Компании, перерастающие рамки малого бизнеса, чем-то напоминают поселенцев, прибывающих в новые, незнакомые им земли. Им нужно многое сделать в крайне сжатые сроки. Когда колонисты в ноябре 1620 года высадились на Американском континенте, им требовалось нечто большее, чем просто укрытие. Они нуждались в воде и пище. В Америке оказалось намного холоднее, чем они ожидали, поэтому переселенцам пришлось заняться изготовлением теплой одежды. Им требовалось установить дружеские отношения с местными жителями, которые (по вполне понятным причинам) были не особенно довольны чужестранцами, внезапно ставшими их соседями.

Разумеется, колонисты не смогли сделать все необходимое за день, за месяц и даже за год. Потребовалось куда больше времени, и многие из пассажиров «Мэйфлауэра» (свыше половины) не выжили в тяжелых условиях. То же самое справедливо в отношении растущего среднего бизнеса.

Мир замусорен останками компаний, которые вложили в свой рост слишком много сил и средств. Они инвестировали в недвижимость, внедряли новые компьютерные системы — но затем, в отличие от колонии Массачусетского залива, они переставали расти, и управлять новой системой им становилось все сложнее.

Нередко такие компании не могли получить того, в чем действительно нуждались. Например, они приобретали здания, но вдруг оказывалось, что к ним не подведена вода. Создание автономной системы водоснабжения занимало у этих компаний целую вечность. Почему? Возможно, потому, что им никогда прежде не доводилось заниматься подобным?

Крупные корпорации располагают бо́льшим объемом ресурсов, чем средний бизнес; редко бывает так, что они моментально перерастают свою инфраструктуру. Небольшие компании способны обходиться малым; если вернуться к вышеприведенному примеру, они вполне могут поручить какому-нибудь человеку сбегать и принести ведро воды (в конечном счете им обычно нужно не так много). А вот компании среднего размера, которым необходимо одновременно делать массу вещей и работать над множеством крупных проектов, должны учиться определять приоритеты и планировать, при этом отдавая себе отчет, что время — как в истории с переселенцами — не на их стороне. Время — первый «молчаливый убийца» роста среднего бизнеса.

Работа плюс время — это больше, чем вы думаете

Каким образом время (а точнее, неуважение к нему) может стать «убийцей»? Позвольте вам показать.

В 2012 году руководство компании-ретейлера с оборотом 130 миллионов долларов осознало, что после многих лет быстрого развития компания переросла систему планирования ресурсов (enterprise resource planning, ERP), установленную в те времена, когда оборот не превышал 30 миллионов. Ретейлер хотел расширяться в международном масштабе, однако старая ERP не подходила для этой задачи. Кроме того, в компании, имевшей сотни розничных точек продаж, не было единой системы электронного учета. Ее следовало установить как минимум пятью годами раньше, и вот теперь генеральный директор компании заявил, что считает это главным приоритетом. Однако на самом деле у него были и другие приоритеты, такие как открытие сайта для розничных продаж, который позволил бы получать дополнительную прибыль, создание инновационного продукта — благодаря этому компания получила бы конкурентное преимущество, — разработка приложения для увеличения продаж через мобильные устройства…

Хорошая новость состояла в том, что компания была здоровой и не успела набрать долгов. Но имелась и плохая новость: в компании отсутствовала должность финансового директора, а вице-президент по техническим вопросам, руководивший IT-командой из четырех человек, никогда прежде не занимался обновлением ERP. Тем не менее этот человек, работавший в компании с самого начала, нашел поставщика программных продуктов и выбрал новую ERP-систему.

Генеральный директор одобрил его предложение, и компания купила новую ERP в июне 2012 года через поставщика комплексных систем. Он также должен был найти облачную площадку для размещения программы и обучения сотрудников компании в процессе установки. Ретейлер заплатил разработчику 152 000 долларов за программу, а с поставщиком заключил контракт на 1,1 миллиона долларов, предполагавший предоставление услуг по обучению персонала и размещению программы; кроме того, представители разработчика были привлечены к установке системы и управлению проектом.

Вице-президент по техническим вопросам попытался сразу же настроить новую ERP и подключить к другим системам компании. Однако он был очень занятым человеком и постоянно отвлекался на другие важные дела, такие как приведение в порядок учетных систем в точках продаж, разработка сайта и мобильного приложения и подержание работы старой ERP. Поставщик комплексных систем практически не занимался обучением (на работу над этим проектом были поставлены сотрудники довольно низкого уровня, которые постоянно ждали инструкций от руководства). Разработчик программы не приступал к установке, поскольку ждал, пока вице-президент произведет все необходимые настройки.

Завершение работ было намечено на октябрь 2012 года. Однако, когда начали опадать листья, практически все участники процесса (генеральный директор, вице-президент и финансовый контролер) вынужденно согласились с тем, что изначально поставленный срок был чересчур оптимистичен. Однако они не установили новой даты и не назначили человека, который бы регулярно докладывал о состоянии дел.

Руководители компании не сосредоточились на этом проекте. Генеральный директор занимался решением проблем с клиентами, разработкой новых продуктов и многим другим. Контролер по уши погрузился в вопросы бухгалтерского учета. Топ-менеджеры чувствовали себя погребенными под массой дел, а проект между тем то двигался, то полностью останавливался.

На самом деле было бы большим преувеличением называть происходящее «проектом». Хотя IT-отдел и располагал списком изменений, которые нужно внести в систему, у проекта отсутствовал штатный менеджер. Внедрение необходимых финансовых отчетов и внесение изменений отложили на потом. По большому счету, этим вообще не имело смысла заниматься до установки и запуска новой ERP. Однако самой системы еще не было, а старая становилась все менее пригодной для бизнеса, выходящего на иностранные рынки.

В мае 2013 года руководство этой компании пригласило меня для консультаций по вопросам более тщательной системы планирования бизнеса. Разумеется, тема новой ERP — точнее, ее отсутствия — тут же всплыла в наших обсуждениях. Каждый из участников дискуссий считал, что за систему отвечает кто-то другой. Поскольку никто из них не разбирался в новой системе и не имел опыта внедрения программ такого рода, было решено привлечь квалифицированного специалиста. Но это случилось почти через год после начала замены ERP.

Средние компании вроде этого ретейлера регулярно берутся за большие и сложные проекты, не имея сотрудников с соответству­ющим опытом. Зачастую люди с определенной квалификацией оказываются нужны всего на несколько месяцев, поэтому руководители спрашивают себя: «Зачем их вообще нанимать?» И потом, а как часто приходится устанавливать новую ERP? Хуже того, руководители многих средних бизнесов не являются профессионалами, они начали работу, когда компании еще были небольшими. Эти люди никогда не управляли крупными проектами и потому не умеют оценить степень профессионализма подчиненных и сторонних специалистов, заявляющих о себе как об экспертах.

В конце концов компания, о которой я рассказываю, нашла великолепного IT-специалиста, знающего программу и ранее уже учившего людей работе с ней. Его наняли на шесть месяцев и выделили ему помещение для тренингов. Вице-президент по техническим вопросам обязался завершить работу над проектом к октябрю 2013 года. Контракт с прежним поставщиком комплексных систем был расторгнут, однако компания, на серверах которой располагалась программа, продолжала получать по 20 000 долларов в месяц. За 6000 долларов в неделю новый подрядчик делал вдесятеро больше, чем прежний, и это обходилось компании в десять раз дешевле.

Однако проблемы не закончились. С момента покупки ERP прошло много времени, успела выйти новая версия программы, так что героям моей истории пришлось сначала обновить ее (и вновь настроить работу модулей, требовавших кастомизации), и только потом они смогли начать ею пользоваться.

Генеральный директор понял, что пришло время нанять финансового директора. Новый топ-менеджер приступил к работе 15 июля 2013 года. Уже через шесть недель он заявил, что планировать завершение проекта на октябрь неразумно. Вице-президент по техническим вопросам не в полной мере понимал суть проблем, решить которые была призвана ERP, кроме того, ему и прочему руководству все еще предстояло проделать немалую работу по уточнению системных требований. Трех месяцев на это явно не хватало. К тому же идея перейти на новую систему непосредственно перед началом высокого сезона оказалась попросту ужасной.

Примерно в то же время генеральный директор, расстроенный тем, насколько медленно и ненадежно работает сеть в головном офисе, попросил вице-президента по техническим вопросам нанять консультанта для оценки серьезности проблемы. И что же тот обнаружил? Оказалось, оборудование, установленное в компании, не годится для новой ERP! Для улучшения работы было необходимо выделить помещение под серверную и полностью поменять проводку по всему зданию (расходы на все это, по предварительной оценке, достигали 180 000 долларов).

Новый финансовый директор предложил еще раз перенести дату окончания проекта — теперь уже на март 2014 года. Он написал детальный план и взялся контролировать его исполнение. Теперь компания увидела свет в конце туннеля и поверила, что с наступ­лением марта появятся и первые плоды проекта.

Но еще до того, как были получены какие-либо результаты, запуск ERP обошелся компании в немалую сумму: 152 000 долларов за программу, 436 000 долларов за работу подрядчика, 360 000 долларов за аренду пространства на сторонних серверах (при том что реально на них не было размещено ровным счетом ничего), 180 000 долларов за новую инфраструктуру, 190 000 — за услуги разработчика и 80 000 долларов ушло консалтинговой компании, изначально предложившей конкретную программу. В итоге расходы составили почти 1,4 миллиона долларов, не считая зарплат нескольких штатных программистов, занимавшихся бо́льшую часть года настройкой системы, и не учитывая затраты времени на внесение изменений, конфигурацию системы, ее тестирование и управление старой ERP — я уже не говорю о 18 месяцах упущенных возможностей, которые предоставила бы уже купленная новая система, и оплату труда дополнительных сотрудников, кого компании пришлось взять на работу из-за недостатков старой системы.

Разумеется, в некоторых случаях внедрение ERP может обходиться значительно дороже и занимать еще больше времени. Однако приведенный мной пример наглядно демонстрирует проблему, с которой средний бизнес сталкивается гораздо чаще, чем малый или крупный, а именно — отсутствие уважения к времени.

Наш ретейлер пытался одновременно заниматься всем и считал любые задачи одинаково важными. В своем стремлении изучить новый мир иностранных рынков компания не имела реалистичных представлений о том, сколько времени может занять каждый из необходимых шагов. И неудивительно, что она не сумела соблюсти ни одного из намеченных сроков.

Без понимания реальных издержек и преимуществ той или иной инициативы нельзя определить приоритеты. А в отсутствие приоритетов становится невозможно правильно распределить ресурсы. Без четкого управления ресурсами вы ничего не сумеете достичь — или как минимум не получите достаточно хорошего результата в нужное время и в рамках бюджета.

Время и деньги. Вы наверняка слышали об этих материях раньше. Я и сам бизнесмен, потому понимаю, что вы уважаете деньги. Однако относитесь ли вы с таким же пиететом к времени? Беспокоит ли вас каждая потерянная минута так же, как каждый потерянный доллар?

Это должно быть именно так.

Время — ваш самый важный ресурс

Атмосфера в небольших компаниях всегда наполнена ощущением срочности. Проекты там могут быть невелики по размерам, но ставки все равно высоки. С учетом ограниченности ресурсов небольшая компания должна стремиться к быстрой отдаче на каждую инвестицию. Малый бизнес живет почти на грани.

Однако по мере роста компании могут утратить ощущение срочности. Проекты становятся крупнее, ими начинают заниматься целые команды, а не отдельные сотрудники, а ответственность за выполнение если и существует, то распределяется между многими людьми. Сроки постоянно меняются. Задания не выполняются, и за это никто не получает взысканий. Организация теряет ощущение времени и понимание того, что с его ходом она должна получать результаты.

Более крупные компании могут позволить себе под каждый проект формировать отдельную команду. Однако в среднем бизнесе большинство топ-менеджеров имеют, помимо управления специальными проектами или их поддержки, и другие обязанности.

В бизнесе ценен каждый час. Время — это ресурс, расходовать который нужно с умом. Когда вы перестаете рассматривать его как дар, чья ценность снижается с каждой минутой, когда вы перестаете соблюдать сроки, а собрания в вашей компании все чаще начинают проходить без принятия конкретных решений, ваши конкуренты могут воспользоваться этим и украсть у вас рынок и клиентов.

Средние компании должны выполнять проекты вовремя, иначе перестанут расти. По мере развития за счет выхода на новые рынки, выпуска новых продуктов или приобретения других компаний приходится заниматься контролем все более сложных проектов. Возникает необходимость внедрять новые контрольные механизмы для соответствия законодательству в новых юрисдикциях или обновлять информационные системы для интеграции с приобретенными компаниями (см. главу 4 «Ненужные приобретения»). Более масштабные проекты требуют тщательного планирования и прилежного управления. Они потребляют все больше ресурсов компании (далеко не бесконечных), и часто оказывается так, что в одно и то же время компания занимается несколькими проектами.

Иногда реализуемые проекты прямо влияют на потребительский опыт и впечатления целевой аудитории. Генеральный директор должен понимать, что, если его компания не позаботится о клиенте, отлично выполнив свою работу, это сделает кто-то другой. В конечном счете время — это деньги, а деньги — это клиенты. Управляйте временем, и вы станете управлять клиентами.

Даже те компании, руководство которых уделяет серьезное внимание планированию, могут столкнуться с проблемами, пытаясь переключить ресурсы с одного проекта на другой из-за неожиданного кризиса. Порой сотрудники компании просто не имеют должных навыков в области управления проектами и не знают, как постоянно оставаться на плаву в ходе реализации длительных проектов.

Рано или поздно разочарованный генеральный директор воскликнет: «Почему мы больше не можем нормально работать?»

После этого многие боссы переходят к пресловутому «серьезному разговору по существу». Они начинают совершать разнообразные телодвижения, однако часто не знают, как решить самые главные проблемы — связанные с отсутствием знаний в области планирования, с дисциплиной принятия решений, с отсутствием навыков управления проектами и с собственным нежеланием делегировать людям полномочия или определять ясные приоритеты и следовать им. Порой генеральные директора приглашают в свои компании проектных менеджеров. Зачастую у этих новых сотрудников и есть необходимые навыки, но они не могут изменить культуру компании в одиночку. Нередко дело заканчивается тем, что им раз за разом приходится докладывать о проваленных сроках очередного проекта — это единственное, что им остается.

Я разработал онлайновую систему, позволяющую определить, как много времени вы теряете и насколько этот «молчаливый убийца» роста влияет на вашу компанию. Мою систему вы можете найти по адресу www.ceotoceo.biz/mightytools.html.

Руководителям средних компаний, видящим, что их самые важные проекты начинают тормозиться, следует начать уважать время и научить этому всех остальных сотрудников. А начать нужно с соблюдения дисциплины планирования.

Возьмите в руки часы

Для того чтобы максимально эффективно использовать время, в течение которого компании нужно завершить тот или иной проект, лидер должен нарисовать граничную линию, чтобы продемонстрировать важность проекта и указать на его сроки. Все задания на неделю или даже на каждый день следует планировать заранее, и за соблюдение сроков должен отвечать конкретный человек. Принимая на себя четко обозначенные обязанности, мы вынуждены помнить об одном ясном факте: мы не всегда получаем то, чего хотим, но если будем пытаться, то сможем получить то, что нам необходимо на самом деле (говоря словами из песни Rolling Stones).

Распределив ответственность по проекту, вы, вероятно, в какой-то момент столкнетесь с ситуацией, когда человек, которому поручено завершить проект, не способен с этим справиться. Хорошо бы о таких вещах узнавать заранее — чем раньше, тем лучше. У средних компаний редко когда есть достаточная глубина менеджмента. Нега­тивные результаты могут также свидетельствовать о проблемах с концепцией проекта. Это тоже хорошо. Глупо наделять человека ответственностью за вещи, которые невозможно исполнить.

Распределение ответственности должно сопровождаться регулярным контролем (что позволит вовремя завершать каждый шаг проекта) и поддержанием постоянной связи между командой и всеми заинтересованными сторонами. Это особенно важно для тех средних компаний, лидеры которых вынуждены разбрасывать имеющиеся у компании компетенции и навыки по многим проектам. Здесь не должно быть ни сюрпризов, ни тайн.

Правильное ощущение времени может быть создано четырьмя способами.

1. Временные рамки. Если вы выберете конкретную дату в календаре и договоритесь считать ее днем окончания работ, это повысит степень напряжения. В случае, когда компания, к примеру, решает участвовать в выставке, рамки обозначатся автоматически: либо вы завершите подготовку вовремя, либо мероприятие начнется без вас и вы потеряете все деньги, потраченные на подготовку. Четкие временные рамки, определяемые внутри самой организации или за ее пределами, заставляют сотрудников четче чувствовать время.

2. Ожидания. Если ваша компания имеет хоть какой-то опыт в области управления проектами, то ожидание своевременных результатов создаст напряжение и заставит вас планировать. Хорошим примером может служить торговая ярмарка. Зная, что нельзя ничего отложить или пропустить, вы будете вынуждены выработать последовательность действий. Это означает создание графиков задач, требующих завершения, и связанных с ними сроков.

3. Определение приоритетов. Планирование вынуждает нас задавать относительный уровень важности для тех или иных шагов, которые вы должны предпринять. Оно также требует, чтобы мы предвидели события, способные повлиять на эти действия. В результате вы заложите в бюджет чуть больше времени, зная, что проблемы будут неминуемо накапливаться. Это побудит вас оценить свои уязвимые места и создать планы действий буквально на каждый случай, а также заставит провести ревизию имеющихся ресурсов (в основном денег и времени). В процессе определения приоритетов вы можете исключить какие-то действия.

4. Промежуточные сроки. Приближение сроков завершения работы заставляет нас серьезнее относиться к времени и помогает сосредоточиться на приоритетных задачах. С учетом того, что мы разбиваем проект на части, дата завершения какого-либо этапа всегда маячит впереди, и это создает ощущение срочности и сосредоточенности, а также помогает не терять времени.

Как компания Goddard Systems изменила свое восприятие времени

Несмотря на множество примеров успеха в прошлом и свои лучшие намерения, Goddard Systems, компания из Пенсильвании, управляющая франшизой системы дошкольного образования The Goddard School®, обнаружила, что с 2007 года начала хронически опаздывать в своих попытках переписать заново руководство по обучению франшизодержателей.

Это основной инструмент франшизодателей, позволяющий собирать лучшие рабочие практики и эффективно их распространять. В течение 17 лет Goddard выросла до 200 офисов по всей стране, и ее прежнее руководство по обучению устарело. Следуя ему, компании приходилось слишком часто использовать персональные тренинги для новых франшизодержателей и работников. А поскольку Goddard хотела заняться масштабированием с учетом требований завтрашнего дня, новое руководство по обучению стало для нее насущной необходимостью.

Однако этот документ не был необходимым для ее сегодняшней деятельности, и выходило так, что другие проекты всегда получали более высокий приоритет. Нынешние компании-франшизодержатели отлично изучили подход The Goddard School®. В результате, несмотря на то что все знали о том, насколько полезным, а в дальнейшем и необходимым будет новое руководство, никакой работы над ним не велось. Эта задача в одно и то же время считалась и не считалась приоритетной. Когда в 2007 году к команде руководителей присоединился новый топ-менеджер (к сегодняшнему дню ставший генеральным директором), Джо Шумахер, он тут же увидел суть проб­лемы — в Goddard Systems время не считалось ценным ресурсом.

Шумахер потребовал, чтобы его управленческая команда разработала обоснования для каждого проекта, которым она на тот момент занималась. Это решение помогло отделить высокоприоритетные задачи от прочих и заставило топ-менеджеров уточнить список ресурсов, необходимых для их проектов. Также Шумахер объявил задачу по созданию нового руководства по-настоящему приоритетной, поскольку знал, что быстрый рост компании не за горами и, если у Goddard в нужный момент не окажется соответствующего документа, работа по обучению пострадает, а общие результаты компании ухудшатся. Конкретные люди получили задание сделать эту работу — и она была сделана.

На сегодняшний день компания уже имеет свыше 400 офисов, и команда руководителей постоянно проходит обучение техникам управления проектами — теперь это считается фундаментальным управленческим навыком. Запуск в 2012 году Goddard Connect — веб-портала, облегчающего общение и сотрудничество франшизодержателей, — был произведен вовремя и уложился в рамки бюджета. Это совсем не напоминало ту картину, которую в 2007 году обнаружил Шумахер.

Чтобы создать корпоративную культуру, в которой время считалось бы ценным и дефицитным ресурсом, генеральный директор должен верить в то, что это действительно так. Никакие процессы и никакое управление проектами не будут иметь смысла, если слова директора станут расходиться с его делами. Это не значит, что босс просто задает временны́е рамки и требует придерживаться их. Если генеральный директор не понимает в глубине души, что установленным срокам должны соответствовать достаточные объемы времени и ресурсов, то эти сроки неминуемо окажутся нереалистичными. И тогда для компании станет нормой нарушать дедлайны и просто извиняться за это без каких-либо последствий. На пути от вольного обращения с временем к завершению работы в срок нужно будет научиться ставить реалистичные временны́е рамки. И такой подход к работе должен распространяться сверху вниз.

Многие компании, где принято вольно относиться к времени и срокам исполнения задач, нуждаются в человеке со стороны — таком, как Джо Шумахер, — который бы действовал на высшем уровне и был способен изменить всю корпоративную среду: в новом финансовом директоре, топ-менеджере, консультанте или временном руководителе либо даже в новом председателе правления. Это особенно справедливо в случаях, когда остальные топ-менеджеры проработали друг с другом долгие годы.

Новый лидер должен быть активным сторонником изменений, и ему следует заявить об этом с самого начала своей работы. Ему и другим топ-менеджерам предстоит на собственном примере демонстрировать новое поведение и насаждать в компании концепцию правильного планирования. Именно с помощью планирования средний бизнес может оптимизировать использование времени.

Определение приоритетов: использование времени

Каждый предприниматель знает, что между понятиями «желаемое» и «необходимое» есть разница. Но иногда отличить одно от другого достаточно непросто. Чем ближе вы находитесь к своему бизнесу, тем сложнее это сделать. В результате процесс определения приоритетов может стать непростой проблемой. Порой бывает нужно, чтобы пришел какой-то человек со стороны и авторитетно сказал, что вот эта инициатива важна, а вон та — нет.

Одна компания, производящая товары широкого потребления, множество раз сталкивалась с данной проблемой, вследствие чего никак не могла довести до завершения несколько крупных проектов, способных упростить работу отделам кадров и информационных технологий, а также системам обеспечения качества, то есть критически важным. Хотя в какой-то момент стало ясно, что причина проблемы — это недостаточная компетентность команды топ-менеджеров и существующая инфраструктура управления, хорошее отношение генерального директора к своим непосредственным подчиненным и его сосредоточенность на проблемах, не имеющих отношения к компании, мешали ему осуществить необходимые изменения. Производительность компании упала, инновации внедрялись все реже, а работникам пришлось столк­нуться с неавтоматизированными процессами, некачественными технологиями и недостаточно хорошими поставщиками. Клиенты были недовольны сервисом и поддержкой. Проекты, которые все никак не могли завершиться, поглощали массу нужных ресурсов, бизнес компании страдал, а ее будущий рост оказывался под вопросом.

На этот раз «человеком со стороны» оказался я сам. Мы вместе с командой руководителей изучили деятельность компании, прогнозы в отношении ее доходов и объем свободных денежных средств. Чтобы понять, какие ресурсы мы можем выделить на текущие проекты, нам пришлось осознать, какие финансовые реалии ждут компанию в следующем году.

Затем мы набросали план на уровне всей компании. Это был действительно черновик, а не окончательный документ. Я потратил много времени на то, чтобы помочь команде руководителей понять, в чем состоят самые важные цели, а затем с учетом нового знания создать стратегию для движения вперед. Топ-менеджеры компании расставили проекты по приоритетам — от некоторых пришлось отказаться, а другие были признаны абсолютно необходимыми. В компании разгорелась нешуточная борьба за то, что считать самыми важными проектами. Она заняла несколько дней, и в ней не было ничего забавного. Кто-то расстроился из-за того, что на его любимых проектах поставили крест. Кто-то повел себя слишком эмоционально. Члены команды, искренне заботившиеся о своей компании, много спорили о том, какой путь вперед будет самым верным.

В таких столкновениях нет ничего плохого, более того, они просто необходимы для принятия хороших решений. Нет смысла рассматривать и реализовывать проекты по очереди, поскольку это означает отсутствие конкуренции за ресурсы. Однако ни одна компания — особенно в секторе среднего бизнеса — не располагает неограниченными ресурсами. Если проекты не конкурируют друг с другом, они не смогут соединиться, подобно кусочкам пазла, в общую картину ресурсов компании и ее долгосрочной стратегии.

К моменту завершения сессии по планированию мы были близки к тому, чтобы распределить ресурсы компании по самым важным ее проектам. Некоторые из них уменьшились в масштабах, от других мы отказались, а какие-то расширили. Кое-кто из руководителей расстроился из-за того, что не смог убедить остальных в правильности своей точки зрения, другие чувствовали себя победителями. Однако главным победителем оказалась компания, которая встала на путь, позволяющий реализовывать правильные проекты и благодаря этому расти. Сузив фокус внимания сотрудников, компания сумела изменить их отношение к процессу свое­временного завершения проектов с «Если бы мы только могли» на «Я знаю, что мы можем».

Если ваша компания позволяет себе упускать время (а следовательно, деньги и возможности), а ее неспособность завершать проекты в срок и в рамках бюджета сводит на нет потенциал роста, предпримите следующие три шага, позволяющие встретить врага лицом к лицу и победить его.

1. Определите приоритеты. Любой амбициозный, креативный и энергичный генеральный директор должен признать ужасную правду: даже если вы самый большой босс, ваши возможности все равно ограниченны.

Некоторые генеральные директора хотят, чтобы каждый проект имел высший приоритет. Другим бывает сложно сказать «нет», когда непосредственные подчиненные просят дать зеленый свет тем или иным их начинаниям. В конечном счете, когда компания пытается сделать слишком много в сжатые сроки, располагая небольшими ресурсами, то завершение любых проектов в лучшем случае окажется отложено на неопределенный срок. Кроме того, их результаты могут оказаться неудовлетворительными вне зависимости от того, насколько хорошо отлажено управление. Генеральные директора должны делать непростой выбор относительно того, какие проекты наиболее важны для бизнеса. Именно им нужно уделять полное внимание, именно они должны получать максимум финансирования.

Проект будет настолько хорош, насколько хороши поддерживающие его ресурсы. Адекватное планирование предполагает среди прочего резервирование ресурсов. Нужно сравнить их доступность (основанную на прогнозах работы и необходимого количества сотрудников) с объемом инвестиций, требующихся для успешного завершения каждого проекта. Самое плохое, что способен предпринять средний бизнес, — это запустить пять проектов, которые с трудом может себе позволить, а потом отменить на полпути три самых важных из них из-за нехватки ресурсов. Вкладывайтесь лишь в самые приоритетные проекты. А для того чтобы повысить вероятность их своевременного завершения, оставьте в бюджете небольшой запас. Это позволит вам пережить неприятные сюрпризы и закончить работу в срок и с ожидавшимся результатом.

2. Планируйте. Для каждого из проектов, оставшихся в списке после предыдущего шага, команды, ответственные за его завершение, должны создать детальный план с перечислением всех действий, необходимых для полной реализации, всех требующихся ресурсов и ожидаемых результатов. План каждого проекта должен сопровождаться одной-двумя страницами общего описания, помогающего однозначно понять, каковы ресурсы, этапы и цели проекта. Напротив каждого этапа работы должны быть проставлены даты начала и окончания, а также фамилия ответственного руководителя. Повышение прозрачности проекта, особенно представляемого правлению, вызывает у топ-менеджеров дополнительное напряжение — а это, в свою очередь, заставляет их внимательно относиться к графику и делать работу в срок. Я создал оценочный инструмент планирования из 10 пунктов, помогающий в размышлениях о проекте и фиксирующий внимание на основных его характеристиках. Этот инструмент доступен в Сети по адресу www.ceotoceo.biz/mightytools.html.

3. Займитесь менеджментом. Я привык считать, что работа менеджера состоит в том, чтобы доводить дела до завершения (я и сейчас так думаю). Однако многим людям, имеющим титулы управляющего директора или вице-президента, часто недостает опыта в области базового управления проектами. Понимание того, как с ними работать, не требует ни прохождения специальной программы, ни получения профессионального сертификата в этой области. Зачастую управление проектом представляет собой простое разбиение большого задания на набор меньших шагов, определение дат их начала и завершения и назначение людей, ответственных за каждый из них. После этого менеджер в заранее определенное время переходит к описанию следующего шага в списке и внимательно изучает, о чем там сказано.

Многие люди говорят: «Но мы и так занимаемся всем этим в нашей компании!» Если дело действительно обстоит так, пойдите и найдите документ, в котором описаны детали каждого проекта. Готов биться о заклад, что многим из вас это не удастся. Я уже говорил раньше и повторю сейчас: если в мире бизнеса что-то не записано на бумаге, его нельзя считать реальным.

Теперь я расскажу вам о трех вещах, позволяющих привязать любой проект к течению времени.

• Календарь, который ведет кто-то из команды, должен отображать свежую информацию о движении проекта как минимум раз в неделю. Это делает проект понятным для других людей в организации. Когда мы знаем, что кто-то следит за нашим прогрессом, мы начинаем обращать на свои дела больше внимания.
• Ежемесячный обзор, который публично (и в сжатом виде) представляет коллегам топ-менеджер, ответственный за проект, должен показывать, насколько тот следует графику. Если проект застопорился, то в обзор нужно включить описание необходимых действий. Такой темп коммуникации и ее наглядность крайне важны для своевременного завершения проекта.
• Квартальный обзор, информирующий правление о развитии дел с проектом, составляется реже, однако обладает большей важностью, нежели ежемесячный, — как вследствие того, что он адресован вышестоящим структурам, так и потому, что действия здесь оцениваются более целостным образом.

Собрания: напрасная трата времени

Я знаю, вы уже много слышали об управлении проектами. Вам говорили о нем в бизнес-школе, или же вы познавали этот процесс на личном опыте. И в той или иной степени вы все понимаете ценность времени и важность правильного отношения к нему. Но вы также знаете, что многие из ваших любимых проектов не завершаются в срок, а многие другие… да вам вообще неизвестно, что, черт побери, с ними случилось.

Почему так происходит? Что мешает хорошей реализации проекта? Может ли эта проблема быть вызвана такой вещью, как собрания?

Как только бизнес перерастает некоторую отметку, возникает необходимость в командах для завершения задач. Чтобы команда работала эффективно, ее члены должны встречаться. И хотя к собраниям часто относятся с пренебрежением (как говорится, «собрание — это событие, в котором ведется протокол, но теряются часы»), они крайне важны для бизнеса — и особенно для реализации проектов. И даже компании, работающие с учетом приоритетов, где руководство умело занимается планированием и управлением, могут сталкиваться с проблемой «плохих» собраний, стопорящих работу над проектами и впустую расходующих время участников.

Проблема связана не с собраниями как таковыми, а с тем, как происходит управление ими.

Даже если дискуссия идет в позитивном ключе, плохо управляемые собрания напоминают мозговой штурм (причем часто зациклившийся на чем-то одном). Если тональность обсуждения будет нейтральна, собрания станут похожи на обмен новой информацией, а избыток негативной энергии превратит их в клубок жалоб одних участников на других. И хотя, возможно, для каждого из этих типов собраний есть свое время, они оказываются совершенно неподходящим инструментом, когда стоит цель разработать план или обсудить какую-либо важную инициативу.

Плохо управляемые собрания чаще всего оказываются результатом отсутствия подготовки у вовлеченных в общение сторон. Критически важные и сложные вопросы требуют изучения, исследований и тестирования перед принятием окончательного решения. Слишком часто люди собираются, не сделав домашнего задания, и теряют время в догадках и обмене мнениями. В глубине души они знают, что принятие решения без адекватной информации может оказаться рискованным (и это действительно так), потому собрание в конечном итоге оказывается безрезультатным и стороны договариваются встретиться еще раз, когда-нибудь в будущем. Но если участники не подготовятся, то следующее собрание гарантированно станет повторением предыдущего.

Проведение собраний требует дисциплины — участники должны определить ясную цель мероприятия и далее придерживаться ее, а кроме того, присутствовать должны только те люди, у которых есть веские причины на это, одного лишь желания поговорить недостаточно. Собственно, причина, почему кого-то приглашают на собрание, есть всего одна: этот человек реально может внести свой вклад.

В компаниях, где принято уважать время, сотрудники имеют настоящую аллергию на невнятные собрания, которые не завершаются конкретными действиями. Люди хотят, чтобы эти мероприятия были по крайней мере так же плодотворны, как время, которое они проводят, работая за своими столами. Самое главное — иметь правильное число идеально организованных собраний, где присутствуют действительно нужные участники. И вот несколько вещей, на которые вам стоит обратить внимание, если вы хотите сделать собрания продуктивными. Можете считать это лекарством для людей с аллергией на такого рода мероприятия.

Координация

Ничто в организации не будет работать хорошо, если нет единой точки контроля. Это справедливо и в отношении собраний. Для того чтобы споры не вышли из-под контроля и время не было потрачено даром, необходим рефери, способный остановить дискуссию. На хорошо управляемом собрании всегда присутствует человек, контролирующий ход споров, ответственно следящий за тем, чтобы группа пришла к какому-либо решению, и документирующий это решение.

Координация собрания требует силы. Порой приходится одновременно останавливать одних людей и стимулировать к разговору других. Иногда нужно принимать решения, невзирая на возражения кого-то из участников. Но, прежде всего, координация требует следования в ходе собрания определенному процессу. Роль координатора следует поручить одному конкретному человеку, и старший по положению в корпоративной иерархии участник собрания должен делегировать ему определенные полномочия.

Я видел много примеров, когда хорошая координация приводила к решению, основанному на консенсусе, но такое происходит не всегда. Порой, когда обсуждение заходит в тупик, руководитель подразделения должен вмешаться и навязать команде решение. В случае отсутствия такого лидера или если он не может или не хочет делать то, что от него требуется, споры, скорее всего, не закончатся ничем. В ситуациях, когда нужно принимать взвешенные и непростые решения, никто не может заменить достаточно смелых руководителей.

Споры

В спорах нет ничего плохого. Напротив, люди, заботящиеся о компании, должны иметь возможность выразить свою точку зрения. Иногда такое выражение приобретает форму оживленной дискуссии, и это вызывает у некоторых людей дискомфорт. Подобную ситуацию следует считать вполне нормальной, до тех пор пока спор остается в профессиональных и безличностных рамках и пока участники сосредоточены на текущей проблеме. Чем серьезнее решение, тем больше времени нужно потратить на обсуждение всех аргументов. У членов команды должна быть возможность попытаться убедить друг друга. Именно в ходе таких дискуссий, когда участники что-то отдают и что-то получают взамен, и рождаются новые идеи и подходы. Руководители, подавляющие споры и разводящие стороны по углам ринга, рано или поздно обнаруживают, что споры возникли вновь — возможно, в иной форме. Иногда оказывается, что необходимо провести дополнительное собрание — но лишь потому, что обсуждаемый вопрос не получил достойного разрешения на текущем.

Некоторые участники будут молчать в ходе обсуждения, даже если они с кем-то не согласны. Они озвучат свои мнения позже. Зачастую это происходит в малопродуктивных формах — например, такие люди пытаются сорвать принятие решения или каким-либо еще образом начинают манипулировать процессом. Подобные действия токсичны для бизнеса, и лидер не должен их позволять. Если ему кажется, что кто-то из участников не согласен с тем, как развивается обсуждение, или с решением, к которому пришла команда, однако не подает вида, лидер должен сделать все возможное, чтобы разговорить этого человека и побудить его озвучить свое мнение перед остальными. Чтобы распознать такого молчуна, нужна чуткость, а еще сила — чтобы противостоять его апатии.

Документирование

Как я уже говорил, если в мире бизнеса что-то не записано на бумаге, это нельзя считать реальным. Иными словами, если вы не задокументируете то, о чем говорилось на собрании, можете быть уверенным, что тема, по которой уже приняли решение, вновь окажется поднятой на следующей встрече и стороны начнут приводить друг другу те же доводы, что и раньше. Отказываясь от фиксации решения, вы предоставляете людям, чьи идеи оказались непопулярными, возможность вновь открыть обсуждение.

Записывая результаты собрания, не забудьте изложить суть самого решения, причины его принятия, а также укажите лицо, ответственное за его исполнение, и срок, к которому все должно быть сделано. Отметьте предположения, на которых основывалось решение. Если в бизнес-среде возникнут изменения, требующие от компании встать на новый курс, вы сможете принимать новые решения, не основываясь на старой и уже не действующей логике. Также важно перечислить обсужденные альтернативные варианты и причины, по которым они были отклонены (в противном случае ранее отринутые идеи смогут вновь просочиться в какое-нибудь из грядущих обсуждений и заставить участников зря тратить время).

Полезно записать результаты, которых вы предполагаете достигнуть в ходе реализации решения. Проверив через какое-то время, удалось ли их достигнуть, вы сможете понять, насколько правильны были сделанные вами ранее предположения.

И, наконец, перечислите контрольные точки, в которых решение потребует переоценки. Например: «Если после запуска продукта наш оборот во втором месяце составит менее 400 000 долларов, то мы вновь соберемся для обсуждения ситуации». Это поможет бизнесу избежать ловушки — сотрудники не будут руководствоваться плохим решением и тратить время на споры о том, когда и как его лучше пересмотреть.

Объем документации, необходимой для собраний, будет различаться в зависимости от поведения команды. Если сотрудники постоянно спорят и не принимают конкретных решений, вам придется много писать. Однако, когда дискуссии станут более продуктивными, вы сможете ограничиться документированием лишь самых важных собраний и решений.

Время пришло

Подталкивание новых проектов к своевременному завершению, да такому, чтобы не выйти за рамки бюджета, — это непростая работа. Она распыляет ресурсы компании, вынуждает людей принимать непростые решения и накладывает тяжкое бремя на лидеров. Конечно, нам порой хочется пустить все на самотек. Кто добровольно согласится работать в постоянном напряжении? Кому понравится, когда над ухом постоянно тикают часы? Но вы должны отдавать себе отчет, что ни один бизнес не может позволить себе стоять на месте. Ни одна компания не вправе упускать время и не выдерживать сроки. Неспособность начинать необходимые и перспективные проекты — точно такой же серьезный «убийца» роста, как и неумение доводить их до конца.

Вы умрете от жажды, если не настроите систему водоснабжения в своем доме.

Чтобы заставить время работать на бизнес, а не против него, генеральные директора должны четко представлять себе последствия незавершения проектов в совокупности и каждого конкретного в частности. Если вы как руководитель определяете приоритеты, строите планы и хорошо их выполняете, двигаясь в нужном для компании направлении, ваш бизнес сможет достичь большего за более короткое время и однажды поднимется на новый уровень.

И тогда время окажется на вашей стороне.