Как вы уже поняли из предыдущей главы, эксперименты со стратегией — особенно те, что самолично учиняет генеральный директор, — дело нехорошее. Вы уже убедились на наглядных примерах: то, что начинается как желание попробовать что-то новое, может привести к неумышленной смене стратегии, а это, в свою очередь, способно вызвать полномасштабное бедствие. Однако средние компании могут быть уязвимыми, даже когда движутся к ясной цели по хорошо спланированному маршруту. Попытки компании масштабировать свою деятельность способны привести к резкому увеличению затрат. Вследствие этого доходы станут поступать медленнее и запасы денежных средств рано или поздно закончатся. Понемногу у сотрудников компании исчезнет уверенность в правильности выбранной стратегии, и работа превратится в подлинный ужас.

Подобное жутковатое ощущение я испытал в 2013 году в ходе заседания Alliance of Chief Executives, когда один участник группы, генеральный директор, поделился мыслями о своей стратегии роста, которую я посчитал крайне рискованной. Этот человек начинал с достаточно сильных позиций. Его компания с оборотом 300 миллионов долларов была настоящей машиной по зарабатыванию денег с хорошей, постоянной увеличивавшейся прибыльностью, двузначным ростом ежегодных доходов и доминирующей долей рынка. Тем не менее мне показалось, что в своем стремлении ускорить рост компании этот менеджер идет на слишком высокие риски. Понимал ли он, насколько велика опасность и какую цену рано или поздно придется заплатить?

Расширение бизнеса всегда предполагает риск и обычно стоит немало денег. Если эти расходы окажутся слишком велики, а доходы не оправдают надежд, ваша компания так и не войдет в сектор крупного бизнеса. Вы получите другой результат: нехватку денежных средств.

Многие руководители средних компаний, как и тот директор, о котором я только что говорил, предпочитают думать, что деньги у них могут закончиться лишь в случае внезапного падения оборотов (см. главу 6 «Кризис ликвидности»). Однако быстрорастущие компании подвержены проблемам с денежными средствами ничуть не меньше, а то и больше, чем компании со снижающимися доходами. Если говорить просто, они могут потратить слишком много и слишком быстро — или же слишком мало и слишком поздно. Это напоминает действия водителя, пытающегося выехать на главную дорогу со второстепенной, — неправильная оценка расстояния и скорости может оказаться фатальной.

И если менеджерам средней компании не удастся правильно рассчитать скорость, с которой будут расти расходы и доходы, у них есть все шансы остаться без денег. Это, в свою очередь, может привести к другим ужасным последствиям — например, компания вдруг столкнется с необходимостью притормозить разработку нового продукта или сократить команду продавцов. Конечно, эти шаги помогут сэкономить средства в сложные времена. Однако они приведут к снижению оборотов и уменьшению доходов, а значит — и к уменьшению запасов денежных средств. И тогда компания может попрощаться с мечтами о росте.

Безответственные попытки расширить бизнес — третий «молчаливый убийца» роста средней компании.

Нельзя постоянно покупать рост за деньги

Проблема правильного определения размера расходов, необходимых для обеспечения роста, вполне реальна и широко распространена. Подавляющее большинство средних компаний в Соединенных Штатах, опрошенных в III квартале 2013 года Университетом штата Огайо и компанией GE, были обеспокоены состоянием расходов (согласно определению исследователей, к средним в США относятся компании с оборотом от 10 миллионов до миллиарда долларов). Отвечая на вопрос об основном источнике проблем, 90% указывали на затраты, связанные с охраной здоровья, 86% беспокоились относительно общих расходов, а 84% жаловались на свою неспособность сохранять маржинальность бизнеса.

Для средних компаний чрезвычайно важно поддерживать порядок в том, что касается денежных средств. Наращивание оборотов для компенсации расходов на масштабирование бизнеса — дело непростое; участники исследования ожидали, что рост их оборотов снизится в среднем с 5,5% в III квартале 2013 года до 4,4% в III квартале 2014-го.

Известно немало примеров средних компаний, которые не смогли адекватно контролировать расходы. Так, когда один производитель сувениров слился с другим, лидеры первой компании довольно оптимистично смотрели на перспективы роста. Появились серьезные шансы стать крупным игроком на рынке, и менеджеры были готовы тратить деньги, чтобы реализовать эту возможность. Однако они сильно недооценили затраты и время, необходимые для интеграции приобретенной компании (больше о проблемах роста с помощью приобретений рассказывается в главе 4 «Ненужные приобретения»). Расходы росли, а с ними росли и проблемы с интеграцией, раздражавшие клиентов и мешавшие продажам. Масса ошибок в области обслуживания и общий кризис в отрасли привели к падению доходов этого производителя сувениров на 40% всего за год.

Компания проработала с убытками еще один год, а ее руководители все надеялись на скорый рост оборотов и продолжали вести бизнес как обычно. Однако проблемы с бухгалтерским балансом нарастали, и компании все сложнее становилось оплачивать долги. Когда она наконец начала урезать расходы, ей пришлось заниматься этим в спешке, а отказавшись от лишнего жирка, она лишилась и части мускулов. Такого рода действия привели к уменьшению объемов производства и продаж.

Эта компания до сих пор продолжает двигаться по нисходящей спирали, с трудом расплачиваясь с поставщиками и выполняя заказы клиентов. Роста, на который она нацеливалась, так и не произошло, и теперь бизнес все глубже погружается в долги. Благодаря слиянию он увеличился в размерах, однако оказался менее прибыльным.

Для поддержания своего существования любой средний бизнес должен обеспечивать приток денег. Лишь изредка допускается инвестировать больше средств, чем зарабатывает компания, и это решение никогда не должно приниматься легкомысленно. Нужно четко представлять себе, как и когда доходы снова превысят расходы.

И это часто забывают руководители, стремящиеся к расширению бизнеса.

На слуху много историй о стартапах, которые поддерживаются венчурными капиталистами, получают деньги для осуществления разных этапов своей работы и рассчитывают сначала вырасти, а затем, возможно, начать получать прибыль. Зачастую в качестве примера приводят Amazon.com — компанию, которая выросла до огромных размеров и заняла лидирующее положение на рынке, не сильно заботясь о поддержании положительного баланса. Такие истории отлично подходят для газетных статей. И в определенных обстоятельствах такая стратегия действительно оказывается работоспособной для компаний, находящихся в самом начале своего пути. Однако давайте взглянем правде в глаза: большинство средних бизнесов — это совсем не то же самое, что Twitter или Facebook, и никогда не станут чем-либо подобным. Владельцы среднего бизнеса хотят получать отдачу на свои инвестиции каждый месяц и каждый год без перерыва.

Это значит, что для большинства таких компаний потеря денег недопустима ни при каких обстоятельствах.

Компании, остающиеся сильными в разных экономических условиях и способные пережить плохие времена, обладают серьезной дисциплиной в этом вопросе. Не так давно я общался с представителями одной компании, генеральный директор которой был довольно сильно обескуражен и хотел предпринять какие-нибудь решительные шаги, поскольку прибыльность бизнеса упала с 6 до 4% без каких-либо очевидных (с точки зрения директора) причин. Однако компания еще не стала убыточной. В таких ситуациях спасти от кризиса ликвидности может только дисциплина.

Когда попытки расширить бизнес оказываются неудачными, а деньги начинают уплывать из компании, генеральный директор и правление нередко пытаются решить эту проблему множеством способов, порой совершенно бестолковых. Понимая, что на кону стоит буквально все, эти люди пытаются защитить то, что у них есть, — и начинают вести себя слишком скромно, порой даже чересчур. Однако, перестав инвестировать в новые продукты, маркетинг, продажи и технологии, они, по сути, позволяют конкурентам с бо́льшими финансовыми ресурсами забрать у них долю рынка. Зачастую этим компаниям так и не удается наверстать упущенное. Вместо роста бизнес начинает уменьшаться и со временем приносит своим владельцам все меньше денег. Энергичные генеральные директора в таких случаях пытаются инвестировать в неудавшийся проект, направленный на расширение бизнеса, еще больше денег в надежде на поступление средств в будущем. Однако эти управленцы всегда понимают, что успех вовсе не гарантирован, и такие решения часто лишают их сна.

Если вы планируете реализовать какую-то инициативу в области роста, воспользуйтесь онлайновым инструментом оценки, расположенным по адресу www.ceotoceo.biz/mightytools.html, чтобы понять, есть ли у вас основания спокойно спать и как много работы вам нужно будет сделать, перед тем как вы сможете начать тратить деньги.

Три составляющие разумного решения

Благодаря своему опыту исследователя и консультанта я смог выявить три вещи, помогающие принимать правильные и разумные решения в ситуациях, когда расходы компании превышают доходы, но она все же стремится к росту. Понимание сути происходящего повышает шансы на то, что вам удастся добиться одновременно и роста, и притока денежных средств.

1. Предсказуемость рынка. Будет ли существовать достаточный спрос на ваш продукт в ключевые для вас моменты? Почему вы в этом уверены?

2. Доверие к команде исполнителей. Смогут ли ваши люди создать продукт и обеспечить продажи на нужном вам уровне, когда вам это потребуется? Каков ваш уровень доверия?

3. Умение прогнозировать. Достаточно ли полны и точны прогнозы по финансовым показателям? Если рынок действительно существует и команда готова выполнить поставленный план, будут ли реальные финансовые результаты соответствовать ожиданиям? Какую долю своего личного состояния вы готовы на это поставить?

Если предположить, что навыки прогнозирования у сотрудников компании хороши, то скорость расходования средств будет определяться так, как показано на рис. 8.

Если бы в жизни все было так же просто, как на схеме… Большинство генеральных директоров, стремящихся к росту, твердо верят в свое видение и миссию (и нередко ошибаются). Им кажется, что рынок более предсказуем, чем есть на самом деле. Они обладают безграничной (и часто ни на чем не основанной) уверенностью в способности своей команды хорошо работать. Неудивительно, что их все время подстерегают неприятные сюрпризы, не учтенные в предварительных расчетах.

Далее я расскажу, как уменьшить эффект этих сюрпризов.

Выбирайтесь из офиса

Для того чтобы умело и профессионально оценивать спрос, генеральный директор и команда руководителей должны выбираться из своих офисов и проводить больше времени на рынке. Отличным местом для встреч с другими бизнесменами и обсуждения с ними различных вопросов, связанных с вашим рынком, могут быть выставки и собрания отраслевых ассоциаций. Очень важны визиты к клиентам. Если они разрешат, можете записывать их ответы на стандартный набор вопросов (задаваемых в ходе общения), а потом искать закономерности.

Вы можете узнать о рынке еще больше, если будете следить за поведением конкурентов и измерять их результаты с помощью объективных индикаторов успеха. В отраслях, достаточно крупных для того, чтобы их отслеживали специальные исследовательские компании (такие, как Gartner в технологическом секторе), имеется множество вторичных данных. Немало информации могут вам дать и регулярные встречи с инвестиционными банкирами, изучающими вашу отрасль. Помните: новые данные важнее старых, и то, что вы узнали в прошлом году, сегодня уже может быть бесполезным.

Однако исследование рынка — это работа не одного лишь генерального директора. Каждому члену управленческой команды и отделов продаж и маркетинга следует собирать такого рода информацию в ходе своей повседневной работы. В частности, этим должен заниматься финансовый директор, поскольку именно он будет основным архитектором финансового прогноза. Позволив всей управленческой команде — а не только генеральному и финансовому директорам — собираться и обсуждать данные о рынке, вы значительно уменьшите опасность потратить деньги на рост, основываясь исключительно на слухах, пристрастных мнениях, догадках и интуитивных прозрениях нескольких руководителей. Топ-менеджерам свойственно быть оптимистами. Это хорошо, однако оптимизм, не основанный на знаниях, иногда оказывается опасен.

Лично я склонен больше верить прогнозам руководителей, имеющим долю в бизнесе, которым они занимаются, чем тех, кто работает за зарплату, пусть и очень высокую (кстати, венчурные капиталисты обычно настаивают на том, чтобы у всех топ-менеджеров имелись акции компании). Руководители — совладельцы бизнеса могут потерять куда больше, если оценят спрос слишком скромно или, напротив, слишком оптимистично.

Впрочем, средние компании — это уже устоявшиеся предприятия, а не стартапы, потому вопросы перераспределения собственности в них — дело весьма деликатное. Я не призываю вас менять структуру собственности. Однако в случаях, когда какой-либо руководитель оценивает состояние рынка и способность компании конкурировать на нем, вы должны внимательно присмотреться к говорящему. Люди, имеющие в бизнесе серьезный интерес (пусть и выражающийся в виде долгосрочной компенсации), чаще будут давать более точные прогнозы.

Понимание своего рынка

Точная оценка рынка помогла BlueArc, компании с венчурным финансированием, производящей оборудование для хранения данных, создать денежные резервы, несмотря на то что ей пришлось делать рискованные объемные вложения, чтобы обеспечить себе рост в экономически неспокойные времена. В 2008 году финансовый директор BlueArc Рик Мартиг испытывал немалое беспокойство — с началом Великой рецессии компания стала терять деньги на своей основной деятельности. Но Мартиг и другие руководители BlueArc частенько покидали свои офисы и проводили много времени на быстро менявшемся рынке, и у них возникло ощущение, что для обеспечения роста им необходимо предложить покупателям нечто в среднем ценовом сегменте, дополняющем уже имевшиеся высокопроизводительные и высококлассные продукты. Это требовало инвестиций в исследования в условиях снижения поступлений от текущей деятельности.

Впрочем, одних предположений, пусть даже основанных на информации о рынке, было недостаточно. К счастью, несколько более крупных конкурентов BlueArc начали подготовку к IPO или были приобретены другими игроками, и внезапно в открытом доступе появились их финансовые и операционные результаты. Этого оказалось достаточно, чтобы BlueArc приступила к корректировке своей бизнес-модели. Финансовые данные конкурентов укрепили уверенность BlueArc в том, что ей необходим продукт по средней цене. Компания смогла привлечь 7 миллионов долларов венчурного финансирования, что позволило ей завершить исследовательскую работу по дизайну, производству и выводу продукта на рынок. В то же время она сократила общие и административные расходы и даже уволила некоторое количество продавцов. Тем не менее команда руководителей знала, что нужны деньги для дальнейших инвестиций в бизнес, и ей удалось привлечь еще 21 миллион долларов.

Новый продукт BlueArc оказался весьма успешным. Это позволило компании достичь своих целей и обеспечить себе точку безубыточности по EBITDA уже через 18 месяцев. В процессе подготовки к собственному IPO в 2011 году (а к этому времени оборот BlueArc составлял уже 86 миллионов долларов) она была приобретена компанией Hitachi Data Systems с очень хорошим мультипликатором выручки.

BlueArc пошла на большой риск. Она решила расти с помощью разработки нового продукта и занять на это деньги, несмотря на то что ее собственные доходы снижались на фоне масштабного экономического кризиса. Конечно, ее руководители испытывали тревогу. Однако на самом деле это был хорошо продуманный и основанный на информации риск, поскольку компания знала свой рынок и конкурентов.

Я уверен, что и вы анализируете свой рынок. Однако случалось ли так, что ваши продажи вдруг начинали резко и непредсказуемо расти или, наоборот, падать? Бывало ли, что вы выводили на рынок новые продукты или запускали рекламные кампании, а результаты оказывались совсем не такими, как вы ожидали? Если да, то вам следует серьезно задуматься о том, что вы делаете для понимания своего рынка. Ваша оценка рынка в прошлом должна стать серьезным индикатором будущей деятельности.

Для того чтобы проанализировать рынок, как это сделала BlueArc, и поверить в него настолько, чтобы инвестировать значительные ресурсы и влезать в серьезные долги, нужно время, приверженность своему делу, смелость и смирение. Да-да, именно смирение. Ни в жизни, ни в бизнесе нет вещей, в отношении которых можно было бы испытывать стопроцентную уверенность. Однако некоторые владельцы и генеральные директора средних компаний чувствуют себя неуязвимыми. Им довелось ощутить успех в прошлом, они определенно знают свой рынок и поэтому считают дальнейшие исследования ненужными. Точно так же некоторые лидеры коммерческих служб бывают уверены в своем опыте и не хотят тратить ценное время на получение подтверждений тому, что и так чувствуют.

Вы будете знать, когда лучше инвестировать в рост, а когда стоит воздержаться, только если начнете постоянно анализировать рынок. Как только это станет частью ДНК вашей компании, все ваши прогнозы и решения будут основываться на более достоверной информации.

Вне зависимости от того, как долго вы работаете на своем рынке и насколько хорошо его знаете, одного чутья вам не хватит. Вы можете быть правы, однако риск неудачи все равно останется слишком высоким, и, для того чтобы избежать последствий ошибок, вам придется постоянно корректировать свои действия. В таких ситуациях лучше всего зарезервировать достаточный объем средств для финансирования нескольких попыток повышения оборотов. А первый шаг в оценке того, сколько денег вам потребуется на инвестиции в рост, состоит в том, чтобы четко осознать состояние вашего рынка и начать делать все, что в ваших силах, для повышения точности прогнозов.

Вы думаете, что способны работать?

Насколько вероятно, что ваша команда сможет обеспечить ожида­емые результаты? Насколько вероятно, что она сделает это вовремя? Давайте вернемся к нашей схеме, описывающей оптимальную скорость расходования средств. Низкая степень доверия к команде, занимающейся исполнением, даже на хорошо предсказуемом рынке требует, чтобы вы действовали медленно и сохраняли достаточные финансовые резервы.

Очень часто, даже когда команды руководителей не полностью уверены в способностях сотрудников, они не желают менять свои ожидания. Рост бизнеса кажется им слишком заманчивой целью. Но вы должны понимать, что возбуждение, подпитываемое адреналином, годится для футбольного матча — именно благодаря ему слабая команда порой оказывается способна выиграть у чемпиона, — однако в бизнесе оно может убедить вас потратить больше денег, чем нужно.

Для того чтобы объективно рассчитать, насколько вероятна успешная реализация вашей стратегии роста, спросите себя, есть ли у вас пять перечисленных ниже вещей, гарантирующих успех.

1. Команда, доказавшая свою эффективность. Эффективной может считаться команда, уже работавшая в нынешнем составе и недавно преуспевшая на аналогичном проекте. Эффект, выражаемый кривой обучаемости, и меньшая вероятность проблем с межличностными отношениями позволяют такой команде быть достаточно энергичной и концентрироваться на текущих задачах. Команду, участники которой не имеют полезного в данных условиях опыта работы (даже если эти люди способны быстро учиться), нельзя считать эффективной. Если члены команды ранее не работали вместе, существует риск того, что команда не сложится.

2. Реалистичный бюджет. Есть множество примеров успешных проектов, которые компании финансировали из последних сил, и сомнительных экспериментов, внезапно оборачивавшихся возможностями для роста, и тем не менее начинания, не получающие достаточного финансирования, чаще всего оказываются неудачными. Это происходит по целому ряду причин. Зарплаты у вас малы и не могут привлечь по-настоящему талантливых людей. Компания отбирает не самых лучших поставщиков. А если они и хороши, то уделяют вашему проекту слишком мало внимания, поскольку вы требуете от них чрезмерных уступок. Ради экономии приходится жертвовать временем тестирования или качеством продукта. Подобные обходные маневры делают любую инициативу в области роста рискованной, а это ненужно и нежелательно.

3. Сильные партнеры. Порой имеет смысл отдавать сторонним исполнителям работу над некоторыми элементами проекта, находящимися вне пределов вашей ключевой компетенции. Вы получаете преимущества аутсорсинга (такие, как снижение накладных расходов, привлечение людей с нужным опытом и в ряде случаев большее внимание к вопросам исполнения), но одновременно возникает и опасность, что ваши партнеры просто не смогут выполнить взятые на себя обязательства. Для правильного партнера успех вашего проекта важен точно так же, как и для вас. Если это так, привлеченные вами люди будут преодолевать массу препятствий, стремясь сделать вас счастливыми. В идеале ваш партнер должен иметь за спиной ряд успешно выполненных проектов, аналогичных вашему, и быть сильным в финансовом и техническом отношении.

4. Протестированные процессы. Допущения — враги хорошего исполнения, а тестирование может стать вашим секретным оружием в борьбе с ними. Начинать проект, направленный на обес­печение роста и требующий значительных средств, без каких-либо испытаний — опасно, если не сказать — бесшабашно. Как минимум вам следует протестировать процесс продаж с одним или двумя людьми, пусть даже привлеченными на временной основе. Проведите маломасштабное тестирование в развивающейся среде. Разработайте несколько обучающих протоколов и испытайте их на нескольких людях.

5. Низкие технические риски. Новая технология может стать барьером для конкурентов, если только вам удастся преодолеть этот барьер. Однако воспользоваться уникальными свойствами технологического прорыва обычно бывает непросто. Руководители компаний должны внимательно слушать людей, занимающихся технической работой. Генеральные директора, слишком уверенные в том, что способны разобраться с чем угодно, могут пропустить мимо ушей рассказ о реальных проблемах. Позвольте выявить вероятные препятствия своим экспертам, а затем выслушайте их. Оценка реального уровня риска требует серьезного внимания. Впрочем, финальным доказательством для вас все равно должно быть тестирование.

Неспособность к исполнению планов

Импортеру игрушек, стремившемуся к росту, было необходимо автоматизировать свой склад для выхода на новый рынок. Однако компания проигнорировала пять приведенных выше принципов, и это привело ко вполне предсказуемым последствиям.

Прежде всего генеральный директор назначил ответственным за внедрение системы автоматизации склада руководителя, никогда не занимавшегося ничем подобным. Ему должен был помогать один сотрудник отдела информационных технологий. В итоге сформировалась команда, не имевшая опыта эффективной работы. Денежные запасы были невелики, тратиться на привлечение экспертов со стороны генеральный директор не захотел, потому у него не оказалось сильного (или вообще хоть какого-нибудь) партнера. Бюджет проекта был слишком маленьким и, как выяснилось впоследствии, нереалистичным. Компания решила не использовать две системы параллельно, поскольку посчитала важным внедрить новую во время пикового сезона. Таким образом, она оказалась непротестированной, о ее эффективности нельзя было сказать ничего определенного. Неудивительно, что запуск системы отложили на месяц — и все равно он оказался неудачным. В результате возникли серьезные задержки с отгрузками, склады переполнились, а раздраженные клиенты стали отказываться платить. Компания понесла миллионные убытки и столкнулась с полномасштабным кризисом ликвидности.

Это был крайне неприятный факт, но случившееся вряд ли можно считать неожиданным. В своем безоглядном стремлении к росту компания сама себя наказала (дополнительную информацию о судьбе этого производителя игрушек и том, как он пал жертвой «убийц» роста, можно найти в заключительной части книги).

Даже если вам удается добиться нужных показателей, история на этом не заканчивается. Скорее, она только начинается. Зачастую у средних компаний, стремящихся к росту, проблемы возникают именно тогда, когда бизнес достигает успеха. Это приводит к тому, что компания перерастает свою управленческую команду и принятые в ней процессы, причем ситуация повторяется раз за разом. К примеру, интернет-ретейлер начинает вести себя слишком самоуверенно при первых же признаках успешного роста — у него пока нет дебиторской задолженности или складских запасов, забирающих деньги по мере роста бизнеса, поэтому компания начинает выбрасывать деньги на рекламу. Она стремится быстро стать крупной, однако не желает проводить тщательное тестирование (которое может потребовать несколько месяцев). По сути, такие действия лишь растрачивают деньги, которые понадобятся в будущем. И когда наступает это будущее и компания оказывается без денег, мы читаем в новостях, что ее генеральный директор уходит в отставку, а за ним и вся управленческая команда. Пресса пишет, что руководство попросту оказалось не готово к управлению бизнесом, который само же и создало. Вспомните хотя бы историю Groupon.

Задолго до того, как компания начнет рост, она должна тщательно подготовить к этому свою лидерскую команду, инфраструктуру и процессы (мы детально обсудим данный вопрос в последней главе). Это напоминает подготовку к марафону — планирование и тренировки нужно начать заранее, в противном случае вы рискуете тем, что ваша команда досрочно сойдет с дистанции уже на первых километрах.

Основы прогнозирования

Мало иметь рынок, готовый покупать, и отличную команду, способную выполнить работу. Вы также должны уметь предсказывать будущее с достаточной точностью и детально планировать — это даст вам возможность получать необходимое тогда, когда оно будет вам нужно. Когда вы нацеливаетесь на рост, расходование средств по плану может оказаться довольно опасным — особенно если план содержит в себе значительные ошибки.

Прогнозирование — дело непростое. Чаще всего проекты занимают больше времени, чем предполагалось, обходятся дороже и оказываются полны сюрпризов. Это жизнь. И если вы не учтете данный фактор, ваше прогнозирование будет плохим. Даже если продажи и другие результаты проекта окажутся лучше ожидавшихся, у вас, вероятно, будут проблемы, которые способен создать незапланированный рост: такие, как нехватка оборотного капитала или материалов, плохие впечатления клиентов или отсутствие у команды руководителей навыков для управления масштабным бизнесом.

Эффективное прогнозирование позволяет заключать сделки со сторонними игроками, что нередко оказывается необходимым условием успеха. К ним могут относиться инвесторы, рынки, поставщики и контрактные производители. Если вы хотите заработать их доверие и получить доступ к их ресурсам в будущем — а вы, конечно же, этого хотите, — вы должны исполнить обещания и достичь поставленных целей уже сегодня.

Если шансы на то, что прогноз не оправдается, велики, вам следует зарезервировать больше денег, чтобы справиться с сюрпризами, — средств должно быть достаточно для второй попытки. Так как же выглядят предпосылки точного прогнозирования? Их всего пять.

1. Результаты работы в прошлом. Если прогнозы вашей компании ранее сбывались, весьма вероятно, что она действительно стала компетентной в своей области — в том случае, если большинство людей, достигших успеха в прошлом, продолжают с вами работать. Обратите внимание на то, какие прогнозы удавались им лучше всего. Непросто предсказать расширение продуктовой линейки или даже появление нового продукта. Однако эти прогнозы не так сложны, как те, что нужны для амбициозных инициатив в области роста, таких как крупное приобретение или формирование нового подразделения на смежном рынке. И если история прогнозирования в вашей компании довольно плоха, вам следует притормозить свои планы роста и выяснить, почему такое происходит.

2. Результаты работы финансового директора в прошлом. Хотя прогноз — плод работы многих людей, управляет ею один человек. В компаниях среднего размера эту роль обычно исполняет финансовый директор, и потому его опыт работы крайне важен. Именно хороший финансовый директор способен увидеть, где может возникнуть проблема. Опыт подсказывает ему, где стоит ждать неприятных сюрпризов. Кроме того — и это значительно более важно, — опыт учит финансового директора включать в бюджеты затраты и другие позиции, которые неминуемо окажут влияние на прогноз, но на которые обычно не обращают внимания.

Создание прогноза — это лишь первый шаг. Вам также потребуется активный менеджер, способный не только отслеживать произошедшее, но и создавать проекцию того, что может произойти в ближайшем будущем. Присутствие такого специалиста в команде (или привлечение его со стороны) значительно повышает точность вашего прогнозирования, если только решения этого менеджера не будут блокироваться финансовым директором без особой нужды и отметаться как неуместные.

3. Подтвержденная опытом способность генерального директора соответствовать прогнозам. Компании часто не попадают в прогнозы, поскольку генеральный директор начинает «заниматься творчеством» и отказывается от прежнего плана. Возможно, ему кажется, что у компании сменились приоритеты. Возможно, он начинает паниковать, когда что-то идет не так, и принимается искать другие решения. Бывает, что генеральному директору просто скучно следовать плану.

Да, порой обстоятельства сами подталкивают нас к изменениям. Однако это означает, что управленческая команда не сумела заранее предвидеть данную возможность на момент создания прогноза и не выделила соответствующей статьи в бюджете. Подобное может привести к таким же негативным последствиям, что и недисциплинированное расходование средств или недостаточные продажи. Уолл-стрит всегда наказывает компании за неудачные прогнозы, в чем бы ни состояли причины этих неудач.

Генеральный директор в силу широты своих полномочий может сделать так, что прогнозы не сбудутся, поэтому крайне важно знать, как он себя поведет.

4. Объем и ясность планов на случай неудачи. Было бы слишком наивно считать, что путь к достижению спрогнозированных результатов представляет собой прямую линию.

Обычно менеджмент постоянно занимается корректировкой ранее поставленных планов. В средних компаниях эти действия обычно начинаются оперативно, еще до того, как возникнут серьезные проблемы (такие, как чрезмерные расходы или невозможность завершить значительные этапы работ). Хорошие прогнозисты способны заранее выявить зоны риска и создать триггеры, запуска­ющие резервные планы. Наличие таких триггеров — обозначенных в письменном виде и понятных всем — повышает вероятность того, что компания не выйдет за рамки прогноза.

Если взять случай BlueArc, ее финансовый директор заметил, что очередной квартал во время экономического кризиса 2008 года завершается довольно плохо (доходы снизились почти на 50%). Руководящая команда поняла, что нужно сделать несколько решительных шагов. Однако она не стала сокращать инвестиции в областях, нужных для разработки продукта нового поколения, а значит, и для роста компании. Вместо этого она создала долгосрочный план по сохранению денежных средств, сфокусировалась на выводе на рынок нового продукта и приняла на работу некоторое количество дополнительных продавцов, как только экономические условия начали улучшаться. Руководители компании пообещали правлению, что дальнейшие сокращения будут происходить только в том случае, если компания не сможет выполнить план по выручке и прибыли. Способность сохранять подобную концентрацию была преимуществом BlueArc, и именно она позволила владельцам со временем продать ее компании Hitachi Data Systems.

5. Понимание последствий. Фондовый рынок жестоко карает тех, кто оказывается неспособным соответствовать прогнозам. Вот почему компании тратят так много времени и сил на создание реалистичных оценок и упорно сражаются за выполнение планов. Тем не менее во многих закрытых частных компаниях среднего размера случается и такое, что руководители, видя, что прогноз не сбылся, лишь пожимают плечами, а для тех, кто создал плохой прогноз, не наступает никаких неблагоприятных последствий.

На самом деле в средних компаниях зачастую бывает сложнее согласиться с чрезмерно оптимистичными прогнозами, чем их реализовать. Эта проблема может привести к очень серьезным последствиям. Напряжение, связанное с необходимостью выполнения планов, крайне важно для любого бизнеса. Если вы будете знать, что несоответствие результатов прогнозам — это неудача, способная создать проблемы лично для вас, то вы будете куда охотнее создавать достижимые планы и стремиться к их исполнению. Если вы доверяете своему прогнозу, вы можете начать расти и тратить больше денег, причем более агрессивным образом. Если же прогнозу вы не доверяете, то вам нужно держать больше финансовых средств в резервах — это позволит вам восстановиться после неприятностей.

Слишком большое и быстрое расходование средств способно не оставить компании шансов на выживание. У нее может не остаться денег на вторую попытку, а результаты, вполне вероятно, не заинтересуют новых инвесторов. С другой стороны, слишком осторожный подход к расходам, когда возможность для роста есть и она серьезна, часто приводит к тому, что ею успевают воспользоваться более проворные конкуренты.

Перед тем как вы сделаете значительную ставку на рост, потратьте достаточно времени и сил на то, чтобы тщательно изучить свой рынок и понять его суть. Оцените способность вашей команды реализовать планы и создавать правильные прогнозы. Затем подумайте, с какой скоростью вы будете расходовать средства и на какой уровень риска готовы пойти.

Любой другой порядок действий кажется мне слишком безответственным.