Никогда ни в одной книге, адресованной маркетинговым специалистам, я не встречал описания проблем воровства. Считается, что разбираться с мздоимством и воровством – удел специалистов совсем другого рода.

Увы, в нашей стране в настоящий момент это постыдное явление приобрело столь широкомасштабный характер, что встречается повсеместно, а во многих компаниях достигает такого уровня, что не считаться с ним уже невозможно даже при всем желании. В том числе и бренд-менеджеру.

Кто-то из западных психологов выдвинул формулу «10–80–10». Расшифровываются данные цифры так: 10 % людей склонны к воровству при любых обстоятельствах, 10 % не будут делать этого из принципа никогда, а 80 % способны на воровство при определенных внешних обстоятельствах. В современной России, где царит безнаказанность, а многие предприниматели сами не безгрешны перед законом и потому предпочитают расставаться с ворами «по-тихому», «определенные внешние обстоятельства» встречаются сплошь и рядом. Из компании в компанию толпами мигрируют все повышающие уровень своего «мастерства» великие и не очень комбинаторы – любители откатов и разных более сложных схем.

А что может бренд-менеджер? Он же не сотрудник службы безопасности!

Конечно, не сотрудник службы безопасности. Но как эксперт может помочь этой самой службе. А в небольшой компании, где службы безопасности в принципе нет, – непосредственно владельцам. Менеджер, разрабатывающий систему продаж, должен хорошо ориентироваться в том, какие возможности она открывает перед недобросовестными коллегами из других отделов.

Кстати, мнение о том, что мздоимство – прерогатива менеджеров по закупкам и других специалистов, распределяющих бюджеты затрат, ошибочно. Перечень «услуг», оказываемых клиентам на «небезвозмездной» основе менеджерами отдела продаж, куда длиннее. Незаконные услуги сторонним организациям и частным лицам могут оказывать и другие сотрудники. Но чем ближе «к передовой», тем возможности разнообразней, а вероятность выше.

Защитой от воровства (равно как и от ошибок) служит сочетание разделения полномочий и многоуровневого контроля.

Самым эффективным средством против злоупотреблений является административное разделение полномочий, то есть власти. Для того чтобы привести в действие ядерное оружие, требуется участие минимум трех инстанций: президента, начальника Генерального штаба и командира подразделения, непосредственно запускающего ядерную ракету, например командира подводного ракетоносца. Если хотя бы один из трех участников цепочки не примет участия, запуск ракеты невозможен. Для запуска ракеты нужен код, составляющие которого поделены между этими участниками. У каждого есть только своя часть кода. Составить общий код эти три инстанции могут только вместе. Аналогично организована система «ядерного чемоданчика» в США и других ядерных державах. Если бы ядерную ракету мог запустить один из трех участников цепочки без участия двух других, маловероятно, чтобы третья мировая война вошла в историю как холодная.

В любой организации любой сотрудник имеет свои функции и свой уровень полномочий, даже если они не прописаны на бумаге. Уборщица моет полы, протирает столы, меняет мусорные мешки в ведрах, выносит мусор – это ее задачи, или главные функции. В одной организации уборщица пользуется средствами бытовой химии, выдаваемыми ей сотрудником административно-хозяйственного отдела (АХО). В другой – уборщица сообщает, что из химии требуется закупить, а сотрудник АХО закупает и выдает ей эти средства. В третьей организации уборщица сама закупает необходимые средства в магазине, а сотруднику АХО представляет чек для возврата затраченной суммы. Задачи во всех трех организациях у уборщиц одинаковые, а уровень полномочий – разный.

Первый вариант представляет собой высокую степень разделения функций и полномочий. Возможностей для воровства у недобросовестной уборщицы здесь минимум. Войти в сговор с сотрудником АХО тоже маловероятно – для двоих слишком маленький стимул, а сговор – это всегда дополнительный риск.

Второй вариант дает недобросовестной уборщице несколько больше возможностей. Если уборщица определяет, какую химию нужно закупить, значит, АХО не имеет минимальной компетенции, чтобы определить, что именно в действительности нужно, а что – нет и сколько именно нужно закупить.

Третий вариант предоставляет уборщице максимум безраздельных функций и полномочий, а значит, и возможностей для злоупотреблений: что, в каком количестве, где, почем – решает в этом случае один человек, и он же при этом отчитывается за использование. «Определенные внешние обстоятельства» в этом случае складываются сами собой. Не требуется вовлекать в сговор никого внутри своей организации – достаточно договориться со своей совестью, а найти продавца, готового дать взятку за закупку, – дело не такое уж сложное.

Конечно, содержать в небольшой организации сотрудника, который будет заниматься закупками бытовой химии и схожих товаров на сумму куда меньшую, чем его зарплата, невыгодно. Поэтому многие работодатели умышленно закрывают глаза на столь несущественное воровство. Однако удивительно, когда в компании царит аналогичное попустительство в отношении многомиллионных и многомиллиардных бизнес-процессов, с которых иные «специалисты» снимают такие «комиссионные», что это отражается на конкурентоспособности торговой марки и даже всей компании в целом.

Добивайтесь соблюдения следующих стандартов ведения дел с контрагентами, если они еще не установлены в вашей компании:

• в продажах полномочия предоставления условий (цен, отсрочек платежа, бесплатной доставки, гарантий возврата товара и т. д.) должны быть не у лица, непосредственно осуществляющего продажи. Эти полномочия должны быть переданы лицу вообще не из отдела продаж. Например, бренд-менеджеру. У менеджера же отдела продаж должны быть прописаны четкие критерии предоставления условий. То есть при такой схеме менеджер по продажам ходатайствует о предоставлении клиенту определенных условий, обосновывая свое предложение. Бренд-менеджер проверяет обоснованность, а также целесообразность такого решения. При этом техническое исполнение – проставление скидки в договоре с клиентом в программе учета – должно осуществляться третьим лицом на основании письменного подтверждения уполномоченного лица (в случае выше – бренд-менеджера). По должности это третье лицо должно быть независимым и от отдела продаж, и от бренд-менеджера. Например, сотрудник бухгалтерии. В идеале весь процесс должен осуществляться через программное обеспечение, предусматривающее обязательное участие всех троих – каждого со своим «кодом» от «ядерного чемоданчика»;

• разделение полномочий в выборе поставщика должно быть организовано аналогично. Только привлекаемые специалисты будут другими. Но не должно быть так, чтобы одно и то же лицо принимало решение о выборе поставщика, определяло технические требования и ассортимент, закупочные цены, условия платежа, сроки поставки и пр.;

• со стороны вашей компании должно быть минимум два сотрудника, постоянно поддерживающих контакт с контрагентом по одному и тому же профилю. Они не должны дублировать друг друга, но оба должны быть в курсе состояния дел. Например, с коммерческим директором или менеджером по закупкам клиента с вашей стороны могут параллельно контактировать менеджер отдела продаж, бренд-менеджер и/или директор. Доводить до абсурда, когда клиент вынужден составлять список сотрудников вашей компании и записывать специализацию каждого из них, не надо. Но и оставлять весь процесс взаимоотношений в руках одного-единственного сотрудника тоже не стоит. Помимо профилактики воровства, такая практика способствует более объективному восприятию обратной связи от контрагента. Особенно в части жалоб.

Принцип разделения полномочий обязателен и для функций контроля. Если сотрудник контролирует сам себя, это очень ненадежный контроль. Поэтому необходимо проанализировать процесс закупки и процесс продажи на предмет «темных пятен» – этапов принятия решений, остающихся в единоличном ведении какого-то сотрудника.

Решение по ценам закупки, как правило, – плод коллегиальных усилий. Но на каком-то этапе все равно есть сотрудник, который самостоятельно ведет переговоры по ценам и другим условиям. Кроме того, нельзя исключать и сговора сотрудников. Поэтому периодически служба, не зависящая от сотрудников, осуществляющих текущее взаимодействие с поставщиком, должна осуществлять контроль закупочных цен и условий оплаты, запрашивая цены на аналогичную продукцию от имени сторонней организации с якобы близкими возможностями по объемам закупки.

Как правило, поставщики-взяткодатели элементарно накручивают «откатные» поверх нормальной отпускной цены. Устанавливать для всех заведомо завышенную цену, закладывая в нее будущие взятки, невыгодно – снижается конкурентоспособность на этапе отбора поставщика. В этом случае проверяющий получит цену без учета отката и сможет сравнить ее с ценами, по которым закупает его компания.

Но проводить такие проверки нужно грамотно. Во-первых, не все однотипные изделия даже от одного и того же поставщика одинаковы. Сравнивать цены необходимо на абсолютно идентичную продукцию. Во-вторых, следует сравнивать весь комплекс услуг. Например, если ваша компания поставляет технические товары, возможно, более высокая закупочная цена предусматривает бесплатную поставку запчастей, замену бракованного товара, более длительную отсрочку платежа и прочие условия, которых не предусматривает цена, полученная от поставщика контролером. Наконец, цены нужно запрашивать у того же поставщика, у которого закупается товар. Зачастую при одном заводе может работать куча посредников, предоставляющих разный уровень сервиса. Некоторые из них специально занижают цену на этапе установления партнерских отношений, а вскоре после начала поставок поднимают ее до рыночного уровня или даже выше. Чтобы учесть все эти факторы и грамотно провести проверку, и требуется квалифицированная помощь бренд-менеджера.

Ну а что, если налицо разница в ценах, причем явно в невыгодную для вашей компании сторону? Это заставляет усомниться в профессионализме вашего ответственного сотрудника, но еще не ставит под вопрос его честь. Часто случается, особенно при работе с азиатскими производителями промышленных товаров, что отпускная цена по рынку идет вниз в силу снижения цен на сырье или других факторов. В этом случае поставщик снижает свой отпускной прайс для новых клиентов, а для старых – если не просят – оставляет старые цены.

Откат – наиболее распространенная форма хищений со стороны закупок. «Популярность» ей обеспечивает характер «индивидуальной трудовой деятельности»: чтобы получить откат, чаще всего не обязательно входить в сговор с другими должностными лицами внутри своей компании. И, как следствие, сложность диагностирования и доказательства – ведь вся разница «высвечивается» только за пределами компании, а взяткодатель не заинтересован свидетельствовать против того, кому дает взятки.

Однако откат – не единственный способ хищений. Просто большинство остальных способов, если бизнес-процессы построены правильно, требуют соучастия нескольких должностных лиц компании, а это сильно затрудняет задачу воров. Есть, конечно, и откровенно уголовные действия, вроде закидывания денег «не туда и с концами», но такие комбинации хотя бы сразу становятся очевидными. А если не сразу или вообще не становятся очевидными, то компании с таким финансовым менеджментом не поможет ни бренд-менеджер, ни служба безопасности.

Важно! Процедуры контроля должны быть регулярными.

Полезным приемом является периодическое проведение «провокаций» с целью проверки бдительности. Причем они могут быть направлены на выявление не только склонности сотрудников к воровству, но и слабых мест в бизнес-процессах компании. Наличие слабых мест – приглашение к хищениям, а также возможные убытки компании без всяких хищений вследствие разгильдяйства и пренебрежения элементарными обязанностями.

Бренд-менеджер не может быть сотрудником всех отделов. Но по должности это один из немногих людей в компании, анализирующих почти весь внутренний бизнес-процесс. Детальные знания этого процесса просто необходимы бренд-менеджеру для создания успешного продукта. И они же могут помочь фирме в борьбе с неоправданными потерями на воровство и разгильдяйство, с которыми настоящему профессионалу не по пути.

31.1. Почему воровство и мздоимство среди менеджеров коммерческих компаний Запада встречается относительно редко?

31.2. Каков наиболее эффективный способ защиты интересов компании от злоупотреблений отдельных менеджеров?

31.3. Почему именно откат является наиболее распространенной формой хищения в менеджерской среде?

31.4. Является ли принцип разделения контроля действенным для предотвращения случаев разгильдяйства и просто ошибок? Каким образом?

31А. Установите контакт с лицом в вышестоящем руководстве, искренне заинтересованным в предотвращении воровства и разгильдяйства и готовым действовать в этом направлении. Уровень компетенции данного лица должен быть выше менеджмента тех участков, на которые падает подозрение. Последние должны этому лицу напрямую или не напрямую подчиняться.

31Б. Разложите подробно пошагово отдельно процесс закупки и отдельно процесс продажи. Ищите этапы процесса, на которых решение по ценам и условиям единолично принадлежат лицу, непосредственно ведущему переговорный процесс с покупателем или продавцом.

31В. Разработайте и осуществляйте комплекс мер по оценке обоснованности закупочных или продажных цен. С разумной регулярностью применяйте его.