проблеме убытков. Они пытаются найти инвесторов и занять деньги. Такие действия будут помогать им в течение некоторого времени, но не бесконечно. Компании, неспособные зарабатывать, не могут и выживать.

Я знаю, что это звучит слишком просто. Потому что так оно и есть.

Цель любого бизнеса проста — снабжать владельцев деньгами. Иногда компания может тратить имеющиеся средства на инвестиции, однако многие успешные генеральные директора настаивают на положительных результатах в каждом квартале. Они не просто надеются получить прибыль, а буквально требуют ее. Они предпринимают агрессивные действия и, если целей не удается достигнуть, урезают расходы или стимулируют рост продаж всеми доступными способами. Они устанавливают показатели по прибыльности и начинают реагировать на возможные проблемы значительно раньше, чем обнаруживается нехватка денег.

А когда средства действительно заканчиваются, такие генеральные директора приступают к сокращению расходов, но при этом ведут себя стратегически правильным образом.

Урезайте расходы вдумчиво

На протяжении многих лет компания MBH Architects контролировала показатель использования своих ресурсов — количество часов, реально выставленных в счетах клиентам, в сравнении с общим числом доступных оплачиваемых часов. В период драматического спада экономики, продолжавшегося с 2008 по 2010 год, генеральный директор компании Деннис Хит и один из ее основателей, Джон Макнолти, заблаговременно и часто производили сокращение персонала, стремясь к тому, чтобы значение контрольного показателя не выбивалось за установленные пределы.

Как только это случилось в первый раз, Хит приступил к быстрым действиям. Он начал увольнять людей. Он прекратил выплату бонусов. В августе 2008 года он урезал зарплаты себе и своим партнерам на 50%, а персоналу — на 15–20%. Основатели компании залезли в собственные карманы. Они заблаговременно закрыли несколько региональных офисов и урезали ряд других расходов, чтобы снизить величину постоянных издержек. Владельцы бизнеса и сотрудники сами занимались уборкой помещений. Они даже закрыли один из этажей штаб-квартиры, чтобы сэкономить на коммунальных расходах.

Однако этого было недостаточно. Во вторник 16 декабря 2008 года банк заморозил кредитную линию MBH, оставив компанию без какой-либо возможности выдать персоналу зарплату в пятницу. В тот же день крупнейший клиент MBH, ведущий нацио­нальный ретейлер, с которым она сотрудничала в течение 16 лет, остановил работу над всеми совместными проектами, поскольку сам оказался в непростой ситуации. MBH теперь уже просто не могла содержать 113 штатных сотрудников.

В том месяце Хит и Макнолти решили, что им стоит отложить все увольнения на период после Нового года и сообщить команде плохие новости во время рождественских каникул. Владельцы бизнеса и финансовый контролер компании Оли Меллоуз встретились во время каникул, чтобы подготовиться к увольнениям.

«Написав имена всех сотрудников на небольших карточках, мы отправились в конференц-зал, — вспоминает Хит. — Мы доставали одну карточку за другой и спрашивали: "Он нам нужен? С кем из этих людей мы хотим перестраивать компанию?" Мы могли позволить себе оставить не более 50 человек, только лучших из лучших. Даже при самом скверном сценарии у нас имелось несколько проектов, которые мы считали достаточно стабильными. С их помощью мы могли загрузить 50 человек и заработать денег на покрытие своих ежемесячных расходов».

Лучший способ избежать платы по счетам во время кризиса ликвидности (типа того, с которым столкнулась MBH) состоит в том, чтобы не доводить до этого. Для компании, оказывающей профессиональные услуги, основные затраты — зарплата сотрудников. Поскольку рабочая нагрузка в MBH снизилась, руководству компании предстояло с умом подойти к вопросу сокращения персонала. Это было важно с точки зрения перспективы, так как MBH рассчитывала вернуться к прежним успехам, пусть и не сразу. Потому владельцы бизнеса приняли решение оставить только тех, кто сумеет помочь бизнесу отвоевать былые позиции, а не тех, кто просто проявлял лояльность к компании в прошлом. Эта задача сложна для большинства лидеров, но они при необходимости обязаны ее выполнить. Никто, кроме лидеров, не способен привести нас в будущее.

Для компании крайне важно быстро реагировать на спады в бизнесе. Ситуация может ухудшиться в любой момент, однако очень многие надеются на то, что их репутация позволит им остаться на плаву в любой ситуации. Прибыль — это кислород для бизнеса, и, когда предприятие начинает задыхаться без денег, для его оживления нужна немалая дисциплина. Экономический кризис 2008 года был необычайно суровым, особенно в строительной отрасли. Проб­лемы у MBH случились не из-за ошибок самой компании, а из-за состояния экономики. И, несмотря на все старания компании, в ее арсенале просто не было никаких краткосрочных инструментов, чтобы исправить ситуацию.

Один из самых неприятных аспектов кризиса ликвидности — и любых других «убийц» роста, о которых я рассказываю в этой книге, — состоит в том, что он отвлекает внимание руководства от вопросов управления бизнесом и его развития. И пока оно пытается решать самые актуальные проблемы с ликвидностью компании, основы их бизнеса могут пошатнуться.

По этой причине будет правильным ограничить состав антикризисной команды несколькими топ-менеджерами компании. Это позволит остальным руководителям заниматься обычными делами и избавит их от эмоциональных травм. Тем не менее всей команде нужно знать, что происходит, и вследствие этого в компании должна быть налажена регулярная коммуникация. В то же самое время руководство должно поддерживать в коллективе высокий моральный дух, балансируя между тем, что должны знать сотрудники, и тем, как может выглядеть их будущее, — это позволит принимать правильные решения в отношении каждого из них.

К концу 2010 года доходы MBH начали расти. К 2012 году они составили 84% от докризисного пика. Количество сотрудников увеличилось до 177 человек, а прибыль превысила уровень 2007 года.

Для выживания MBH пришлось проделать непростую работу, однако эта работа оказалась удачной.

Почему мы ведем счет

Присутствие руководителей, которым уже доводилось переживать финансовые кризисы, может оказаться большим преимуществом в условиях проблем с недостатком денег. Эти люди на собственном непростом опыте знают, где появятся очередные точки напряжения, и понимают, что именно заслуживает наибольшего внимания. Ощущение уверенности в позитивном исходе крайне важно для достижения успеха в отношениях с инвесторами, партнерами и сотрудниками. Инвесторы внимательно смотрят на результаты работы компании за 4–6 месяцев, предшествовавших периоду финансирования, потому крайне важно обеспечить хорошее исполнение планов даже в условиях сильного напряжения. Еще один важный навык — это способность компании сократить расходы, но остаться на верном пути. Он очень помогает в ситуациях, когда внешнее финансирование так и не приходит или поступает с опозданием в несколько месяцев.

Резкий разворот

К своей чести, правление некоммерческой организации, упомянутой мной выше в этой главе, смогло найти в 2008 году генерального директора, понимавшего важность денег и умевшего следить за ними. На момент его вступления в должность организация имела 4 миллиона долларов убытков и исчерпанную кредитную линию, и директору тут же пришлось столкнуться с необходимостью выплатить зарплату в размере 375 000 долларов, притом что на счете оставалось всего 40 000. За несколько недель, прошедших между выпиской чека и окончанием его обработки в банке, генеральный директор создал новую систему ежедневной отчетности о состоянии денежных средств. Он заставил команду во что бы то ни стало распродать складские запасы до Дня благодарения, и впервые за много лет компания в декабре осталась в плюсе. Январь, обычно сопровождавшийся большими убытками, тоже оказался прибыльным.

Генеральный директор установил цель по прибыли на 2009 год на уровне 60 000 долларов и начал стимулировать свою управленческую команду к более активному лидерству (его предшественник, часто занимавшийся микроменеджментом, противился этой идее). Также он вместе с непосредственными подчиненными создал письменный бизнес-план. «Я знал, что мы можем заработать больше 60 000 долларов, однако не хотел говорить об этом своим подчиненным, — утверждает он. — Команда начала принимать решения самостоятельно. Маленькие задачи стали превращаться в большие, а люди — обретать уверенность».

2009 год был завершен с прибылью 1,1 миллиона долларов. И хотя генеральный директор знал, что организация способна на большее, он видел, что ее культура еще недостаточно развита, поэтому пригласил консультанта, чтобы тот помог в создании более стимулирующей к работе среды. Генеральный директор продолжил создавать новые показатели для оценки бизнеса и даже внедрил в точках продаж систему штрихкодов, позволившую повысить точность при работе с ценниками. Затем директор решил поднять цены в среднем на 2 доллара за товарную единицу. Это повысило прибыль по итогам года на 2 миллиона долларов.

Доходы организации последовательно росли и в 2012 году достигли уровня 3,6 миллиона долларов, после того как она инвестировала 5 миллионов долларов и расширила спектр своих услуг. Размер ее долгов снизился до 2 миллионов, а средний позитивный баланс денежных средств составил 4 миллиона. Бухгалтерский баланс организации превратился в неприступную крепость. По состоянию на первую половину 2013 года доходы уже превысили показатель 2012-го.

Основы бухгалтерского учета

Слишком многие компании просто не в состоянии нормально вести свои счета (пример тому — некоммерческая организация, о которой я говорил выше, посмотрите, к чему это ее привело). Их бухгалтерские процессы не позволяют собирать и обрабатывать информацию полезным для них образом.

Это очень опасно. Если вы не знаете, откуда поступают деньги и куда они уходят, то как вы можете решить в условиях денежного кризиса, куда и как вкладывать средства, а от чего отказаться? Это нереально! Правильная фиксация данных о сделках — основа всего процесса принятия решений в бизнесе. Кредиторы и инвесторы должны быть уверены в ваших данных, иначе не дадут вам денег. Выход из кризиса ликвидности требует, чтобы вы знали достаточно, для того чтобы заметить его, как только он начнет зарождаться. Лишь тогда вы сможете управлять ситуацией. Фиксируйте свои бухгалтерские операции, не откладывайте на потом. Если вы этого не сделаете, то вы вполне можете попасть в ситуацию вроде следующей.

Одна активно растущая компания, оказывавшая финансовые услуги, наняла в 2004 году нового финансового директора. Топ-менеджеры с гордостью показали ему финансовую отчетность, согласно которой доходы компании удвоились до 200 миллионов долларов, а прибыль — до 20 миллионов. Почему-то, однако, компании постоянно не хватало денег. После трех месяцев аудита и проверки финансовый директор скорректировал документы так, чтобы они соответствовали общепринятым требованиям бухгалтерского учета, и исправил ряд существенных ошибок. Стало ясно, что, хотя формально сумма поступлений на счета компании и достигала 200 миллионов долларов в год, корректное значение доходов составило всего 30 миллионов, а прибыли — 2 миллиона.

После того как руководство с болью в сердце сообщило эту новость кредиторам и инвесторам, а затем создало и презентовало им новую детальную модель прогнозирования с трехлетним горизонтом планирования, подтвержденную историческими данными, компания смогла рефинансировать свою банковскую задолженность в 25 миллионов долларов у нового кредитора. Эти деньги обеспечили ей дальнейший рост. Через несколько месяцев у компании появился отличный кандидат на приобретение, и она смогла увеличить свою кредитную линию до 75 миллионов долларов и заключить сделку. Хорошее бюджетирование и грамотные прогнозы позволили руководству компании и ее кредиторам четко понимать, что именно происходит, и быть уверенными в том, что бизнес в состоянии расти и преуспевать. Через четыре года реальные доходы компании составили 400 миллионов долларов, а прибыль достигла рекордной отметки.

Средним компаниям часто бывает нужна оперативная помощь с наведением порядка в отчетности, что позволяет им принимать хорошие решения. Некоторые компании, оказывающие финансовые услуги, такие как Robert Half, ManpowerGroup и Kelly Services, работают в области бухгалтерского учета, управления финансами и бизнес-системами на временной или проектной основе. Иными словами, вы можете «взять напрокат» финансового директора (или даже нескольких). Один из клиентов Robert Half находился в состоянии технического дефолта. Robert Half назначила команду для анализа ситуации и поиска пути к финансовой жизнеспособности компании. Как только эта первая команда завершила свою работу, на смену ей пришла вторая, которая занялась улучшением бизнес-процессов и информационных потоков. Все это помогло клиенту избежать банкротства и создать основу для рекапитализации. Работа консультанта позволила компании снизить величину долгов с 110 до 33 миллионов долларов. Через два года ее положение стало не только стабильным, но и прибыльным.

Прекратите зря тратить деньги!

Многие средние компании понапрасну расходуют кучу денег буквально каждый месяц. Они идут на оплату труда непродуктивных сотрудников. Они тают, поскольку компания платит слишком много и расходует средства на то, что ей на самом деле не нужно. В хорошие времена легко говорить, что реальный рост бизнеса происходит вследствие выхода на рынок новых продуктов или других стратегических инвестиций. Однако и в эти периоды важно минимизировать напрасные траты. Большинство компаний оцениваются по EBITDA. Каждый расход снижает значение EBITDA. В любой корпоративной культуре должно иметься противоядие от действий, лишающих ее жизненной силы — денег.

Проведенное в 2011 году компанией CFO Research Services исследование подтверждает мой тезис о важности управления издержками. Этот отчет последовал за обзором на ту же тему, проведенным в разгар экономического кризиса в 2009 году. Согласно данным исследования, 86% небольших и средних компаний, участвовавших в опросе, сообщили, что с 2009 года улучшили свою способность контролировать расходы. Больше половины сказали, что кризис стимулировал их к развитию менее затратной корпоративной культуры.

Интересно наблюдать за тем, как кризис ликвидности способен привлечь внимание руководителей компаний к вопросу издержек.

Если ваши косвенные расходы составляют, скажем, 200 000 долларов в месяц, вы уменьшаете их на 20% (не снижая при этом объема продаваемых товаров или предоставляемых услуг), а затем сохраняете новую схему работы в течение всего 12 месяцев, вы можете сэкономить почти полмиллиона долларов.

Компании с хорошо отлаженной системой бюджетирования способны показать своим лидерам, как много те тратят. Осведомленность о расходах — это первый и наиболее важный шаг в направлении снижения ненужных затрат. Необходимо установить цели и ограничения, тогда менеджеры (и другие сотрудники) смогут сами отслеживать свои расходы и их соответствие плану.

Бюджету не нужно быть сложным или громоздким. Зачастую чем проще этот документ, тем лучше, однако главная мысль состоит в том, что сбор данных должен проводиться серьезно, а реальные цифры следует часто сравнивать с бюджетом и делать после этого необходимые корректировки.

Всегда будьте готовы взять деньги в долг

Как только ваш бюджет начнет отражать реальность, вам будет гораздо проще пользоваться заимствованиями для подкормки голодного бухгалтерского баланса. Разумеется, также нужно, чтобы кредиторы были готовы к переговорам с вами. И поскольку мы и не можем заставить банки следовать нашим желаниям, мы должны как минимум знать, как выглядят стандарты и в каких ситуациях банкиры скажут «нет». Если они не готовы давать нам деньги, мы как генеральные директора должны узнать об этом как можно раньше.

Обсудите со своим банком возможность ежегодного повышения кредитной линии и начните занимать деньги еще до того, как станете испытывать в них отчаянную нужду. Вычерпывайте линию, как только в бизнесе возникнут первые сложности, — это позволит удержать баланс в комфортной зоне.

Зачем брать в долг еще до того, как у вас появится реальная и серьезная нужда в деньгах? Это действие цементирует ваши отношения с банком. У импортера игрушек, о котором я рассказывал в главе 2, имелась кредитная линия в 15 миллионов долларов, однако он использовал лишь половину. Когда возникли проблемы с внедрением системы управления складом и компания потеряла возможность быстро отгружать товары, она сумела сразу же занять еще 8 миллионов долларов. Ее финансовый директор, имевший отличные отношения с банком, обсудил возможность получения дополнительных 4 миллионов долларов необеспеченного займа в начале 2009 года — в то время, когда взять кредит в банке было совсем непросто. Поскольку компания уже позаимствовала деньги, то, когда банк потребовал погашения кредита в конце 2010 года, ему все равно пришлось рассмотреть ее встречные просьбы. Живой компания стоила намного больше, чем мертвой, и поэтому банк смягчил свои требования до тех пор, пока она вновь не встанет на ноги.

С точки зрения банка, никакой другой жизнеспособной альтернативы просто не было.

Будьте осторожны с деньгами других людей

Брать деньги в банке — это одно, а заимствовать их из частных источников — совсем другое. Владельцы обязаны надлежащим образом капитализировать свой бизнес или находить инвестиции, когда это становится необходимым. Владельцами компании могут выступать хозяева, группа партнеров, профессиональные инвесторы (венчурные капиталисты или частные акционеры) либо же держатели акций, действующие на открытых рынках. На любом из этих уровней наличие неподходящих владельцев способно вызвать кризис ликвидности или значительно осложнить выход из него. Между партнерами порой возникают разногласия, хозяева или венчурные капиталисты остаются без денег. Даже компании, прошедшие IPO, вынуждены принимать во внимание действия инвесторов, которые сбрасывают акции при первом намеке на опасность, что приводит к обрушению их курса. Иногда компаниям приходится вступать в непростые отношения с активными инвесторами, требующими от правления изменить стратегию или назначить новых руководителей.

Мораль: внимательно относитесь к выбору владельцев и инвесторов. Как только они оказываются на определенном месте, сменить их становится крайне сложно.

Во многих закрытых компаниях люди, которым принадлежит бизнес, являются одновременно и менеджерами. Разным ролям соответствуют разные обязанности, однако многие владельцы не понимают этого различия. Разобщение в правлении — плохая новость. Инвесторы, которые хотят чего-то своего — кто-то ориентирован на перспективу, кто-то желает максимально быстрых результатов, — могут затормозить развитие компании и не позволить ей выработать единую стратегию борьбы с кризисом ликвидности.

Задолго до того, как вы обнаружите, что вашей компании не хватает денег, подумайте о том, кому стоит и кому не стоит становиться вашим инвестором. Позвольте рассказать вам о трех самых распространенных категориях инвесторов.

Распространенные категории инвесторов

• Инвесторы-«ангелы» — умеренно богатые люди, предпочитающие вкладываться в очень молодые компании в несколько заходов, обычно по 50 000 долларов зараз, причем общая сумма их инвестиций может достигать полумиллиона. Они часто входят в состав правления или помогают генеральным директорам и основателям в развитии бизнеса. Какие-то «ангелы» обладают хорошей деловой хваткой, другие нет.
• Венчурные капиталисты — компании, управляемые профессионалами и собирающие средства у богатых людей или институциональных инвесторов (действуя в качестве партнеров с ограниченной ответственностью). Они вкладываются в компании с потенциалом быстрого роста и высоким риском, которые могут потерпеть неудачу или, напротив, стать очень ценными и (в идеале) выйти на открытый рынок. Венчурные капиталисты нуждаются во впечатляющих результатах, поскольку знают, что большинство компаний, в которые они вкладывают средства, потерпят поражение. Часто венчурные капиталисты инвестируют от 500 000 до 40 миллионов долларов в средние компании и не любят вкладывать деньги в стабильный или даже быстрорастущий бизнес, который вряд ли достигнет экстраординарных результатов. Венчурные капиталисты готовы ждать по восемь–десять лет, пока компании не станут серьезными игроками на рынке.
• Частные инвестиционные компании и инвестиционные фонды также накапливают средства богатых людей и институциональных инвесторов. Многие из них предпочитают вкладывать средства в средние компании, выступая либо в качестве миноритариев, либо в качестве контролирующих владельцев. Типичный для них план — это инвестирование в сильные компании и стимулирование быстрого роста. Через три-пять лет частные инвесторы продают бизнес за сумму, в два-четыре раза превышающую величину инвестированного в него капитала. Иными словами, их не интересуют компании с потенциалом быстрого роста и высоким риском, которые ищут венчурные капиталисты. Они не готовы иметь дело с бизнесом, который, вполне вероятно, потерпит поражение. Их вполне устраивает умеренная отдача на инвестиции, инвестиционные фонды нередко работают в отраслях с исторически стабильным ростом.

Генеральные директора, привлекающие деньги из неправильных источников (в том числе использующие свои средства и средства партнеров) и неспособные выполнить намеченные планы или нуждающиеся в дополнительном капитале для спасения бизнеса, сталкиваются с кризисом ликвидности в тот момент, когда владельцы либо больше не хотят, либо уже не могут инвестировать в компанию. В этом случае генеральный директор должен будет найти новых инвесторов. Однако они вряд ли обрадуются новости о том, что менеджмент компании не смог соответствовать собственным прогнозам, и либо просто откажутся от предложения, либо попросят увеличения своей доли за те же деньги — во втором случае произойдет размывание ценности инвестиций, сделанных ранее (и в том числе доли самого менеджмента). Эта проблема возникает довольно быстро, когда компания начинает активно искать деньги на рынке и брать их, не задумываясь о том, захотят ли инвесторы сделать следующий шаг и в чем он может выражаться.

Компании, принадлежащие узкому кругу лиц, обычно прибегают к деньгам людей со стороны, когда оказываются в отчаянном положении. Именно тогда они обращаются к венчурным капиталистам, в инвестиционные фонды, к «ангелам», друзьям и родственникам руководителей. Однако к этому моменту ситуация часто оказывается необратимой.

Вы спросите, что бы я посоветовал относительно возможности взять деньги у других людей? Подождите.

Люди, имеющие деньги и готовые их инвестировать, эгоистичны. В этом нет ничего плохого. Они просто хотят обеспечить хороший возврат на свои вложенные средства.

Они далеко не всегда будут разделять мечты генерального директора о росте. Они захотят видеть финансовые результаты каждый день. Точнее, они станут требовать отдачи, обещанной им вами, когда вы забирали у них деньги, — причем своевременной отдачи. Даже людям, с которыми вам комфортно (например, вашим друзьям) и которые верят в ваше видение перспектив, будет неприятно, если они получат меньшую отдачу, чем ожидали и чем вы им обещали.

Потому до того, как вы возьмете у них деньги, задайте себе три вопроса.

1. «Нужны ли мне эти средства?» Жизнь компаний, использующих чужие деньги, сложно назвать простой. Они часто выдаются небольшими суммами, что заставляет вас приходить к кредиторам снова и снова. Долги требуют выплат, а проценты по ним способны изрядно снизить прибыль компании. Инвесторы будут тщательно следить за вашей работой. Так что этот способ привлечения денег вряд ли сильно упростит ваше положение.

2. «Готов ли я просить?» Толковые люди, зарабатывающие себе на жизнь инвестированием и знающие, что они делают, умеют оценивать компании и их директоров. Вы просто не сможете вступить с ними в серьезный разговор, не имея ясного видения, четкого плана и команды, способной его хорошо исполнить. Ваши инвесторы доверяют свои деньги генеральному директору и бизнесу в целом. Им необходимо верить, что вы держите все под контролем. Если это не так, они быстро узнают и укажут вам на дверь (впрочем, ясное видение, хороший план и способная команда не помешают вам, даже если вы не ищете денег у сторонних инвесторов). Держитесь подальше от «глупых» денег — тех, которые предлагают победители лотерей и наследники трастовых фондов, не знающие, что такое бизнес. Они могут дать вам деньги быстрее и легче, чем профессионалы, однако вскорости начинают нервничать и злиться. Их поведение часто вызывает масштабные проблемы.

3. «Соответствуют ли цели заимодавца моим?» Если ваш источник денег должен выйти из бизнеса через пять лет, а вы ожидаете, что успех придет к вам через десять, готовьтесь к тому, что на пятилетней отметке у вас возникнут проблемы. Венчурные капиталисты обычно используют десятилетние горизонты и хотят видеть высокую отдачу. Фонды, как правило, планируют продать свои портфели компаний через три–пять лет с хорошим мультипликатором того, что они заплатили за них. Если им покажется, что они не получат этого мультипликатора, они начнут переносить свои капиталы в другое место. Банки имеют дело лишь с надежными заемщиками и дадут вам деньги, только если ваш бизнес здоров. Разумеется, это довольно широкие обобщения, у каждой категории источников средств имеется множество разновидностей. Попытайтесь получить деньги у богатых инвесторов с долгосрочной перспективой, хорошо знающих ваш сектор экономики. Многие кризисы ликвидности возникают, когда бизнес требует больше капитала, а инвесторы не могут или не хотят участвовать.

Например, одна компания с поддержкой венчурных капиталистов начала работать с группой новых инвесторов, которая хотела резко повысить обороты, а затем получить свои деньги путем вывода акций компании на биржу в форме первичного размещения. И эти новые инвесторы были готовы ждать. А вот прежние уже устали и не желали подвергать себя лишнему риску. Они хотели побыстрее покинуть компанию и найти покупателя, до того как произойдет размывание акционерного капитала. Менеджмент имел планы активно развивать фирму, даже если не будет краткосрочной прибыли, однако он не мог рассчитывать, что правление одобрит дополнительные вливания средств. Поэтому компания обнаружила себя в странном и опасном треугольнике между новыми инвесторами, старыми инвесторами и менеджментом. В результате воцарилась невероятная неразбериха.

Компании, закрытые для внешних инвесторов, должны всегда думать дважды, прежде чем брать деньги у чужаков. Ожидания у всех разные, а наказание за разочарование внешних инвесторов может оказаться крайне жестоким.

Но даже если такие компании и не обращаются ни к кому за деньгами, их партнерам приходится соизмерять свою склонность к риску и способность вкладываться в бизнес. Они также должны иметь единое видение бизнеса и его реалий, особенно в условиях кризиса ликвидности.

Важное достоинство экономии

Когда у компании MBH Architects начались проблемы, ей очень повезло с тем, что основатели предвидели подобное развитие ситуации. В 2006 и 2007 годах, когда каждый из партнеров получил серьезные деньги, бо́льшая их часть по взаимной договоренности была отложена на черный день. В те годы компания быстро росла, и казалось, что такой день никогда не наступит. Однако, когда это произошло и проблемы приобрели масштабный характер, Хит и Макнолти смогли вложить в бизнес в последние две недели декабря 2008 года по полмиллиона долларов каждый.

«Как и многие другие компании, занимающиеся профессиональными услугами, мы выводим прибыль через бонусы, чтобы снизить корпоративные налоги, — говорит финансовый контролер MBH Меллоуз. — Когда вы передаете все свои доходы в виде бонусов владельцам, на них возлагается обязанность поддерживать баланс где-то еще. И если вы храните средства за пределами компании, то у вас должна быть возможность вернуть их обратно. Вот что Хит и Макнолти сделали со всей ответственностью. Без этих денег мы бы просто исчезли».

И вот мы подошли к разговору о лучшем источнике денег в условиях кризиса ликвидности — к нам самим.

Владельцы средних компаний хорошо знают о том, насколько полезно иметь финансовые запасы за пределами бизнеса. Это дает им возможность при желании вернуть средства обратно, чтобы помочь компании преодолеть кризис ликвидности. Банки ссужают деньги под низкую процентную ставку, когда риск невелик. Если же он становится значительным, они обычно воздерживаются от каких-либо кредитов. Сохранение денежных резервов (внутри бизнеса и вне его) можно считать идеальной страховкой. Именно для этой цели открытые компании имеют большие запасы денег и используют их лишь в случае крайней необходимости. Частные компании на свой страх и риск часто играют на уровне неликвидности.

Многие частные компании выводят средства, чтобы снизить налоги, как это было в случае MBH. Однако Хит и Макнолти сохранили средства. Они пришли к согласию относительно цели этих сбережений — защиты бизнеса. И когда банки потребовали возврата средств, партнеры смогли ответить на все требования, поскольку у них были деньги и они верили, что их бизнес достоин спасения.

Однако многие средние компании управляются профессиональными менеджерами, не являющимися акционерами. В периоды кризиса ликвидности потенциальные инвесторы и даже нынешние владельцы бизнеса начинают задавать себе вопросы: «Достойна ли этого данная компания? Будет ли правильным вложить в нее еще больше денег?» Если ответ оказывается отрицательным, компания просто исчезает — и как знать, может, и правильно.

Впрочем, хорошие внешние инвесторы способны помочь бизнесу пережить кризис ликвидности. Например, одна компания, оказывающая финансовые услуги, была куплена частным инвестиционным фондом в начале 2004 года. К сожалению, осенью того же года она обнаружила, что после перезаключения контрактов с крупнейшими клиентами в 2006 году новые условия должны будут снизить ее показатель EBITDA примерно на 35%. Получив в 2005 году выручку более 100 миллионов долларов, компания вложила 6 миллионов в создание многообещающего подразделения, которое должно было компенсировать потерю значительной части EBITDA. Столько же она вложила в другое новое подразделение. К весне 2006-го одно из них потерпело полный крах, а второе смогло лишь достичь точки безубыточности, причем не оставалось уже никакой надежды изменить величину совокупного показателя EBITDA компании. А когда новые условия работы для ключевых клиентов вступили в силу, EBITDA упал на 60%, то есть почти вдвое больше, чем ожидалось.

Компания просто не могла избежать финансовых проблем. Она все равно оставалась прибыльной, и не было никаких оснований считать, что по итогам года у нее возникнут чистые убытки. Однако владельцы инвестиционного фонда максимально использовали леверидж при ее покупке и в ходе недавней рекапитализации предпочли оставить его в той же пропорции. Такая стратегия отлично подходит для «накачки» показателя возврата на инвестиции в хорошие времена, однако при снижении оборотов она становится причиной немалых потрясений.

В 2005 году у компании не возникало проблем, поскольку объем заимствований всего в три раза превышал значение EBITDA, однако снижение оборотов в 2006 году привело к тому, что величина заимствований стала составлять более 10 величин EBITDA. Столк­нувшись с перспективой автоматического нарушения условий договора о предоставлении займа, генеральный директор обратился к правлению и инвестиционному фонду, владевшему компанией. И хотя новость им не понравилась, они вступили в диалог с банком и в конечном итоге гарантировали ему выплату части кредита, чтобы снизить риски заемщика. Это дало компании время, чтобы вернуть значение EBITDA на прежний уровень.

Главный урок данной истории состоит в том, что не все источники средств одинаково хороши, и опытные генеральные директора знают, что лучше всего получать деньги у профессиональных инвесторов, даже если это сопровождается бо́льшим количеством процедур и обходится компании дороже. Умные инвесторы понимают, что у компаний случаются взлеты и падения, и разумно ведут себя в сложные времена. Руководители инвестиционного фонда, владевшего компанией, о которой я рассказываю, были умными и опытными.

К концу 2007 года она повысила EBITDA на 54% относительно уровня 2006-го, что можно было считать огромным шагом вперед. В 2008 году рост составил 35%. В 2012-м компания вышла на открытый рынок, и на данный момент ее ежегодный доход составляет более 200 миллионов долларов с 10%-ной маржой чистой прибыли, а величина ее рыночной капитализации — выше 500 миллионов.

Я сомневаюсь, что эта история имела бы такой же счастливый конец, если бы инвестиционный фонд не сказал свое слово.

Заблаговременное и тщательное планирование текущих и будущих финансовых поступлений помогает генеральному директору рассматривать альтернативы и работать с разными категориями инвесторов. Разумеется, у вас будет значительно больше возможных вариантов финансирования, если вы выполняете и перевыполняете свои планы.

Выход на открытый рынок — это не панацея

Многие генеральные директора частных фирм верят, что открытым компаниям проще получать капитал извне. Это не всегда справедливо в случае среднего бизнеса. Открытые компании, так же как и закрытые, могут оказаться в проблемной ситуации, когда искать деньги уже поздно. Открытые компании должны иметь достаточно сильный бухгалтерский баланс, позволяющий им переживать сложные периоды, пока их перспективы не станут более радужными, а рыночная капитализация не восстановится.

Классический кризис ликвидности возникает у открытой компании в период, когда цены ее акций падают, а вместе с ними — и репутация. Компания начинает вгрызаться в свои денежные резервы, ослабляя бухгалтерский баланс. Хедж-фонды и акционеры-активисты чуют интересную возможность и начинают скупать акции в период, когда те оцениваются достаточно низко, чтобы заработать денег в случае быстрого выправления ситуации. Однако этого не происходит. Компании требуется много кварталов или даже лет, чтобы разобраться со своими проблемами. Аналитики с Уолл-стрит начинают давать критические оценки относительно ее будущего. Обычно тихие инвесторы разочаровываются в компании и начинают озвучивать свои претензии.

Для инвестирования в рост нужен немалый капитал. В таких ситуациях брать деньги в долг рискованно, а кроме того, доступные суммы могут оказаться недостаточными. Если компания попытается выпустить новые акции для привлечения средств, акционеры могут возразить против такого решения (и уж наверняка это сделают акционеры-активисты), поскольку оно приведет к размыванию их доли. В большинстве случаев волнение возникает при размывании доли более чем на 10%. Акционеры обязательно зададутся вопросом о том, использовала ли компания все остальные возможности, прежде чем предложить такое решение. И если вы как руководитель, фигурально выражаясь, не поискали под каждым камнем, то можете ждать дорогостоящих судебных разбирательств с акционерами.

Например, до наступления сложных времен рыночная капитализация компании составляла 300 миллионов долларов, и она могла бы привлечь еще 30 миллионов за счет выпуска новых акций. Однако стоит рыночной капитализации упасть до 150 миллионов, и компания (с учетом того же условия о пределе в 10%) будет способна получить лишь 15 миллионов. Финансирование через механизм частных инвестиций в публичный акционерный капитал (PIPE, private investment in a public entity) обычно вызывает сходное сопротивление, особенно со стороны акционеров-активистов. Более того, вывод новых акций на открытый рынок (когда спрос на них невелик) способен снизить их цену почти до нуля и привлечь в компанию слишком мало денег.

Если компания не сможет убедить правление в том, что размывание акций позволит получить достаточно средств для быстрого восстановления (а в большинстве случаев нет смысла привлекать меньше денег, чем необходимо), ее работа застопорится. Акционеры вряд ли поддержат членов правления, которые принимают решения, раздражающие активистов. У каждого из членов правления имеется репутация, их деятельность отслеживается компаниями, предоставляющими данные институциональным инвесторам. Эти люди не хотят вылететь из правления, а потому громкие голоса акционеров-активистов будут иметь значительно большее влияние, чем их доля в компании.

Всегда есть надежда на то, что голосование акционеров разрешит руководству компании привлечь дополнительный капитал, — такое голосование почти всегда необходимо, если вы планируете увеличить объем акций на 20%. Однако вам потребуется несколько месяцев на подготовку и выпуск извещений, сообщающих акционерам о предстоящем собрании, на разъяснение повестки дня и проведение собственно собрания. Хватит ли вам денег, чтобы продержаться все это время, и что будет, если вы проиграете голосование? Такой вариант действий отнюдь не прост.

У управленческих команд (и в особенности у генеральных директоров), стремящихся организовать финансирование за счет размывания акций, могут возникнуть разногласия с правлением, которое часто бывает более заинтересовано в краткосрочном росте цен на акции, чем в долгосрочном здоровье и росте компании. А когда правление и генеральный директор начинают конфликтовать между собой, в проигрыше обычно оказывается последний.

Руководство по выживанию в условиях кризиса ликвидности

Если вы управляете какой-то компанией достаточно долго, то рано или поздно окажетесь в фазе спада. Добро пожаловать в клуб!

Компания может испытывать проблемы по целому ряду причин. Когда новостные заголовки не внушают оптимизма, как было в 2008 году, легко поддаться панике и перейти к чрезмерно консервативному управлению бизнесом. Это приведет к тому, что вы начнете упускать возможности для роста. Вы будете тратить меньше необходимого в критически важных областях, и, хотя вам удастся снизить риск значительного денежного кризиса, появится опасность сокращения бизнеса.

Ваша цель должна состоять в том, чтобы пережить спад (и конкурентов), одновременно настраиваясь на рост в будущем, когда вернутся хорошие времена.

Выживание в условиях спада иногда требует от лидера компании непопулярных мер. Выживание как таковое — это сложное и жестокое дело. Чтобы подготовиться к нему, вы должны проделать следующее.

• Уменьшите долги. Рассчитываться по долгам в тяжелые времена достаточно сложно. Среди компаний гораздо чаще выживают те, у которых нет долгов.
• Подружитесь со своим банком. Найдите с банкирами общий язык и увеличьте свою кредитную линию. Однако не используйте ее! Если вы не можете быстро отдать деньги, договаривайтесь о долгосрочных кредитах. Банки не станут вам помогать, если вы близки к полному краху, поэтому договоренности должны быть заключены заблаговременно, до того как деньги действительно вам потребуются.

По мере приближения спада вам стоит сделать вот что.

• Нарастите критически важную для выполнения миссии инфраструктуру. Пока у вас еще есть деньги, обновите устаревшие компьютеры, производственное оборудование и другую капиталоемкую инфраструктуру. Ее должно хватить вам как минимум на два года. Однако не увлекайтесь, поскольку эти действия приводят к уменьшению сумм на банковском счете и снижению вашей гибкости. Наличие у компании MBH Architects нового центра по обработке данных, новых офисов и телефонной станции (купленных до кризиса) позволило отложить на будущее почти все капиталовложения и при этом оказывать услуги на высоком уровне. Обновления обеспечили компании хорошую отправную точку для повторного старта, когда состояние экономики улучшилось.
• Прекратите работу над экспериментальными проектами. К ним относятся идеи, которые некогда казались отличными, однако пока еще не продемонстрировали своей эффективности на практике. Отказ от их финансирования помогает улучшить показатели прибыльности и вынуждает вас сконцентрироваться на основном бизнесе.
• Защитите капитал владельца. Вы можете сделать довольно много для того, чтобы обезопасить свои активы от неудач, связанных с бизнесом, но начинайте работу в этом направлении хотя бы за год до возможного объявления о банкротстве. Некоторые долги сложно списать. Кое с кем из кредиторов вам придется расплатиться, даже если вы подадите заявление о банкротстве. Прежде всего избавьтесь от таких долгов.
• Будьте готовы смягчить убытки в случае неудачи. Если малый бизнес, разоряясь, часто оставляет своих кредиторов с пустыми руками, от средних компаний ожидается нечто большее. Возможно, вам придется закрыть предприятие (или продать его), пока у вас на банковском счете еще есть деньги, достаточные для того, чтобы рассчитаться с долгами, или убедиться, что обязательства перед клиентами будут выполнены кем-то еще. Вы как генеральный директор (и ваш совет директоров) несете юридическую и моральную ответственность перед инвесторами, банками, кредиторами, сотрудниками, органами государственного управления и клиентами. Ситуация многократно усложняется, если у вас есть иностранные подразделения. В случае если вероятность возникновения проблем с деньгами станет слишком серьезной, обратитесь за советом к профессионалам.

Самое главное, что вы сможете сделать, поняв, что избежать кризиса ликвидности не удастся, — законсервировать средства, которые у вас еще имеются. Для этого как можно быстрее займитесь масштабными сокращениями, но помните о следующем.

• Сделайте так, чтобы ваш бизнес приносил прибыль каждый месяц. Затяжные убытки способны иссушить ваш бизнес, а со временем и убить.
• Тщательно и внимательно общайтесь с клиентами и поставщиками. Существует довольно деликатный баланс между «плюсами», связанными с «полетом вне зоны радаров» (что хорошо), и «минусами» — расстройством клиентов из-за проблем с качеством и своевременностью услуг или с неожиданными действиями поставщиков, которые могут поставить вас в неудобное положение в самое неподходящее время. Управлять отношениями в таких условиях — это подлинное искусство. И вам стоит его освоить.
• Не занимайтесь инвестированием. Не накапливайте складские запасы или основные средства. Пополняйте только те ресурсы, которые абсолютно точно необходимы для продолжения работы.
• Не тратьте деньги. Не позволяйте расти своим обязательствам, особенно обеспеченным залогом или тем, от исполнения которых вы никогда не сможете отказаться. Заприте свою кредитную карту в сейфе. Избегайте полного использования кредитной линии и чрезмерного увеличения суммы задолженности перед поставщиками.
• Распродайте складские запасы и оборудование, которые вам не понадобятся. Не думайте, что они будут как найденные в черный день. Этот день уже наступил.
• Сконцентрируйтесь на дебиторской и кредиторской задолженности. Предложите избранным клиентам стимулы для более быстрого перечисления средств. Обсудите с поставщиками увеличение сроков оплаты. Это позволит вам создать дополнительную финансовую подушку. Еще раз проверьте свою кредитную политику и убедитесь, что вы тщательно управляете рисками, связанными с плохими долгами.
• Увольняйте сотрудников быстро. Избавляйтесь от тех, кого вы не любите, удерживайте тех, кого любите. По мере замедления работы компании начнет тормозить и персонал. Люди будут растягивать каждый этап работы, чтобы сохранить за собой места, и рассказывать вам о том, что для достижения успеха нужно оставить в компании всех. Это неправда. Платите им в зависимости от объемов продаж.
• Не забывайте своих клиентов. Вам понадобится сохранять прежний объем продаж, а поиск новых клиентов достаточно тяжел (не говоря уже о связанных с этим процессом затратах). Если объем продаж упадет слишком низко, у вас возникнет проблема с покрытием текущих расходов. Поэтому делайте все возможное, чтобы сохранять чувство удовлетворенности у своих нынешних клиентов.
• Идите на некоторый риск. Урезание всех без исключения расходов при нулевом росте убьет компанию так же гарантированно, как и отсутствие денег. Если это будет возможно, попробуйте запустить новые разновидности продукта c низкими инвестициями или предложить специальные условия покупки определенным группам клиентов. Попытайтесь, действуя таким образом, несколько увеличить объем продаж, и тогда вы сможете с меньшими усилиями покрыть свои накладные расходы. Однако ни в коем случае не делайте никаких больших ставок.
• Помните о том, что делает вас особенным. Особенным вас делает то, что вы умеете что-то лучше, чем кто-либо еще. Именно это позволит вам получить новые заказы и новых клиентов. Направьте на него имеющиеся ресурсы и попытайтесь игнорировать все остальное. Откажитесь от любых расходов, не приносящих краткосрочных результатов.

Я как человек, который успешно провел бизнес через несколько спадов, могу сказать вам, что в этом нет ничего веселого. Для того чтобы пережить кризис ликвидности, требуется много упорной работы. Однако, когда возникает нехватка денежных средств, у вас не остается выбора. Вопрос состоит лишь в том, насколько сильно вы хотите остаться в деле.

И ответить на этот вопрос можете только вы.