Для таких компаний, как Google, быть открытыми – значит быть и свободными. Однако, как мы увидим, у этого кажущегося безобидным слова может быть несколько интерпретаций. Большинство из них укладывается в модель SOFT (обмен, открытость, свобода и доверие), так что давайте рассмотрим их одно за другим.

22 февраля 2010 года американский студент Дэн Браун загрузил в свой канал на YouTube шестиминутное «Открытое письмо преподавателям». Ролик показывает исключительно четко выражающего свои мысли, очень активного, самоуверенного молодого человека и заканчивается словами: «Я бросил университет, потому что он мешал моему образованию!» Видео просмотрели больше 270 тысяч человек; оно вызвало экстраординарный отклик – больше шести тысяч комментариев. Большинство из них разделилось практически поровну между молодыми людьми, которые либо учатся в университете, либо собираются поступать и приветствуют его аргументы, и старшими выпускниками университетов, серьезно порицающими Дэна за то, что он кусает кормившую его руку.

Их логика заключается в следующем: «Если университет для тебя ничего не сделал, как тебе удалось стать таким умным?» Они, видимо, не принимают во внимание ни способность Брауна к самообразованию, ни то, что ему не нужны учебники или лекции по предметам, поскольку, как он утверждает, все, что ему требуется, есть в Интернете.

Что до меня, ключевой момент этой дискуссии состоит не в том, обманул ли ожидания Брауна его университет. Скорее, это яркая иллюстрация той ситуации, в которой оказались все специализированные учебные заведения: предполагалось, что ценность знания в дивной новой экономике знаний в будущем возрастет, а не упадет практически до нуля. Итак, принимая во внимание то будущее «высокой квалификации/низкого дохода», ожидающее выпускников университетов, ищущих работу по специальности в развитых странах, зачем самоучке вроде Дэна платить за обучение в университете, особенно если нужная ему информация находится в свободном доступе?

Крис Андерсон одним из первых определил, каким образом бесплатность стала не просто ключевой частью многих бизнес-моделей, но и тем, чего ожидает потребитель. В своей книге «Бесплатно: будущее последней цены» («Free: The Future of a Radical Price») Андерсон упоминает об изложенных Джонатаном Ханделом, юристом в сфере индустрии развлечений, шести причинах, по которым доступ к цифровому контенту неизбежно станет бесплатным (комментарии мои).

1. Законы спроса и предложения: предложение на рынке цифрового контента выросло в геометрической прогрессии; однако спрос на него имеет пределы, поскольку мы можем «переварить» ограниченное количество информации. Так что стоимость контента стремительно упала.

2. Утрата материальной формы: поскольку цифровой контент не имеет физического воплощения (газет, дисков, кассет), мы рассматриваем его как нечто нематериальное и поэтому меньше готовы за него платить.

3. Легкость доступа: если мы находим что-то в магазине, мы предполагаем, что за это нужно платить; но если мы за секунду скачиваем что-то из Интернета, у нас нет ни времени подумать о стоимости, ни желания оплатить приобретение.

4. Переход к контенту, сопровождаемому рекламой: все знают, что Google делает деньги (много денег) на рекламе, так почему бы не заработать производителям контента?

5. Рыночные силы в индустрии технологий: в производстве оборудования крутится больше денег, чем в производстве программного обеспечения. Когда Apple выпустила iTunes, она не ожидала заработать на этой программе много денег, но было понятно – нужно купить iPod, чтобы слушать на нем музыку. Это изящная манипуляция одной из самых первых продаж по бросовой цене. Gillette продает по дешевке бритвенные станки (оборудование), зато нам приходится покупать лезвия (дополнительные детали).

6. Культура: если вам меньше тридцати лет, вы знаете, что цифровой значит бесплатный. Продавцам очень нелегко сломать эту установку. Вот почему множество молодых людей не думают о соблюдении авторских прав – они убеждены, что информация должна быть свободной во всех смыслах этого слова. В конце 1990-х я работал в Ливерпуле; тогда существовал амбициозный план Европейского союза по созданию в городе высокоскоростной цифровой инфраструктуры. Я помню, как посещал заседания, на которых крупнейшие технологические компании предлагали свои разработки и оборудование практически за бесценок, чтобы обеспечить эту инфраструктуру – серверы и подземные кабели. Я спросил, как они собираются извлекать прибыль из такой щедрости. Мне ответили фразой, которая в то время еще только начинала входить в обиход: «королем всего будет контент». Настоящие деньги должно было давать то, что пойдет по этим кабелям. Как они ошибались!

Седьмой пункт, который я хочу добавить к перечисленным шести пунктам Хандела и до которого не додумались эксперты:

7. Если нам дать инструменты, мы тоже можем производить: возможно, никто не думал о креативном обществе, желающем участвовать в процессе, но оно существует, так что лучше нам привыкнуть к нему и к его готовности производить контент бесплатно.

Интересно, как долго мы будем опираться на экспертов на пути к тому, чтобы стать «протребителями» (производителями и потребителями). Даже создатель Википедии Джимми Уэйлс полагал, что нужно платить экспертам, чтобы они писали статьи, которые люди захотят читать. Так была организована предшественница Википедии – Нупедия. Однако ученые никогда не торопятся, так что за первые несколько месяцев работы Уэйлс получил очень мало статей.

Как только был совершен прорыв к тому, чтобы контент создавали сами пользователи, все изменилось. Если в 2001 году Википедия насчитывала горстку статей, то через три года – уже миллион. С тех пор блогосфера также росла в геометрической прогрессии, а после того как в 2006 году Google купил YouTube, все закрутилось с бешеной скоростью.

Вот что мы все просмотрели: люди с удовольствием производят этот контент бесплатно, потому что его создание плюс некоторое признание аудитории сами по себе служат наградой. Как же низко мы оценивали сами себя, если не допускали такой возможности?

Это снова возвращает нас к Дэну Брауну. Его видеоролик «Открытое письмо преподавателям» сегодня используется в нескольких американских университетах как часть курса магистерской программы по образованию. Так что кто-то тебя слушает, Дэн.

Жалоба Дэна Брауна на то, что он был вынужден покупать не нужные ему книги, выводит на первый план одну из последних монополий: научное издание книг. Посмотрим, как долго еще кучка издателей сможет брать с читателей деньги за доступ к исследованиям, за которые уже заплатили налогоплательщики. Я подозреваю, что им, по меньшей мере, придется принять ту финансовую модель, которая сегодня доминирует в Интернете. Freemium предлагает основные услуги бесплатно, а услуги более высокого уровня – по завышенной цене (хотя в действительности из-за незначительных производственных издержек даже завышенная цена не так уж высока).

Первым большим университетом, взявшим на вооружение Freemium, стал Массачусетский технологический институт (Massachusetts Institute of Technology, MIT), который начал выкладывать в Интернете в свободном доступе все материалы к учебным курсам. Программа MIT Open CourseWare предлагает бесплатные видеоролики, конспекты лекций, даже экзаменационные задания прошлых лет более чем по 2000 курсов. Один из их самых популярных курсов – «Физика 1: Классическая механика» – да-да, физика. Причина скорее не в самом предмете, а в преподавателе.

Профессор Уолтер Левин записал 36 лекций, чуть ли не самых увлекательных из тех, которые я когда-либо видел. Видеоролики, рассказывающие обо всем – от сил трения до принципа неопределенности Гейзенберга, – потом были загружены на YouTube, где некоторые из них просмотрело больше миллиона пользователей. В соответствии с концепцией глобальной обучающей общины (Global Learning Commons), которой сейчас придерживается MIT, студенты по всему миру могут обменяться вопросами и замечаниями в «группе живого обучения».

А что же предлагает MIT по «завышенной цене»? Сертификацию. Если вам нужны эти дополнения – вроде степени, – вам придется за них заплатить. Поэтому можно предположить, что цель, с которой MIT сделал Open CourseWare, состоит не в том, чтобы завлечь клиентов на свои платные курсы. Давайте посмотрим правде в глаза: разве им не хватает абитуриентов?

Вопреки здравому смыслу те, кто решил сделать свой контент бесплатным во имя общего блага, часто замечают, что деньги делаются как-то сами собой. В 2006 году Салман Хан (выпускник MIT) бросил работу трейдера в хедж-фонде, чтобы открыть Академию Хана (Khan Academy, www.khanacademy.org), предлагавшую онлайн-видеокурсы по различным предметам с разным уровнем сложности (от начального до кандидатского). Задавшись целью предоставить людям возможность «научиться почти всему бесплатно, в любое время и в своем темпе», Академия Хана быстро развивалась с помощью крупных пожертвований от Билла Гейтса, Google и других. На момент написания этой книги Академия Хана дала уже 120 миллионов «уроков», а когда вы закончите чтение, их станет намного больше.

Как отмечает Андерсон, бесплатное редко бывает абсолютно бесплатным – это становится возможным благодаря рекламе, перекрестным субсидиям и спонсорам. Однако мы наблюдаем, как руководители медиакомпаний по всему миру пытаются перестроить бизнес-модели, чтобы посмотреть, что воспримет рынок. Впрочем, когда дело доходит до особенного – цифрового – контента, мы можем поучиться у поколения «бесплатников»; они выросли, не платя за информацию в сети, и добьются того, что если контент и не станет абсолютно бесплатным, то будет стоить значительно дешевле, чем сейчас.

До сих пор мы рассматривали свободу в основном с денежной точки зрения. Однако есть и две другие интерпретации свободы, которые становятся важными с точки зрения ценностей и действий, особенно если мы попытаемся понять, как обучение может стать более увлекательным.

В книгах по менеджменту идея, что необходимой составляющей инновации является свобода ошибаться, стала общим местом. Большинство руководителей знают, что без свободы ошибаться инновация действительно не может осуществиться, но, как говорит один из «отцов-основателей» Интернета Винт Серф, «есть много мест, в которых такой свободы нет или, как минимум, она не явная и не четко выраженная, так что на людей с новыми идеями смотрят не очень ласково».

Еще один вызов состоит в реакции на ошибку. Чаще всего от свободы ошибаться отказываются просто потому, что не знают, как превратить ошибку в позитивный и выгодный опыт. Реакция многих компаний на ошибку в бизнесе сравнима с промахом, сделанным в обществе: нужно притвориться, что ничего не случилось, и отвлечь внимание на другое.

В наших наиболее передовых компаниях, однако, сформировалась культура, в которой ошибок не стесняются, поскольку они случаются часто, а учиться на них становится целью. В Google это называется «ошибись быстро и попробуй еще раз». Принимая во внимание их другую мантру – «все в бета-версии», легко увидеть, что они не просто говорят о свободе ошибаться – они так живут. Алан Нобл, технический директор Google, утверждает: «если в культуре вашей компании абсолютно нормально каждую неделю признаваться в своих ошибках, вы начинаете на них учиться».

Подсчитано, что за свою 12-летнюю историю Google запустила около 250 отдельных продуктов, из которых 90 было затем отменено. Задумайтесь на минутку: 36 % ошибок. Как по-вашему, многие компании чувствовали бы себя комфортно с таким процентом ошибок? Но сейчас в воздухе носится множество новых идей, тяга к учению заложена в ДНК, а сегодняшние неудачи «куют» завтрашние успехи. Google Wave, может, и провалился, но использованные в нем технологии превратились в куда более усовершенствованный Google+.

Как успешные компании, так и учебные заведения начинают давать учащимся «право бродить» по Интернету: свободу учиться там, куда приведут их интересы и пристрастия. 3М стала, возможно, первой компанией, предоставившей сотрудникам право на 15 % свободного времени, в которое они могут работать над своими увлечениями и проектами. Другие компании дают сегодня сотрудникам еще большую свободу. Розничный гигант по продаже бытовой техники компания Best Buy одной из первых разрешила своим сотрудникам приходить и уходить, когда вздумается. Коль скоро они выполняли поставленные перед ними задачи, Best Buy было все равно, сколько или где они работают.

Результаты ошеломили: производительность и вовлеченность персонала мгновенно выросли, текучка кадров уменьшилась. Два сотрудника, Кали Ресслер и Джоди Томпсон, которым удалось удачно воплотить проект, известный сегодня как «Рабочая среда, ориентированная на результат» (Results Only Work Environment, ROWE), консультируют другие компании, которые хотят ввести у себя такую систему. Компания по продаже одежды Gap в 2008 году запустила программу, которая позволяла сотрудникам появляться на работе, когда им было нужно, и уходить домой, когда они захотят. Столкнувшееся с большим скепсисом введение ROWE имело поразительные результаты: за один год производительность выросла на 21 %; вовлеченность сотрудников – на 19 %, а оценки баланса между работой и личной жизнью поднялись на 10 %.

И снова система образования борется с концепцией свободы учащихся следовать своим увлечениям. Точно так же, как менеджеры Gap боялись, что передача сотрудникам ответственности за «присутствие на рабочем месте» приведет к массовому разгильдяйству, школы и университеты опасались, что, если дать ученикам больше свобод и ответственности, это закончится пустыми аудиториями, недостигнутыми целями и «не пройденной» программой.

И все же школа Саммерхилл (Summerhill School), основанная в 1921 году А. С. Нилом, всегда давала ученикам возможность выбирать, что они хотят изучать – и даже хотят они посещать уроки или нет. Это был один из самых давних радикальных экспериментов по предоставлению свобод ученикам. Расхожий здравый смысл предсказал бы, что без строгой дисциплины и высокоструктурированных учебных программ дети будут вести себя «безответственно». Однако результаты экзаменов в этой школе оказываются выше средних, а по результатам проверки, проведенной правительством Великобритании в 2011 году, школа Саммерхилл была названа «хорошей со многими выдающимися особенностями».

Великий американский философ Джон Дьюи однажды сказал: «Школы должны учить всему, что интересует каждого». Вам придется признать: сложно что-либо возразить против этого высказывания в качестве определяющей задачи.

Все перечисленные выше интерпретации свободы имеют важнейшее значение для обучения, где бы оно ни происходило. Всем им присущи весьма парадоксальные черты, которые, возможно, объясняют, почему столь немногим руководителям достает смелости сделать решительный шаг, необходимый для того, чтобы они заработали. Однако в обществе происходят неумолимые изменения в том, как, чему и где мы учимся.

Их подгоняют ряд базовых прав на получение доступа к знаниям, права работников и учащихся и наша неудовлетворенность, вызванная утратой личной автономии. Если мы хотим, чтобы в ближайшее десятилетие наши компании и школы преуспевали, мы должны включить их в нашу среду обучения.