За изматывающими конфликтами на рабочем месте довольно часто стоят люди, имеющие ярко выраженные психопатические черты. Они могут травить и изводить окружающих, при этом сохраняя непоколебимую уверенность в собственной безупречности и всезнайстве. Столк­нувшись с людьми, злоупотребляющими своей властью, следует с особой тщательностью продумывать ответные действия.

Современная, открытая и более гибкая экономика, в которой серьезный риск может быть компенсирован серьезной прибылью, служит для психопатов промокательной бумагой, утверждают исследователи Пол Бабяк и Роберт Д. Хаэр, авторы книги Snakes in suits («Змеи в костюмах»). Они могут казаться спасителями, которые поведут фирму к светлому будущему. Вступив в должность, они довольно быстро начинают злоупотреблять доверием коллег, манипулировать ими и всех контролировать. В худшем случае они оставляют после себя руины.

Мы часто читаем и слышим в СМИ о конфликтах в трудовых коллективах и травле или моббинге на рабочем месте. Порой мы читаем между строк и видим, что за всем этим стоит неоднозначная личность манипулирующего руководителя. В целом конфликты и моббинг зачастую провоцируются одним или несколькими властолюбцами, которые становятся опасными для здоровья окружающих руководителями и не меняются даже после прохождения всевозможных курсов по управлению или развитию коммуникативных навыков.

Что такое моббинг?

Норвежским директоратом по надзору за соблюдением условий труда травля, или моббинг, определяется как многократные негативные действия, которые производятся по отношению к человеку на протяжении длительного времени.

Речь может идти о придирках, обвинениях, изоляции, оскорбительном поддразнивании, игнорировании, лишении рабочих заданий и прочем. В ситуации моббинга жертва обычно не имеет возможности себя защитить.

Исследователь моббинга Столе Ейнарсен дает следующее определение: моббинг — это ситуация, когда человек на протяжении длительного времени чувствует негативное отношение со стороны одного или нескольких лиц и не имеет возможности от этого защититься.

Чаще всего мы слышим о служащих, которых унижает начальство. Однако случается, что противодействие, оказываемое подчиненными руководителю, достигает масштабов, при которых его можно назвать настоящей травлей. Именно такая ситуация возникла в одном из государственных департаментов. Этот пример не просто иллюстрирует моббинг, но и показывает его последствия — серьезный вред нанесен работе учреждения, возникли немалые трудности, связанные с восстановлением нормальной трудовой деятельности.

Биргит хорошо справлялась с новой должностью руководителя высшего звена в государственном департаменте. Перед ней стояла нелегкая задача — модернизировать и оптимизировать организацию, в которой ничего не менялось последние 20 лет. Работа выполнялась в соответствии с привычной системой иерархии должностей. Сотрудники практически не были вовлечены в процесс принятия решений.

Вскоре Биргит понадобился новый заместитель руководителя департамента. Выбор пал на Сигмунда, образованного, опытного и обая­тельного человека, который знал организацию вдоль и поперек, проработав в ней много лет. Особенно хорошо Сигмунду удавалась работа со СМИ — он умел легко отвечать на сложные вопросы. «Отлично, — подумала Биргит, — такой человек мне и нужен».

Сигмунд часто наведывался по делам в кабинет Биргит. Он производил впечатление человека пытливого и позитивного и дал понять, что готов решать серьезные задачи. Биргит навела о нем справки и выяснила, что он был уважаемым специалистом и хорошо справлялся с возложенными на него обязанностями. Кроме того, один из ее ближайших коллег в руководстве организации, Ивар, горячо рекомендовал Сигмунда, поэтому Биргит, не долго думая, остановила на нем свой выбор.

Через пару месяцев после того, как Сигмунд вошел в руководящий состав департамента, Биргит начала недоумевать. Новый сотрудник не выполнял работу, которая была на него возложена. Когда Биргит спрашивала о том, как обстоят дела с заданиями, за выполнение которых он отвечал, Сигмунд всегда находил отговорки: или задание было нечетко сформулировано самой же Биргит, или обнаруживались какие-то другие причины.

«Удивительно то, что раз за разом ему удавалось повернуть дело так, что в невыполнении его служебных обязанностей была виновата я», — рассказывает Биргит. Из-за неспособности или нежелания Сигмунда исполнять свои обязанности усложнилась работа департамента в целом, а сроки выполнения задач едва выдерживались.

На совещаниях руководства Сигмунд почти не проявлял активности. Он не высказывал никаких предложений, а только усердно записывал все решения, которые в конце концов принимались. Биргит начала замечать, что Сигмунд проводит мало времени в отделе со своими подчиненными. Вместо этого он ходил по другим отделам, проводил весь рабочий день в разговорах, создавая альянс против Биргит и ее планов по реорганизации работы.

Сигмунд начал распускать слухи о начальнице, в частности, он говорил, что она позорит департамент, поскольку не знакома с Уставом организации и не знает законов! Оказывается, на конференции, на которой они оба присутствовали, Сигмунд записал на смартфон выступление Биргит. Она ошиблась, неправильно назвав некий пункт Устава. По сути, это была малозначительная ерунда, да и правила все равно нужно было менять. Но Сигмунд стал ходить по отделам и проигрывать запись всем, кто хотел получить доказательство невежественности начальницы.

Мотивация к переменам в организации была намного слабее, чем предполагала Биргит. Своими интригами Сигмунд сыграл на руку тем, кто сопротивлялся нововведениям. Он оказался отличным орудием для них — заседал в руководстве и был в курсе всех планов и замыслов.

Биргит заметила, что вопросы, обсуждаемые на совещаниях руко­водства, вскоре становятся известны всей организации. Ей не раз приходилось слышать преувеличенное или искаженное толкование ее собственных слов. Со временем она поняла, что Сигмунд пишет некие отчеты и рассылает своим союзникам, в частности, одному из других руководителей, который, как выяснилось впоследствии, возглавил кампанию против Биргит и ее нововведений.

«Добиться свободного обсуждения на совещаниях было невозможно. Люди боялись высказываться, поскольку все понимали, что их слова могут быть переданы дальше. На совещаниях царила гнетущая и напряженная атмосфера», — говорит Биргит.

Она обратила внимание на то, что теряет уверенность и чувствует бессилие перед своими противниками. Ее вера в себя как в руководителя была поколеблена. Она пребывала в смятении и не видела того, что ее используют в борьбе за власть. Раньше с ней ничего подобного не происходило.

Биргит всегда крепко спала по ночам, но теперь у нее началась бессонница. Ей часто бывало грустно, она все время думала о том, что она сделала не так и как ей справиться с проблемами на работе.

«Я рассказала обо всем подруге, которая имела опыт разрешения конфликтов в трудовом коллективе. Она сразу же заключила, что мне не стоит надеяться на изменение ситуации и единственный выход — избавиться от Сигмунда. Подруга посоветовала мне почитать соответствующую литературу. Я начала читать, постепенно все прояснялось и становилось на свои места», — рассказывает Биргит.

За многие годы работы в качестве руководителя высшего звена в различных организациях она ни разу не сталкивалась с людьми, имеющими психопатические черты, и была плохо знакома с этим явлением.

«Я узнала то, о чем необходимо знать всем руководителям, да и всем остальным следует иметь об этом представление. Важно понять, вовремя заметить знаки, указывающие на то, что ведется игра, происходит борьба за власть. Если понимаешь мотив, то становится проще с этим справиться», — считает Биргит.

Новая информация помогла ей увидеть, что единственным выходом из создавшегося положения действительно является исключение Сигмунда из руководящего состава. По сути, ей хотелось вообще от него избавиться. Она проконсультировалась у юристов, которые сочли, что оснований для увольнения недостаточно. Биргит спросила у нескольких потенциальных свидетелей, смогут ли они выступить по делу в суде, но все они отказались. Кроме того, Сигмунд был достаточно умен для того, чтобы не совершать серьезных ошибок. Поэтому было непросто поймать его на очевидных, грубых проступках.

В отделе Сигмунда дела обстояли не лучшим образом, и Биргит получала жалобы от его починенных. Когда она поднимала этот вопрос, Сигмунд всячески оправдывался или обещал, что все исправит. Она также недвусмысленно дала ему понять, что ее не устраивает его некорректное поведение и это, вкупе с отсутствием трудовых результатов, может иметь для него последствия. Он ответил, что в таком случае обратится в суд.

Спустя еще несколько недель Биргит организовала встречу, на которой Сигмунд должен был отчитаться по ряду вопросов в присутствии сотрудников отдела кадров. Теперь она имела на руках бумаги, свидетельствующие о том, что Сигмунд не решал поставленные перед ним задачи. Было совершенно ясно, что он не справлялся со своими служебными обязанностями. В конце концов Сигмунд понял, что ему остается только согласиться с тем, что его снимают с должности заместителя руководителя департамента. И он остался в департаменте на менее ответственной должности.

«Хотя с его уходом из руководства работать стало проще, но безоблачной жизнь после всего этого назвать было нельзя. Я надеялась создать более открытую корпоративную культуру. Однако опыт показал, что на это требуется больше времени. Особенно нелегко приходится, когда часть коллектива поражена вредоносным воздействием деструктивных сил, таких как Сигмунд», — говорит Биргит.

Сигмунд продолжал саботировать инициативы руководства. Хотя снятие с должности существенно ослабило его позицию, он все еще имел союзников, в числе которых был влиятельный человек из руководства организации.

«Я тратила слишком много сил и времени на решение проблем, связанных с этими "подковерными" играми. Время, уходившее на разрешение конфликтов и "тушение пожаров", должно было быть посвящено развитию и укреплению организации. С этой точки зрения я как руководитель была не на высоте», — считает Биргит. Она понимает, что должна была подойти к выбору нового заместителя руководителя департамента более основательно. Возможно, ей следовало обратиться к сторонним экспертам, которые тщательно бы все проверили. Возможно, личностный тест мог бы помочь разоблачить Сигмунда. Впоследствии — к сожалению, слишком поздно, — ей стало известно, что Сигмунд не был человеком, с которым коллегам легко работалось все эти годы.

Преимуществом открытой корпоративной культуры является то, что люди не боятся предупредить, сообщить о психологическом давлении или неподобающем поведении. В системе иерархии должностей, где каждый зависит только от своего начальника, люди не осмеливаются говорить, опасаясь, что это обернется против них самих.

Биргит поняла, что произошедшее повлияло на нее сильнее, чем она думала, находясь в процессе борьбы. Через несколько месяцев она случайно встретила Сигмунда на одном из отраслевых мероприятий. «Я должна была выступать. Он сидел в первом ряду и прожигал меня взглядом. Должна признать, что этот буравящий взгляд меня очень отвлекал, да, мне сильно мешало его присутствие. Теперь я понимаю, что значит испытывать физиологическую реакцию на присутствие негативного человека», — говорит она.

Через какое-то время она ушла с руководящей должности и c воодушевлением взялась за решение новых задач в другой обстановке. Она хотела, чтобы работа приносила ей радость, а не лишала сил. «Мне помогли друзья, которым я могла довериться. Мне необходимо было выговориться и разобраться в том, что произошло, понять, что игры власти не для меня. Это пошло мне на пользу», — говорит она. Биргит также очень помогла психотерапия, на которую она начала ходить после этих неприятных событий.

Хотя в случае Биргит непосредственного личностного преследования не происходило, она тем не менее подвергалась негативным действиям, которые ее затрагивали. Это можно считать моббингом. Согласно общепринятому определению, моббингом не являются отдельные неприятные прецеденты, а также ситуации, при которых отсутствует дисбаланс сил, то есть противодействующие стороны равны в своих возможностях влияния и защиты. Однако, как указано в документах, размещенных на сайте Норвежского директората по надзору за соблюдением условий труда, соотношение сил не определяется формальным положением вовлеченных сторон. В случае Биргит она формально занимала вышестоящее положение — Сигмунд был ее подчиненным, но кампания против нее проводилась тайно, поэтому она не имела возможности себя защитить и принять меры для устранения проблемы. Порой она чувствовала себя беспомощной и слабой.

Моббинг имеет тенденцию к эскалации. Ситуация развивается так, что дисбаланс сил увеличивается, если одной из сторон удается заручиться поддержкой окружающих, заставить их поверить в свою версию «действительности». Другая сторона воспринимается при этом как проб­лема и единственная причина возникновения конфликта.

Моббинг бывает прямым и выражается в форме поношения, насмешек, угроз, недооценки квалификации и профессио­нального вклада, лишения рабочих заданий, отказ в присутствии на собраниях и т.д. Реорганизация, которая затрагивает только одного сотрудника, может считаться проявлением травли. Косвенный моббинг может выражаться в форме игнорирования, социальной изоляции и сокрытия информации.

В 1980-е годы профессор Берит Ос была известна как исследователь, описавший пять манипулятивных технологий, которые, по ее мнению, чаще всего использовались мужчинами по отношению к женщинам. Эти техники сегодня не утратили свою актуальность. Не так давно они упоминались в деле по расследованию конфликта на рабочем месте.

Пять манипулятивных технологий

— Игнорирование

— Высмеивание

— Сокрытие информации

— Осуждение любых действий

— Внушение чувства вины и стыда

Моббинг со стороны руководителей

Заниматься травлей, или моббингом, в деловой сфере могут коллеги, руководители, подчиненные, а также заказчики и клиенты. Согласно отчету «Жестокие условия труда?», большинство людей, занима­ющихся травлей, находятся на руководящих позициях: около половины жертв моббинга показали, что подвергались травле со стороны непосредственного начальства или со стороны других руководителей организации, в которой они работали. «Эти неутешительные цифры говорят о том, что проблему деструктивного поведения и тирании со стороны руководства по отношению к сотрудникам надо воспринимать со всей серьезностью», — прокомментировал отчет профессор психологии Стиг Берге Маттиесен газете Aftenposten от 15 апреля 2007 года.

Как действуют руководители, имеющие психопатические черты?

Стремление к власти заложено в натуре психопата. Поэтому неудивительно, что среди топ-менеджеров, президентов, министров, генеральных директоров, епископов и других высокопоставленных членов общества есть определенный процент психопатов. Любая сфера, подразумевающая возможность достижения власти, притягивает психопатов.

Не все преследователи — люди, занимающиеся травлей — имеют психопатические черты, однако большинство обыденных психопатов являются преследователями и занимаются травлей как дома, так и на работе. В большом коллективе, в крупной организации психопатические руководители обычно ведут себя двойственно: многие видят только их обаяние, и лишь некоторые знают о темной стороне натуры тирана. Преследователи могут считаться весьма способными в профессио­нальном плане, но при этом травить и изводить других. Поэтому жертва издевательств может чувствовать, что ее восприятие преследователя мало кем разделяется.

Травля — психологическое насилие — может происходить один на один, без свидетелей. И хотя обычно преследователь рано или поздно обнаруживает свои склонности, окружающие могут смотреть на это сквозь пальцы, поскольку он проявляет деловую хватку и добивается результатов.

Психопатический руководитель нередко заботится о том, чтобы те, кто его поддерживает, проявляет лояльность и демонстрирует покорность, получили хорошие должности и оклады, чтобы сделать их еще более зависимыми от себя. «Везунчики» не смеют критиковать начальника из страха наказания или лишения благ. Заявления такого руководителя о том, что он высоко ценит креативных и самостоятельных сотрудников, — это лишь пустые слова. Обычно они возводят на пьедестал самих себя и нередко присваивают себе чужую славу.

Нападки на жертву порой происходят на глазах у всех окружающих, но в большинстве случаев моббинг на рабочем месте носит скрытый характер. Критика и поношение жертвы происходит без свидетелей, также о жертве распространяются сплетни. Типичными являются обвинения в бесполезности и неспособности к работе, что, разумеется, очень задевает жертву, особенно если эти утверждения содержат некий намек на правду.

Жертва лишается рабочих заданий, ее не информируют о планах работы и, как следствие, образуется порочный круг: жертва фактически теряет возможность выполнять свои обязанности. Такая ситуация может шокировать. Возможно, что жертва, не разобравшись в происходящем, примет обвинения близко к сердцу. (См. «В ловушке».)

Игнорирование также является эффективным методом давления на психику сотрудника. Преследователь перестает здороваться, делает вид, что подчиненного не существует, и не приглашает ее или его на совещания. Случается, что сотрудника изолируют и сажают отдельно, не давая ему каких-либо внятных заданий. Все это делается для того, чтобы его выжить. И это часто заканчивается увольнением или больничным, нередко с последующим пособием по нетрудоспособности. Порой травля на рабочем месте приводит к самоубийству жертвы.

Мари-Франс Иригуайан, французский виктимолог и психотерапевт, утверждает: «Чем хуже налажена и структурирована работа в организации, тем проще действовать психопату. Ему требуется лишь небольшая лазейка, которую он может углубить, чтобы утолить свою жажду власти. Метод всегда один и тот же: использовать слабости человека, чтобы сломить его сопротивление и заставить сомневаться в самом себе. Под воздействием изощренной тактики унижения жертва постепенно теряет веру в себя, а порой настолько запутывается, что признает правоту агрессора: "Я — ничтожество, я не справляюсь, я ни на что не гожусь!" Таким образом, незаметный процесс разрушения приводит к тому, что жертва начинает винить во всем себя».

Насколько широко распространен моббинг?

Точной статистики распространенности моббинга на рабочем месте не существует, поскольку исследований в этой области проводится мало, а кроме того, в них нет терминологического единообразия. В Норвегии приблизительно 5% служащих подвергаются моббингу. Это означает, что около 100 000 человек в каждый момент времени испытывают на себе все тяготы моббинга на рабочем месте. Эти данные получены путем анкетирования, поэтому следует помнить, что многие предпочитают скрывать, что их травят или изводят на работе. Количество положительных ответов увеличивается до 10%, если, изменив формулировку, анкетируемых спрашивают о том, подвергаются ли они негативным действиям на работе.

Кто может стать жертвой?

Женщины и мужчины, подчиненные, руководители среднего и высшего звена, учащиеся и клиенты любого возраста могут стать жертвами моббинга. По сути, моббингу может подвергнуться каждый — где и когда угодно, вне зависимости от типа организации и профессии. В целом в самой ничтожной степени моббинг бывает «спровоцирован» личностными особенностями жертвы. Наш опыт свидетельствует о том, что люди, страдающие от последствий нападок или дурного обращения в детские годы, больше чем другие подвержены моббингу на рабочем месте. Однако как мягкий и скромный, так и более решительный, активный человек может обратить на себя внимание психопата и вызвать его раздражение. Нам известны случаи, когда люди, считавшие себя сильными, отважились возразить начальнику-властолюбцу и ощущали глубокую подавленность, будучи наказанными за это. Они страдали бессонницей, чувствовали себя потерянными и измотанными, лишались веры в себя.

Сексуальные домогательства

Сексуальные домогательства также могут использоваться в процессе травли. Они выражаются вербально, в виде скабрезных замечаний и пошлостей, или же в форме физических посягательств. Примером этого может служить громкий скандал, который произошел несколько лет назад. Топ-менеджер изнасиловал свою секретаршу в гостиничном номере. Она рассказала обо всем боссам насильника, и ей поверили. Женщина была не в состоянии заявить в полицию об изнасиловании, вследствие которого у нее появились серьезные психологические проб­лемы.

Директору было предложено сменить место работы. Однако вскоре он уже занял высокую должность в другом концерне. У него была репутация дерзкого, предприимчивого руководителя, добивающегося хороших результатов. Эти качества нередко ценятся выше, чем умение выстраивать нормальные отношения с людьми. Этот пример свидетельствует, что психопатические личности могут тайком совершать преступления, но пользуются защитой и избегают наказания, даже будучи уличенными в содеянном. В данном случае насильник со временем стал проявлять свои негативные качества не только в отношениях с подчиненными. В конце концов мания величия подвела его.

Сексуальные домогательства по отношению к служащим совсем не обязательно провоцируются вожделением, скорее, их целью является утоление жажды власти. Весьма распространено восприятие агрессором женщины как объекта, который должен находиться в его полном распоряжении и при этом чувствовать себя польщенным. Если женщина оказывает сопротивление, то расплачивается за это унижениями. Ее могут даже обвинить в том, что это она приставала с домогательствами. Ставить все с ног на голову, обвинять других в том, что совершил сам, — типичный метод, используемый психопатами.

Институт церкви — подходящее место для властолюбцев

Сигне вынудили уйти с работы

Религиозные учреждения не являются исключением из правил — там тоже происходят подковерные игры и разгораются конфликты. Каждый год в судах по трудовым спорам рассматривается большое количество дел с участием церкви. История Сигне — одна из многих. И единственное, что смог сделать работодатель в попытке улучшить нездоровую рабочую атмосферу, — принудить Сигне уйти с занима­емой должности.

Сигне на протяжении многих лет работала в церкви своего прихода. Работа проходила в приятной атмосфере, созданной сплоченным коллективом сотрудников церковной администрации, и Сигне там очень нравилось. Она очень расстроилась, когда пастор переехал в другую часть страны, чтобы продолжить службу на новом месте, — с ним ей было легко работать. После назначения нового пастора многое изменилось. Он проявлял властность и обязывал сотрудников выполнять работу, которая входила в круг его собственных обязанностей. Сигне была среди тех, кто возражал ему, что приводило его в крайнее раздражение. Со временем от приятной рабочей атмосферы не осталось и следа. Сотрудники чувствовали, что пастор постоянно за ними наблюдает. К примеру, он устраивал разнос, если кто-то долго говорил по телефону, и не любил, когда подчиненные закрывали двери своих кабинетов. Ему хотелось полностью контролировать происходящее — знать все, что говорилось и делалось.

Общаясь с прихожанами, он был всегда приветлив и доброжелателен. Одним нравились его проповеди, в них столько говорилось о любви и милости божьей! Другим они казались просто пафосными.

Через некоторое время на работу в приход была принята молодая женщина. Пастор включил все свое обаяние, увиваясь вокруг новой сотрудницы. Казалось даже, что он влюблен. Позднее Сигне и ее коллеги узнали, что он практически сразу поведал девушке о том, как ему тяжело работать здесь. Он утверждал, что служащие саботируют его назначение. Новенькая его очень жалела и старалась быть с ним особенно приветливой.

Вскоре все изменилось, поскольку у новой сотрудницы возникли деловые разногласия с пастором. С того самого момента он использовал любую возможность для критики молодой сотрудницы. Особенно часто это происходило тогда, когда они оставались один на один в ее кабинете. Спустя некоторое время она ушла на больничный, а вскоре ее и вовсе перевели в другой приход. Пастор дал понять подчиненным, что обсуждать произошедшее не стоит.

Вскоре Сигне и ее коллеги связались с попечителем и епископатом и сообщили об обстановке в администрации и поведении пастора. Они рассказали, что он обращается с ними не должным образом, и это сказывается как на работе, так и на общей атмосфере. Также они изложили все это в письменном виде. Кроме того, Сигне связалась с профсоюзом и со специалистом по охране труда. Сотрудники узнали, что их пастор не в первый раз создает проблемы в приходе.

Епископат созвал совет, на котором должен был присутствовать пастор. Все присутствующие стороны должны были высказаться по рассматриваемому делу. Сотрудников попросили быть честными и откровенными, но говорить конструктивно. Все высказали общее мнение, что работать под началом пастора тяжело, некоторые также упомянули о том, что с назначением пастора объем работы непомерно возрос. Послушав своих подчиненных какое-то время, пастор перешел в ответное наступление. Каждый получил свое, и Сигне в том числе.

Работодатели заключили, что обе стороны должны направить мысли в позитивное русло и забыть о разногласиях. Было сказано, что обе стороны несут ответственность за возникновение конфликта, а также за его разрешение. С тех пор ни Сигне, ни ее коллеги не видели никаких движений по этому делу. Другие проинформированные о нем ведомства — медицинская охрана труда, профсоюз и охрана труда — не следили за ходом дела.

Сигне начала бояться, что теперь на работе станет совсем невыносимо и сотрудникам придется поплатиться за свою откровенность. Они ведь уже имели возможность убедиться в том, как пастор реагирует на критику в свой адрес.

Вскоре у них появилась новая сотрудница. Она исполняла обязанности помощницы пастора и должна была взять на себя часть работы Сигне, о чем саму Сигне «забыли» предупредить. Через несколько дней помощница пастора начала критиковать Сигне за медлительность в работе.

Однажды во время обеда, в отсутствие пастора, новая сотрудница сказала, как ей его жаль, ведь он подвергается травле с самого начала службы в этом приходе. Она также выразила свое мнение относительно коллег — они некомпетентны и всех их следует выгнать с работы. Сигне и остальные потеряли дар речи. Они поняли, что пастору удалось внушить помощнице, что он стал жертвой непорядочности сотрудников.

Позже помощница пастора зашла в кабинет Сигне, закрыла за собой дверь и села к письменному столу. «Сейчас я посмотрю, как вы, собственно, работаете», — с издевкой произнесла она. Сигне была поражена. Помощница пастора наблюдала за ней и делала замечания. Сначала Сигне было страшно, но в какой-то момент ее переполнил гнев и она не выдержала. Ледяным тоном Сигне попросила надсмотрщицу покинуть кабинет.

На следующий день Сигне была вызвана к пастору. Ей сообщили, что пастор недоволен тем, как она работает, и если Сигне не будет выполнять свои обязанности в соответствии с требованиями новой помощницы, у нее начнутся проблемы. Сигне была обескуражена, она чувствовала угрозу. Это было уже слишком. Она обратилась к врачу, который был шокирован тем, что рассказала Сигне. Врач назвал рабочую атмосферу в приходе нездоровой и выписал Сигне больничный лист, поскольку она чувствовала себя изможденной и напуганной.

Сигне провела на больничном достаточно много времени, пока ее не вызвали на встречу к попечителю, чтобы обсудить качество ее работы. Там ей предложили место в отдаленном приходе. Сигне никогда не изъявляла желания поменять место работы, но попечитель сказал ей, что это решенное дело. Ей дали понять, что причина ее перевода заключается в нездоровой рабочей атмосфере и для общего блага она должна покинуть свой приход. На Сигне была возложена ответственность за конфликты, именно ее воспринимали как человека, с которым трудно иметь дело.

Сигне была потрясена и не согласилась на перевод. Позднее ее несогласие было использовано как доказательство того, что она отказывается выполнять распоряжения работодателя.

Помощница пастора была включена в штат на постоянной основе в качестве управляющей. Было очевидно, что у нее прекрасные отношения с боссом, который предоставил ей практически неограниченные полномочия. Она стала вести себя еще жестче, то и дело раздавала указания и беспрестанно контролировала работу подчиненных. Однажды она пришла в ярость и накричала на церковного служителя за то, что он, по ее мнению, недостаточно хорошо пропылесосил.

Вскоре практически на каждого сотрудника церковной администрации были написаны докладные попечителю, пробсту или в епис­копат с жалобой на то, что они не подчиняются распоряжениям управляющей. На сотрудников это оказало сильное негативное воздействие, люди были психологически подавлены и уходили на больничный один за другим.

Сигне получила от работодателя письменное предупреждение — в случае неподчинения ей грозило увольнение. Основанием было некорректное поведение, а в качестве «доказательств» оного упоминался случай на собрании, когда Сигне якобы не ответила на вопросы управляющей «должным образом». Сигне это вывело из себя, поскольку она не видела оснований для подобных обвинений.

Она связалась с профпатологом и рассказала о том, что ее выживают с работы в приходе. Профпатолог, в свою очередь, связалась с попечителем, и было решено провести собрание, на котором планировалось обсудить основания для увольнения сотрудников. На этом собрании присутствовала и управляющая.

Сигне негодовала, в ней все кипело от возмущения, поэтому ей едва ли удавалось сохранять спокойствие и самообладание. Всякий раз, когда она что-нибудь говорила, управляющая закатывала глаза и всем своим видом показывала, что Сигне неисправима. Попечитель не согласился отозвать предупреждение. Он также сообщил о необходимости сокращения приходского бюджета. Например, в приходе Сигне пройдет сокращение штата на одну единицу. Сигне восприняла это сообщение как угрозу.

Она вновь получила предложение о смене места работы, и вновь отказалась.

Спустя несколько месяцев ей по почте пришло письменное уведомление об увольнении. Оно было обосновано следующими положениями: превышением численности приходского штата и нездоровой рабочей атмосферой — подразумевалось, что Сигне способствовала ее созданию. Вместе с адвокатом она пробовала договориться с бывшими работодателями о выплате выходного пособия, но ей было в этом отказано. Представители церкви предпочли решать дело через суд. Поэтому Сигне обратилась в суд по трудовым спорам и заявила, что ее увольнение было необоснованным. Она просила восстановить ее в должности.

Суд окончился формальным юридическим заключением: работо­датель воспользовался своим правом распоряжения, а несогласие Сигне поменять место работы трактовалось как отказ подчиниться требованиям нанимателя, что являлось достаточным основанием для ее увольнения. Кроме того, отношения Сигне с руководством церковной администрации и с работодателем-попечителем были настолько плохими, что суд счел решение попечителя соответствующим закону об обоснованности увольнений. По финансовым соображениям, а также ввиду отсутствия поддержки со стороны профсоюза, Сигне предпочла не подавать апелляцию.

Конфликт на работе может тяжело переживаться, особенно если причиной его возникновения было злоупотребление властью. В случае Сигне руководителю не удалось расколоть коллектив, заручившись поддержкой подчиненных служителей церкви. Сначала пастор старался сделать это, но все его попытки переманить на свою сторону капеллана, церковного смотрителя, органиста и звонаря не увенчались успехом. Они держались вместе, помогали друг другу, что было для них важно.

Тем не менее сложившаяся ситуация не могла не сказаться на здоровье всех вовлеченных — они один за другим уходили на больничный. Сигне заработала язву желудка, временами испытывала сильную подавленность, тревожность и депрессию. Она не знает, как ей удалось бы все это пережить без поддержки коллег и близких друзей. Они были с ней в самые тяжелые моменты.

«На поле битвы приходится выходить в одиночку, но от сознания, что тебе есть на кого опереться, становится гораздо легче. У меня была опора. Мне кажется, что уцелеть в такой "войне" возможно только тогда, когда у тебя есть союзники, которые тебе верят, помогают прийти в себя после сражения и поддерживают. Для этого тебе необходимо открыться. Мне очень повезло, поскольку рядом были люди, понимающие игры властолюбцев, и готовые меня выслушать», — говорит Сигне.

Психологически ей было труднее всего, когда факты передергивались, а ее личность и поступки пытались представить в искаженном виде. «Самым худшим во всем этом было ощущение, что кто-то управляет тобой, истолковывает твои действия превратно, объясняя их мотивами, не соответствующими действительности».

Сигне довольно быстро оправилась после случившегося: «Было немало тяжелых моментов, когда я начинала сомневаться в себе. Может быть, мой отказ покинуть приход был глупостью? Возможно, следовало так поступить, какой бы несправедливостью мне это ни казалось. Такое решение сэкономило бы силы и деньги, ведь судебный процесс — мероприятие дорогостоящее. В то же самое время мой внутренний голос призывал меня не сдаваться и не давать злу одержать верх.

Вера в Бога помогла мне пройти через все это и стать еще сильнее. Сейчас я снова могу ходить в церковь с высоко поднятой головой. Целый год я была не в состоянии этого делать. Теперь я могу встречаться со своими противниками, теми, кто поддерживал пас­тора и попечителя в войне против меня, и это не причиняет мне беспокойства. Я соблюдаю дистанцию и бережно отношусь к собственным границам», — говорит Сигне. Сейчас ее занимают другие задачи, но она продолжает работать над тем, чтобы концентрироваться на всем новом и позитивном, а не на своем деструктивном прошлом.

Не только любовь к ближнему

В церкви, где, казалось бы, милосердие и любовь к ближнему априори должны проявляться в большей степени, нежели в коммерции, тоже находятся психопатические властолюбцы. Христианские организации, приходы и общины идеально для них подходят, ведь там руководитель вправе требовать любви, смирения, терпения и покорности. Христиан учат прощать и терпеть страдание. Кроме того, в религиозной среде коммуникация обычно осуществляется в одном направлении: с кафедры, алтаря, к внимающей послушной пастве. По мнению теолога и душепопечителя Эдина Ловаса, это идеальный расклад для человека, одержимого властью.

История Сигне, вынужденной уйти с работы, демонстрирует игру власти, которую вел в церковной администрации пастор — манипулятор, стремящийся все контролировать. Несмотря на то что у него, где бы он ни служил, всегда возникали проблемы, пастор всякий раз получал новое назначение. Сотрудники писали докладные в вышестоящие инстанции, но это не помогало, напротив, их за это наказывали. Однако как следствие того, что в течение ряда лет пастор постоянно оказывался в центре скандалов и конфликтов, ему была предложена работа в ином качестве.

Нередко священников также уличают в сексуальном насилии. Перио­дически нам становится известно о семьях, в которых тиран-отец или муж совершал насилие во имя Господа. Ничто не указывает на то, что среди священнослужителей меньше психопатических личностей, чем среди других членов общества.

Теолог и преподаватель Терье Торкельсен является автором ряда книг об опасных для здоровья конфликтах, возникающих в лоне церкви. Материалом для этих книг послужили его исследования и докторская диссертация. Он провел серию детальных интервью 18 человек в возрасте от 30 до 60 лет, работавших в пяти разных приходах. Все эти люди оказывались в ситуации неразрешимого конфликта на рабочем месте.

Торкельсен называет эти конфликты опасными для здоровья, поскольку они оказали сильное негативное воздействие на психику вовлеченных в ситуацию сотрудников. Во многих случаях такие конфликты затрагивали большую часть служащих. Торкельсен также опрашивал людей, переживших конфликтную ситуацию в прошлом, так как он исследовал ее отсроченные последствия. Из интервью следует, что они весьма серьезны. Вред, нанесенный здоровью, и симптомы «болезни» соответствуют характеру последствий, от которых страдают жертвы семейных деструктивных отношений. Кроме того, верующие, подвергшиеся травле в своем приходе, зачастую утрачивают былую веру: «Большинство опрошенных рассказывают о конкретном негативном влия­нии на их отношение к Богу и вере в целом», — пишет Торкельсен.

Преданные руководством

Люди также меняют свое отношение к своему приходу и богослужениям. Некоторые прихожане не могут, как раньше, посещать церковь — она становится местом, вызывающим сильные негативные эмоции.

Церковные служащие, с которыми говорил Торкельсен, нуждались в доверии со стороны представителей ответственного руководства. Поэтому к личным переживаниям, связанным с конфликтной ситуацией, добавлялось разочарование от того факта, что ответственное руководство порой ставило под сомнение достоверность сведений, сообщаемых служащими. Было непросто смириться с тем, что вышестоящие инстанции предпочитали не вмешиваться в конфликт. Служащие чувствовали, что руководство их предало, предоставив самим себе.

Характерно, что все опрошенные ждали конкретного действия, которое могло бы их защитить от деструктивного поведения зачинщиков конф­ликта. Такими действиями руководство устанавливает некий стандарт того, что допустимо, а что непозволительно. Молчание и пассивность руководства — это тоже действие, знак для того, кто занимается травлей.

Избавление от проблемы

По мнению Торкельсена, подобные конфликты в институте церкви разбираются недостаточно внимательно. Фактическое обращение с жертвами травли сильно контрастирует с ценностями, проповедуемыми церковью. Практика показывает, что в большинстве случаев сотрудники церкви увязают в беспомощных, бесконечных и бесполезных попытках разрешить конфликт. «Создается впечатление, что при разборе такого рода трудовых конфликтов нормой является не решение проб­лемы, а избавление от нее», — пишет Торкельсен.

Он считает, что руководителю следует собрать информацию, основательно вникнуть в суть конфликтной ситуации, занять определенную позицию и придерживаться ее, не поддаваясь влиянию противоречивых сведений, которые обычно поступают в ходе рассмотрения подобных дел. Такой порядок, разумеется, не ограничивается только институтом церкви, он должен практиковаться в любой профессио­нальной сфере, во всяком трудовом коллективе.

Если имеет место явный дисбаланс сил, скажем, как при конфликте между пастором и рядовым служителем церкви, то необходимо активное участие третьей стороны, чтобы уличить агрессора и встать на защиту слабого. «Церковных служащих должны ограждать от посягательств и несправедливого обхождения действенные меры, не утрачивающие свою эффективность со временем. Тот, кто провоцирует конфликт, должен понимать, что несет ответственность за оскорбление и вред, причиненный другим людям. Такое поведение должно пресекаться четко и определенно», — пишет Торкельсен.

В своей книге «Люди власти, властолюбие и церковь» теолог Эдин Ловас пишет: «Мне кажется, что эта масштабная проблема замалчивается. Создается впечатление, что руководство парализовано. Иногда мне приходит в голову, что пастыри так же напуганы, как и паства, значит, мне не стоит кого-либо упрекать. Ведь ничто — кроме самого Сатаны — не может напугать так, как атака этих лютых, прожорливых волков (Деяния святых апостолов 20, 29)». Он добавляет, что в последние годы ситуация улучшилась, поскольку все больше людей начинают разбираться в проблеме.

У властолюбцев есть сторонники

Газеты и телевидение часто рассказывают нам о неразрешимых рабочих конфликтах — в церквях, на предприятиях, в бизнесе. Часто в эти в конфликты вовлечены психопатические личности. Они могут быть хит­рыми и расчетливыми, лгать, идти по трупам, чтобы добиться желаемого, наказывать сотрудников и расправляться с людьми, которых считают своими противниками. Таким образом они сеют вокруг страх и смятение. Они обвиняют нелояльных подчиненных в некомпетентности.

Но при желании психопаты могут быть обаятельными и приветливыми, активно действовать и добиваться хороших результатов. Поэтому у них почти всегда есть сторонники, которые помогают им сохранять должность. Иногда сотрудники просто не смеют противостоять психопатическим руководителям, потому что могут лишиться привилегий, должностей, проектов и даже работы. Сторонники же предпочитают смотреть сквозь пальцы на неэтичное поведение властолюбца, не принимают всерьез слухи, жалобы и обращения его подчиненных.

Отсутствие знаний о расстройствах личности, малодушие, стремление избежать конфликта или наивная вера в то, что всякий способен учиться на своих ошибках и меняться к лучшему, играют на руку влас­толюбцам и не позволяют пресечь их козни. Однако психопатические личности не меняются. Они могут быть любезными и благожелательными, когда все идет так, как они хотят, но стоит им столкнуться с критикой или противодействием, как идиллия рушится. Тогда начинают проступать их темные стороны, но это видят только те, кто находятся в ближайшем окружении психопата. Большинство ничего не замечает. Или не хочет замечать.

Обыденные психопаты, наделенные властью, в совершенстве владеют методом «разделяй и властвуй» и обычно вознаграждают только того, кто оказывает им поддержку. На войне у психопата всегда находятся союзники, те, кто их защищает. Психопатические личности часто следуют одной установке: кто не со мной, тот против меня. Они могут вызывать сотрудников к себе в кабинет и требовать определить свою позицию — друга или врага.

Правила поведения для пострадавших

Не называть кого-либо психопатом

Нет смысла говорить о начальнике как о психопате. Вы можете наб­людать проявление ярко выраженных психопатических черт у своего начальника или коллеги, но далеко не очевидно, что коллектив согласится с вашей точкой зрения. Любая организация занимает прагматическую позицию и заинтересована в работе, а не в субъективных чувствах отдельной личности. Если вы назовете кого-либо психопатом, это может иметь негативный эффект и навредить вам. Описывайте поступки и поведение. Законом не запрещено быть психопатом, однако злоупотреблять служебным положением, совершать насилие и травить кого-либо — незаконно.

Не вступать в войну

Травля обычно имеет целью вызвать гнев и выбить жертву из колеи, чтобы она начала совершать ошибки. Не поддавайтесь на провокации. Не оправдываетесь и не давайте сдачи, иначе вы попадете в ловушку. Независимо от того, что вы чувствуете, — разыгрывайте безразличие, отвечайте с юмором, но без иронии.

Это особенно важно, если вы не являетесь соперником или жертвой, но видите, что ваш начальник имеет психопатические черты. Делайте хорошую мину при плохой игре. Ведите себя спокойно, не провоцируйте, выполняйте свою работу так, чтобы ей или ему не в чем было вас упрекнуть. Обращаясь к начальнику за советом в профессиональных вопросах, не забывайте о приветливом тоне. Подумайте о своих планах — возможно, вам придется перейти в другой отдел или найти другую работу.

Делать записи

Записывайте все, что говорилось на совещаниях, в личных беседах на работе и т.д. Позаботьтесь о том, чтобы наладить хорошие отношения с коллегами, а также о том, чтобы в поисках новой работы вам давал рекомендации не только начальник. Если вы чувствуете, что вас травят и ситуация накаляется или возник конфликт, вам следует собирать документы, не афишируя этого. Как можно скорее начните записывать события, дату и время того, что произошло, что было сказано, кто при этом присутствовал, а также описывайте то, как вы воспринимаете ситуацию. При рассмотрении трудовых споров или на суде такие заметки могут иметь большое значение.

Никогда не оставаться наедине с агрессором

Избегайте оставаться наедине с тем, кто вас травит. Если агрессор вызывает вас в свой кабинет, не следует идти к нему в одиночку. Потребуйте, чтобы при разговоре присутствовал человек, которому вы доверяете, тогда вы обеспечите себе лучшую защиту и свидетеля.

Найти союзников

Перед тем как принять решение о дальнейших действиях, обратитесь за помощью, чтобы оценить финансовые и юридические последствия вашего решения, а также подумайте, как они скажутся на вашем здоровье. Поговорите с коллегой или человеком, которому вы доверяете, чтобы выразить словами свои чувства и переживания, узнайте его мнение. Также не лишним будет обсудить проблему с тем, кто уже имел дело с моббингом.

В таких ситуациях обычно обращаются к специалистам по охране труда. Они должны быть знакомы с феноменом моббинга. Однако рассчитывать на безоговорочную поддержку не следует. Специалисты по охране труда, как правило, тоже боятся испортить хорошие отношения с начальством. Многие избегают конфликтов из-за страха последствий или же считают это слишком хлопотным делом.

Медицинская охрана труда также является профильной инстанцией для обращения в ситуации травли на рабочем месте. Эти специалисты обязаны соблюдать врачебную тайну и должны иметь возможность вмешаться, однако нет никаких гарантий того, что это вмешательство будет успешным.

Если вы предпочитаете разбираться с ситуацией, не выходя за пределы вашей организации, то вам стоит основательно изучить систему внутренних правил, в которых прописана процедура решения такого рода вопросов. Если вы являетесь членом профсоюза, то выборный или центральный орган профсоюза, возможно, окажет вам поддержку. Однако никто не может гарантировать, что профсоюз поймет вас и возьмется за ваше дело. Это зависит от того, что глава профсоюза знает о моббинге, а также от его отношения к агрессору. Тем не менее существует множество примеров того, как служащие получали помощь и юридическую поддержку при рассмотрении трудовых конфликтов. Вы можете проконсультироваться с адвокатом, который имеет опыт ведения подобных дел.

Приобрести необходимые знания

Ели вы подозреваете, что агрессор или инициатор конфликта в вашем окружении имеет психопатические черты, то вам следует узнать об этом явлении больше. Можно почитать соответствующую литературу. Знание дает понимание, ясность и помогает преодолевать трудности.

Вместе — значит «сильнее»

У шестерых сотрудников одного отдела на крупном предприятии были сложные и напряженные отношения с начальником. Они решили выехать за город на выходные, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию.

Другие сотрудники об этом не знали. Коллеги договорились о встрече с двумя консультантами, специализирующимися в области моббинга, которые и приехали к ним в загородный отель. Сначала консультанты рассказали о психопатах, об их личностных и поведенческих особенностях, а также о типичных реакциях жертвы. После все шес­теро слушателей подтвердили, что им знакомо все, о чем говорилось.

Некоторые сотрудники начинали сильно волноваться, рассказывая об отношениях с начальником. Большинству из них не приходилось раньше делиться своими чувствами с посторонними людьми. Объединившись, они стали сильнее, все понимали, что их общая проблема — личность и поведение начальника.

После встречи с консультантами они составили план действий. Работники предприятия были готовы к тому, что начальник будет как и прежде использовать метод «разделяй и властвуй». Консультанты предложили коллегам дать друг другу обещание держаться вместе и придерживаться выработанной стратегии независимо от провокаций и уловок босса. Позднее двое из шестерых признались, что им было нелегко сдержать обещание, когда начальник пустил в ход свои изощренные приемы и ухищрения.

Шестерых коллег попросили поработать в группе и составить общий список умений и навыков, которыми начальник должен обла­дать как руководитель, а также обязанностей, которые на него возложены как на руководителя. Затем они должны были описать прецеденты, с которыми сталкивался каждый из них. Эти случаи демонстрировали несоответствие поведения начальника квалификационным требованиям и его пренебрежение своими обязанностями.

Следующим заданием для «мятежных» сотрудников было составление письма руководству предприятия, в котором они, используя свои заметки, обрисовали ситуацию и попросили разобраться с начальником. Все они пригрозили уходом, если ничего не будет сделано для устранения невыносимой обстановки на рабочем месте. Письмо и прилагаемые заметки спустя некоторое время были отосланы в правление.

Правление отнеслось к делу со всей серьезностью: на предприятие был приглашен независимый специалист, который должен был разобраться в ситуации. Этот специалист беседовал с сотрудниками и довольно быстро составил свое мнение о сути проблемы: манипулирование и деструктивный стиль руководства начальника, его лживость и безответственность. Также подтвердились факты сексуального домогательства к одной из служащих.

Начальник получил отчет, сделанный независимым специалистом, а также предложение о компенсации в случае увольнения по собственному желанию, на которое он согласился.

Обязанности работодателя

В некоторых делах по трудовым спорам, рассматриваемых в судах, в частности в деле Сигне, о котором мы уже рассказывали, право работодателя на распоряжение становится определяющим, в особенности если служащий не может представить достаточно веских доказательств того, что он подвергался травле. В делах, связанных с моббингом, это право может быть использовано для того, чтобы перевести жертву на другое рабочее место, для реорганизации, изменения должностных обязанностей и тому подобного. Однако работодатель также имеет обязанности перед работниками, и в основном они касаются обеспечения нормальных условий труда.

Закон об условиях труда §4–1 (1) и (2) гласит: «Условия труда должны быть безопасными с точки зрения оценки факторов, которые могут повлиять на физическое или психологическое здоровье и благополучие работника. Нормы безопасности, охраны здоровья и условия труда должны во всякий момент времени развиваться и совершенствоваться в соответствии с прогрессом, происходящим в обществе.

При планировании и организации работы необходимо разрабатывать меры по предотвращению вреда и ущерба для здоровья. Организация работы, условия и руководство, график, технологии, система оплаты труда и прочее должны быть налажены с соблюдением норм безопасности таким образом, чтобы работник не подвергался неблаго­приятным физическим или психическим нагрузкам».

В §4–3 описаны требования к психосоциальным условиям труда:

«(1) Работа должна быть налажена так, чтобы не подавлять индивидуальность и достоинство работника.

(3) Работник не должен подвергаться травле или иным формам непо­добающего поведения.

(4) Работник, насколько это возможно, должен быть защищен от насилия, угроз и неблагоприятных нагрузок вследствие взаимодействия с окружающими».

«Работодатель обязан позаботиться о соблюдении положений данного закона» (Закон об условиях труда §2–1).

Работодатель, которому стало известно о конфликте на рабочем месте, обязан разобраться в ситуации и, возможно, принять соответствующие меры. Если конфликт перерос в моббинг, работодатель обязан провести надлежащую работу по его пресечению. Такая работа должна проводиться работодателем с учетом динамики развития конфликта и пониманием тенденции к эскалации. Работодатель должен быть знаком с эффективными мерами разрешения конфликта. Работодателю необходимо использовать те средства, которые подходят для актуальной ситуации. В этом случае работодателю следует использовать возможности, заложенные в праве распоряжения. Например, это может означать чисто физическое перемещение человека на другое рабочее место или же снятие с него руководящих функций.

Обязанности работника

Работник, который чувствует, что подвергается моббингу, а также другие работники, являющиеся свидетелями моббинга, согласно закону об условиях труда обязаны сообщить об этом работодателю или специа­листу по охране труда (§2–3 (2) d). Это необходимо сделать для того, чтобы работодатель мог соблюдать обязанности по данному вопросу и принять соответствующие меры по пресечению моббинга. Работник также обязан сообщать о полученной травме или болезни, возникшей вследствие неблагоприятных условий труда (§2–3 (2) e).

Если агрессором является начальник-работодатель, то работнику нелегко сообщить о моббинге. Он, по понятным причинам, может опасаться различных форм «наказания» и дальнейшего ухудшения ситуации. Многие работники испытывали на себе месть начальника в виде полного игнорирования, увольнения или отставки. Другие работники также могут быть напуганы и не станут вмешиваться в конфликт, в свою очередь, опасаясь травли со стороны руководителя. Они могут пытаться сохранить максимально хорошие отношения с начальником вместо того, чтобы оказать поддержку тому, кто подвергается травле.

Поэтому работнику следует подумать, стоит ли сообщать о факте травли коллегам. Зачастую естественным выходом из положения является оповещение вышестоящего руководства, правления.

Оповещение об обстоятельствах, заслуживающих критики

1 января 2007 года в Законе об условиях труда появились новые правила оповещения — §2–4, и защите от мести за оповещение (§2–5). В правилах оповещения речь идет о свободе слова, они дают работнику право сообщать о заслуживающих критики обстоятельствах и условиях труда. Процедура оповещения должна быть надежной, санкции в отместку за поданное оповещение запрещены. Пока еще рано говорить о том, насколько хорошо эти правила действуют на практике.

Работник также обязан содействовать разрешению конфликта в рамках мероприятий, проводимых работодателем. Чтобы эти мероприятия возымели эффект, конфликтующие стороны должны придерживаться процедур, введенных работодателем, коль скоро они являются надежным методом разрешения конфликта (§2–3 (1)).

Разрешение конфликта

Когда конфликт перешел с вопросов по существу на личности, как обычно и происходит в таких случаях, и ситуация уже напоминает боевые действия, то, как правило, имеет место дисбаланс сил. (См. также «Когда одна из сторон объявляет войну».) Важно, чтобы работодатель и другие лица, вовлеченные в мероприятия по разрешению конфликта, видели и понимали это, а также следовали принципам, позволяющим справиться с такими проб­лемами. На начальной стадии проводятся беседы с каждой стороной в отдельности.

Жертву необходимо оградить от возможных дальнейших посягательств агрессора. Это особенно важно, если агрессором является руко­водитель. Тот, кто злоупотребляет своей властью, должен нести ответственность за свои действия и чувства по отношению к жертве. Ответственный за мероприятия по разрешению конфликта должен вернуть конфликт в рабочее русло, чтобы обеспечить диалог или переговоры между сторонами. Человек, который отвечает за разрешение конфликта, также обязан помнить, что если агрессором является психопатическая личность, то нельзя поддаваться на уловки, красивые слова и напускное обаяние, при помощи которого психопат старается убедить окружающих в том, что конфликт исчерпан. Опыт показывает, что после таких попыток разрешения конфликта и без того невыносимое положение жертвы только ухудшается.

Если принятые меры не могут остановить начавшуюся войну, работодатель должен использовать свое право распоряжения. Для многих жертв это заканчивалось переводом на другое место работы или вынужденным увольнением. Такое развитие событий зачастую связано с тем, что работодатель мало-помалу начинает разделять негативное мнение психопата о жертве, считая ее источником всех проблем.

Замалчивание проблемы

В последние годы многое делалось для профилактики и борьбы с моббингом: принимались новые законы, предписания, циркуляры, проводились профсоюзные кампании и тому подобные акции. Правительство также проводило антимоббинговую кампанию. Тем не менее попытки работодателей пресечь моббинг в большинстве случаев лишь усугуб­ляют положение жертвы.

«Проблема начальника-тирана весьма распространена. Но еще бóльшую проблему создают руководители, пускающие все на самотек и проповедующие стиль управления laissez-faire, как мы, специалисты, это называем. Это начальники, которые предпочитают отстраниться, заявляя: "Мне нет дела до чувств моих служащих"», — говорит профессор и эксперт по моббингу Столе Ейнарсен в интервью газете Aftenposten. Его коллега Андерс Скугстад в том же интервью отмечает, что, когда руководитель ничего не предпринимает для того, чтобы снять напряжение и разобраться с конфликтами, вспыхивающими между подчиненными, возрастают риски возникновения моббинга, сильной неудовлетворенности и снижения мотивации к работе. Это касается как тех, кто напрямую вовлечен в моббинг, так и тех, кто его наблюдает. «Поэтому ответственным за работу учреждения следует не просто избегать агрессивных и деспотичных руководителей, но обратить не менее пристальное внимание на негативные последствия политики невмешательства начальников-попустителей», — говорит Скугстад.

Проблема мягкотелости работодателей проявляется в самых различных областях, даже там, где, казалось бы, должны процветать любовь к ближнему и стремление заботиться о слабых. Ни церковь, ни другие христианские организации, как было отмечено выше, не являются передовыми в вопросах пресечения моббинга и неподобающего поведения опасных для здоровья руководителей. Множество межличностных конфликтов в лоне церкви оканчивались судом, поскольку работодатели были не в состоянии справиться с ситуацией.

Доводить ли дело до суда?

Вы должны как следует взвесить все за и против, прежде чем подавать заявление в суд. Необходимо располагать вескими доказательствами, свидетельствами и документами, подтверждающими, что имели место серьезные злоупотребления. Хотя Закон об условиях труда должен защищать физическое и психическое здоровье работников, на практике к факту совершения психологического насилия не всегда относятся со всей серьезностью и должным вниманием.

«В каких только сферах деятельности не возникают конфликты на рабочем месте, и виновника определить не так-то просто», — сказал однажды судья, который рассматривал дело женщины, снятой с должности с формулировкой «с вами трудно работать». Женщина подвергалась травле со стороны руководства: ее лишали рабочих заданий, не приглашали на совещания и, в довершение всего, насильно пытались перевести на другую должность. Но все это не имело никакого значения в суде. Право распоряжения работодателя позволило ему выиграть дело.

Работнику действительно нелегко выиграть дело против работодателя. Это подтверждают данные адвокатской конторы Стеенстрюп Стурдранге, собранные за 2004 и 2005 годы и касающиеся споров, связанных с отстранениями и увольнениями. В 27 из 43 дел о сохранении должности решение принималось в пользу работодателя. Наиболее шокирующим было происходящее в окружном суде Бургартинг, где работодатели выигрывали 16 из 20 дел с вынесением приговора. Лишь некоторые дела заканчиваются примирением сторон до начала суда или в его процессе.

Если вы хотите обратиться в суд, вам стоит обсудить это с представителями вашего профсоюза, если таковой имеется, а также изучить статистику положительных решений по таким делам. Посоветуйтесь с опытными адвокатами, найдите юриста с хорошей репутацией, не делайте случайный выбор.

Уйти с работы?

Когда вы подвергаетесь нападкам психопатического руководителя или коллеги и не видите возможности для улучшения ситуации, вероятно, оптимальным решением для вас станет уход с работы. Узнайте, какой репутацией пользуется ваш мучитель в организации. Если его ценят как эффективного руководителя и в целом о нем хорошо отзываются, то вам не стоит рассчитывать на активную поддержку. Если же на него жалуются и у него дурная репутация, то, вероятнее всего, этот человек в обозримом будущем исчезнет из организации — тогда вам имеет смысл потерпеть еще какое-то время. Если проблемы связаны с коллегой, ваша ситуация не столь драматична, как если бы вы подвергались нападкам со стороны руководителя. Однако если перспективы улучшения весьма туманны, вам стоит серьезно задуматься об увольнении. Это может показаться несправедливым, и это действительно несправедливо, но тем не менее затрачивать массу ресурсов, возможно, жертвовать здоровьем ради этой борьбы — стоит ли оно того? На этот вопрос вы должны ответить сами. Опыт показывает, что многие боролись, но так и не добились справедливости.

Прежде чем уволиться, вам лучше найти новую работу. Мотивируйте себя тем, что вы не просто спасаетесь от неприятностей, но вскоре зай­метесь новой интересной работой. На собеседовании не рассказывайте о проблемах, с которыми вы столкнулись на прежней работе. Работодатель не хочет становиться прибежищем недовольных соискателей, ему нужны мотивированные позитивные кандидаты. Поэтому не пребывайте в роли жертвы, когда ищете новую работу!

На некоторых людей оказывают прямое или косвенное давление, вынуждая уволиться. В этом случае существует возможность договориться о выходном пособии. Обсудите это с представителями проф­союза или с адвокатом.

Когда вам некуда отступать

Если ваш возраст или жизненная ситуация не позволяют вам найти новую работу, возможно, вы предпочтете не увольняться. Вероятно, вы думаете: «Я стисну зубы и буду терпеть». Тогда спросите себя: как мне научиться лучше себя защищать? Что я сам могу сделать для улучшения ситуации? Как я могу себя поддержать? Важно осознавать механизмы, работа которых загоняет вас в позицию жертвы. Вы также можете научиться быть менее ранимым. (Читайте об этом в последней главе «К свободе».)