Подавляющая часть материала этой книги рассказывает о том, что именно ваша марка должна дать конечным потребителям и партнерам в канале продаж. Совсем немного посвящено тому, что ваша марка должна дать менеджерам отдела продаж вашей компании. И вот наконец мы пришли к насущному вопросу: а что же ваша марка должна дать вашей компании?

Ваша компания имеет владельцев. Именно они и являются вашей компанией с юридической точки зрения. Стратегически все наемные сотрудники компании действуют и обязаны действовать в интересах этих людей. Во многих компаниях владельцы нанимают для управления предприятиями специалистов – директорат, призванный обеспечить максимальную эффективность компании в интересах владельцев. И вот тут часто происходит удивительное превращение интересов владельцев бизнеса в интересы наемного топ-менеджмента, имеющего совершенно другие внешние мотивы. Если вы научитесь разбираться в движущих мотивах покупателей, вы легко разберетесь и в мотивах менеджмента вашей компании. А заодно сможете оценить, насколько они совпадают с мотивами ее владельцев.

За немногочисленным процентом исключений, наемный топ-менеджмент стремится к краткосрочным показательным успехам в ущерб долгосрочных устойчивых показателей, к которым стремятся владельцы бизнеса. Наемный топ-менеджмент оперирует языком текущих экономических показателей. Вот некоторые его термины.

Валовая прибыль – разница между расходами, связанными с закупкой, хранением и реализацией товара, включая операционные расходы, и доходами от его реализации. Это так называемая прибыль до налогообложения. Обычно при сравнении разных бизнес-процессов оперируют именно ею.

Операционные расходы – затраты компании на функционирование, не связанные с уплатой налогов и стоимостью закупаемых товаров и их транспортировки и таможенной очистки. К операционным расходам относится фонд заработной платы, стоимость содержания склада, аренда офиса, закупка канцелярских принадлежностей и пр.

Рентабельность – отношение валовой прибыли к объему продаж. Часто под данным термином ошибочно понимают то наценку, то доходность на вложенный капитал. Сама по себе рентабельность – всего лишь промежуточная характеристика, по которой еще нельзя судить об экономической эффективности бизнес-процесса.

Оборотный капитал – средства компании, вложенные в бизнес-процесс и обеспечивающие его функционирование. Оборотный капитал нельзя изъять из бизнес-процесса, не разрушив последний.

Доходность на вложенный капитал – отношение валовой прибыли к оборотному капиталу. Обычно берется соотношение этих показателей по результатам года. В случае остросезонных товаров – за период продаж. В западной литературе данный показатель также называют ROI (Return On Investments).

Доходность на вложенный капитал зависит от наценки, размера задействованного капитала и его оборачиваемости. Чем выше наценка на реализуемый товар, чем меньше объем оборотного капитала, и чем чаще он оборачивается, тем выше доходность на вложенный капитал.

Отсюда несложные умозаключения:

• выгодно торговать товаром либо с высокой наценкой, либо с низкой, но зато быстро продаваемым, то есть быстро оборачиваемым. А выгоднее всего, когда товар сочетает в себе и первое, и второе. Но такая ситуация возможна либо в условиях нестабильной или неконкурентной экономики, либо на этапе появления нового товара на рынке. На развитом рынке чем быстрее оборачивается товар, тем острее по нему конкуренция и тем ниже на нем наценка;

• существует три источника оборотного капитала. Первый – средства вашей собственной компании. Второй – средства поставщика, предоставляющего вашей компании отсрочку платежа, то есть товарный кредит. Третий – средства покупателя, готового вносить предоплату за некий срок до получения товара в обмен на какие-то дополнительные выгоды. В зависимости от возможностей в плане оборотного капитала вашей собственной компании вы должны подбирать модель работы с поставщиками и покупателями. Компания, работающая на оборотном капитале поставщика или покупателя, ограничена в выборе и редко имеет шансы на высокую наценку и, как следствие, объемную валовую прибыль.

Возникает вопрос, зачем оценкой экономики заниматься бренд-менеджеру, если все эти показатели все равно контролируются бухгалтерией или даже специально выделенной финансовой службой с целым штатом аналитиков. Бухгалтеру – «бухгалтерово», а у бренд-менеджера свои цели применения методов оценки экономической эффективности.

Как ни странно, но в краткосрочном периоде провальные проекты могут демонстрировать прекрасные экономические показатели, а потенциально успешные – убытки. В отчетах финансовой службы за цифрами не всегда можно разглядеть реальность. В качестве примера возьмем резкое изменение валютного курса и его влияние на краткосрочные показатели.

Предположим, летом 1998 г. некая компания импортировала из КНР большую партию загребных лопат. Самых обычных. И не так чтобы очень дешевых. При себестоимости 5 долларов и курсе 6 р. за 1 доллар их рублевая себестоимость получалась 30 р. за 1 шт. При наценке 50 % отпускная цена 45 р. превращала эти лопаты в неликвид – никаких отличительных особенностей у них не было, подобного предложения на рынке пруд пруди, причем с ценником значительно ниже. И вот грянул август 1998 г. Курс доллара мгновенно вырос в четыре раза, а потом еще немного. Цены на лопаты пересчитали по новому курсу, и они вообще перестали продаваться. Прошло несколько лет. И вот наконец лопаты уценили в два раза и объявили сезонную распродажу на условиях полугодовой отсрочки платежа. И прописавшиеся на складе лопаты стали его активно покидать.

Догадываетесь, что покажет бухгалтерский отчет российской компании? И ведь против фактов не попрешь. Все верно, закупили когда-то товар за валюту, оприходовали по тогдашнему курсу. Теперь продали. Цену продажи соотнесли со стоимостью, по которой товар оприходован. В отчете – чудесненький бизнес с наценкой 200 %! Как же такое чудо можно закрывать!

А на самом деле – убытки. Ведь если бы владелец вместо инвестиций в эти лопаты просто держал долларовый счет в банке, покупательная способность его инвестиций увеличилась бы раз в пять – более четырех раз за счет роста курса плюс процентная ставка по вкладу. И рентабельной модель бизнеса по продаже этих лопат не стала. Ведь, если снова закупить эти лопаты с той же себестоимостью 5 долларов, в рублях эта себестоимость существенно превысит новую цену, обеспечивающую лопатам популярность.

Улавливаете разницу между подходом в оценке экономической эффективности бухгалтером и бренд-менеджером? Бухгалтер констатирует фактический финансовый результат по заданной системе бухгалтерского учета. Бренд-менеджер оценивает саму модель бизнеса – может ли она быть прибыльной. Оба подхода не просто имеют право на существование, но в обязательном порядке должны использоваться, анализироваться и сравниваться.

Самыми важными экономическими показателями являются валовая прибыль и доходность на вложенный капитал. Последний демонстрирует эффективность использования денег владельцев. Если доходность на вложенный капитал ниже, чем ставка по вкладу, гарантированная банками, стоит задуматься о целесообразности и перспективности данного бизнес-процесса. Валовая прибыль показывает, сможет ли ваш бизнес-процесс кормить сам себя. Возможно, вы живете за счет кредита поставщика, но при этом зарабатываете на его товарах так мало, что прибыль не покрывает операционных расходов. Это тоже путь в никуда.

Разрабатывая бизнес-план своей марки, помните, что владельцы компании и особенно ее наемные топ-менеджеры будут оценивать его именно с точки зрения экономических показателей. Причем владелец бизнеса более склонен к краткосрочным и даже среднесрочным потерям ради долгосрочного успеха. Наемный топ-менеджер – вряд ли. Ему или ей до долгосрочного успеха еще нужно дожить на своем посту. А это не гарантировано, если только не будет победных отчетов о регулярных и планомерных успехах.

Экономические показатели бизнес-проекта вашей марки будут сравнивать с аналогичными обещаниями других марок. Это ваше поле борьбы за симпатии топ-менеджмента и распределяемые им ресурсы компании.

Подробно форма экономической оценки бизнес-процесса торговли приведена в приложении. Данный формуляр, насколько я знаю, изначально разработан известным российским бизнес-тренером Романом Бодряковым. В бытность бренд-директором я его лишь немного доработал под специфику деятельности своей компании. Однако с соблюдением здравого смысла его можно применять к очень широкому спектру бизнес-процессов торговли.

Хорошо организованная финансовая служба и бухгалтерия компании – огромное подспорье для менеджмента. Для бренд-менеджера тоже. Плохо поставленная бухгалтерия и финансовая служба – боль. Причем не только головная, но и в других деликатных местах. Помните, что существует только то, что есть в восприятии. Например, владельца бизнеса или топ-менеджера. А они судят о вашей деятельности преимущественно по субъективным отзывам третьих лиц и финансовым отчетам. Это только кажется, что бухгалтерия – скучный рутинный процесс. Место для неконтролируемого творчества есть всегда и везде.

Вы отвечаете за наценку? Проверьте, каким образом в вашей бухгалтерии проводят возвраты товара от клиентов. Тут дело даже не в точности бухгалтерских проводок, а в способности и желании сотрудников бухгалтерии и финансовой службы анализировать и контролировать. Кого? В случае возвратов – менеджера отдела продаж. Потому как что проще всего сделать менеджеру для возврата товара от клиента? Оформить встречный договор поставки и принять товар от клиента как от поставщика. Потому что в этом случае бумажной работы в разы меньше, а сверка не выявит расхождений по суммам. Ведь товар от клиента будет принят по той цене, по которой он ему был отгружен. А у вас в остатках появится товар с новой себестоимостью, равной отпускной цене. Когда же он повторно будет продан, наценка на него окажется… Правильно, 0 %. Та самая наценка, за которую вы отвечаете. В отчете она, конечно, «размажется» на общую массу продаж, так что никто ничего не заметит и не заподозрит. А вам, может, этого процентика как раз не хватит для достижения контрольного показателя за период.

И подобных вариантов чудесных и не очень превращений результатов в финансовых отчетах немало. Так что учите финансы и бухгалтерское дело и интересуйтесь, как его применяют профессионалы в вашем общем деле. Не помешает.

30.1. В чем разница между рентабельностью и наценкой?

30.2. Можно ли отнести услуги нанимаемого стороннего колл-центра к операционным расходам компании?

30.3. Доходность на вложенный капитал по вашему бизнес-проекту составляет 15 % годовых. Как оценить, много это или мало?

30.4. Назовите три показателя, от которых зависит показатель доходности на вложенный оборотный капитал.

30.5. Почему наемные топ-менеджеры редко склонны мириться с проигрышными краткосрочными экономическими показателями в угоду долгосрочным успехам?

30А. Если вам не объяснили это на 100 % четко в преамбуле к вашему заданию, достоверно установите, какой именно экономический показатель или показатели являются для топ-менеджмента вашей компании важнейшими.

30Б. Проведите оценку (годовой?) экономической эффективности вашего проекта с помощью формуляра из приложения.