В начале 2000 года Таки Скурас, Джозеф Браун и Джейми Браун открыли компанию Cellairis. Они планировали заняться продажей аксессуаров для мобильных телефонов, в основном декоративных корпусов. Партнеры располагали небольшим стартовым капиталом, а потому искали недорогие решения для розничных точек — и в итоге остановились на формате стендов, расположенных в торговых центрах.

К 2005 году компания Cellairis имела 150 магазинов (некоторые из них представляли собой франшизы) в гипермаркетах, а ее годовой оборот составлял 50 миллионов долларов. Рост с нуля до 50 миллионов за пять лет можно считать феноменальным. В 2006 году основатели компании наняли опытного президента для управления их детищем.

Новый президент тут же принялся перекраивать стратегию Cellairis. Он нашел компанию AMP'd Mobile, поставщика услуг беспроводной связи и реселлера всех основных провайдеров. Эта компания хотела вступить в партнерство с Cellairis, чтобы увеличить свою долю рынка. Таки Скураса, генерального директора Cellairis, изрядно возбудила возможность предложить клиентам что-то новенькое, и он подписал документ о партнерстве. Отказавшись от какого-либо предварительного тестирования, Cellairis сразу стала открывать магазины AMP'd в торговых центрах.

Девять месяцев спустя AMP'd, продававшая свои услуги по слишком низкой цене и активно кредитовавшая клиентов с целью быстрого захвата доли рынка, не смогла рассчитаться с поставщиками и объявила о банкротстве. Прекращение партнерства обошлось Cellairis в миллионы долларов, ее президент был отправлен в отставку, а к 2007 году продажи компании упали на 33%.

У Cellairis была хорошо работавшая стратегия, пока ее не стали менять. Такого рода эксперименты с долгосрочными планами — распространенное явление. Это второй «молчаливый убийца» роста среднего бизнеса.

Средний бизнес — худшее место для экспериментов

Существует множество причин, по которым компании принимаются вносить изменения в свою стратегию. Некоторые генеральные директора начинают нервничать из-за плохих результатов или их несоответствия прогнозам. Иногда, как это было в случае с Cellairis, долгосрочные планы начинают править вследствие чрезмерного увлечения многообещающей возможностью, внезапно замаячившей на горизонте.

Есть и такие компании, которые никогда не выражают свою стратегию достаточно адекватным образом. Это означает, что их руководители следуют сразу множеству долгосрочных планов, часто конфликтующих между собой, что неминуемо приводит к скверным последствиям. При этом внесение изменения стратегии всегда ставит компанию в уязвимое положение.

Такие действия обычно не имеют серьезных последствий в случае со стартапами. У них еще нет основного бизнеса, требующего приложения всей энергии. Они способны быстро переключаться с одной догадки на другую и исследовать массу новых рыночных возможностей. Менять стратегии и совершать резкие повороты для стартапов естественно — без должной гибкости они умирали бы еще быстрее, чем это происходит на самом деле. Посмотрите хотя бы, как менялся стартап под названием Facebook (который изначально представлял собой службу знакомств для учащихся Гарварда), пока не стал социальной сетью, на зависть более крупным конкурентам (Microsoft, Yahoo, Google и пр.).

На другом конце спектра находятся небольшие, но вполне сформировавшиеся компании, особенно те, что не получают венчурного финансирования. Обычно они придерживаются того, что хорошо знают, не имеют склонности к риску и не любят тратить много денег на исследование новых возможностей (да у них и нет доступа к капиталу, необходимому для такого исследования). Чтобы выживать, малый бизнес должен держаться корней.

Крупные компании, разумеется, нуждаются в инновациях. Им надо искать новые возможности для роста — этого требуют акционеры. Однако вследствие своего размера гиганты без проблем начинают пилотные проекты и тестирование рынков таким образом, что это никак не пересекается с деятельностью, приносящей основной доход. Они могут запускать новые бренды, а порой и открывать новые компании без серьезных последствий для бизнеса и без истощения финансовых ресурсов (что неминуемо происходит в случае с компаниями поменьше). Пилотные проекты не отнимают время у высшего руководства крупных корпораций, поскольку там есть множество уровней лидерства.

Средние же компании, отвлекающиеся от своего основного бизнеса, неминуемо начинают страдать. Команды, управляющие их работой, недостаточно велики, чтобы позволить себе заниматься экспериментами без ущерба для текущей деятельности. Средние компании обычно не имеют ресурсов (или должной дисциплины сотрудников) для тестирования новой стратегии в рамках пилотного проекта или другой площадки. Достаточно часто делать что-то со стратегией начинает генеральный директор, чувствующий, что его компания стала слишком зависимой от одного-единственного клиента или что она застряла на сужающемся или переполненном рынке. Директор привлекает к работе полдесятка самых талантливых руководителей и заставляет их тратить время и энергию на выработку каких-нибудь новых идей. Поскольку эта просьба исходит сверху, менеджеры не могут сказать, что слишком заняты, — и им приходится откладывать работу и заниматься мозговыми штурмами и прочей возней вместе с директором.

Представьте, что ваш основной бизнес — это шоссе, на котором постоянно что-то происходит, причем на невероятно высокой скорости. А теперь задумайтесь, что произойдет, если кто-то поедет по этому шоссе на непротестированном экспериментальном автомобиле, у которого то и дело глохнет мотор. Представьте себе пробки, сотни раздраженных водителей. Да, такие действия приводят к моментальной остановке общего движения.

Издатель, у которого было слишком много идей

Один издатель электронных книг владел солидным и стабильным бизнесом, приносившим ему прибыль на протяжении ряда лет. Но генеральный директор захотел, чтобы компания стала больше, и начал создавать новый долгосрочный план с задачами для руководителей всех подразделений. Поначалу все пошло неплохо. Однако директор настолько увлекся планированием, что просто не смог остановиться. Через месяц он заявил о том, что у него есть новая, лучшая идея относительно масштабирования бизнеса, и перераспределил приоритеты для своей управленческой команды. Все прежние планы потребовали пересмотра.

Однако спустя несколько недель новая стратегия стала казаться значительно менее привлекательной, и генеральный директор заметил, что основной бизнес уже не получает должного внимания. Изрядно расстроившись, начальник потребовал, чтобы его команда сконцентрировалась на основной работе. Впрочем, в течение следующего месяца страсть ко всему новому опять взяла верх над экспериментатором, он увлекся еще одной гениальной идеей и поставил перед командой очередную цель. Результаты оказались скверными. Так руководитель направлял свою компанию от одного «дорожного отбойника» к другому, и возможность для бизнеса двигаться вперед оказалась под угрозой.

В течение года компанию покинули почти все топ-менеджеры. Кого-то уволили, кто-то ушел сам. Высококлассные лидеры недолго остаются там, где их ждет поражение. Доходы издателя снизились, дух предприятия был сломлен. К чему тратить силы на реализацию нынешней стратегии, когда вы знаете, что ее совсем скоро заменят на что-нибудь еще?

Любители экспериментов руководствуются сиюминутными импульсами и часто недостаточно хорошо обдумывают свои решения. Так, один розничный торговец игрушками с широкой сетью магазинов принял решение о вертикальной интеграции, чтобы эффективно конкурировать с импортером, прежде бывшим его партнером. Генеральный директор компании-импортера пришел в бешенство, узнав об этом, и решил сыграть в ту же игру — купил другую розничную сеть за 4 миллиона долларов. Его импульс был неверным, а купленная компания — неподходящей. Она не просто теряла деньги, но и не знала, почему это происходит, — в ее штате не было ни финансового контролера, ни финансового директора.

Таким образом, руководитель компании-импортера не только утратил возможность конкурировать со своим прежним партнером (стратегическая неудача), но и стал владельцем плохо работающего ретейлера, вскоре с головой уйдя в его трудности (операционная проблема).

Конечно же, как генеральный директор мог все это предвидеть? Он попросту решил попробовать что-нибудь новенькое. В завершающей главе книги вы узнаете ужасающие подробности борьбы этого импортера со всеми семью «молчаливыми убийцами» роста.

Планирование как способ избежать экспериментов

Мы уже видели несколько примеров того, что может произойти в результате импульсивного изменения стратегии без тестирования и тщательного обдумывания деталей. Я не хочу сказать, что стратегия компании никогда не должна меняться. Отсутствие гибкости там, где она нужна, так же плохо, как безответственные эксперименты. Но если стратегия нуждается в изменениях, они должны делаться осмысленно, и частью этого процесса является правильное планирование.

Планирование бывает стратегическим и операционным. Вы должны заниматься и тем и другим. Планирование не только поможет вам изменить стратегию, когда это окажется необходимо, но и защитит бизнес от вашего страстного желания заняться экспериментами. Но два типа планирования никогда нельзя смешивать. Ниже я расскажу почему.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование связано с выяснением того, какие правильные вещи вам надлежит делать. Они либо соответствуют тому, чем уже занимается компания, либо будут толкать ее в каком-то новом направлении. Стратегическое планирование решает проблему того, что вы должны делать, а не того, насколько хорошо вы что-то делаете сейчас. Условия ведения бизнеса меняются. То, что считается правильным сегодня, завтра может оказаться уже не настолько бесспорным.

Стратегическое планирование требует глубокого изучения бизнес-модели компании. Это попытка предсказать ее положение на рынке через три–пять лет (или даже по прошествии более длительного срока в случае с крупными или капиталоемкими компаниями). Оно выявляет сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы (описываемые аббревиатурой SWOT), с которыми компания сталкивается уже сейчас, а также пытается предсказать SWOT будущего и методы адаптации к нему. Например, именно стратегическое планирование позволило IBM, когда-то бывшей производителем компьютеров, превратиться в компанию, занимающуюся консалтингом и развитием технологий. IBM задалась вопросом, где бы ей хотелось оказаться через пять лет, и поняла, что не желает ограничиваться производством компьютеров.

Серьезный процесс стратегического планирования изучает конкурентное положение компании, изменения в спросе и предпочтениях потребителей, состояние смежных отраслей, зрелость отрасли и многое другое. Консалтинговые компании типа Bain и McKinsey обожают заниматься упражнениями по стратегическому планированию. Отлаженные усилия при работе над стратегическим планом требуют сотен часов — времени, которое руководители вынуждены забирать у главных дел. Инвестиции в стратегическое планирование могут быть значительными — нередко они достигают семи­значных сумм — и порой оказываются слишком велики для средних компаний. Поэтому среднему бизнесу приходится заниматься усеченной версией стратегического планирования.

Операционное планирование

Цель операционного планирования — понять, как делать вещи правильно. Каждая компания, даже не особо успешная, всегда делает правильно хоть что-то и должна продолжать заниматься этим, чтобы сохранить свой бизнес. Если она начинает замедлять темпы своей основной деятельности, она неминуемо уменьшится в размерах.

Операционное планирование фокусируется на событиях, которые должны произойти в ближайшем году. Оно позволяет определить приоритеты проектов и назначить ответственных, зафиксировать в специальном документе цели и сроки. Оно формализует ежемесячные задачи и ключевые показатели эффективности (key performance indicators, KPI) для каждого топ-менеджера. Хорошее операционное планирование подразумевает синхронизацию всех функций и элементов плана. Вспомогательные функции (финансы, информационные технологии, кадры) должны работать так, чтобы максимально эффективно поддерживать основной бизнес.

В режиме операционного планирования бизнес фокусируется на исполнении текущих задач, откладывая в сторону все окружающие его возможности и угрозы. Компания должна по максимуму реализовать на практике принципы уже принятой ею стратегии.

Стратегическое планирование требует незашоренного мышления. Вы должны отложить в сторону любые предубеждения относительно текущей стратегии и рассмотреть все варианты развития и реалии, никак не связанные с уже произведенными инвестициями. Мышление в таком стиле может показаться пугающим, нервирующим и отвлекающим — особенно его боятся рядовые работники и менеджеры среднего звена.

Вот почему лучше заниматься стратегическим и операционным планированием по отдельности. Смешение их между собой отвлекает команду и приводит к недостаточной глубине планирования в обоих случаях. Не поддавайтесь искушению заняться сразу и тем и другим — этой ловушки необходимо избегать.

Многие компании проводят полномасштабное стратегическое планирование каждые три–пять лет. Если у вас данный процесс происходит реже, самое время начать его прямо сейчас. Предположения, лежащие в основе вашей стратегии (и то, на чем они базируются), стоит пересматривать как минимум раз в год. Выпишите все допущения, на которых вы строите свой бизнес. Хотя бы поверхностно оцените состояние дел у ваших основных конкурентов и предпринимаемые ими шаги. Раз в год пересматривайте каждое из своих предположений, чтобы понять, применимо ли оно в нынешних условиях. Обычно на это уходит не менее 30–40 часов исследований, за которыми должно быть проведено однодневное обсуждение выводов с вашей управленческой командой за пределами офиса.

Если все ключевые предположения подтверждаются, большинство руководителей могут вернуться к текущей работе. Однако, если оказывается, что среда сильно изменилась и прежние предположения перестали быть верными, вам следует провести более глубокое стратегическое планирование. Когда закончите его, создайте список предположений и других ключевых сигналов — это даст понимание, чего следует опасаться в будущем.

Одним из типов сигналов могут считаться инвестиции в ваш сектор, произведенные конкурентом. Например, Jamba Juice, сеть ресторанов, имеющая более 820 торговых точек по всему миру и совокупные доходы на уровне 500 миллионов долларов, годами концентрировалась на фруктовых смузи, при этом предлагая клиентам довольно мало свежевыжатых соков из моркови, апельсина и ростков пшеницы. Когда компания Starbucks в ноябре 2011 года приобрела производителя соков Evolution Fresh (имевшего линейку оздоровительных напитков из овощей и корнеплодов), это тут же привело к стратегической переоценке работы Jamba. В тот же день, когда Starbucks заявила о приобретении, генеральный директор Jamba Джеймс Уайт сказал: «Если будет нужно, мы скорректируем свою стратегию».

И это было сделано. Еще до того как Starbucks вышла на рынок с новыми продуктами, Jamba принялась тестировать новые соковые смеси на основе свеклы, капусты, имбиря и огурца в магазинах Сан-Франциско, на другом берегу залива от своей штаб-квартиры в Эмеривилле. Компания также провела перепланировку своих магазинов так, чтобы посетители сразу видели эти соки. Новое оформление сначала было протестировано, а в 2013 году внедрено в 60 магазинах (в штатах Калифорния, Нью-Йорк, Флорида и Невада). В 2015-м открылись еще несколько торговых точек.

Конкуренция с таким мощным игроком, как Starbucks, будет непростой, однако Jamba уже точно не выйдет на ринг с непроверенной или устаревшей стратегией.

Помните: тот факт, что вы процветаете сегодня, еще не значит, что ваша стратегия — или принятый порядок действий — будет работать завтра.

Вот почему мы занимаемся планированием.

Руководство по стратегическому планированию

Для того чтобы внести свой вклад в процесс стратегического планирования, сотрудник должен видеть достаточно широкую картину — тенденции в отрасли, степень конкуренции, движущие силы спроса и предложения и многое другое. Поэтому участниками мероприятий по стратегическому планированию должны быть только хорошо владеющие этими вопросами люди. Ситуация, когда владельцы бизнеса или члены совета директоров не обладают нужной информацией, может привести к проблеме (довольно актуальной в средних компаниях, закрытых для посторонних).

Если вам приходится иметь дело с влиятельными, но некомпетентными людьми, соберите небольшую команду для проведения первого этапа стратегической работы. Эти люди смогут поделиться с правлением и другими заинтересованными лицами своим мнением и снабдить их информацией для принятия взвешенных решений.

В большинстве случаев в процесс стратегического планирования должна быть вовлечена вся управленческая команда. Однако я обнаружил, что в компаниях с оборотом менее 20 миллионов долларов некоторые топ-менеджеры почти полностью фокусируются на внутренних вопросах. Например, кое-где финансовый контролер может выступать в качестве главного специалиста по финансам, однако не знать ничего, кроме бухгалтерского учета. Менеджер, ответственный за склады, может подняться до уровня вице-президента по операционным вопросам, однако все равно будет концентрироваться на состоянии запасов, а не на шагах конкурента. Эти люди оказываются бесполезными в ходе занятий по стратегическому планированию и часто заводят разговор в туманные дебри, где чувствуют себя комфортнее всего.

Стратегическое планирование требует присутствия всех топ-менеджеров, ориентированных на внешний мир, — руководителей отделов продаж и маркетинга, разработки продукта, а возможно, также и членов правления, занимающих активное положение в отрасли. (Не забудьте напомнить группе по стратегическому планированию, что идеи, которые обсуждались на сессии по стратегическому планированию, нельзя разглашать, до того как будет принято окончательное решение и участники договорятся о том, чем и с кем можно делиться. Как я уже отметил выше, стратегическое мышление часто кажется большинству операционных команд чем-то отвлекающим от основного дела.)

Поиск стратегического направления требует не только сбора информации и ее глубокого анализа. К нему же относится создание прототипов, эксперименты, практические исследования и многое другое. Значительная часть этих усилий не приводит к позитивным результатам. То, что кажется хорошей идеей, на самом деле ею не является. Это не проблема, именно таких результатов мы и ждем. Главный вопрос в данном контексте состоит в том, как мы поддерживаем усилия и чьими силами.

Одна IT-компания с оборотом 60 миллионов долларов довольно долго помогала своим продавцам с помощью оплаченной рекламы в Сети. Однако ее конкуренты все чаще и активнее стали использовать модель прямого маркетинга, когда сначала выявляется идеальный клиент, а затем с ним устанавливается контакт через электронную и обычную почту, телефонные звонки и другие маркетинговые инструменты (например, онлайновые вебинары). Тестирование и разработка такого процесса могли занять не менее шести месяцев, но руководство IT-компании сочло, что это стоит изучить.

Однако попытки протестировать новую модель продаж трижды за четыре года бросались на полпути. В первый раз руководство компании предположило, что лучше использовать имеющиеся ресурсы на повышение объемов рекламы в Сети (и перераспределило бюджеты соответствующим образом). Во второй раз компания пострадала от внезапного масштабного сбоя, для исправления которого потребовалось много денег. Продажи упали, и тест пришлось прекратить. В последний раз был нанят менеджер с большим опытом работы в новых условиях, однако, с его точки зрения, компания не финансировала проект в достаточных объемах, и через восемь месяцев этот специалист подал в отставку.

Компания до сих пор не знает, в какой степени выявление нужных клиентов и установление с ними прямого контакта (то, что делают конкуренты) могут привести к росту бизнеса. Ее доходы и сейчас зависят от оплаченной рекламы на сервисах Google.

Что же эта компания делала неправильно? Она не действовала стратегически. Вне зависимости от размера бизнеса ресурсы не могут перераспределяться хаотически. К новым идеям нельзя относиться ситуативно. Работа по выявлению идеальной стратегии для компании должна быть основана на ежегодных стратегических обзорах. Эти обзоры должны включать в себя проекты со сроками, бюджетами и ответственными лицами. Обсуждая предстоящие решения, нужно не упускать из виду потребности основного бизнеса, а приняв — сразу требовать практических действий.

В идеале в компании стоит создавать команды, сосредоточенные исключительно на исследованиях и стратегическом развитии. Поскольку у этих сотрудников не будет других обязанностей или ответственности перед основным бизнесом, они станут меньше отвлекаться на повседневные заботы. Это критически важный момент. Многие компании, особенно средние по размеру, склонны пренебрегать долгосрочными вопросами в пользу текущих. Но работа команды по развитию стратегии должна быть основана на ее собственных сроках и ожидаемых результатах, а не на сроках и ожиданиях основного бизнеса.

Сравнительно более мелкие средние компании (оборот которых составляет менее 100 миллионов долларов) не всегда имеют достаточно персонала для формирования подобной группы. И руководителям, и участникам команд приходится выполнять задачи, связанные как с основным бизнесом, так и со стратегическими вопросами. И здесь особенно важно заранее сформулировать конкретные результаты и задать жесткие временны́е рамки. Не менее важна способность генерального директора компании противостоять искушению забрать у стратегического подразделения время и ресурсы для решения сиюминутной проблемы (насколько бы болезненной она ни казалась).

Лучшие идеи, касающиеся стратегии, приходят к сотрудникам компаний, умеющим держать свои уши открытыми. Эти идеи возникают не вследствие чьих-то решений (особенно тех, что принимает генеральный директор). Напротив, в их основе лежат факты и реалии, окружающие компанию.

Лучший вклад, который могут внести топ-менеджеры в сессию по стратегическому планированию, чтобы сделать ее продуктивной, — это хорошие, откровенные и открытые вопросы наподобие пяти, приведенных ниже.

1. Что делают правильно наши самые успешные конкуренты?
2. Где окажется наш рынок через три года и кто выиграет или проиграет в результате этого?
3. Каково наше положение на рынке и кому мы завидуем?
4. Как будут выглядеть болевые точки лучших из наших нынешних клиентов через три года?
5. Каким нам кажется истинное положение вещей (с учетом наших текущих стратегий) и как выглядят все возможные ситуации, способные опровергнуть эти предположения?

Генеральный директор должен задавать эти (и другие) вопросы в ходе обсуждения, однако затем ему стоит хранить молчание (хотя порой бывает непросто), пока все остальные не выскажутся. Если люди ничего не говорят — это хорошо, поскольку означает, что они задумались. Стоит подчиненным понять, что у генерального директора появилась любимая идея или концепция, и те сразу же станут ее поддерживать, вне зависимости от того, верят ли они в нее и насколько убедительной считают.

Работа генерального директора начинается в конце сессии, когда он должен проанализировать предложенные идеи, подвести итог результатам обсуждения, а затем с учетом предложенного принять решение относительно следующих шагов. Это может значить, что некоторые идеи получат зеленый свет, а другие — нет. Однако, если в конце сессии по стратегическому планированию вы создадите список идей, но не поговорите о том, каким будет следующий шаг, это расстроит команду. До тех пор пока не определены дальнейшие действия, мозговой штурм можно считать напрасной тратой времени. Результатом сессии должен быть набор предположений о лучшем способе двигаться вперед и планов по их тестированию.

Да, протестируйте их. Стартапы могут позволить себе пренебречь осторожностью ради быстрого выхода на рынок, а средний бизнес не должен идти по этому пути. Ему есть что терять, и у него должно быть достаточно времени, чтобы проверить степень рискованности идей, перед тем как начать их масштабировать.

Когда лидерам кажутся фактами вещи, которые не являются таковыми, это может привести к потере огромных денег. Важно четко понимать разницу между новой непротестированной идеей, в качество которой вы верите (ключевое слово «верите»), и гипотезой (над которой вы проделали определенную работу и которую экономически обосновали). Гипотеза, в свою очередь, отличается от идеи, чья истинность подтверждена серией тестов или пилотных исследований.

Руководство по операционному планированию

В отличие от процесса стратегического планирования, где топ-менеджеры, сосредоточенные на внутренних задачах компании, могут лишь помешать, в работе по операционному планированию имеют право и обязаны участвовать все руководители. Генеральный директор прежде всего должен иметь ясную идею относительно того, куда бизнес будет двигаться в ближайший год. Кроме того, именно генеральный директор создает черновую версию операционного плана высшего уровня (самостоятельно или вместе с одним-двумя подчиненными). Эта версия представляется управленческой команде — лидерам всех направлений, которые после этого начинают работать над созданием планов второго уровня, привлекая собственных подчиненных. В конечном итоге планы второго уровня должны получить одобрение генерального директора. После завершения планов по функциям наступает очередь следующего уровня менеджмента, который должен создать планы по подразделениям.

В начале процесса операционного планирования вы можете провести большое собрание всей управленческой команды, но настоящая работа все равно будет проводиться в небольших группах, имеющих дело с тактическими деталями и координирующих свои усилия с другими такими же группами. Разработка плана имеет три фазы.

Фаза 1: черновые варианты, спускаемые сверху вниз. Сначала генеральный директор предлагает свой вариант, затем создаются варианты по направлениям и, наконец, по подразделениям.

Фаза 2: изучение реализуемости плана по принципу «снизу вверх». На всех уровнях проводится работа по верификации бюджета, организации взаимной поддержки подразделений и распределению ресурсов. В планы вносятся изменения. Команды, начиная с самого низа, встречаются друг с другом. На этих встречах корректируются планы и цифры, а затем проверяется, действительно ли глобальные планы представляют собой сумму планов поддерживающих.

Фаза 3: финальные решения по принципу «сверху вниз». Генеральный директор изучает итоговый план и размышляет о необходимости тех или иных перемен, распределяет ресурсы и корректирует приоритеты. Затем принимаются финальные решения, на всех уровнях вносятся последние правки и завершается работа над планами.

Только лучшее: что делать, когда идеи конкурируют

В ходе как стратегического, так и операционного планирования может возникнуть масса интересных мыслей. На самом деле сформулировать хорошую идею достаточно легко. Но у любой компании никогда нет времени или ресурсов, достаточных, чтобы реализовать все хорошие идеи. Вместо этого руководство должно выявить лучшие идеи и дальше работать только с ними.

Впрочем, сказать легче, чем сделать. Почему? Дело в том, что мы постоянно думаем о бизнесе, которым руководим. Мы думаем о нем по дороге на работу; мы думаем о нем, перед тем как заснуть. Когда мы просыпаемся, нам в голову тут же приходит какая-нибудь хорошая идея. Они приходят к нам одна за другой, и нам часто кажется, что каждая новая — лучше прежних. Но зачастую ситуация такова, что значительная часть бюджета уже была потрачена на исследования и развитие предыдущей идеи. Так что же делать: продолжать заниматься прежним делом — или списать все расходы и взяться за новое начинание?

Конечно же, все зависит от того, какая идея лучше. Но как нам это узнать? Что нам делать?

Чтобы найти ответ на данный вопрос, вы должны заставить идеи конкурировать между собой. Это сделает выбор более взвешенным. А чтобы убедиться в том, что вы инвестируете именно в лучшие свои идеи, нужно пройти следующие шесть шагов.

1. Проведите сессию по стратегическому планированию, чтобы определить общее направление компании и увидеть картину ее долгосрочных планов. Имеет смысл сосредоточиться на ключевых компетенциях вашего бизнеса, ведь в прошлом они уже позволили вам оторваться от конкурентов. Не исключено, что они помогут вам и в этот раз. Сформировать новые ключевые компетенции — не такое уж простое дело.

2. По результатам сессии составьте список возможных способов реализации стратегии. Убедитесь, что вы собрали и включили в список все идеи, заслуживающие внимания. Это куда важнее, чем разовый мозговой штурм. Вы должны произвести тщательный конкурентный анализ, включающий обсуждение идей с клиентами.

3. Проведите несколько часов за подробным изучением каждой идеи. Вам нужно сузить список примерно до десяти пунктов. Заставьте идеи конкурировать друг с другом.

4. Напишите экономическое обоснование (возможные действия и анализ их ожидаемых результатов) для каждой из оставшихся в списке идей, формулируя доводы за и против и оценивая вероятный возврат на инвестиции. В зависимости от конкретных рисков написание каждого обоснования может занять от 20 до 40 часов. Затем в вашем списке останется всего несколько идей. Заставьте их конкурировать друг с другом.

5. Сократите список до трех пунктов — пусть в нем останется только то, что вы можете позволить себе и исполнить надлежащим образом. Эти позиции и будут вашими лучшими идеями, основанными на потребностях и ресурсах компании.

6. Создайте программу тестирования, чтобы на практике подтвердить, что ваши лучшие идеи способны оказаться успешными. Это могут быть пробные продажи на небольших региональных рынках, прототипы для демонстрации ключевым клиентам или даже передача на аутсорсинг производства небольшой партии продукта для проведения быстрого теста. Подобные действия снижают риск того, что изменение базовой стратегии затянется, поскольку в этом случае новые идеи сначала уточняются и тестируются и только потом внедряются (с большим шумом и значительными инвестициями) в компании в целом.

Если экспериментируете, делайте это с толком и аккуратно

Лори Буш, генеральный директор компании Rodan + Fields из Сан-Франциско с оборотом 250 миллионов долларов, занимавшейся распространением косметики для кожи посредством прямых продаж, столкнулась с тем, что в конце 2009 года результаты развития бизнеса по всей стране оказались весьма неоднородными. Хотя продавцы (которых в Rodan + Fields принято называть консультантами) любили свою работу, основной их массе с огромным трудом удавалось реализовывать достаточные объемы продукции, чтобы улучшить и собственную жизнь, и обороты Rodan + Fields.

Руководитель команды продавцов все время порывался изменить план компании по выплате комиссионных. Он стремился привязать его к краткосрочным бонусам, стимулировавшим консультантов прилагать больше усилий в повседневной работе. Однако Буш беспокоилась, что такая схема привлечет людей, интересующихся лишь заработком и плевать хотевших на миссию компании, девиз которой звучал как «Изменение кожи и изменение жизни».

В то же самое время Буш и ее консультант Оран Араци-Гамлиэль заинтересовались неким методом обучения, помогающим сотрудникам с низкими результатами стать лучше и позволяющим выявлять будущих чемпионов продаж. Однако управленческой команде, занимающейся продажами, не понравилась идея широкомасштабного поведенческого исследования — эти менеджеры посчитали, что оно может отвлечь сотрудников от их основного занятия.

Перед Буш встал вопрос: какая из двух идей — бонусы или тренинг — лучше поможет консультантам и позволит компании вырасти?

Лори Буш верила, что, если поведенческий тренинг окажется удачным, он поможет консультантам в большей степени соответствовать миссии компании: изменит и их жизнь (дав возможность увеличить доходы), и их кожу (если они сами будут пользоваться продуктами Rodan + Fields). Тем не менее генеральный директор выслушала мнение руководителей отдела продаж и позволила им протестировать идею краткосрочных бонусов, чтобы понять, способны ли они надолго активизировать продажи.

Сопротивление команды руководителей — верный признак того, что генеральный директор делает со стратегией что-то не то. Увлеченным боссам не всегда удается прислушиваться к советам окружающих, и часто это приводит компанию к бедствиям. Однако в данном случае Буш внимательно выслушала подчиненных и нашла способ минимизировать как финансовые риски, так и действие фактора отвлечения.

В 2010 году Буш и Араци-Гамлиэль создали пилотную программу поведенческого тренинга. Они выявили несколько преуспевающих продавцов-консультантов и исследовали особенности их поведения, а затем начали обучать этим навыкам сотрудников, работавших в Атланте, штат Джорджия. Эксперимент практически не оказал негативного влияния на работу компании в целом, и Араци-Гамлиэль, привлеченный специалист, не имевший никаких операционных обязанностей в Rodan + Fields, приступил к развертыванию широкомасштабной программы.

К концу 2010 года оборот Rodan + Fields вырос до 22 миллионов долларов отчасти из-за стимулирующих бонусов. Однако вскоре показатели упали. Бонусы оказались недостаточно надежным средством стимулирования персонала, и от них пришлось отказаться. А программа поведенческого тренинга в Атланте продемонстрировала явный успех, поскольку позволила превратить неразвитый местный рынок в один из ведущих на всей территории Соединенных Штатов. Продажи в штате Джорджия к осени 2010 года резко увеличились на 300%, эта тенденция сохранилась и в 2011-м. Rodan + Fields решила повторить процесс в целом ряде регионов, включая Калифорнию, Техас и столицу страны — Вашингтон.

Если бы Лори Буш запустила поведенческие тренинги по всей стране без надлежащего тестирования, то с ненулевыми шансами напрасно растратила бы ресурсы компании, что повлияло бы на финансовый результат. Вследствие этого тренинг мог бы оказаться не таким успешным, как произошло в реальности. Если бы пилотной программой управляла команда топ-менеджеров компании, а не внештатный консультант Араци-Гамлиэль, это заставило бы ключевых сотрудников отвлекаться, и обороты упали бы, что опять же исказило бы результаты программы поведенческого тренинга. А если бы Буш сделала ставку только на увеличение комиссионных, прибыльность компании существенно упала бы, и, возможно, генеральному директору пришлось бы полностью отказаться от программы поведенческого тестирования. Короче говоря, любой из альтернативных вариантов действий был чреват проблемами, обычно возникающими вследствие непродуманных манипуляций со стратегией. Однако, поскольку Лори Буш предпочла протестировать тщательно отобранные гипотезы безопасным способом и с минимальным вовлечением команды руководителей, ей удалось снизить риски каждой стратегии, исследовать новые возможности и найти верный путь для своего бизнеса.

Благодаря поведенческому тренингу многим консультантам удалось добиться успеха и повысить свои личные доходы. Также новая программа позволила выявить сотрудников, способных вырасти в региональных лидеров, что оказалось крайне важно для общего роста компании.

К началу 2012 года Rodan + Fields пересекла отметку в 100 миллионов долларов, а к середине 2013-го ее оборот превысил 200 миллионов. Аккуратные эксперименты, которыми Буш проверяла конкурирующие идеи, не отвлекали компанию от основного бизнеса. Напротив, они помогли выбрать лучший вариант развития.

Это пример толковых, а не безответственных экспериментов. И это работает.

Вы не уверены, что поняли, в чем состоит разница между толковыми и безответственными экспериментами? Воспользуйтесь тем же онлайновым инструментом оценки, который применяю я сам при работе со своими клиентами, — www.ceotoceo.biz/mightytools.html. Он позволит вам получить представление о том, насколько серьезное влияние на вашу компанию может оказать этот «молчаливый убийца» роста.

Простой план, позволяющий ограничить вмешательства в стратегию

Хотя большинство генеральных директоров этого не признает, однако сторонний надзор делает нас как руководителей значительно лучше. Худшие примеры экспериментов со стратегией компании имеют место, когда генеральный директор абсолютно свободен в своих действиях. Мой знакомый управлял бизнесом в области грузоперевозок. Один из его клиентов занимался изготовлением соусов для спагетти. Он плохо платил по счетам, однако каким-то образом смог убедить моего знакомого, что его компания — отличный объект для приобретения. Несмотря на противодействие со стороны бессильного правления, тот решил купить производителя соусов и инвестировал в эту сделку сотни тысяч долларов. Через шесть месяцев новоприобретенная фирма вылетела из бизнеса, и деньги, с таким трудом заработанные транспортной компанией, оказались выброшены на ветер.

Будь правление достаточно сильным, оно смогло бы напомнить генеральному директору о том, что его бизнес — это грузоперевозки, а не производство соусов. У правления всегда должна иметься возможность потребовать от директора, чтобы тот оставался в рамках существующей стратегии. Директора, которые понимают, насколько это важно, когда правление активно участвует в работе, должны убедиться, что там достаточно людей с опытом и талантом.

Из всех топ-менеджеров финансовые директора имеют больше всего возможностей для противостояния генеральным директорам, увлекшимся экспериментами со стратегией, — ведь они представляют себе, как рассеивание сил и плохие решения способны повлиять на финансовые результаты. И именно финансовые директора должны бить во все колокола, когда руководитель компании промахивается мимо цели. Тем не менее большинство финансовых директоров не готовы жертвовать своими отношениями с боссом (или своей должностью) в случаях, когда тот не хочет их слушать. На практике с «глухим» генеральным директором не в силах справиться почти никто — разве только хорошее правление.

Финансовым директорам необходимо понимать, что они никогда не смогут полностью отвлечь генерального директора от его манипуляций со стратегией, однако, даже если это удастся на 20%, можно будет праздновать победу. Финансовые директора должны проявлять настойчивость, а генеральные — спрашивать у них совета и внимательно их слушать. Это поможет финансовому директору последовательно высказывать свое мнение, пусть даже не разделяемое начальником.

При этом генеральные директора могут обуздать свою тягу к изменению стратегии довольно простым способом — достаточно изложить свое видение будущего компании на бумаге. Фиксация мыслей в письменном виде делает их реальными. (Вот видите, я сказал это еще раз.)

Мне доводилось общаться с сотнями генеральных директоров и спрашивать, как выглядят самые важные приоритеты их компаний. Почти все они довольно быстро формулировали ключевые показатели эффективности (key performance indicators, KPI), давали характеристику критически важным проектам и перечисляли от трех до пяти факторов, теоретически способных привести их бизнес к процветанию. К сожалению, большинство из них никогда не делились с командой своими мыслями и открытиями в форме краткого документа.

Эти простые планы, часто умещающиеся на одной странице, способны привнести в коллектив ясность и согласие. Они обес­печивают должную степень концентрации и упрощают для топ-менеджеров ежемесячную оценку результатов работы и скорости движения вперед. В случаях, когда компании не удается вовремя достичь своих целей и команда начинает уделять этому все больше внимания, она должна быть все менее терпима к попыткам генерального директора что-то сделать со стратегией, мешающим нормальной работе. Когда начинаются эксперименты, топ-менеджеры должны иметь возможность задать генеральному директору вопрос, как эти действия соответствуют плану, написанному им собственноручно, и если новые идеи действительно лучше предыдущих, то у каких частей исходного плана должен измениться приоритет?

Такая организация работы способна заставить многих директоров притормозить, поскольку они отлично помнят, как уверенно создавали и записывали свой изначальный план. И опять-таки, если эти меры позволят пресечь хотя бы 20% посягательств генерального директора на стратегию, их можно считать значительной победой.

Даже в стартапах со сравнительно небольшими лидерскими командами крайне важна ясность относительно приоритетов. Составление операционных планов, отслеживание прогресса и определение первостепенных задач не должны быть забюрократизированными или громоздкими. Если генеральный директор хочет заниматься инновациями, он должен убедиться в том, что вся остальная команда каждый день делает правильные вещи. Следует отметить, что умение планировать и организовывать — отнюдь не врожденная черта многих генеральных директоров, так что ответственность за это ложится на плечи руководителей подразделений.

Одна из моих клиенток была подлинным мастером экспериментов со стратегией и даже сама говорила об этом. Она любила находить новые возможности и пытаться их реализовать. Управление основным бизнесом казалось ей слишком скучным занятием. Однако она понимала, что для выстраивания ценности компании крайне важно, чтобы стратегические эксперименты не были чрезмерными. Более того, ей настолько понравилась идея формального планирования как инструмента, позволяющего ограничить вмешательство в стратегию, что она изготовила огромный плакат с кратким (в одну страницу) планом развития компании и гордо повесила его на стену офиса. Она решила, что, если вновь начнет что-то менять по-крупному, всем сразу станет понятно, что она нарушает собственный план.

Каким же образом генеральные директора и их команды могут найти баланс между твердой приверженностью однажды принятому плану и удовлетворением желания поэкспериментировать? Ни один генеральный директор и ни одна управленческая команда не должны переставать мыслить стратегически. Однако они не должны загружать своими соображениями и дискуссиями команду, занимающуюся исполнением на операционном уровне. Высшие руководители должны иметь возможность обсуждать стратегию — и изменение оной, — не смешивая ее с текущими задачами и не позволяя таким разговорам вредить работе. Лидеры, стремящиеся создать более прозрачную организацию, могут (после проведения стратегического собрания за пределами офиса) ограничиться созданием краткого, в общих словах, описания, достаточного для того, чтобы все сотрудники уяснили основные обсуждавшиеся идеи и предложения.

Если работа по поиску новой стратегии требует большего, нежели простая дискуссия, необходимо собрать отдельную команду, не имеющую других задач, — при этом не следует раздувать вокруг ее работы чрезмерной шумихи. Большинство стратегических идей, которые поначалу кажутся прекрасными, отвергаются после анализа и тестирования. И пусть лучше это будет происходить в фоновом режиме, пока не появится новая стратегия, достойная реализации.

Кроме того, серьезно обуздать эксперименты со стратегией и помочь сохранить здоровый климат в среднем бизнесе могут такие процессы, как бизнес-планирование и ежемесячные обзоры планов, проводимые неукоснительно, вовремя и в полном объеме в масштабах всей компании.