Вы уже, наверное, поняли: пытаясь представить себе обучение будущего, мы не должны искать прозрения или вдохновения у наших чиновников и политиков. Можно было бы, впрочем, сделать исключение для уже упомянутого Хен Сви Кита, министра образования Сингапура. В обращении к преподавателям, о котором я писал выше, он выделяет пять ипостасей учителя XXI века:

Наставник в этических вопросах – образец, которому ученики могут подражать в честности и силе духа.

Компетентный специалист – постоянно совершенствует свои знания, навыки и лидерские качества.

Участник совместного обучения – участвует в обсуждениях рабочих моментов, дорожит учительским братством.

Лидер перемен – вдохновляет коллег на размышления и новаторство, строит доверие, управляет переменами.

Строитель сообщества – понимает локальные и глобальные проблемы, развивает у учеников чувство социальной ответственности.

Если вы не часто бываете в школе, эти качества могут показаться вам не такими уж редкими. Поверьте мне, их действительно днем с огнем не сыщешь. Большинству учителей средней школы было бы сложно раскрыть их в себе – не потому, что они не хотят, а потому, что система не ценит эти качества и не придает им никакого значения.

Впрочем, есть все же преподаватели, которые не только демонстрируют качества учителей и лидеров XXI века, но и преобразуют обучение в своих учреждениях таким образом, что те становятся настоящими обучающими общинами. В процессе подготовки книги я посетил некоторых из них, понаблюдал, как совершается обучение под их руководством, и попросил их поделиться своими нововведениями и устремлениями. В большей или меньшей степени все они диссиденты – в образовательной системе, где ценятся уступчивость и подчинение, новаторство производит именно такое впечатление.

Школа коммуникационных искусств 2.0 (School of Communication Arts 2.0, SCA 2.0) находится на задворках обветшалого особняка в Воксхолле, Лондон. Там нет элегантных приемных и стеклянных атриумов – там даже нет таблички над дверью. Так задумано: каждый год новые студенты приходят в пустое здание и заново создают в нем собственную среду обучения. Это заведение уровня специализированной школы, но оно не дает дипломов и не связано ни с каким университетом. Несмотря на невзрачный внешний вид, школа позиционирует себя как «лучшая в мире школа рекламы» – и, возможно, таковой и является.

Возглавляет школу Марк Льюис. Единственный способ, каким Марк мог стать во главе специализированного учреждения, – это самому его создать. У него нет ученой степени. Вообще-то у него нет и школьного аттестата, поскольку его исключили из школы, когда ему было шестнадцать. Отсутствие дипломов никогда не стояло у него на пути. Построив сеть комедийных клубов в Южной Африке, он в 1997 году вернулся в Англию, чтобы создать интернет-компанию. Три года спустя он продал созданную компанию почти за 20 миллионов долларов.

Хотя Марк создал себе репутацию в сфере цифровых мобильных технологий, учился он рекламе. Он получил стипендию в первой Школе коммуникационных искусств (School of Communication Arts), которой тогда руководил Джон Гиллард, ставший впоследствии его наставником. Школа версии 1.0 закрылась в 1995 году, когда Джон серьезно заболел. В 2010-м Марку удалось вновь открыть школу, положив в основу чрезвычайно инновационный проект: «Я был в Бостоне, когда меня вдруг озарило. У меня тогда была компания, продававшая технологические решения розничным торговцам, и я находился в главном офисе одного из своих клиентов – аптечной сети в Бостоне. У них повсюду висели эти плазменные экраны, на которых отображались списки школ вместе с фамилиями их кураторов. В Америке очень развита культура кураторства, с помощью которой знания передаются от А к Б напрямую. У нас в Великобритании такой культуры нет. Так что, видимо, тут-то меня и осенило».

Школа построена по модели «Героев и легенд». Две «легенды» – гиганты рекламного бизнеса Bartle, Bogle and Hegarty и Abbott, Mead, Vickers. Вместе они гарантируют школе спонсорскую поддержку и доверие со стороны профессионального сообщества. Большая группа «героев» тоже снабжает школу деньгами, а также знаниями и опытом. Финансовая поддержка позволяет половине учащихся получать стипендию. Кроме того, в школе сформирован инвестиционный фонд, который финансирует стартапы выпускников. Шестьсот кураторов проводят мастер-классы, направляют учеников и дают им задания. Эта уникальная модель к тому же помогает ученикам легко получить работу в отрасли – большинство из них расхватывают сами наставники.

Все это приводит к размыванию границ между учебой и работой, но самым радикальным является, пожалуй, подход SCA 2.0 к образованию. Он сочетает в себе три из четырех ценностей глобальной обучающей общины: обмен знаниями, открытость и свободу.

Идея SCA 2.0 стала ответом Марка на загадку, с которой сталкиваются все университеты: как оставаться востребованными в условиях, когда, создавая и модифицируя курсы, приходится проходить через таинственные процессы утверждения программы.

«Система университетского образования построена на экономике промышленного века, в которой знание развивается очень медленно. В экономике века информационного знание перемещается стремительно – и новые области специализации открываются куда быстрее. Если сегодня вы записались на курс, вы занимаетесь по программе, которая, возможно, была написана 5–10 лет назад, так что часть предлагаемого вам знания уже устарела и утратила актуальность».

Решением для SCA 2.0 стал открытый вики-сайт учебной программы. Кто угодно – «герои», «легенды», наставники или студенты – может предложить, разработать или модифицировать курс. Их также побуждают делиться источниками: историями, статьями, книгами, видеороликами. Все это лежит на сайте SCA 2.0 в открытом доступе: «Раз в год я приостанавливаю вики-сайт учебной программы. Я пишу его на языке образования, описывая цели и результаты обучения, и составляю учебный план. Кураторы наших студентов разбросаны по всему миру и могут иметь или не иметь опыт преподавания, но у них есть своя точка зрения на то, что именно следует преподавать. Студенты вносят свой вклад, соотнося вики-сайт с требованиями отрасли. Когда содержимое загружается на сайт, делается ссылка в Twitter, так что любой человек в мире может получить эти знания. В любой день компании Saatchi & Saatchi или Ogilvy могут зайти на вики-сайт и установить, чему должна научиться следующая группа студентов. Так что наша учебная программа постоянно двигается и меняется».

Благодаря этому совместному «хакерству» наставники и студенты могут следить за тем, чтобы курс был современным и отвечал нуждам коммуникационной промышленности. Пока курс или проект находятся на стадии разработки, студентов просят открыто делиться своими замечаниями в блогах или социальных сетях. Повсеместное использование социальных сетей не только делает обучение общедоступным, оно служит SCA 2.0 маркетинговым инструментом. В 2012 году на 36 мест было подано более двух тысяч заявлений.

За время обучения студенты должны поработать примерно над 50 небольшими проектами. Они, по словам Марка, делятся на три категории: «Живые (конкурентные и оплачиваемые) проекты помогают научиться продавать свой продукт и заработать некоторую репутацию; проекты-портфолио позволяют продемонстрировать революционное мышление». Остальные проекты похожи на «хакатоны» в Facebook: интенсивный поиск решения задачи в течение суток, который помогает студентам понять, что такое «работа под давлением». Количество и изобретательность откликов студентов на задания поражает. Если вам нужны доказательства, зайдите на сайт школы: невозможно определить, какие проекты настоящие, а какие – имитация.

Практически стопроцентная гарантия трудоустройства после окончания обучения и финансовая поддержка при открытии собственного дела с лихвой компенсируют студентам отсутствие диплома, подтверждающего их достижения. Сравнив эту школу с некоторыми другими, упомянутыми в данной книге, можно сделать общий вывод: по мере того как связь между обладанием дипломом и гарантированным трудоустройством ослабевает, первостепенное значение приобретает культивирование у студентов предпринимательских и творческих качеств и навыков совместной работы.

Марк убежден, что модель открытой учебной программы и кураторства можно переносить на другую почву, и собирается открыть подобные школы в других сферах: «Я верю, что университет – не место для специализированного образования. Точка. Система разрушена. А если мы можем продемонстрировать отношения между промышленностью, учеником и местом обучения, то мы сумеем перенести их и в другие сферы».

Казалось бы, тихий зеленый пригород Сиднея, населенный представителями среднего класса, – не то место, где ожидаешь встретить горнило образовательных инноваций. Однако именно там находится Сиднейский центр инноваций в сфере образования (Sydney Centre for Innovation in Learning, SCIL). Расположенный на краю бушленда в городском районе Нортем-Бичез, SCIL, пожалуй, представляет собой то, что мог бы создать Томас Эдисон, будь он преподавателем, а не изобретателем. Представляя собой классический пример обучающей общины, центр служит доказательством того, что идеи не имеют границ; они поступают в общину со всех концов света, их обсуждают и испытывают практики-новаторы, а затем выпускают обратно.

SCIL расположен в Христианской школе Нортем-Бичез (Northern Beaches Christian School, NBCS), директором которой является Стивен Харрис. Для руководителя Стивен на первый взгляд кажется скромным и тихим, однако он очень дальновиден и лелеет большие амбиции. Разговаривая со Стивеном, чувствуешь: он постоянно что-нибудь обдумывает. Кажется, что он находит источники вдохновения для организации учебного пространства буквально повсюду. Красиво спроектированный терминал аэропорта? Вот как может выглядеть центральная зона школы, а ученики будут выбирать, куда они сегодня «полетят» учиться. Когда он приезжал в Англию, мы однажды пошли в паб в Гулле. Стоял конец лета; было холодно, мокро и ветрено. К тому времени как мы оставили позади исторический район английского города – заброшенный музейный квартал Гулля, – Стивен придумал, как перестроить его в привлекательный центр обучения.

Он возглавил Христианскую школу в 1999 году, когда она была школой начального и среднего образования, переживавшей нелегкие времена, и преобразовал ее, внедрив культуру обмена идеями, открытости и, самое важное, доверия. SCIL изначально задумывался как внутренний проект профессионального развития, призванный удовлетворить потребность учителей в спокойном месте, где можно было бы разрабатывать новые подходы к преподаванию. Руководила проектом Энн Нок, прагматичный и методичный администратор, которая являет собой полную противоположность Стивену с его «10 идеями до завтрака». По ее словам, у SCIL три сферы интереса – люди, места и педагогика, и все три влияют друг на друга.

Убежденные, что «невозможно учить новым знаниям в старых комнатушках», Энн и Стивен начали систематическую программу абсолютной прозрачности и уничтожили замкнутое пространство, снеся стены и выстроив новые просторные помещения, больше похожие на Googleplex, чем на традиционную школу.

По мнению Стивена, это радикальное открытие пространства (классы часто вмещают до 180 учеников) служит деприватизации учительских владений и методов работы (с этими 180 учениками должна работать команда из шести учителей).

Известно высказывание Питера Друкера: «Культура ест стратегию на завтрак». Школьная культура особенно славится невосприимчивостью к переменам, так что заставить учителей NBCS покинуть свои столы и отказаться от работы за закрытой дверью было очень непросто. Стивен утверждает, что, когда учителей призывают работать в команде, собирая в одном классе учеников разных возрастов и делая упор на групповых заданиях с обсуждениями, а не на письменных тестах, культурный сдвиг становится неизбежным: «Если бы учителя решили получить MBA, им приходилось бы обязательно работать в команде. Однако никакой университет, никакие курсы не учат наших учителей это делать. А стоит им заметить, как совместная работа снимает с них давление, – и очень немногие захотят вернуться к индивидуальной практике».

Стивен, Энн и другие учителя NBCS объехали весь мир в поисках инноваций. В результате темп перемен ускорился, и сотрудники школы начали считать себя не только учителями, но и профессиональными исследователями. Как только пошли слухи о том, что в NBCS происходит что-то необыкновенное, роль Энн стала более публичной: «Моя работа сегодня связана с образовательным сообществом за воротами нашей школы. Возможность влиять на образование в более широких масштабах очень увлекательна. Когда люди приходят сюда, они приходят потому, что видят интересные здания… а потом, когда побеседуют со случайными учениками или учителями, говорят: „Я думал, что иду посмотреть на здание. Теперь я знаю – здесь еще много интересного“».

В сегодняшней культуре высокой ответственности свободное новаторство терпят только тогда, когда оно улучшает результаты студентов. NBCS может похвастаться тем, что с началом преобразований результаты улучшаются с каждым годом, на всех уровнях. Но как удалось убедить родителей принять участие в этих переменах? И как новые ученики привыкают к школе, где им дают значительно больше свободы, но и требуют значительно большей ответственности?

И вот здесь решающим фактором становится доверие. Нужно, чтобы родители доверились SCIL в вопросе о том, какие новшества взять на вооружение, а от каких отказаться. Учителя должны доверять своим ученикам, и все вместе должны верить в процесс, даже если на некоторых этапах кажется, будто дела идут хуже. Утрата веры в процесс, по словам Энн, – одна из причин, по которым от инноваций так быстро отказываются: «В конце концов, родители доверяют нам в нашей деятельности, и мы должны уважать это доверие. С точки зрения учителя первые недели просто ужасны, в самом начале мы только помогаем детям включиться в другой образ мышления и поведения. Когда дети к этому привыкают, они успокаиваются. Но иногда люди пытаются измениться, пугаются и слишком быстро отказываются».

Мудрое руководство Стивена создало условия и культуру, в которых инновации процветают. На дальнейших этапах он полностью полагается на учителей и их профессиональную мудрость, чтобы реализовать то, что он называет «мультимодальным» обучением: «Мы живем в мире, когда одного ноутбука ребенку недостаточно. Они используют три или четыре устройства сразу (мобильный телефон, ноутбук, iPod и т. д.). Ученики должны уметь легко переключаться с онлайн-обучения на очное, а учителя должны применять разные способы донесения информации. Я бы хотел повлиять на учителей, дать им понять: чем больше ученики учатся самостоятельно, тем короче будет их дорога к знаниям. Но я не буду говорить учителям, как им этого добиться».

SCIL бросает вызов концепции покладистого учителя, пассивно воплощающего в жизнь обучающие практики, разработанные другими. Благодаря SCIL в NBCS произошел глобальный культурный сдвиг. Учителя стали архитекторами обучения – и пространств, в которых оно проходит. Обучением сегодня движут инновации. Они подхватили зарождающуюся культуру обучающих общин и сделали ее глобальной: «SCIL начинался как внутришкольный проект. Сегодня мы думаем о том, чтобы сделать наоборот: SCIL будет стержнем, а флагманом станет NBCS. Это позволит нам начать выращивать новые идеи того, какой может быть школа. Например, это может быть школа для подростков, где занятия проходят с 4 до 9 часов вечера, чтобы соответствовать их циркадианным ритмам; это может быть школа для городских бедняков; это может быть школа в Руанде или Камбодже. В конце концов сама идея школы трансформируется в функциональное сообщество, которое станет для детей стартовой площадкой, откуда они будут выходить в жизнь».

Последнее из трех рассматриваемых здесь учебных заведений – это группа школ, расположенных в Сан-Диего и его окрестностях. Среди них есть начальные, средние и старшие школы; каждая рассчитана максимум на 450 учеников. Их основатель и директор – Ларри Розенсток, бывший плотник и по совместительству адвокат с восточного побережья Америки, который переехал в южную Калифорнию, чтобы управлять Благотворительным фондом Прайса. Имея опыт работы в весьма традиционных старших школах в Кембридже (Массачусетс), Ларри хорошо представлял себе, что в такой школе не срабатывает. Поэтому, когда ему подвернулась возможность основать небольшую школу в Сан-Диего, он тут же за нее ухватился.

Ларри из тех руководителей, у которых слова не расходятся с делом: за время изучения права у него развился острый аналитический ум, но его первой любовью была работа с деревом. Эта любовь становится очевидной, когда приезжаешь к нему домой в Ла-Хойя в окрестностях Сан-Диего. Он показал мне домик, который сам построил из красного дерева и кедра, – красивое сооружение, возведенное специально для того, чтобы вставить в него маленькое оконце, когда-то принадлежавшее Фрэнку Ллойду Райту и найденное много лет назад на барахолке.

Ларри – живое воплощение лозунга MIT «mens et manus» – «ум и рука». Он направляет систему обучения личным примером: в Школах высоких технологий (High Tech High Schools) вы никогда не увидите разделения учеников на обладающих научными способностями и «тех, у кого руки растут из нужного места» (стоящих в иерархии ниже). И те и другие навыки считаются важными, и те и другие бережно взращиваются.

Когда первая школа заполнилась до отказа, школьный совет одобрил основание второй. А затем третьей. С 2000 года, когда была открыта первая Школа высоких технологий, в год появляется в среднем по одной новой школе. Школу заканчивают 100 % учащихся. В университет идут почти 100 % учеников, из которых в среднем 80 % заканчивают четырехлетний бакалавриат. 35 % учеников оказываются в своей семье первым поколением, поступающим в университет.

Конечно, вся эта статистика впечатляет, но чтобы по-настоящему понять, чем Школа высоких технологий (точнее, группа школ) отличается от большинства школ, нужно увидеть ее своими глазами. Я был там многократно, и ни разу мне не случалось пройти мимо какой-нибудь из школ, чтобы ученик или ученица не попросили меня взглянуть на его или ее работу. Если вы когда-нибудь бывали в школах, вы знаете, насколько это необычно. И слово «работа» здесь действительно означает работу. Там есть несколько стандартных классов, но в основном – мастерские и студии. Работы учеников выставлены повсюду, куда ни посмотришь, потому, что главный способ обучения в группе – это «проект».

Школы высоких технологий – возможно, один из важнейших примеров обучения, основанного на проектах (project-based learning, PBL). Если вы не слышали о PBL – оно часто (и, как правило, ошибочно) ассоциируется с распространенным обучением по отдельным «темам», популяризованным в 1970-е годы и впоследствии раскритикованным за попустительство, неразборчивость, неточность. В руках экспертов-практиков, в частности тех, кто преподает в школах высоких технологий, PBL – это то, чем большинство зарабатывает себе на хлеб: у нас есть запрос, клиент и несколько сложных задач, которые нужно решить, и мы находим совместное решение – и все это в строго ограниченное время.

Проекты учеников группы обычно реализуются вне школы – в местном сообществе: проект для Банка крови Сан-Диего с целью привлечь внимание к необходимости донорства крови; система штрих-кодирования ДНК, разработанная учениками, чтобы распознавать мясо охраняемых животных из Танзании, которым нелегально торгуют; исследование бухты Сан-Диего, которое заняло 10 лет и по итогам которого опубликовано несколько книг (предисловие к ним написала защитник природы Джейн Гудолл). Они строили сады; делали оригинальные исследовательские открытия… в общем, вы поняли. PBL можно было бы кратко назвать «обучением делом», однако при правильном подходе оно дает намного больше.

Понятно, что ученики Школ высоких технологий на экзаменах демонстрируют полное усвоение всех знаний, требуемых учебной программой. Но глубина их знаний – их способность (как выражается профессор Гай Клэкстон) «знать, что делать, когда не знаешь, что делать» – главная причина, по которой стольких выпускников принимают в университеты. В Школах высоких технологий обучение состоит в той работе, которую выполняют ученики, и именно работа имеет значение.

Теперь, надеюсь, вас уже не удивляет, что вовлеченность учеников не является следствием их хорошей успеваемости, а, скорее, причиной. Святой Грааль – в бизнесе или в образовании – это создание среды и организационных структур, которые обеспечивают вовлеченность. Я называю Школы высоких технологий одним из наиболее образовательных проектов в мире, потому что они представляют собой один из лучших примеров глобальной обучающей общины.

Ларри Розенсток убежден, что открытость общего интеллектуального пространства должна отражаться в физическом пространстве, где происходит обучение: «Неправильно изолировать детей от мира, в который они готовятся войти, повзрослев, – поэтому у нас множество детей проходят стажировки и добровольно трудятся на благо общества. Хочется, чтобы стены были настолько проницаемыми, насколько возможно».

Открытость архитектуры здания способствует интеграции, которая стимулирует интеллектуальную миссию этих школ: «Интеграция у нас происходит сразу на нескольких уровнях: мы объединяем учеников из разных слоев общества (в Школах высоких технологий нет разделения на потоки, и студентов распределяют по слепой лотерее почтовых индексов); мы объединяем „руки“ и „головы“ (нет отдельного профессионального обучения: технические навыки ценятся наравне с научным образованием); мы объединяем школу и сообщество».

Ключевая стратегия Ларри и его давнего друга и коллеги Роба Райордана («Императора строгости») состояла в разработке такого дизайн-процесса, в котором больше внимания уделялось тому, что запрещалось, чем тому, что разрешалось, чтобы создать взрослую ответственную культуру обучения. Соответственно, в конце уроков звонок не звенит; туалеты не делятся на преподавательские и ученические, а чтобы воспользоваться ими, не нужно спрашивать разрешения: «Часто бывает так, что в школах добавляются новые правила, но старые не отменяются. Так что там все меньше и меньше воздуха. И многие из этих правил на самом деле не нужны. Чем больше правил приходится соблюдать, тем больше правил вы можете обойти. В действительности у нас здесь только одно правило: поступай с другими так, как ты хочешь, чтобы они поступали с тобой».

Вот и весь секрет. Предельная простота таких мест, как Школы высоких технологий, разрывает шаблон, потому что мы ожидаем от них сложной организации. Нам часто говорят, что школы, как и многие компании, устроены сложно. Но это только потому, что мы позволяем им такими быть. Мы создали разделение по учебным дисциплинам, мы выделили преподавателей в отдельную касту, мы написали тома организационных инструкций. С течением времени мы решили, что надо поступать только так.

Как доказал опыт Школ высоких технологий, чем сложнее структура, тем более шаблонно мышление внутри нее. И наоборот, чем проще структура, тем больше места остается для многоуровневого междисциплинарного мышления. Прелесть таких простых структур состоит в том, что они способствуют более тесным отношениям между учениками и учителями. Над большинством проектов работают командой, а это значит, что два учителя работают только со своими 50 учениками, причем не часами, а неделями, и работа получается высочайшего качества. Кроме того, ученики чувствуют, что их знают, и никто не остается обойденным. А когда проект завершается, всегда устраивают общую «выставку знаний». Это поистине грандиозные мероприятия: сотни родителей и местных жителей расспрашивают учеников, которым приходится почти в буквальном смысле «защищать» свои работы, рассказывать о концепции и перечислять возникавшие перед ними трудности. Ученики расскажут вам, что лучший для них стимул – когда чью-то работу оценивают выше, чем их собственную: они не просто принимают критику, они ее требуют.

Конечно, многие школы могут заявить, что их ученики глубоко вовлечены в серьезную работу, что родители, работодатели и члены общества играют важную роль в поддержке учеников. Однако практически никто не достигает такого успеха, как Школы высоких технологий (Билл Гейтс назвал их «своей любимой школой»), – в основном потому, что они не могут или не хотят уделить время планированию совместной работы: «Вот почему мы не допустим, чтобы наши учителя вернулись к автономии обычной старшей школы: здесь мы рассматриваем преподавание как командный вид спорта. Если вы заинтересованы в отличной работе, необходимо, чтобы учителя работали сообща. Когда мы создавали Школы высоких технологий, мы сказали: „Наши учителя будут пересекаться друг с другом каждый божий день – и составы команд будут меняться“. Так что по пятницам у нас проходят общешкольные встречи, по средам они проверяют работу учеников… у нас есть разные способы организации общего времени, которые позволяют людям чувствовать, что с ними работают профессионально, и вести себя соответственно».

Ларри Розенсток уверен, что организовать новую школу намного легче, чем преобразовать уже существующую. Даже если и так, результаты, которых удалось достичь в этой группе школ неподалеку от мексиканской границы, – поразительны. Не обращая внимания на традиции (любимая поговорка Ларри: «Планирование – удел пессимистов») и смотря на мир просто, но твердо, школы высоких технологий служат живым доказательством того, что поставив вовлеченность учеников на первое место, школа всегда получает великолепные результаты в том, что касается академических достижений.

И SCA 2.0, и SCIL, и Школы высоких технологий создали живую, инновационную и исключительно успешную среду обучения. Совпадение ли, что все они сделали это, опираясь на четыре ценности, которые ведут к открытости (обмен знаниями, открытость, свобода, доверие)?

Вот общие для всех трех школ стратегии успеха:

• Настаивая на том, чтобы их учителя и кураторы делились опытом, все три школы «деприватизировали» обучение и преподавание.

• Сделав пространство открытым и организовав рабочие места без стен, они принесли в образование эдисоновскую культуру машинного цеха.

• Вовлекая в процесс общество, экспертов, родителей и спонсоров, они придали работе своих учеников актуальность, которую невозможно сымитировать в закрытом классе.

• Приобщив учеников к идее совместной работы, они стимулировали их взаимное обучение, лежащее в основе открытости.

• Подчеркивая связи со взрослыми и с реальным миром, они обеспечивают готовность учеников выйти в мир за стенами школы, поскольку они и так не отгорожены от этого мира.

• Делая опыт и интеллектуальную собственность своих учеников общедоступными, они создали большой спрос среди их ровесников, гарантируя таким образом быстрое распространение знаний.

• Рассматривая технологию не как помощника в обучении, а как императив к преобразованиям, они гарантируют соответствие программ общественным нуждам и социальным переменам.

• Доверяя своим преподавателям и ученикам, возлагая на них ответственность пропорционально предоставленной свободе, они создали культуру обучения, которая вознаграждает решение трудных задач, избегает ненужного раболепия и поэтому постоянно находится в движении.

Есть и еще одна черта, объединяющая эти школы: они решили, что «революция открытости» не должна ограничиваться стенами школы. Они воплощают в реальность эти шесть императивов, включив их в свои системы обучения. К сожалению, большинство школ игнорируют «факторы вовлеченности».

Прежде всего, эти три случая создания глобальной обучающей общины – вдохновляющие примеры того, что происходит, когда увлеченным и дальновидным руководителям дают возможность пренебречь традициями. Впрочем, их достижения становятся еще более замечательными, если вспомнить о том, что они плыли против течения национальной политики Великобритании, США и Австралии.

Все три страны в той или иной степени считали, что путь к трансформации образовательной политики лежит через составление различных комбинаций решающих экзаменов, подключение к образованию рыночных сил, сужение круга преподаваемых дисциплин и введение оплаты по результатам учебы. Я постоянно работаю в этих странах, и очень печально слышать и видеть воздействие такой политики на боевой дух учительской профессии.

Если большинство школ чувствуют себя вынужденными подчиняться давлению сверху, то SCA 2.0, SCIL и Школы высоких технологий демонстрируют лидерские качества, не страдающие от такого давления, поскольку их ведут более высокие устремления.