^{Один из основателей компании Adobe Systems}

 

Работая в компании Xerox PARC, Чарльз Гешке и Джон Уорнок разработали язык Interpress, который позволял компьютеру взаимодействовать с принтером. Когда компания Xerox PARC приостановила развитие этой технологии, Гешке и Уорнок создали собственную компанию Adobe с целью разработки своего варианта языка Interpress под названием PostScript.

Язык PostScript позволял описать сложные документы в простой форме. В 1983 году компания Adobe установила партнерские отношения с Apple Computer для участия в проекте по созданию нового принтера LaserWriter. С появлением этого устройства в 1985 году началась эпоха настольных издательских систем. Adobe стала публичной компанией в 1986 году и с тех пор, благодаря созданию шрифтов и популярных приложений (Photoshop, Illustrator и Acrobat), является общепризнанным лидером в области графических приложений и настольных издательских систем.

Ливингстон. Давайте вернемся во времена вашей работы в Xerox PARC. Как появилась идея создать новую компанию?

Гешке. Я работал в компании Xerox PARC с первых дней ее существования. Точнее, с октября 1972 года. Когда я пришел в Xerox PARC, передо мной стояла четкая задача – создать компьютер, который симулировал бы работу мейнфрейма и которым – это соответствовало маркетинговой политике компании – хотели бы обладать все пользователи, но не могли бы купить. В результате мы практически создали собственный мейнфрейм. Когда этот проект был завершен, я увлекся языками программирования и разработал инструменты, впоследствии использованные для создания рабочей станции Star. Эта рабочая станция появилась на рынке приблизительно в то же время, что и компьютер IBM PC (даже немного раньше).

Работать в Xerox PARC было замечательно. Подбором специалистов в области компьютерных технологий руководил Боб Тейлор. Одновременно он же был главой группы по обработке информации в агентстве ARPA. Эта группа финансировала многие университеты, открывшие факультеты по компьютерным технологиям в конце 1960-х – начале 1970-х годов. Боб Тейлор знал «места», где можно было найти талантливых сотрудников, и делал все возможное, чтобы принять на работу как можно больше таких людей. Поэтому, если вы посмотрите список сотрудников, работавших в те годы в Xerox PARC, то найдете множество фамилий создателей других компаний Кремниевой долины.

К осени 1977 года в Xerox PARC у меня был собственный офис, в нем стоял битовый монитор размером с печатную страницу (он отличался от стандартных «телевизионных» мониторов и позволял решать специфические задачи Xerox PARC). На моем компьютере был установлен очень хороший текстовый редактор – не хуже Microsoft Word. Программу, которая работала на моем компьютере, создал Чарльз Симони; потом он ушел из Xerox в Microsoft и разработал для них пакет приложений Office. У меня также был установлен отличный почтовый клиент, который позволял отправлять электронные письма всем участникам сообщества ARPANET и всем сотрудникам Xerox. В качестве сетевого решения использовалась технология, ставшая предшественницей 3Com Ethernet, которую создал Боб Меткалф, который позднее уволился из Xerox PARC и организовал компанию 3Com. С помощью сети компьютеры соединялись с лазерными принтерами. У нас был черно-белый лазерный принтер, позволяющий распечатывать 60 страниц в минуту и цветной лазерный принтер с производительностью 10 страниц в минуту. Был также файловый сервер, где мы хранили файлы, используя их совместно при реализации крупных проектов. Все компьютеры были объединены в локальную сеть в рамках Xerox Corporation, а также подключены к глобальной сети ARPANET, которая стала предшественницей Интернета. И все эти высокие технологии действительно существовали в Xerox PARC в 1977 году.

Той осенью мы проводили презентацию для руководителей компании. Время от времени в Xerox проходили конференции с участием около двухсот пятидесяти ведущих менеджеров корпорации для общения и обсуждения текущего положения дел. Один из дней этой конференции мы посвятили перспективам развития компании Xerox в будущем. Мы взяли в аренду два компьютера DC-10 (тогда персональные компьютеры были не такими маленькими) и перевезли на самолете все необходимое оборудование во Флориду. Мы организовали своеобразный эквивалент торговой выставки, чтобы продемонстрировать свои достижения руководителям Xerox.

Эта «выставка» стала очень полезным экспериментом для всех нас. Сначала руководители стояли, скрестив руки на груди, далеко от демонстрационных моделей и обменивались впечатлениями. Если вы работали в сфере продаж, то такие жесты красноречиво вам подскажут, что клиент не хочет покупать товар и, вероятно, немного опасается продемонстрированного ему устройства, поскольку не совсем понимает его назначение и хочет как можно быстрее уйти.

Но поскольку эта конференция была скорее общественным мероприятием, то каждый из руководителей имел возможность взять с собой жену или подругу. Как мне кажется в то время, все 250 руководителей Xerox были мужчинами. У большинства из них были жены, и многие из них работали в офисах. Им понравилась наша «выставка достижений». Они усаживались за компьютер, играли с мышкой, щелкали на кнопке «Печать» и получали на бумаге то же изображение, которое видели на экране. Они говорили: «Ух ты! Действительно здорово! С такими технологиями в наших офисах многое изменится».

После закрытия «выставки» мы обсудили состоявшееся событие с руководителями компании Xerox. Во время дискуссии стало очевидно, что приходится объяснять руководству компании, какими технологиями она владеет и в чем заключается потенциал их развития. Не забывайте: на дворе стоял 1977 год, и еще четыре года было до появления компьютера IBM PC и еще больше до появления Macintosh. Справедливости ради следует признать, что мы как исследователи были достаточно наивны в том, что касалось воплощения этих концептуальных прототипов в товары серийного производства. Но мы надеялись, что руководство наймет на работу таких людей, которые помогут решить эту задачу.

Вскоре после мероприятия появилась возможность в исследовательском центре корпорации Xerox (PARC) создать лабораторию, основной областью исследований которой стали технологии компьютерной графики и печати. Одно из моих первых заданий в лаборатории заключалось в том, чтобы принять на работу главного научного специалиста, который возглавил бы группу исследователей. Мне была известна хорошая репутация Джона Уорнока. Я слушал его лекции, когда был на выпускном курсе в университете Карнеги – Меллона. В то время Уорнок завершал написание своей диссертации по компьютерной графике в университете Юты. Однако мы никогда не встречались лично и не проводили времени вместе. Я позвонил Джону, и мы договорились встретиться за ланчем. У него была борода, и у меня была борода; у него было трое детей (два мальчика и девочка), и у меня было трое детей (два мальчика и девочка); ему нравился футбол, и мне тоже нравился футбол. Мы быстро наладили хорошие отношения. Я предложил ему работу, он согласился, прошел собеседование в центре PARC и стал главным научным руководителем лаборатории.

Прежде всего мы сконцентрировали внимание на проблеме взаимодействия компьютеров с любым из широкого спектра различных принтеров. Ведь принтеры различались скоростью печати и другими характеристиками, некоторые из них были черно-белыми, некоторые – цветными (мы даже знали о технологии струйной печати, которая тогда была еще практически недоступной). В компании Xerox этот проект по стандартизации взаимодействия с принтерами получил название Interpress. Язык Interpress стал предшественником PostScript – первого программного продукта, разработанного компанией Adobe. Эта технология позволяла всем компьютерам и принтерам, подключенным к одной сети, взаимодействовать друг с другом.

Мы продемонстрировали возможности языка описания страниц Interpress руководству компании Xerox. Топ-менеджеры были в восторге: «Мы будем рекламировать Interpress как внутренний стандарт для всех наших продуктов». После такой реакции я сразу поинтересовался: «Это замечательно! Когда можно начать маркетинговую программу, чтобы весь мир узнал о нашем достижении?» И услышал в ответ: «Не надо так торопиться. Компании Xerox требуется как минимум семь лет, чтобы вывести продукт на рынок». Я был очень удивлен: «Семь лет? Да в нашей индустрии за семь лет меняется два или три поколения программ. Через семь лет этот программный продукт будет уже устаревшим и никому не нужным». Но мне сказали, что быстрее выпустить наш продукт на рынок совершенно невозможно, и именно за такой временной промежуток он будет выпущен.

Мы с Джоном Уорноком были крайне разочарованы. Однажды во время разговора Джон сказал, что собирается уйти из Xerox и создать собственный бизнес на основе развития идей. Его научным руководителем в университете Юты был Дейв Эванс, который входил в состав совета директоров компании из Сан-Франциско Hambrecht & Quist, специализирующейся на привлечении венчурных инвестиций. Дейв представил нас Биллу Хамбрехту. Мы обсудили идею создания лазерных принтеров и наборного оборудования, которые могли бы воспроизводить на бумаге не только текст, но и изображения (тогда это называлось «устройство фотовывода»), объединить эти устройства в единое решение. Мы хотели представить такое комплексное решение ведущим компаниям в качестве настольной издательской системы, которую можно использовать с целью более быстрого и более точного управления печатью.

Биллу Хамбрехту наша идея понравилась. Отчасти потому, что его всегда раздражали принтеры, на которых он печатал рекламные проспекты. Билл выразил готовность поддержать нас, но спросил: «Ребята, но ведь никто из вас никогда не управлял коммерческой компанией, правда?» Мы вынуждены были это признать. Тогда Билл сказал: «Я навел справки и знаю, что вас весьма уважают в кругу технических специалистов, однако я найму вам специалиста для консультирования по вопросам маркетинга. Он поможет вам написать бизнес-план, который мне потребуется на переговорах с инвесторами».

Разумеется, мы согласились. Затем составили бизнес-план. Я и Джон уже руководили многими проектами, поэтому представляли себе, во сколько обойдется создание нашего первого программного продукта. Указав эту сумму в бизнес-плане, мы отдали его Биллу. «Отлично, – сказал он, – теперь можете увольняться со своей работы». Но мы возразили, что еще не получили никаких средств на реализацию проекта. На что Билл Хамбрехт ответил: «Вам придется поверить мне на слово». После этого мы с Джоном Уорноком уволились с работы. Билл Хамбрехт взял в кредит 50 тыс. долл., что позволило нам уволиться и арендовать компьютер Vax для выполнения текущих задач. Мы назвали компанию Adobe Systems и открыли собственный бизнес.

Ливингстон. Как появилось название Adobe?

Гешке. Вначале мы выбирали для компании название, которое было бы тесно связано с тем, что мы собираемся сделать. Но возникла проблема, поскольку в Калифорнии очень много технологических компаний и трудно найти уникальное название. Поэтому мы решили при выборе названия не зацикливаться на сфере своей деятельности, ведь мы еще не знали, к чему это все приведет. Работая в исследовательском центре PARC, при выборе кодового названия для нового проекта мы бросали дротики в карту на стене. Если дротик попадал в город или реку на карте, то мы давали соответствующее название проекту. Изучая карту своей местности я нашел название ручья Adobe Creek. (Этот ручей протекал рядом с моим домом.) И я подумал: «А почему бы не назвать компанию Adobe?» Джон согласился с моим выбором, и так появилась компания Adobe Systems.

Ливингстон. Вы с Джоном Уорноком одновременно бросили свою предыдущую работу?

Гешке. Да. Мои родители решили, что я сошел с ума, поскольку у меня была отличная работа в Xerox и огромный офис с видом на залив Сан-Франциско. Они спрашивали меня, зачем я это делаю. Мой ответ был приблизительно таким: «Мое самолюбие будет сильно задето, если из нашей затеи ничего не выйдет, но я всегда найду себе работу. Если у вас есть диплом доктора философии в области компьютерных наук, то вам не придется долго искать работу. Я хочу попробовать свои силы и добиться успеха в своем собственном предприятии».

Ливингстон. В это время вам было около сорока лет. У вас была семья. Переживали ли вы при создании стартапа?

Гешке. И мне, и Джону Уорноку в то время было чуть больше сорока лет. Возможно, мои дети немного беспокоились о том, смогу ли я обеспечить их учебу в колледже, но сам я был абсолютно спокоен. Я знал, что могу найти другую хорошую работу, благодаря своему опыту в исследовательском центре PARC и в мире венчурного капитала. Я был знаком с предпринимателем, который, казалось, каждый раз получает все больше денег от банкротства своих компаний. Вы терпите неудачу, и люди понимают, что в следующий раз вы не совершите такой ошибки.

Поэтому я никогда не боялся. Единственное, с чем мне было бы тяжело справиться, так это с позором при провале начатого дела. Но, по моему мнению, у нас изначально были хорошие шансы на успех.

Первым делом мы нашли место для офиса благодаря помощи друга Джона, который занимался продажами объектов недвижимости. Наш достаточно просторный офис располагался в Маунтин-Вью. Мы начали собеседования с людьми, которых собирались взять на работу, и, разумеется, это были знакомые нам люди. Первыми сотрудниками Adobe Systems стали только сотрудники центра исследований PARC или те, кто недавно уволился из PARC.

Задолго до этого мне позвонил Гордон Белл, один из профессоров университета Карнеги – Меллона. Он рассказал, что уволился из университета и вернулся в компанию Digital Equipment, где занимается исследованиями и разработкой программного обеспечения. Он сказал: «Я слышал, вы организовали собственный бизнес, поэтому хочу приехать и обсудить то, чем вы собираетесь заниматься». Мы встретились с Гордоном Беллом и представили ему свой бизнес-план по созданию компьютеров и принтеров в виде комплексного решения. Он ответил: «Звучит хорошо, но мне не нужны компьютеры. Я ведь работаю в Digital Equipment. У меня уже заключен договор с компанией Ricoh на поставку лазерных принтеров, поэтому мне не нужны принтеры. Моя проблема заключается в том, что две наших команды разработчиков программного обеспечения, которые стараются создать интерфейс между компьютерами и принтерами, пока ничего не добились. Меня это сильно раздражает. Почему бы вам не продать мне программное обеспечение? (Мы предварительно показали ему возможности языка разметки страниц, который потом превратился в PostScript.) Это именно то, что мне нужно».

Наша реакция была следующей: «Гордон, мы получили финансирование в размере 2,5 миллиона долларов, вот наш бизнес-план и вот к чему мы стремимся». Гордон Белл был разочарован, но попросил позвонить, если мы изменим свою точку зрения.

Два месяца спустя нам позвонил человек по имени Боб Белвил, который перешел из компании Xerox в Apple, где теперь руководил общим техническим управлением проектом по созданию Macintosh. Он выразил желание организовать вашу встречу со Стивом Джобсом, чтобы посмотреть, чем занимается наша компания. Мы встретились со Стивом, поболтали немного о нашем проекте, а затем Стив заявил, что его компания занимается разработкой компьютера Macintosh (который он нам продемонстрировал). Поэтому ему не нужен наш компьютер. Джобс продолжил свою мысль: «Кроме того у нас заключен контракт на поставку лазерных принтеров с компанией Canon. Однако команда разработчиков, которая старается создать интерфейс между нашим компьютером и принтерами терпит неудачу за неудачей. Почему бы вам не продать мне свою компанию?» Мы ответили Стиву, что не собираемся продавать компанию, а хотим создать собственный бизнес. «В таком случае почему бы вам не продать мне программное обеспечение?» – спросил Стив. И снова мы отвечали по шаблону: «У нас есть одобренный бизнес-план, мы получили 2,5 млн долл. и именно этот бизнес-план собираемся осуществить». Стив Джобс не стал больше нас слушать: «Ребята, я думаю, вы просто ненормальные. Подумайте немного, а я вам перезвоню».

В результате я и Джон решили поговорить с бизнесменом К. Т. Вайлсом, которого Билл Хамбрехт попросил возглавить совет директоров нашей компании. Этот человек уже давно занимался бизнесом, и, когда мы описали ему два вышеописанных эпизода, он сказал: «Вы ребята – просто придурки. Забудьте о своем бизнес-плане. Ваши клиенты, по крайней мере потенциальные, рассказали о том, каким должен быть ваш бизнес. Бизнес-план был нужен только для привлечения инвестиций. Почему бы не изменить его таким образом, чтобы сфокусироваться на потребностях клиентов?»

Мы позвонили Стиву Джобсу, и он очень обрадовался. Он сказал: «Отлично, продайте мне свою компанию». Но мы снова отказались продавать бизнес. Стив, по сути, сам помог нам составить предложение о предоставлении компании Apple лицензии на использование нашего программного обеспечения. Мы сговорились на выплату роялти за каждый принтер. Вскоре мы заключили подобное соглашение с Digital Equipment.

Мы приступили к созданию лазерного принтера для компании Apple. Эта модель получила название LaserWriter. Договор с компанией Apple мы заключили в декабре 1983 года, приблизительно через год после создания Adobe Systems (в декабре 1982 года). В отличие от других стартапов, благодаря контракту с Apple нам удалось за год стать прибыльной компанией. Это очень необычная история. Стив Джобс внес предоплату за роялти, чтобы предоставить нам средства для продолжения бизнеса; компания Apple приобрела чуть меньше 20 процентов акций Adobe Systems по стоимости, которая в пять раз превысила первоначальный взнос инвесторов. Стив хотел быть уверен, что мы завершим создание продукта, поскольку для него принтера LaserWriter был критически важным.

Одновременно мы вели переговоры с другими компаниями, например с IBM. Мы не обращались к IBM раньше, поскольку понимали, что, не имея нескольких заключенных контрактов, с IBM очень сложно договориться, если вообще возможно.

Мы достаточно быстро исчерпали возможности расширения своей компании в офисе, расположенном в Маунтин-Вью. Поэтому приблизительно через год Adobe Systems переехала в большее по размеру здание в Пало-Альто, напротив гольф-клуба. К осени 1984 года мы практически завершили создание LaserWriter, и в этот момент случилась неприятность. Стив Джобс вместе с ведущими менеджерами продаж компании Apple отправились на проведение ежегодной конференции на Гавайях. И там они впервые подробно обсудили новый продукт компании – принтер LaserWriter. И пришли к неутешительным выводам. Менеджеры заявили: «Мы не сможем продавать принтеры, которые стоят дороже компьютера!» (В действительности вычислительные возможности этого принтера превышали возможности компьютеров Macintosh.)

Ливингстон. Это было связано с визуализацией каждой страницы средствами принтера?

Гешке. В принтере не только выполнялась визуализация страниц, но и генерировались шрифты. По сути, в него был встроен сложный компьютер, весьма дорогостоящий. В тот момент цены на оперативную память были высокими. Но, к счастью, как раз перед выпуском принтера на рынок, цены на оперативную память снова снизились. В принтер LaserWriter была встроена оперативная память объемом 1,5 Мбайт. В наше время такое значение кажется смешным, но в те дни такой объем памяти был высоким показателем.

Итак, Стив Джобс вернулся с конференции и организовал нашу встречу с директором по маркетингу компании Apple и Бобом Белвилом. Они сделали такое заявление: «Мы склоняемся к решению отказаться от реализации этого проекта, если нам не удастся как-то его изменить».

Мы с Джоном ответили, что такое решение означает для нас катастрофу. И призвали завершить создание принтера LaserWriter, поскольку только этот продукт позволит компании Apple чем-то отличаться от IBM. Стив Джобс согласился с нашими аргументами, а затем сообщил, что цены на оперативную память опять упали. Поэтому, независимо от мнения своих торговых представителей, он решил выпустить это устройство на рынок.

Так мы и сделали. Когда новый принтер появился на рынке, то сразу же вызвал восторг потребителей – он действительно очень понравился всем. Среди сторонников нового устройства были и аналитики рынка, например Джонатан Сейболд. Очень важно, что принтеры LaserWriter одобрили люди, для которых не было секретов в издательском деле, ведь именно они следили за изменением роли компьютеров в издательских системах.

Одновременно с выведением на рынок принтеров LaserWriter мы, в содружестве с компанией Linotype Corporation, представили типографское оборудование – полнофункциональный фотонаборный аппарат, и объявили о продаже компании Linotype лицензии на использование нашей библиотеки шрифтов. Ведь нашим клиентам, занятым издательским делом, очень важно сотрудничать с настоящими создателями шрифтов и разработчиками печатных технологий.

Итак, мы вывели продукты на рынок, и они были приняты очень хорошо. Однако после удовлетворения первоначального спроса, к лету, уровень продаж начал снижаться. Все сотрудники компании переживали по этому поводу. В то же время компания Apple развернула рекламную компанию под названием «Офис Macintosh» для продаж своих компьютеров совместно с принтерами LaserWriter. С помощью этой рекламы Apple стремилась обойти своего конкурента – компанию IBM. И, честно говоря, ничего хорошего из этого не получалось. В корпоративном мире Америки очень трудно изменить расхожие представления, например: «Вы никогда не потеряете работу, если будете покупать продукцию IBM», и тому подобное.

В отделе маркетинга компании Apple работал молодой человек по имени Джон Скалли, очень хорошо знакомый с деятельностью компании Aldus, штаб-квартира которой находилась в Сиэтле. (Мы тоже следили за достижениями этой компании.) Разработка этой компании, программа PageMaker, появилась одновременно с выпуском принтера LaserWriter. Джон Скалли предложил объединить усилия трех компаний – Apple, Aldus и Adobe, – чтобы развернуть маркетинговую программу под названием «настольные издательские системы». Эта программа оказала огромное влияние на развитие компаний Apple, Aldus и Adobe, полностью изменила издательский бизнес и обусловила успешное будущее компьютеров Macintosh и принтеров LaserWriter.

Ливингстон. Потому что идея настольного издательства была совершенно новой?

Гешке. Да. До того времени в издательском бизнесе в основном испо-льзовались аналоговые технологии, требующие широкого использования ручного труда.

Мой дед и отец работали на типографских машинах, поэтому я не понаслышке знал, что значит травильная ванна, медные печатные формы и разнообразные краски. Это была очень вредная для здоровья работа – дорогостоящий тяжелый ручной труд. Мы продемонстрировали, что с помощью нашего решения клиенты способны получить такое же, если не лучше, качество печатной продукции, используя только компьютер и программу PageMaker.

Настольные издательские системы стали очень популярными. Вложив несколько тысяч долларов, вы могли стать и типографией, и издателем. В результате появилось множество новых коммерческих компаний. Когда художники и дизайнеры заинтересовались возможностями использования компьютерных технологий, мы для них создали специальные программы, например Adobe Illustrator. Внезапно весь издательский мир пришел в движение и меньше чем за десятилетие на смену устаревшим аналоговым технологиям пришли цифровые издательские системы. Масштаб этого события был просто громадным, и, кроме того, нам это было очень выгодно.

Ливингстон. При организации компании вы планировали создать компьютер, принтер и программное обеспечение, которое позволило бы взаимодействовать этим устройствам. Было ли у созданного вами языка разметки страниц какое-то рабочее название, прежде чем он стал известен как PostScript?

Гешке. Нет. Название PostScript возникло, когда мы начали свой бизнес.

Ливингстон. Вы использовали те же идеи, что и при создании языка Interpress?

Гешке. В PostScript было заложено несколько идей, которые не были реализованы в Interpress. Язык Interpress, по сути, не был языком программирования, как PostScript. Он был более статичным. К тому же в Interpress мы не смогли реализовать поддержку шрифтов. До появления компании Adobe считалось, что для высококачественной печати текстов с разрешением лазерного принтера нужно использовать прорисованные вручную растровые изображения для каждого начертания и каждого размера шрифта. Невероятно сложный и трудоемкий процесс. Кроме того, если даже на лазерном принтере получается качественная печать, это еще не означает, что на струйном принтере печать будет такой же качественной или получится хорошее изображение на экране. То есть нужно создавать варианты шрифтов не только для их разного начертания и размера, но и для разных устройств вывода. Для создания этих вариантов пришлось бы нанять всех специалистов в Китае, и мы все равно не справились бы.

Ливингстон. Поэтому вы создали масштабируемые шрифты?

Гешке. У нас появилась идея использовать чисто математическое описание для контуров символов шрифта, а затем мы придумали сложные алгоритмы для высококачественного воспроизведения шрифтов на каждом конкретном устройстве. Эта революционная технология отличала язык PostScript от всех его предшественников, включая Interpress.

Ливингстон. Какие важные идеи, по вашему мнению, компания Xerox не смогла оценить должным образом при работе над Interpress?

Гешке. На концептуальном уровне это была идея языка PostScript. Расскажу подробнее. С любого компьютера, на котором запущена какая угодно программа, вы можете подключиться по сети к любому принтеру с любым разрешением и любыми характеристиками с полной уверенностью в том, что файл будет корректно передан между устройствами. Для компании Xerox, занимающейся печатью, это означает, что достаточно предоставить цифровой интерфейс на клиентской стороне и можно подключиться к любому устройству. Передача выполнялась корректно и для разработчиков программного обеспечения, поскольку они могли выполнять печать в строку PostScript и результат хорошо выглядел на любом PostScript-принтере. То же самое было справедливо и для таких поставщиков компьютеров, как компании Apple и Microsoft: им достаточно было написать один драйвер печати и получать качественный результат на любом PostScript-устройстве.

Ливингстон. Вы создали аппаратные средства для принтера?

Гешке. Мы помогали в создании принтера специалистам из Apple. Мы не производили сам принтер, но нам были известны его проектные характеристики, необходимые для выполнения PostScript-растризации и для управления механизмами, обеспечивающими наилучшее качество вывода изображений. Однако это был совместный труд, и созданное устройство принадлежало компании Apple. Спроектировав часть аппаратных средств, мы предложили найденные решения OEM-изготовителям, чтобы им не пришлось начинать с чистого листа бумаги и они смогли быстрее выйти на рынок. Однако непосредственно производством мы не занимались никогда.

Ливингстон. Почему компании Apple и DEC не смогли найти решения, которые удалось найти вам?

Гешке. Мне кажется, в какой-то степени это можно объяснить недостаточным пониманием требований печати и издательского дела. Несмотря на то что Джон Уорнок не был так тесно связан с этими сферами деятельности, как я, какое-то время он работал в компании Evans & Sutherland, которая выполняла разработку программного обеспечения для многих высокотехнологичных компаний, включая и RR Donnelley. Базирующаяся в Чикаго RR Donnelley одно время была самой крупной полиграфической компанией в США, а может быть, и во всем мире. То есть Джон хорошо разбирался в этой области. Кроме того, благодаря своим познаниям в компьютерной графике он отлично понимал проблемы преобразования абстрактных математических данных в растрированные изображения, которые печатаются на принтере или воспроизводятся на экране.

Благодаря такой комбинации знаний и опыта мы с Джоном Уорноком оказались в наиболее выгодной ситуации. Кроме того, нам очень помогло удачное заключение сделок с двумя-тремя важными клиентами на раннем этапе существования компании.

Ливингстон. Позволила ли вам работа над языком программирования Mesa в исследовательском центре PARC сделать какие-то правильные выводы при создании PostScript?

Гешке. Разве что опосредованно. Основное внимание в языке программирования Mesa уделялось стандартным методам программирования, которые использовались при создании операционных систем. Но была в нем одна характеристика, которая делает его подобным PostScript. В обоих случаях мы считали, что пользователи не должны программировать на машинном уровне. В PostScript вы можете программировать на более высоком уровне на таком языке, который позволяет точно настроить то, что вы хотите напечатать, а не только описать, как это сделать. В Mesa мы разработали как язык программирования, чтобы программисты могли настраивать большие и сложные программы, так и машинный код, который получал результат выполнения программы и эффективно его обрабатывал. Язык программирования Mesa использовался в рабочих станциях Star, которые Xerox выпустила на рынок в 1981 году.

Ливингстон. Назовите поворотные моменты в истории вашей компании.

Гешке. Что ж, попробуем вернуться в те времена на рынке офисной печати, когда компания HP занимала устойчивую лидирующую позицию со своими принтерами серии LaserJet. Момент, когда мы узнали, что представители этой компании хотят начать с нами переговоры, был очень важным. Мы могли бы подписать соглашение с HP и адаптировать PostScript для принтеров LaserJet. Одновременно мы старались подписать соглашение с компанией IBM. Таким образом, наша стратегия не налаживать контакты с IBM на первой стадии своего становления полностью себя оправдала. Как только на рынке стала стремительно увеличиваться доля Apple, компании IBM и HP решили уделить внимание новым технологиям печати, что позволило нам заключить с ними сделки.

Еще один урок, который мы извлекли, заключался в том, что не следует производить только один продукт. Компания, выпускающая только один продукт, сильно рискует, так как изменения технологий или конкурентной ситуации постепенно уменьшают ее рыночную долю. А при потере доли на рынке теряется и прибыль. К счастью, мы решили, что нашей компании обязательно нужно продемонстрировать возможности программного обеспечения, которые мы закладываем в линейку принтеров LaserJet. Для этой цели мы не стали полагаться на стандартные приложения, даже графические. Если вы помните, то компания Apple вместе со своими компьютерами предоставляла встроенные графические приложения MacDraw и MacPaint. Согласно этой идее, приложения должны быть устроены так, чтобы созданные пользователем изображения распечатывались на принтере ImageWriter. Однако эти приложения никоим образом не позволяли продемонстрировать, что LaserWriter был по сути полнофункциональной печатной машиной. При использовании принтера появилась возможность объединять графические изображения, фотографии и текст с помощью новых технологий, которые были недоступны ни в одном из существовавших тогда приложений. Еще важнее то, что у дизайнеров появились инструменты для творческого самовыражения.

Была и еще одна причина для создания программы Illustrator. Жена Джона Уорнока работала дизайнером графики, и, когда мы приобрели принтер LaserWriter, ей захотелось воплотить на бумаге несколько своих творческих замыслов. Поэтому Джон вручную составил программу на PostScript, чтобы обеспечить возможность распечатки созданных изображений. При этом он сказал так: «Это глупо. Нужно создать специальную программу, которая позволит дизайнерам выполнять рисунки с помощью карандашей, кистей и чернил, а также будет преобразовывать графические данные в PostScript-код». Вот так и возникла идея создания программы Adobe Illustrator.

О выпуске этой программы наша компания объявила зимой 1987 года. Кроме того, мы продолжали вести разработки в области оборудования для сканирования и фотографий. В то время сканеры оставались достаточно дорогостоящими устройствами и не часто использовались в области фотографии, но мы точно знали, что вскоре ситуация изменится.

Мы наладили контакт с двумя братьями, студентами Мичиганского университета, – Томом и Джоном Кноллами. Они разработали пакет программного обеспечения, который позволял открывать и редактировать фотографии множеством способов. Однако все эти действия выполнялись на компьютере Macintosh, оснащенном оперативной памятью объемом всего 512 Кбайт, небольшим черно-белым монитором и жестким диском объемом 10 или 20 Мбайт. В то время не существовало цифровых фотоаппаратов, а стоимость сканеров доходила до 20 тыс. долл. Но программное обеспечение все равно работало очень хорошо. Мы посчитали эту программу великолепным решением и недостающим компонентом в нашем наборе программ. Существовали приложения по работе с текстом. У нас была программа Illustrator, позволявшая создавать векторные рисунки и чертежи, но не было приложения, которое позволяло бы редактировать фотографии, хотя наши принтеры позволяли их распечатывать. Поэтому мы сделали инвестиции в разработку программы Photoshop и внимательно следили за японскими компаниями, которые приступили к созданию цифровых фотоаппаратов и недорогих сканеров. Мы объявили о выпуске программы Photoshop за два-три года до того, как рынок оказался готов к ее использованию.

Я не охотник и никогда не стрелял из ружья, но если вы хотите попасть в утку, то нужно стрелять в то место, куда она предположительно прилетит, а не туда, где она находится в настоящий момент. То же самое касается и новых технологий: если вы сосредоточены на современном рынке, то к моменту, когда вы представите свое решение текущей проблемы, могут появиться еще несколько новых. Решить новые проблемы достаточно сложно, так же сложно как убедить людей, что достоинства вашего продукта окупят изменения. Значительно более выигрышная стратегия – понять, в каком состоянии окажется рынок через несколько лет, выработать к этому времени решение и позволить движущим механизмам рынка самостоятельно достигнуть ваших позиций. Именно такой метод мы применили при создании Photoshop, и это оказалось правильным решением как для нас, так и для братьев Кнолл. Создание Photoshop принесло им огромный авторский гонорар и стало причиной возникновения новой сферы человеческой деятельности, связанной с цифровыми фотоаппаратами и цифровой фотографией.

Ливингстон. Если вы вывели свой продукт на рынок немного раньше готовности рынка к нему, то наверняка услышали отзывы людей, которые не понимали его назначения.

Гешке. Первые версии нашей программы были ориентированы на профессионалов, хорошо разбирающихся в цифровых технологиях и потенциале Photoshop. Поэтому мы выходили на рынок через технических специалистов и аналитиков программных продуктов. Мы не пытались выйти на массовый рынок, потому что его просто не существовало.

К тому же нам пришлось преодолевать противодействие внутри самой компании. Создавая программу Illustrator, мы поняли, что размер прибыли будет совершенно иным. Ведь для распространения Illustrator нужно было упаковать диск, доставить его в магазины, наладить деловые связи и создать каналы продаж. А при распространении PostScript приходилось иметь дело только с основными производителями, то есть всего с десятками клиентов. Теперь же нашими клиентами должны были стать миллионы пользователей. Совершенно разные бизнес-предложения, совершенно разные рынки и совершенно разные каналы сбыта. Поэтому внутри нашей компании находились скептики: «Это ненормально. Мы собираемся инвестировать в это деньги? А что, если эта программа не будет продаваться? Наша компания перестанет быть прибыльной».

С самого начала мы вместе с Джоном Уорноком были убеждены не только в том, что наша компания не должна ограничиваться одним товаром, но и в том, что не следует ограничиваться единым каналом сбыта, чтобы пораньше вывести товар на рынок. Деловые взаимоотношения могут разрушиться, и при ограниченном количестве клиентов вы окажетесь в безвыходной ситуации. Вы не сможете вывести свои товары на рынок и отреагировать на его запросы.

Ливингстон. Компания Adobe когда-нибудь разрывала деловые отношения со своими основными партнерами?

Гешке. Конечно. Самый известный случай произошел осенью 1989 года. Мы работали над технологией отображения высококачественных шрифтов на экране, а не только на распечатанных страницах. До того времени все текстовые надписи на экранах компьютеров были растровыми изображениями, созданными вручную. Мы хотели продемонстрировать, что можем использовать ту же технологию для отображения надписей на экране, которую мы применяли для распечатки текста с помощью принтера.

В действительности над этой технологией (под названием TrueType) уже работала компания Apple. Мы попытались продать ей свое решение, но без особого успеха. Однако затем Стив Джобс ушел с поста генерального директора Apple. Он был главным сторонником сотрудничества с Adobe в этой компании. Теперь разработкой новой продукции руководил Жан-Луи Гассье. По некоторым причинам Жан-Луи Гассье и компания Adobe так никогда и не нашли общего языка. У нас начались серьезные проблемы в сотрудничестве с Apple. Компания заявила о своем нежелании больше платить роялти за принтеры LaserWriter.

Мы решили, что единственный способ решить эту проблему – убедить компанию Microsoft встроить нашу технологию в операционную систему Windows. В действительности мы бы могли стать одними из самых крупных клиентов компании IBM, если бы согласились интегрировать свои технологии печати в операционную систему OS/2 и в версии Windows этой компании. Но при попытке продать свою технологию компании Microsoft мы не смогли заключить деловую сделку. Для представителей Microsoft основным препятствием стало то, что мы предлагали уже проверенную технологию. И могли продемонстрировать результаты ее применения. К тому же мы заключили лицензионные соглашения на использование шрифтов со всеми крупнейшими поставщиками, то есть точно соответствовали необходимым требованиям и не собирались ничего менять. Мы хотели, чтобы пользователи нашей программной продукции получали качественную печать независимо от того, на какой платформе работает их компьютер – на Macintosh или Windows. Мы не хотели заставлять клиентов делать выбор в пользу той или иной продукции, чтобы иметь возможность пользоваться нашими технологиями. Нашей стратегией всегда была независимость от платформы.

Развязка произошла на конференции Seybold в Сан-Франциско в 1989 году. Корпорация Microsoft сообщила, что не собирается приобретать лицензию на использование нашей технологии, а намерена войти в альянс с компанией Apple. Значит, наш главный клиент и самый серьезный конкурент выступили единым фронтом. Билл Гейтс объявил о приобретении технологии TrueType для выполнения печати на Windows-компьютерах, о приобретении клонированного варианта PostScript и предоставлении лицензии на его использование компании Apple. В результате Apple перестанет платить компании Adobe роялти за технологию печати. Со сцены тем утром выступали Билл Гейтс, Стив Джобс, который рассказывал о компьютере NeXT, и Джон Уорнок (мы с ним посещали эту конференцию поочередно – в том году на сцену повезло выйти именно Джону).

Билл Гейтс много говорил о том, как его компания собирается улучшить наш мир с помощью современных методов издательского бизнеса и печати. Однако Microsoft даже не показала демонстрационную версию своего решения. Джон Уорнок выступал после Билла Гейтса (потом его слова многократно цитировались). Джон поднялся на сцену и сказал: «За всю свою жизнь я никогда не слышал столько чепухи». Затем Джон рассказал о программе Adobe Type Manager (ATM) и о планах развития нашей компании. Возможный альянс Apple и Microsoft не оставлял нам иного выбора: следовало немедленно выйти на рынок с новым приложением Adobe Type Manager и сделать его доступным на обеих платформах Apple и Microsoft по невысокой цене в качестве сопровождающего продукта. Я точно не помню, какую цену мы назначили за ATM, пожалуй, примерно 99 долларов, что по тем временам было очень дешево для программного обеспечения.

В течение первого года мы продали сотни тысяч копий приложения Adobe Type Manager, а компаниям Apple и Microsoft потребовалось еще три года, прежде чем они выпустили аналог. Но при этом нужно учесть еще один фактор. За этот период компания Apple приняла решение, что не может создавать приложение на основе клонированной версии, поэтому она вновь обратилась к нам и восстановила лицензионное соглашение на использование PostScript.

Для стартапа важнее всего установить партнерские взаимоотношения с клиентами. (Хотя к тому времени нашу компанию уже нельзя было назвать стартапом – акции нашей молодой компании свободно обращались на бирже.) Мы стремились к тому, чтобы клиенты были уверены в следующем: с ними заключена честная и выгодная сделка, они доверяют нам, а мы помогаем им в достижении поставленных их целей. На той же конференции 1989 года организаторы решили быстро инициировать дополнительную дискуссию на тему, в чью пользу сделают выбор участники конференции (а это были основные игроки на рынке печати и полиграфии). Вопрос стоял так: выберите ли вы в будущем сотрудничество с альянсом компаний Apple и Microsoft или предпочтете остаться с Adobe? Перед началом дискуссии ведущий сказал: «Прежде чем начнется обсуждение, хотелось бы понять преобладающие настроения в группе. Пусть поднимут руки те, кто желает, чтобы компании Apple и Microsoft добились успеха и вытеснили Adobe с рынка?» В аудитории присутствовали сотрудники компаний Apple и Microsoft, но из 1500 человек руки подняли всего несколько десятков.

Это только подтвердило справедливость принципа, которого мы всегда придерживались по отношению к клиентам. Выслушайте клиентов очень внимательно. Постарайтесь понять их требования к вам и суть их запросов. Необязательно в точности эти запросы выполнять. Гораздо важнее – понять, как сделать даже больше того, чего от вас ждут. Мы с религиозным рвением работали над внедрением этих принципов. Мы внушали каждому сотруднику, что нужно так относиться к клиенту так, как того хочет клиент. Вы несете ответственность за его успех, и ваша ошибка при выполнении работы может привести к краху его бизнеса. Услышав эти слова, циники могут подумать: «Слишком уж правильно. Возможно, этот парень начитался Библии или других священных книг». Однако это лишь метод правильного ведения бизнеса. И данный случай это наглядно продемонстрировал. Практически все участники конференции проголосовали за нас. Несмотря на кратковременное падение курса акций в ответ на известие о договоренности между Apple и Microsoft, наша компания никогда не испытывала серьезных трудностей в ведении бизнеса.

Ливингстон. Почему Microsoft и Apple не смогли создать конкурентоспособное решение?

Гешке. В основном они только разглагольствовали на тему, какой программный продукт способны разработать. При ведении переговоров с Microsoft и Apple о лицензировании наших технологий печати у нас уже были готовые прототипы. А эти компании поступали так, как делает плохой охотник. Они «стреляли» туда, где мы уже были; и к тому моменту, когда Microsoft и Apple выпустили свой продукт, мы ушли далеко вперед. Для рынка выход этого продукта уже не имел никакого значения.

Ливингстон. Существовали ли на первом этапе развития компании конкуренты, которые внушали вам опасения?

Гешке. Несколько серьезных конкурентов у нас действительно было. Когда мы получили финансирование нашего оригинального бизнес-плана, одновременно появилось около пяти компаний, которые привлекли финансирование для подобных проектов. Эти проекты не были идентичны нашему, хотя и очень похожи. Нам повезло: эти пять компаний решили следовать бизнес-плану, а мы от своего отказались. Мы остались на рынке, а они – нет.

Оказалось достаточно лишь прислушаться к хорошему совету и не побояться ему последовать. Ведь за полтора года на Восточном побережье и в Кремниевой долине появилось пять подобных нашей компаний, которые привлекли инвестиции венчурных капиталистов. Бизнес-планы этих компаний незначительно отличались от нашего. И когда их представители выступали на конференциях и разных мероприятиях, нам становилось не по себе.

Компания HP составила нам конкуренцию, выпустив принтер LaserJet – было понятно, что у разработок этой компании (особенно для применения в офисах) хороший потенциал. Но в то же время было очевидно: как только струйные принтеры позволят получать более высокое качество печати, станут более дешевыми и более производительными, то мы не сможем интегрировать свое программное обеспечение в контроллеры таких принтеров, поскольку они превратятся в одноразовые устройства. Они станут напоминать станки для бритья, в которых основные деньги уходят на новые лезвия. Поэтому мы сосредоточили все усилия на разработке других продуктов и поиске новых возможностей на рынке, понимая, что доходы от лицензирования PostScript в конечном счете иссякнут.

В настоящее время мы по-прежнему заключаем контракты на лицензирование PostScript в лазерных принтерах со многими производителями (забавно, что самый крупный из них заключен с компанией Xerox). Подобные договоры мы подписали с производителями фотонаборных машин, но при этом у нас почти нет контрактов с разработчиками настольных издательских систем и производителями струйных принтеров. Хотя лицензирование PostScript по-прежнему приносит прибыль, очевидно, для нашей компании оно не является критически важной статьей доходов. Приложение Acrobat и другие наши программные продукты, которые продаются в розницу, а также программы, разработанные компанией Macromedia (которую мы приобрели), приносят значительно больше прибыли, чем PostScript.

Поэтому второй урок: постоянно двигайтесь вперед, даже если вы уже добились успеха. Подобная ситуация возникла в компании Xerox. Успех первого копировального аппарата 914 был столь оглушительным, что руководство компании даже не рассматривало варианты, где прибыль не исчислялась миллиардами долларов. Однако новые компании обычно начинают свою деятельность с небольших прибылей. Начинающие предприниматели не должны бояться принимать рискованные решения. Нужно вкладывать деньги в новаторские проекты в надежде, что некоторые из них окажутся успешными. Компания Xerox не придерживалась этого правила. Остается надеяться, что со временем эта компания изменит свой образ действий.

Ливингстон. Исследовательский центр PARC был знаменит точными прогнозами коммерческой привлекательности того или иного продукта. Удивило ли вас с Джоном, что центр не распознал истинной ценности вашего проекта?

Гешке. Я не был удивлен такому отношению к Interpress, поскольку следил за историей технологий, предшествующих разработке этого языка разметки страниц. В центре PARC так и не удалось определить метод получения прибыли от технологии Ethernet. Специалистам PARC удалось превратить в источник прибыли первый лазерный принтер (модель 9700), который был предназначен для подключения к мейнфреймам и вытеснил построчные принтеры. Построчные принтеры представляли собой устаревшие большие и шумные устройства для подключения к мейнфремам, которые могли печатать только текст. Лазерный принтер модели 9700 был способен печатать страницы с форматированным текстом. Но он тоже был предназначен для мейнфремов, а не для офисной печати, издательского бизнеса и печати рисунков. Если сравнить современные офисные документы с документацией двадцатилетней давности, то разница будет разительной. Раньше все документы печатались на печатных машинках одним шрифтом. Теперь ситуация совершенно иная, и люди даже не задумываются, как печатать нужный документ. Они просто уверены в том, что текст на документе будет высокого качества, расстояние между символами – пропорциональным, а на страницах можно расположить иллюстрации и фотографии.

Ливингстон. Мы пользуемся вашим изобретением, как чем-то само собой разумеющимся.

Гешке. Это очень здорово. В такие моменты понимаешь, что ты действительно изменил что-то в этом мире. Я знаю, что могу говорить и за Джона: откровенно говоря, важнее всего даже не финансовый успех компании, а способность внести свой вклад в улучшение жизни всех людей. В глубине сердца мы оба инженеры, а возможность построить что-то, чем будут пользоваться миллионы людей, и есть мечта каждого инженера.

Люди без особых навыков в области рисования теперь могут создавать печатную продукцию достаточно высокого профессионального уровня. Помню, когда мы только создали компанию, у меня произошла интересная беседа в Чикаго. Парень из небольшой брокерской конторы рассказал, что они пользуются нашим программным обеспечением, но всегда выбирают шрифт Courier, поскольку люди, увидев объявления, напечатанные таким шрифтом (а он похож на шрифт, использовавшийся в печатных машинках), принимают их за срочные и особо важные. Этот разговор состоялся в переломный момент. Сейчас никто не задумывается об этом, но в те времена (если вы не печатали шрифтом Courier) нужно было приобрести принтер и фотонаборную машину, а также потратить 2–3 недели на подготовку к публикации, чтобы объявления имели привычный вид.

Ливингстон. Что вас удивило больше всего на первом этапе существования компании.

Гешке. Меня больше всего удивила легкость, с какой уважаемые и ответственные специалисты издательского бизнеса согласились на перемены. Размышляя об этом позже, я понял, что просто внимательно слушал рассказы своего отца о типографских методах печати. Мой отец интуитивно чувствовал, что перемены в этой индустрии назрели. Он не знал, что послужит их источником, но понимал, что вряд ли они будут связаны с улучшением или повышением эффективности используемых технологий. Должно было появиться нечто совершенно новое. Поэтому издательский сектор рынка просто ждал решения накопившихся проблем, а мы представили его в нужный момент.

Количество отпечатанных документов не увеличилось из-за роста популярности «безбумажного делопроизводства». Именно мы (компания Adobe и наши партнеры) способствовали рассылке многочисленных каталогов в почтовые ящики американцев. Всего лишь 25 лет тому назад почти никто не распространял каталогов бесплатно. Слишком дорого обходилась печать.

Ливингстон. Если у вас были знания в области технологий печати, значит, вы специально разрабатывали программные продукты для более качественного дизайна полиграфии?

Гешке. Я понимал разницу между плохим и хорошим дизайном. Если вы работаете в бизнесе по производству молотков, то не станете требовать от покупателя молотка, чтобы он был хорошим плотником. Поэтому мы предоставили наши программные инструменты для более широких кругов потребителей, а не только для полиграфистов или издателей. Некоторые из первых распечаток на принтерах выглядели как аппликация из вырезанных в газете слов. Казалось, люди хотят на одной странице использовать все доступные шрифты всех возможных начертаний, что, конечно же, нельзя назвать примером хорошего дизайна. Было множество примеров неудачного дизайна. И не из-за недостатка в технологии: просто теперь не только профессионалам, но и обычным людям стали доступны новые инструменты, и обычные пользователи хотели понять, как пользоваться новыми возможностями.

Думаю, это к лучшему. Хотя результат нельзя назвать идеальным, ситуация изменилась в лучшую сторону. И, еще важнее, хорошие дизайнеры получили больше свободы для творчества. Теперь они выполняют проекты дешевле и быстрее, чем когда-либо ранее. С появлением возможности перемещения слоев в цифровых изображениях и применения других сложных эффектов стало можно создавать такие работы, подобных которым никогда не было ранее. Но мы очень верим в то, что установленные нами стандарты качества взяты не из компьютерной индустрии, а определены на основе методов издательского дела. Не имеет никакого значения, считают ли хорошими наши продукты ребята из IBM. Для нас имеет значение только мнение специалистов из Random House, Time-Life или Ogilvy & Mather, то есть тех, кто действительно способен оценить нашу работу.

Помню, как принес домой полученный нами первый образец цветоделения и показал отцу. Он пользовался увеличительным стеклом, которое применяют в работе ювелиры. Достав свое увеличительное стекло, он посмотрел на шаблоны полутонов, перевел взгляд на меня и сказал: «Не очень хорошо». Я согласился с его мнением, но пообещал, что мы сделаем лучше. Через несколько лет я принес домой действительно хорошую распечатку и показал ее отцу. Он не стал много говорить, просто улыбнулся и произнес: «Теперь намного лучше». Это очень приятный момент в моей жизни.

Ливингстон. Сохраняет ли сейчас компания Adobe качества, присущие ей еще на этапе становления?

Гешке. По мере расширения компании эта задача становится все более сложной. Мы с Джоном Уорноком как члены совета директоров стараемся обратить внимание Брюса Чизена, который сейчас занимает пост генерального директора Adobe, на важность постоянных инноваций. Не менее важно делать инвестиции в развитие компании, а не вкладывать прибыль в текущий оборот.

Как я уже говорил, когда мы пытались создать собственные каналы сбыта продукции, многие считали это пустой тратой времени и денег. Многим кажется, что все ресурсы следует направлять на товарные линии, которые приносят наибольший доход компании. При грамотном менедж-менте любой компании и в деятельности стартапа обязательно следует учитывать одну закономерность. Разумеется, ваш бизнес может быть невероятно успешным сегодня, и вы надеетесь, что так будет продолжаться довольно долго. Но законы рынка и практический опыт подсказывают, что прибыльность любого продукта обязательно достигает какого-то пикового значения, а затем начинает снижаться. Поэтому нужно инвестировать сегодня в то, что принесет прибыль через пять или десять лет.

Мы всеми силами старались поддержать такое отношение, реализуя проекты, основанные на новых идеях и концепциях. Однако это непростая задача. Поэтому годами мы вкладывали средства в собственные разработки, одновременно приобретая решения, найденные другими. Мы сделали несколько приобретений, подобных программе Photoshop, когда увидели новую идею и необычную концепцию программного продукта. В этом случае (после приобретения) мы вкладывали ресурсы в его доработку, выведение на рынок и интеграцию с другими нашими программными продуктами. В результате нам удавалось сделать оригинальную программу более прибыльной и популярной, чем смогли бы это сделать ее создатели.

Ливингстон. Вы с Джоном Уорноком по призванию инженеры и исследователи. Тем не менее до недавнего времени занимали руководящие посты в коммерческой компании. Очевидно, вы добились значительно более крупных успехов в ведении бизнеса, чем могли предполагать в то время, когда искали финансирование для своей компании.

Гешке. Не думаю, что существуют особые приемы ведения бизнеса. Мне кажется, нам с Джоном помогло то, что нам уже было больше сорока и у нас имелся опыт работы в различных организациях. Каждый из нас работал в разных компаниях, но мы постарались взять только лучшее из накопленного опыта.

Начиная свое дело, мы хотели создать такую компанию, в которой будет приятно работать. И твердо придерживались этого намерения. Помню, на первых порах существования Adobe, принимая на работу нового сотрудника, мы с Джоном привозили ему домой бутылку шампанского. Если сотрудником была женщина, мы брали с собой бутылку коньяка для ее мужа, а если мужчина – букет роз для жены.

Так мы поступали первые полтора года работы нашей компании, а затем сотрудников стало слишком много, и мы стали вручать подарки прямо на работе. Подозреваю, что теперь это правило больше не соблюдается. Подобные поступки позволяли людям почувствовать, что они составляют часть единого коллектива, внутри которого все хорошо друг к другу относятся. И эти отношения в коллективе действительно были хорошими, и процент увольнений в Adobe – одним из самых низких с первого дня существования нашей компании. Для тех, кто любит точные значения, скажу, что процент увольнений составлял примерно 1–2 процента. Мы просто сделали свою компанию интересной для работы, сотрудники в ней получали должное вознаграждение. И меня иногда огорчают люди, которые никогда не руководили компаниями, но оценивают место работы по таким критериям как возможность получения пакета акций. Они понятия не имеют, что значит управлять компанией.

Ливингстон. Можете ли вы дать еще какой-нибудь совет тем, кто собирается создать стартап?

Гешке. Если вы не испытываете страстного желания что-то сделать, то не делайте этого. Старайтесь работать интенсивно и не долго, поскольку нужно ценить время своей жизни. В компании Adobe мне всегда нравилось то, что все сотрудники (включая меня и Джона) имели удаленную связь с офисом с первого дня работы. В доме каждого нашего сотрудника с первого дня работы в нашей компании появлялись телефонная линия, модем и терминал. (Разумеется, теперь у них есть персональные компьютеры и все необходимые средства связи.)

По-моему, это не совсем честно: вследствие этого наши сотрудники тратят на работу значительно больше времени. По этой причине мы кормим их обедами по сниженным ценам.

 

Глава 17

Энн Винблад

^{Одна из основателей компаний Open Systems и Hummer Winblad}

 

В 1976 году Энн Винблад создала компанию Open Systems, специализацией которой стала разработка программного обеспечения для бухгалтеров. Для этого Энн пришлось одолжить у своего брата 500 долларов. Появление первого микропроцессора и персонального компьютера открыли для программистов совершенно новые возможности. Винблад стала одним из первых предпринимателей, на личном опыте путем проб и ошибок узнавших, что означает создание новой компании в сфере разработки программного обеспечения. Всего через шесть лет она со своим компаньоном продала свою компанию более чем за 15 млн долл.

В 1989 году Энн Винблад стала одним из основателей компании Hummer Winblad Venture Partners – первой венчурной фирмы, специализирующейся на финансировании компаний по разработке программных продуктов. Уже через год 45 компаний из портфеля Hummer Winblad были проданы или прошли процедуру первичного размещения своих акций. Сегодня Винблад, пожалуй, самая влиятельная женщина в сфере венчурного финансирования.

Ливингстон. Расскажите немного о себе. Как вы впервые заинтересовались программным обеспечением и в первый раз задумались над перспективой создания собственной компании?

Винблад. Еще с юных лет, когда была маленькой девочкой, я думала о том, как заработать на жизнь и увеличить свои доходы. Я старший ребенок в семье с шестью детьми. Мой отец был тренером по баскетболу в средней школе, а также преподавал общественные дисциплины. А моя мама работала медсестрой. Пока я была маленькой, мама не работала, поскольку в семье помимо меня были еще четыре моих сестры и брат, все младше меня. Поэтому, чтобы заработать на жизнь, нам приходилось искать разные способы. Я постоянно думала о том, как превратить в деньги все что угодно, чтобы сходить в кино, купить одежду и позволить себе другие мелочи, которые семья среднего класса с таким количеством детей позволить себе не могла.

Просто замечательная возможность представилась мне в колледже. Студентов, набравших самые высокие баллы по результатам тестов SAT, отобрали в экспериментальную группу. Участникам этой группы разрешили сосредоточиться на изучении только интересующих их предметов. Я могла выбирать любые предметы для обучения. Например, могла посещать занятия по предметам, не входившим в список моей специализации. Получить второе образование в учебном заведении того времени было очень сложно. Из-за необходимости посещать обязательные дисциплины студентам хватало времени только на изучение курсов основной специализации. А мне посчастливилось получить знания одновременно из двух областей знания: математики и менеджмента. Кроме того, я изучала ряд других предметов, например информатику и актерское мастерство. У остальных студентов такой возможности не было.

В 1970-х в районе Миннеаполиса и Сент-Пола работало немало новых прогрессивных учебных заведений: колледж Святого Томаса, колледж Макалистера, колледж Святой Катерины, колледж Аусбург и Хэмлайн. Это была так называемая группа пяти колледжей, расположенных всего в нескольких километрах друг от друга возле Саммит-авеню в городе Сент-Пол. Студентам разрешалось посещать занятия во всех этих колледжах одновременно. Поскольку у меня была возможность свободно выбирать предметы, то я и не стала привязываться исключительно к одному колледжу, подумав: «Пожалуй, я буду специализироваться на математике, но менеджмент мне тоже не помешает. Кроме того, полезно походить и на занятия по информатике». Такая комбинация дисциплин оказалась для меня идеальной. Я могла изучать математику и информатику, постигая при этом основы бизнеса на уровне магистра делового администрирования.

На занятиях по основам бухгалтерского учета я оказалась единственной представительницей слабого пола. Пока все ребята потели над вопросом, как свести дебет с кредитом, я, подключив знания теории множеств (полученные на занятиях по математике), думала о том, что легко проникну в этот мир бизнеса. Но я ничего не знала о бизнесе. Лишь у одного моего дяди, архитектора, была собственная фирма. Однако я понятия не имела, как начать собственный бизнес, а курсов подготовки предпринимателей в те годы не было. И именно потому, что многого не знала, я чувствовала себя невероятно осведомленной. Я размышляла: «Одна специализация у меня – менеджмент, а другая – математика. Значит, я прекрасно подготовлена к созданию собственного бизнеса». В то время специалистов по информатике не выпускал ни один колледж, но я посещала абсолютно все уроки по этому предмету. К тому моменту, когда я набрала достаточно баллов для получения диплома, у меня оставалось еще немного времени. И чтобы сделать свое образование более многогранным, я решила походить еще и на занятия по актерскому мастерству.

Я действительно попыталась получить хорошее и разностороннее образование, даже не подозревая о том, что готова к ведению бизнеса не лучше любого другого студента. У меня не было абсолютно никакой практики. В колледже даже не было интернатуры. Мы не ездили в другие страны подобно современным студентам, которые хотя бы один семестр обучаются за границей. Поэтому, несмотря на двойную специализацию и все мои усилия, я была не столько подготовленной, сколько наивной. Но я чувствовала небывалую уверенность в собственных силах.

С начала 1970-х наступила эра политики равных возможностей для мужчин и женщин, и многие компании были вынуждены принимать на работу женщин. Я прошла несколько собеседований, и одна из предложенных должностей показалась мне довольно интересной – работа в Федеральном резервном банке. Эта организация размещалась в новом здании с необычной архитектурой. Президентом банка оказался очень молодой человек. В этой организации применялось новейшее программное обеспечение, новейшее оборудование, самая модная мебель и т. п. Поэтому моя первая мысль была следующей: «Вот это да! Я просто обязана попасть на работу в это новое и модное место – Федеральный резервный банк». Сегодня это звучит как оксюморон – сочетание противоречивых понятий (то есть сочетание несочетаемого). Все дело было в политике равных возможностей. Банк нанимал женщин, чтобы получить требуемый процент женщин в трудовом коллективе. Не более того. Если вы не были действительно очень способной девушкой, то не смогли бы продержаться долго на занимаемой должности. Между требованиями банка и реальными способностями кандидатов лежала огромная пропасть. По сути, уже работая в Федеральном резервном банке, я училась по вечерам и по субботам, чтобы получить степень магистра. Я стала второй женщиной с дипломом магистра во всей банковской системе федерального резерва. Во всей системе!

Хоть я и работала в Федеральном резервном банке не на полную ставку, именно здесь я впервые столкнулась с миром бизнеса. Раньше я никогда не работала в больших корпорациях, и мне было интересно и забавно иметь собственный крошечный кабинет. Миннеаполис – яркий город. Доберитесь до станции метро Nicollet Mall, и вы уже в деловой части города. Это все равно, что найти работу в Сан-Франциско.

Однако работа в Федеральном резервном банке не вдохновляла. Меня не покидало желание уйти оттуда. Даже не помню, когда наступил тот переломный момент и я приняла решение уволиться, чтобы создать собственную компанию. Я была полностью уверена в своих силах. Ведь я получила престижную работу, и, на мой взгляд, в ней для меня не оказалось ничего сложного. Проработав три месяца, я даже получила повышение. Значит, я точно умею зарабатывать деньги. Значит, я всегда смогу вернуться к такой работе. Так почему бы мне не сделать перерыв и не попробовать поработать на себя? Я решила основать компанию вместе с еще тремя сотрудниками Федерального банка. Один из них просто уволился, а двое других взяли академический отпуск на год, чтобы вернуться на прежнее место, если наша затея не увенчается успехом. На всякий случай они решили взять с собой спасательный круг.

Не могу сказать, что много людей поддерживали мою идею создать собственную компанию с нуля. Все это было так давно… Сейчас я лишь вспоминаю, как думала о том, что особо ничем не рискую. Почему-то я чувствовала себя готовой к любым сложностям, которые встретятся на моем пути. Конечно же, все это лишь иллюзия. На самом деле риск всегда огромен, а быть готовым ко всему просто нельзя… можно лишь научиться адаптироваться в разных ситуациях. Оказалось, я на это способна. Но я поняла это только тогда, когда в первый раз справилась с этой задачей, ведь раньше я просто не чувствовала никакого страха. «Какова степень риска? Что я могу при этом потерять? Да, я уверена, что справлюсь с этим». И это была вовсе не дерзость, а то неповторимое чувство в молодости, когда ты уверен в том, что наделен силами для достижения поставленной цели.

Одних предпринимателей от других отличает в первую очередь эмоциональная устойчивость. Я не боюсь неизвестного. Риск, которому мы подвергнем себя в будущем, нас не пугает. С годами начинаешь лучше анализировать ситуацию и оценивать возможные риски, перед тем как приступить к штурму очередной вершины. Те же, кто слишком беспокоится о всевозможных рисках, сталкиваются с барьерами (физическими и психологическими), которые крайне трудно преодолеть. Им нужен определенный уровень комфорта и безопасности.

Именно такие качества мы и ищем в предпринимателях – смелость, необходимую для того, чтобы добиваться поставленных задач. Важна также способность точно оценить сложившуюся ситуацию. И не менее важна способность вести за собой людей. Только такие люди могут эффективно взаимодействовать в рыночной среде, разрабатывать и реализовывать эффективную стратегию продвижения своего бизнеса.

Ливингстон. Я читала, что вы начали с создания консалтинговой фирмы, а проектом своего «настоящего» стартапа занимались по ночам, еще точно не определив специализацию будущей компании.

Винблад. Да. Нам пришлось действовать таким образом, потому что ни у кого из нас не было денег. Тогда не существовало венчурного фонда Y Combinator, который мог бы дать нам 6 тыс. долл. Все свои сбережения я потратила на регистрацию компании. Мне даже не хватило 500 долларов, и пришлось взять в долг у брата. Он еще учился в школе, но уже подрабатывал. Из всех моих знакомых он оказался единственным, кто смог дать мне такую сумму. И нам пришлось думать о том, как финансировать нашу деятельность собственными силами.

Мы видели множество предпринимателей, которым это удавалось. Они находили способы для финансирования собственных проектов, хотя довольно часто бизнес, приносивший им деньги для финансирования проекта, не совпадал с основными целями компании. Предприниматели действовали по такому принципу: «Лучше пойти на уступки в основном проекте, чтобы заработать больше денег, чем искать деньги для финансирования проекта, не допуская в нем никаких компромиссов». В начале своей деятельности многие совершали очень нестандартные действия, и мы последовали их примеру.

Выбрать направление деятельности нам помог случай. Мы выиграли тендер и получили заказ на разработку системы бухгалтерского учета для профессионально-технического учебного заведения в Миннесоте, но очень мало знали о специфике бухгалтерского учета в учебных заведениях. Размеры стипендий зависели от успеваемости студентов, поэтому проект оказался одноразовым. Но на примере этого проекта мы узнали, как можно недооценить сложность задания, как управлять проектом, как работать с инженерами и планировать собственное время. За выполнение этого проекта, на котором мы сами учились, нам даже заплатили деньги. И все это произошло благодаря человеку, который не побоялся поручить дело новичкам, не имевшим серьезного опыта в бизнесе (не считая опыта работы в Федеральном резервном банке). Мои компаньоны, четырьмя годами старше меня, проработали в банке на три с половиной года дольше. Мой же трудовой стаж насчитывал всего 13 месяцев.

Мы тщательно обдумывали каждый наш шаг. Когда дело дошло до специальных знаний, мы открыли мой конспект по бухгалтерскому делу, который я вела в колледже. И решили создать программное обеспечение с чистого листа и разработать систему бухгалтерского учета для мини-компьютеров.

Ливингстон. Эти события происходили еще до создания персональных компьютеров?

Винблад. Их появление было уже не за горами. Первые самодельные компьютеры уже появились к тому времени. Описываемые события относятся к 1975 году – году создания компании Microsoft, когда ее основатели разработали интерпретатор языка Basic для нового персонального компьютера Altair 8800. До Билла и Пола нам было очень далеко. Мы не могли создавать операционные системы и языки программирования, поэтому применили наши разработки в первую очередь к мини-компьютерам. В них использовались нестандартные процессоры, то есть создание такого компьютера немного напоминало построение современных высокопроизводительных компьютерных систем (но только для своего времени).

На рынок программного обеспечения для персональных компьютеров мы вышли с появлением микропроцессора 8080A компании Intel, который использовался в модели компьютера под названием CADO. Компания, производившая эти компьютеры, находилась в городе Торранс в Калифорнии и финансировалась компанией Sequoia. Это был 1978 год, или даже 1977-й. Компания использовала для производства компьютера недорогой процессор (компании Intel) и собственную операционную систему. В результате нам пришлось искать специалиста для разработки языка программирования, поскольку микрософтовский Basic был настолько слаб, что на его основе нельзя было построить полноценную систему бухгалтерского учета. Контракт на разработку языка программирования мы заключили так, чтобы впоследствии можно было продавать этот язык с соответствующим интерпретатором. Разработанный интерпретатор работал очень быстро и никак не был связан с языками программирования Microsoft. Что, конечно, просто замечательно, поскольку бизнес по разработке программного обеспечения в то время еще не был развит. Подавляющее большинство производителей программного обеспечения тогда тоже обанкротились.

По сравнению с другими предпринимателями в области создания программного обеспечения мой годичный стаж работы в Федеральном банке и трехлетний опыт моих коллег составляли вполне приличный багаж знаний. Программистами в то время были преимущественно любители – их хобби было писать программы для собранных в гаражах компьютеров. От этих представителей своего поколения мы отличались только тем, что за последние годы обучения смогли получить неплохие знания в области информатики и программирования. Именно образование выручило нас в трудные годы и позволило удержать компанию на плаву. С самого начала наша компания стабильно росла и развивалась.

Ливингстон. Какие моменты в истории компании, по вашему мнению, стали ключевыми?

Винблад. В истории нашей компании происходило много важных событий. И большинство из них казались нам просто подарком свыше.

Мы выполняли заказы для создателей компьютеров CADO и при этом очень многого не знали. Мало знакомые с политикой ценообразования, мы плохо представляли себе, как будем получать от людей деньги. И вот, при всей нашей неискушенности в этих вопросах, представители компании, которая собирала компьютеры CADO, предложили нам выступить с презентацией наших программных решений. Эту презентацию нужно было провести на собрании торговых представителей, распространяющих компьютеры CADO.

И вот я, двадцатилетняя девушка, выступаю с презентацией, а меня слушают семьдесят мужчин в возрасте примерно пятидесяти лет. Такая картина. «Специально для вас у нашей компании есть отличное предложение. Если сегодня вы выпишите мне чек на 10 тыс. долл., то получите неограниченные права на использование одной из лучших наших программ. Но чек мне нужен сегодня». Собравшиеся смотрели на меня широко открытыми удивленными глазами, и я подумала, что, наверное, они просто не верят в такое щедрое предложение (я действительно была до такой степени наивной). Тогда один из присутствующих заметил, что торговые представители обычно не носят с собой корпоративных чековых книжек. На что я невозмутимо ответила: «Но ведь у вас с собой ваши личные чековые книжки». Большинство утвердительно кивнули головой, и я подумала о том, что это отличный способ заплатить за наши услуги. Я сказала: «Уверена, ваша компания возместит вам все расходы. Вы можете выписать чеки, которые мы не сможем обналичить до понедельника, но чеки лучше дать мне сегодня». Руководство компании по производству компьютеров CADO недоуменно разводило руками: «Что это она делает?»

Я отлично помню этот день: было тепло и солнечно, и мы расположились за складским помещением, где компания собирала свои компьютеры. Мне дали ящик, чтобы встать на него, поскольку трибуна была слишком высока. Я встала на этот ящик и углубилась в описание нашего программного продукта. На каком-то этапе Джордж Райан, генеральный директор компании, объявил: «Сделаем небольшой перерыв». А мне сказал следующее: «После перерыва быстрее переходите к сути. Если вы решили участвовать в серьезном забеге, то научитесь держать темп». Это и подтолкнуло меня перейти к вопросу о выплате нашей компании 10 тыс. долл.

Джордж Райан был гением в сфере продаж. Об этом свидетельствует, например, тот факт, что молодая девушка, рекламирующая программное обеспечение на организованной им встрече торговых представителей, предложила участникам приобрести ее продукт за собственные деньги (в надежде, что компании компенсируют им эти расходы) и ушла с этой встречи с двенадцатью или пятнадцатью чеками в кармане. Каждый чек на сумму 10 тыс. долл. Для начинающей фирмы 120 тыс. долл. – целое состояние! Конечно, этот пример довольно оригинальный. В наше время подобные номера не пройдут. Но тогда рынка программного обеспечения, по сути, не существовало, и наше предложение было единственным вариантом для собравшихся торговых представителей. Однако сейчас мне кажется, что половина из тех, кто выписал мне чек, сделали это лишь потому, что просто желали мне успеха.

Думаю, именно этот фактор очень многие недооценивают. Вокруг всегда достаточно людей, готовых подать руку помощи. Подобный взгляд на мир нужно культивировать в компании. Скорее всего, вернувшись в офисы своих компаний, торговые представители сказали: «Мы заключили отличное соглашение на покупку программного обеспечения с этой небольшой фирмой Open Systems. Их однозначно ждет успех. У их молоденькой сотрудницы хватило храбрости предложить нам выписать чеки из собственных чековых книжек на 10 тыс. долл.».

Для нашей компании это стало крупной победой. В то время еще не было мобильных телефонов, поэтому я позвонила из таксофона в аэропорту моим коллегам, и на радостях сообщила, что везу в своей сумочке 120 тыс. долл. Мы использовали творческий подход в работе, и многие наши спонтанные действия оказались впоследствии очень удачными. Мне очень повезло с тремя моими коллегами, мы могли подменить друг друга, но при этом никто не считал свои идеи лучше или хуже идей других коллег. Мы часто спорили друг с другом, что помогало нам выбирать действительно лучшие решения из предложенных вариантов. Большая удача, когда в компании подбирается подобный коллектив, а не люди, которые будут молча принимать чужие идеи, не оспаривая их и не пытаясь улучшить. Если коллектив обсуждает и обдумывает все идеи сообща и умеет приходить к единому мнению, то деятельность компании походит на исполнение музыки слаженным ансамблем.

Сегодня при финансировании начинающих компаний, независимо от наличия в них генерального директора, мы обращаем внимание на подобный «ансамбль». Именно на это мы смотрим в первую очередь: есть ли на этой ранней стадии развития компании команда, где каждый человек в лодке гребет в такт остальным и помогает другим. Такая позиция значительно выигрышнее, чем безропотное согласие с решениями руководства.

Компания Open Systems снимала офис в жилом доме, и когда я впервые уехала отпуск, мне позвонили и сообщили, что в помещении случился пожар. Безусловно, из этого следовало, что нам придется искать себе новый офис. Огонь уничтожил мою деловую корреспонденцию, ежедневник и блокнот с деловыми контактами. По счастливой случайности наше программное обеспечение и компьютеры не пострадали.

В общем последствия пожара не стали для нас катастрофой: сгорели важные вещи, но их потерю вполне можно было пережить.

Ливингстон. Что стало причиной пожара?

Винблад. В результате работы кондиционера загорелась проводка. Здание было построено еще в начале XX века, а капитальный ремонт в нем никогда не проводился. Наш офис располагался в пятикомнатной квартире в прекрасном районе Миннеаполиса, но здания в этом районе были очень старыми. В квартире с отличным деревянным полом было несколько комнат, столовая и гостиная. В столовой мы поставили компьютеры, оставив в своем распоряжении большую кухню. Таким образом, у нас было четыре офисных помещения и спальня, служившая мне офисом. В этой квартире помещались все, но явно пришла пора съезжать. Помимо всего прочего, пора было переходить на более серьезный уровень. И обзавестись более солидным офисом.

Как только вы выходите на следующий уровень, имидж компании меняется. Как только вы начинаете серьезно заниматься вопросами аренды, поиском мебели и капитальным строительством или ремонтом, темп развития компании существенно возрастает. Без офиса компания может жить лишь непродолжительное время.

Ливингстон. В истории вашей компании были случаи, когда окружающие совершенно не понимали ваших идей из-за их новизны?

Винблад. Конечно. Например, мои родители считали, что я просто сошла с ума, уволившись из престижного банка, где уже успела получить повышение и заработать приличные для своего возраста деньги. Как можно уйти с такой работы? Людям, не знакомым с небольшим на то время рынком программных продуктов, было сложно объяснить, чем я занимаюсь. Никто не знал, какой же вопрос мне задать, потому что просто не представляли, о чем можно говорить.

Давайте представим типичную беседу на день Благодарения: «Так чем, вы говорите, занимаетесь? А-а, понятно. Должно быть, это очень интересно». В те годы жизнь в Миннесоте была иной. Люди не уходили с работы ради создания собственных компаний в сфере разработки программного обеспечения.

Начиная заниматься предпринимательской деятельностью, вы становитесь для окружающих кем-то вроде инопланетянина. А остальные люди становятся инопланетянами для вас. Многие не понимают, чем вы занимаетесь, и им сложно что-либо объяснить. То и дело я слышала: «А что вы будете делать с этой своей компанией по разработке ПО?», или «А чем занимается компания по разработке ПО?» и т. п. Непонимание было связано с тем, что индустрия программного обеспечения в то время только зарождалась. Я считаю большой удачей попасть в любую отрасль на заре ее становления. Вы можете пробовать и ошибаться. И все благодаря тому, что в выбранном сегменте рынка у вас еще нет конкурентов. Никто не наступает на пятки. Перед вами открываются огромные перспективы и возможности, а формирующаяся отрасль напоминает непаханое поле.

Ливингстон. А были ли у вас конкуренты, которых вы опасались?

Винблад. По поводу конкурентов мы совершенно не волновались. Со временем появились и другие компании, которые занялись разработкой программного обеспечения для бухгалтеров, но в то время места под солнцем хватало абсолютно всем. О конкурентной борьбе речи не велось.

С приходом 1980-х годов уже пришлось задуматься над поиском рычагов укрепления бизнеса. Нельзя пускать дела на самотек. И на этом этапе уже можно было учиться на успехе других фирм в том же сегменте рынка. Однако соперничества за клиентов, как такового, все еще не было. В то время, куда ни глянь, можно было найти клиентов, заинтересованных в нашем программном продукте. Например, проходившая выставка Comdex (Computer Dealer Exposition) была для нас просто находкой. Здесь представлялись все разработчики приложений, которые продавали свои продукты крупным распространителям. Вскоре после этого их программное обеспечение появлялось в таких розничных сетях, как ComputerLand или BusinessLand. Вначале выставка была скромной и проходила в конференц-зале отеля Hilton в Лас-Вегасе. Участвуя в ней, мы приобрели очень интересный опыт, особенно когда решили вложить деньги в создание собственного стационарного выставочного стенда.

Как сделать стенд для торговой выставки? Кто знает? Да никто. Нам пришлось проделать огромную работу, и в итоге мы нашли женщину по имени Бетти, которая точно знала, что нам нужно. Представить себе не могу, где она сейчас. В те годы ей было 60 лет, значит, сегодня ей около девяноста.

Бетти – маленькая и проворная женщина, жена военнослужащего – отлично разбиралась в вопросе и заявила, что знает, как сделать нужный нам выставочный стенд. Мы согласились и даже не контролировали выполнение проекта. Бетти построила нам отличный выставочный стенд. И не из фанеры, а из натурального дуба. Все это сооружение было украшено отличной неоновой вывеской. И вдруг оказалось, что нужно самим доставить стенд. Знаете, во сколько нам обошлась доставка собранного стенда из натурального дуба из Миннеаполиса в Лас-Вегас?

Перед нашей первой выставкой, естественно, мы не знали практически ничего о нюансах ее подготовки. А это не так просто, как кажется. Если вы хотите украсить свою выставочную площадку растениями, то нужно нанять соответствующего подрядчика. Чтобы подключить дополнительное оборудование, нужно было нанять еще одного подрядчика. А чтобы повесить неоновую вывеску – вы правы, еще одного. Поскольку в первый раз мы хотели красиво представить собственную продукцию на выставке Comdex, то решили прийти в павильон пораньше, чтобы проверить состояние стенда после доставки и подумать о том, как лучше расположиться. Когда мы вошли в павильон, то первое, что бросилось в глаза, – стенды конкурентов. Они выложили все свои материалы заблаговременно (еще с вечера). Мы решили просмотреть предлагаемые конкурентами материалы. Переходя от одного стенда к другому и изучая предложения конкурентов, я думала: «Что в этом такого? Я ведь не шпионю. Это совершенно честная игра».

И тут же решила, что нужно быстрее отправляться к собственному выставочному стенду и сказать ребятам, чтобы не спешили выкладывать наши рекламные материалы. Возле стенда я увидела медиков и испугалась: «Неужели у Бетти случился сердечный приступ?» В те годы шестидесятилетний человек казался мне очень старым, словно долгожитель. Оказалось, что часть конструкции нашего стенда представляла собой деревянную башню, в верхней части которой крепилась неоновая вывеска «Open Systems». Чтобы закрепить ее на башне, потребовался небольшой кран с люлькой. Однако в процессе монтажа рабочий вывалился из люльки и застрял вверх ногами в деревянной конструкции. Собравшиеся вокруг медики хотели распилить башню, чтобы извлечь из нее незадачливого рабочего. Бетти очень переживала по этому поводу, восклицая: «Это уничтожит всю композицию!»

Я подумала: «О Боже! Я уже вложила немало денег в эту конструкцию и провезла ее через полмира, из Миннеаполиса в Лас-Вегас. Ни у кого на выставке нет стенда из цельного дерева. Наш деревянный стенд был просто великолепен. И теперь кто-то хочет просто распилить его бензопилой!» Я поинтересовалась, не умирает ли рабочий внутри нашей башни. Медики ответили, что он повредил себе ключицу и находится в состоянии шока. Я спросила: «А нельзя ли вытянуть его обратно за ноги?» Естественно, в процессе всех этих перипетий неоновая вывеска разбилась. Парня вытащили за ноги, не распиливая башни, и наша конструкция не пострадала, но при этом мы остались без вывески.

Бетти сориентировалась очень быстро, позвонила и заказала ремонт вывески. Оказалось, в то время практически все неоновые вывески производили именно в Лас-Вегасе. И мы заплатили тысячи долларов очередному подрядчику, чтобы он за одну ночь изготовил новую. Сооружение выставочного стенда превратилось для нас в сплошное беспокойство.

Можно бесконечно говорить обо всех тех уроках, которые мы усвоили в процессе работы. Например, чтобы продавать программы в розничных сетях, нам требовалось их упаковать. А кто знал, как это сделать? Теперь-то всем известно, что нужна упаковочная машина, но тогда мы не знали, что это такое и где ее достать. Мы просто стали просматривать рекламные объявления и нашли информацию о пиццерии, которая закрывалась и продавала свою упаковочную машину. Купив машину, мы установили ее в задней комнате, и всякий раз, когда нам нужно было подготовить сто упаковок, включали ее и офис наполнялся запахом подгоревшего сыра. И тут нам в голову пришла элементарная идея: «Давайте запускать эту машину после работы, чтобы не вдыхать этот запах». Уже позже у нас появились грузоподъемники и конвейерная лента, когда требовалось доставлять целые палеты наших программ по всей стране. В колледже этому никто не учил.

Ливингстон. И у вас не было наставников, которые уже проходили через все это и могли бы помочь вам советами?

Винблад. Сфера деятельности нашей компании была совершенно новой. Однако у нас были наставники с богатым опытом в бизнесе. Например, отличный адвокат. Но никто из них никогда не сталкивался с созданием компании по разработке и продаже программного обеспечения. Никто из них не паковал программные продукты и не перевозил выставочные стенды через всю страну. Никто не имел опыта в лицензировании программного обеспечения. Ходили слухи, будто в компании Lotus так увлекались упаковкой, что перед фасовкой нового программного продукта сначала упаковывали в целлофан ведущего программиста, а затем быстро распаковывали, пока он не задохнулся. Не знаю, правда это или вымысел.

Впрочем, трудности никогда не вызывали у нас страха или стресса, поскольку в спину не дышали конкуренты. Все это было очень сложно и утомительно, но вместе с тем интересно и забавно. Справившись с одной задачей, мы уже настраивались на решение другой.

Ливингстон. Не возникало ли у вас когда-нибудь желания все бросить?

Винблад. Нет. Постепенно учишься четко планировать свое время, и это неплохо получается. Если не получается, то многое окажется не под силу. Множество предпринимателей работают по принципу: «вставать пораньше и ложиться попозже». Я тоже старалась максимально эффективно использовать свое время. То, что мне нужно было прочитать, я клала на тумбочку возле кровати, чтобы утром все нужные материалы были под рукой. В молодости все уверены в своих моральных и физических силах. Однако иногда, если вы не справляетесь с поставленными задачами достаточно эффективно, ваши коллеги начинают сомневаться в реальности достижения поставленных целей. В такие моменты от друзей можно услышать такие советы: «Тебе бы лучше отдохнуть недельку-другую, чтобы взяться за проблему с новыми силами, вместо того чтобы продолжать истощать себя, отводя на сон не больше четырех часов в сутки».

Ливингстон. Вы можете назвать себя типичным основателем компаний?

Винблад. Да, могу. Со всеми положительными и отрицательными характеристиками, присущими этому типу личности. Такие люди умеют правильно оценивать ситуацию и не считают, что каждая возникающая проблема уникальна и требует совершенно нового решения. Со многими видами деятельности я справляюсь недостаточно хорошо, поскольку обучаюсь в процессе работы. Если раньше вы никогда не управляли людьми, вряд ли у вас это хорошо получится с первого раза. Поэтому соответствующие навыки нужно постоянно развивать. Лично мне нравится работать в сфере венчурного финансирования. Если у вас за плечами тридцатилетний опыт, основная задача заключается в том, чтобы научить других, а не просто указать им, что делать. Люди должны научиться всему самостоятельно. Ваша миссия – поймать за руку своих подопечных, когда они сорвутся с края обрыва в пропасть, однако дойти до этого края им нужно самостоятельно.

Именно в этом и состоит главная сложность превращения бизнес-лидера в инвестора. Теперь ваша работа заключается в том, чтобы учить, а не указывать окружающим, что им делать.

Ливингстон. Как вы думаете, опыт основания успешной компании помогает вам в оценке руководителей тех компаний, которые вы собираетесь профинансировать?

Винблад. Конечно. Наглядные примеры очень важны в работе. Если я собираюсь вступить в совет директоров какой-то компании, то обязательно прошу предоставить личные рекомендации – рекомендации друзей, коллег или кого бы то ни было. Разумеется, это не решающий фактор для заключения или расторжения сделки, но мне важно понять человека. Понять, как он работает и что думает, как ведет себя в сложных ситуациях. Какие условия нужно создать для того, чтобы он смог добиться успеха?

Как правило, в работе имеешь дело со взрослыми, давно сформировавшимися личностями. Практически невозможно изменить их поведение и привычки, но на них можно влиять посредством людей, знающих их слабые места. По мере накопления опыта к оценке личности подходишь все более и более детально, обращая внимание на малейшие нюансы. Поскольку многие люди – отличные актеры, нельзя основывать свое мнение только на их словах и поведении. Вот почему всегда интересно прочесть личные отзывы знакомых интересующего вас человека.

Ливингстон. Какие ошибки наиболее часто случаются у молодых предпринимателей?

Винблад. К сожалению, при выборе генерального директора и лидера компании не многие уделяют внимание существенным отличиям между изобретателями и предпринимателями – это и есть одна из главных ошибок молодых предпринимателей. Человек, занимающий должность генерального директора, должен руководствоваться не только собственными интересами, он представляет интересы акционеров компании.

Генеральный директор работает не только ради своей зарплаты и повышения стоимости компании, ему нужно сосредоточиться на создании ценности компании для каждого из ее акционеров. Возможно, мои слова звучат слишком формально, но в них есть правда. Многим так и не удается полностью перейти на этот новый уровень развития. Поэтому так важно найти наставника, который подскажет и поможет. В нашем случае это был Джордж Райан из компании CADO. Мы были ему нужны: он был лично заинтересован в нашем успехе, поскольку иначе у него не было бы программного обеспечения, которое продавали бы его торговые представители. Он также был заинтересован и в моем успехе, поскольку я была стержнем этой компании. Поэтому Джордж не только приглядывал за мной, но и за нашей компанией в целом, пытаясь научить меня правильно руководить бизнесом. В какой-то момент нам удалось перейти на качественно новый уровень развития, когда речь шла уже не о нас лично, а о более масштабных вопросах – обо всей компании, об интересах наших акционеров, клиентов, работодателей и других заинтересованных лиц. Цели компании и ее ценности стали для нас главными. Многие предприниматели так и не могут научиться думать не только о себе, им не суждено превратиться из «изобретателя» в настоящего лидера.

Ливингстон. Теперь, когда вы стали инвестором и за плечами у вас богатый опыт, вам удается прогнозировать возможные неудачи?

Винблад. К сожалению, не существует гарантированного способа избежать ошибок. В большинстве случаев компании не прогорают исключительно из-за действий конкурентов. Только иногда серьезные ошибки связаны с недооценкой конкурентов. Крайне редко в индустрии производства программного обеспечения крах компании объясняется невозможностью создания высококачественного продукта. Большинство начинающих ИТ-компаний «погибает» из-за внутренних проблем, вызванных неверными действиями руководства. При управлении компанией, специализирующейся в сфере разработки программного обеспечения, самая главная задача ее руководства заключается в сохранении главной ценности – интеллектуального капитала. Для такой компании важнее задачи нет. И если в среде топ-менеджмента возникают конфликты и противоречия, которые не удается быстро разрешить, то компания погибает от раздирающих ее внутренних противоречий.

Ливингстон. Почему женщины редко берутся за создание компаний в сфере производства программного обеспечения?

Винблад. Честно говоря, я до сих пор не понимаю, в чем кроется суть этой проблемы. Совсем недавно я была на мероприятии, проводимом компанией IBM, и Сэм Палмизано в своей импровизированной презентации этого мероприятия рассказал такую историю: «У моей дочери всегда были хорошие способности к математике. Но когда ей исполнилось тринадцать, она стала стесняться своего увлечения, потому что окружающим это кажется странным. Не уверен, что она продолжит изучение этого предмета». После завершения мероприятия я написала Сэму Палмизано благодарственное письмо, в котором были следующие строки: «Благодарю за возможность принять участие в интереснейшем мероприятии, организованном компанией IBM. Все было просто замечательно! Я обратила внимание на Ваш небольшой рассказ об изучении математики Вашей тринадцатилетней дочерью. Надеюсь, что личным примером мы сможем изменить положение вещей. Я имею в виду женщин, преуспевших в индустрии программного обеспечения – меня, Кэрол Бартц, Хейди Ройзен. Все мы преуспевали в математике, и при этом у нас было интересное и счастливое детство. Математика не мешала нам ни в юности, ни во взрослой жизни. Во многом благодаря этой науке нам удалось добиться успеха».

Все меньше и меньше женщин, как, впрочем, и мужчин, увлекаются математикой. И это очень плохо. Многие думают: «Да вы посмотрите, кто сегодня в новостях: самый богатый человек мира Билл Гейтс. Глава Китая встречается с ним чаще, чем с президентом США. Стив Джобс с его вдохновляющими продуктами и iPod. Почему никто не хочет идти по их стопам?» Созданные ими программные продукты и их жизненный путь вдохновляют. И они не страдают от недостатка внимания средств массовой информации. Опыт этих людей не может не вдохновлять, хотя что-то мы упускаем. Казалось бы, все элементарно: «Дорога к успеху проста: нужно освоить математику, развить склонность к науке, и дело сделано». Я просто не понимаю, почему пример этих великих людей не стимулирует не только женщин, но и мужчин идти по их стопам.

Мне кажется: каждый человек хотел бы оказаться на нашем месте. Наши усилия были с лихвой вознаграждены. Нельзя сказать, что мы выросли в роскоши, ели с серебряной посуды и просто купили себе место под солнцем. Нет. Мы проложили себе путь в этой индустрии своим умом и талантом. Возможности, предоставляемые наукой, математикой и информатикой, доступны каждому – это лишь вопрос выбора, который в состоянии сделать каждый человек. Сделайте этот выбор, и у вас в руках окажется волшебная палочка, которая превратит вас в капитана на просторах этой все еще очень молодой индустрии, которая сегодня определяет направление развития мировой экономики. Почему люди не делают этот выбор, для меня – загадка. Женщине, возглавившей ИТ-компанию, практически гарантирована безбедная жизнь. Я просто не понимаю, в чем тут дело.

Ливингстон. Какой главный совет вы можете дать тем, кто решил основать новую компанию?

Винблад. Мы стараемся давать как можно меньше конкретных советов. Представьте себе, что вы участвуете в большой гонке, и подумайте, что поможет вам прийти к финишу первым. Вам потребуется тактика и стратегия. Реализуя выбранную стратегию, найдите свою «нишу на рынке», чтобы достичь поставленной цели. Вам всегда будет не хватать людей, денег и поддержки заявленных ценностей. Поэтому потребуется найти точки опоры, которые помогут преодолеть все препятствия разом, а не решать мелкие проблемы. Поэтому я рекомендую мыслить с точки зрения вожака упряжки, стремящегося найти средства, чтобы доставить свою команду к заветной финишной ленточке.

 

Глава 18

Дэвид Хейнемейер Ханссон

^{Партнер компании 37signals}

 

В начале 2004 года Дэвид Хейнемейер Ханссон помог реорганизовать 37signals из компании, занимающейся ИТ-консалтингом, в компанию, которая производит программное обеспечение. Он создал для 37signals первый программный продукт. Этим продуктом стала программа Basecamp, представляющая собой онлайн-инструмент для управления проектами. Ханссон также создал сопутствующее программное обеспечение для приложения Basecamp, а именно программы Backpack, Ta-da List и Campfire.

В июле 2004 года Хейнемейер Ханссон презентовал тип программного обеспечения, который стал бесплатной программной платформой для этих приложений как шаблон для разработки веб-приложений. С тех пор платформа Ruby on Rails стала одним из наиболее популярных инструментов среди веб-разработчиков. За создание этой платформы в 2005 году Дэвид был провозглашен на конференции OSCON хакером года (Hacker of the Year).

В июле 2006 года (после этого интервью) президент компании 37signals Джейсон Фрид объявил в корпоративном блоге о том, что Джефф Безос (основатель Amazon.com) стал одним из миноритарных акционеров компании.

Ливингстон. Правда, что компания 37signals не начинала свою деятельность как стартап?

Хейнемейер Ханссон. Правда. Дело в том, что компания 37signals была основана Джейсоном Фридом в 1999 году как магазин, где можно было заказать услуги веб-дизайна. Благодаря созданию программы Basecamp мы реорганизовали 37signals из компании, занимающейся ИТ-консалтингом, в компанию по выпуску программного обеспечения. И я являюсь частью команды по управлению проектами Web 2.0 компании 37signals.

Ливингстон. Получается, что создание программы Basecamp стало поворотным моментом в истории компании?

Хейнемейер Ханссон. Нельзя сказать, что это было волшебное преобразование, которое произошло в одно мгновение. В то время, когда мы начали разработку программы Basecamp, у компании 37signals было много заказов от клиентов, поэтому не было возможности посвящать более трети рабочего времени созданию этой программы. Проект Basecamp был сделан не по заказу клиента. Программа создавалась как инструмент внутреннего пользования, необходимый для управления работой компании с клиентами.

Ливингстон. Расскажите мне больше о том периоде, когда появилась программа Basecamp и была реорганизована компания.

Хейнемейер Ханссон. Я начал работать в компании 37signals подрядчиком, когда учился на четвертом курсе университета и готовился к получению диплома бакалавра. Компания занималась веб-дизайном, а я – программированием. Через несколько лет совместной работы стало ясно, что компания нуждается в программном инструменте для управления проектами при работе с клиентами. Иногда возникали ситуации, когда при совместной работе над проектом команде трудно было следить за действиями своих коллег, из-за чего снижалось качество предоставляемых услуг. Оказалось, что ведение блогов облегчает обмен информацией между сотрудниками. Я сам веду блог «Loud Thinking», а наша компания 37signals вела блог на своем сайте под названием «Signal vs. Noise». И тут мне в голову пришла идея: а что, если применить блог в создании программы для управления проектами? С этого все и началось. Первым созданным элементом программы Basecamp стал блог для проекта. Через месяц мы начали вести его с целью поддержки самой программы Basecamp. Таким образом, очень скоро она стала автономной: фактически мы использовали Basecamp для создания самой же программы.

После того как мы продемонстрировали свою разработку коллегам по отрасли, оказалось, что многие разработчики программного обеспечения сталкиваются с теми же проблемами, что и в нашей компании. На самом деле не так много программ для управления проектами доступны небольшим компаниям. Microsoft Project и прочие сверхсложные программы, в основу которых положен метод критического пути, успешно применяются в компаниях, где над проектами по разработке сайтов работают свыше двухсот сотрудников. Когда же работают три человека, например, над созданием веб-приложения, громоздкие программы только тормозят процесс.

В результате размышлений мы пришли к такому выводу: эта программа способна помочь решить задачи по предоставлению консалтинговых услуг в области информационных технологий. И как только появились первые отзывы клиентов, воспользовавшихся нашим продуктом, мы задумались о том, как сделать программу Basecamp коммерческой.

Ливингстон. Вы помните, когда это произошло?

Хейнемейер Ханссон. Да, на нашу компанию обрушился настоящий шквал заявок на приобретение этой программы. Мы стали получать огромное количество отзывов от уважаемых нами людей, которые тоже хотели купить нашу программу. Тогда мы подумали, что с нашей стороны очень эгоистично использовать Basecamp лишь для собственных нужд.

Ливингстон. Так какие же возможности программы Basecamp больше всего нравились людям?

Хейнемейер Ханссон. Самое смешное, что большинству людей понравилось отсутствие лишних функций. Ведь пользователи привыкли к тому, что все предыдущие программы были слишком большими, сложными и неудобными в работе.

Возникла дилемма: либо у вас установлена программа Microsoft Project, либо электронная почта. Пользователям приходилось выбирать между тем или иным набором возможностей. Управление проектами при помощи многочисленных сообщений электронной почты никак нельзя назвать надежным методом. В противном случае (если нет желания использовать электронную почту) пользователям приходится адаптировать свой рабочий процесс к тем возможностям, которые предоставляют другие сверхсложные приложения.

В программе Basecamp, по сути, попытались обойтись без электронной почты. Мы преследовали благую цель – избавиться от отображения многочисленных диалоговых окон при выполнении простого действия. Мы изначально пытались создать как можно более простую программу – это была одна из наших главных целей. Если получится обойтись простым решением – это уже победа, так как можно написать более простой программный код. При разработке Basecamp я был единственным программистом, который создавал ее по десять часов в неделю. Поскольку у компании 37signals не было средств на финансирование данной разработки, она оплачивала мои услуги из доходов от ИТ-консалтинга. Таким образом, из-за отсутствия должного финансирования вместо четырех программистов, необходимых для создания программы, работал я один. В лучшем случае дизайнеры тратили на программу лишь третью часть своего времени. На самом деле потом мы осознали, что только благодаря этим препятствиям мы добились успеха при разработке Basecamp.

Все эти ограничения в действительности лишь помогли нам сфокусироваться на том, что мы хотели заложить в функциональные возможности программы. Это заставило нас принимать жесткие решения: пришлось обойтись минимальным объемом программного кода. Мы до сих пор получаем отзывы от клиентов: «Мне очень нравится эта программа, так как она невероятно проста в использовании. Она обладает именно теми возможностями, которые необходимы, и не перегружена ненужными опциями». У нас даже не было времени выяснить, сто́ит ли доработать еще ту или иную функцию программы.

Оказывается, создавая только абсолютно необходимые функции программы, вы реализуете лишь те возможности, которыми будете пользоваться. Именно поэтому мы не боялись конкуренции со стороны крупных компаний. Если бы корпорация Microsoft решила заняться разработкой программы Basecamp, они действовали бы следующим образом: собрали команду из двадцати человек и дали ей полгода на разработку проекта. Крупная компания может себе позволить вложить большое количество средств в реализацию программных проектов. Но в таком случае она никогда не создаст такую программу как Basecamp, поскольку не испытает тех ограничений, с которыми столкнулись мы. Программисту всегда интересно разрабатывать нужную или сложную программу.

Однако нам необязательно было быть великими программистами или дизайнерами, поскольку именно некоторые преграды вынудили нас разработать Basecamp. Если предоставить тем же людям (нам) достаточно денег и времени, мы сами не смогли бы создать нечто подобное Basecamp.

Ливингстон. Вы беспокоились о том, что могут появиться программы-конкуреты?

Хейнемейер Ханссон. Несколько компаний пытались создать подобные программы. Но большинство из них пытались реализовать в них полное управление проектами, включая процессы выписки счетов, учета рабочего времени и многие другие, которые мы даже не пытались добавить в Basecamp.

Мы сконцентрировались на простых действиях, а именно: на ведении блога проекта, на основных этапах выполнения проекта, а также на процессе обмена файлами и списками задач. И мы действительно не выходили за рамки реализации этих возможностей, а просто пытались наладить работу нескольких несложных компонентов программы.

Забавно, что главная причина успеха программы Basecamp заключалась в том, что она не предоставляет дополнительных (лишних) возможностей. Начиная работать над ней, мы руководствовались желанием сделать доступный программный инструмент для компаний, подобных нашей (занимающихся предоставлением услуг). Но никогда у нас не возникало мысли о добавлении опции для выписки счета, учета рабочего времени и т. п. Таким образом, Basecamp люди используют для различных проектов, например таких, как организация свадеб, благоустройство жилища или совместные проекты студентов. Всем этим людям наша программа нравится потому, что мы не пытались сделать ее специализированной.

Мне кажется, что если бы у нас было больше денег и времени на добавление специальных возможностей, мы просто лишились бы всех пользователей, применяющих Basecamp для реализации таких проектов, о которых мы даже не могли подумать.

Ливингстон. Итак, вы разработали программу Basecamp без средств на ее продвижение на рынок. Что же случилось дальше?

Хейнемейер Ханссон. Мы не потратили ни доллара на рекламу, когда Basecamp была выпущена на рынок. Несмотря на то что плата за ее использование взимается ежемесячно, первая регистрация происходит абсолютно бесплатно. Если программа Basecamp необходима пользователю для выполнения только одного проекта, то ее можно использовать бесплатно. Поэтому многие наши клиенты устанавливают программу для выполнения только одного определенного проекта.

Если же пользователь захочет применить Basecamp для осуществления следующего проекта, то ему потребуется выполнить обновление программы. Можно приобрести и специальную версию программы, предоставляющую возможность использовать Basecamp для реализации трех проектов, или выполнять обновление за девять долларов в месяц. Таким образом, мы предлагаем гибкие условия приобретения программы, благодаря чему можно либо использовать ее бесплатно, либо минимизировать расходы. Самая дорогая версия Basecamp стоит 99 долларов в месяц. Плата за использование взимается ежемесячно, что дает клиентам дополнительные преимущества. Пользователь регистрирует программу на два месяца. Те, кому программа не понравится, могут в любой момент отказаться от дальнейшего пользования. В этом и заключается наш самый сильный маркетинговый ход.

Блог «Signal vs. Noise» приобрел широкую популярность в сообществе веб-разработчиков. Поэтому первыми покупателями программы Basecamp стали такие же компании, как наша, – предоставляющие услуги веб-дизайна. С того момента, когда благодаря блогу веб-разрабочики получили возможность следить за деятельностью компании 37signals, мы стали действовать по-другому: вначале определяли количество заинтересованных пользователей, а затем подсчитывали возможный доход от продаж продукта. Мы рассказывали о программе Basecamp в нашем блоге еще до ее коммерческого выпуска. Пользователям предоставлялась возможность предварительного просмотра различных элементов программы, а в блоге новости о программе распространялись молниеносно. Таким образом, к моменту начала продаж копий Basecamp, у компании 37signals уже сформировался круг клиентов, которые с удовольствием покупали нашу программу.

Большинство наших новых клиентов узнали о программе Basecamp от знакомых либо прочитали в блоге. Они регистрировали бесплатную версию и становились наиболее вероятными потенциальными покупателями. Нам ничего не стоило дать возможность бесплатно использовать программу, поскольку если люди применили ее для реализации одного проекта, то в будущем, весьма вероятно, они составят большую группу клиентов, которым нравится наш продукт. Ведь мы дали возможность бесплатно использовать программу и даже по истечении тридцати дней пробного периода не блокируем работу Basecamp. Таким образом, наша компания изначально строит доверительные отношения со своими клиентами, а это очень эффективный метод продаж.

Ливингстон. Возникали ли проблемы в работе вашей компании?

Хейнемейер Ханссон. Вообще-то мы сделали много ошибок. На месяц задержали выпуск программы Basecamp. Сначала мы думали, что плату за регистрацию будем взимать с пользователей за год. Стоимость разных версий составляла 99, 299 и 499 долларов в год. Мы создали целую систему оплаты, на разработку которой ушла уйма времени, но даже не смогли предположить, что банк не позволит нам реализовать такую систему оплаты за три дня до выпуска продукта. Банк не разрешил нам продавать услугу на год вперед. Ведь, если наша компания обанкротится, то банк окажется должен клиентам за срыв соглашения стоимостью в 500 долларов. Поскольку финансовые заведения не могут идти на подобный риск, сотрудничество банка с компанией 37signals оказалось кратковременным.

Таким образом, мы тщательно разработали систему ежегодной оплаты за использование Basecamp, но не смогли ее применить. Нам необходимо было придумать новую систему, и мы выбрали ежемесячную форму расчета. Впрочем, трудности пошли нам на пользу. Мы задержали выход Basecamp на месяц, после чего установили ежемесячную оплату за обновление продукта, но эта плата стала в два раза выше первоначальной. Например, версия, которую мы планировали продавать за 99 долларов в год, стала продаваться за 19 долларов в месяц, что соответствует 254 долларам в год. Однако даже повышение стоимости регистрации программы сыграло нам на руку, позволив сделать более выгодное предложение небольшим компаниям, поскольку они могли обойтись без покупки лицензии на целый год.

Одна из наших первоначальных технических ошибок заключалась в том, что мы задумывали программу Basecamp как инструмент для консалтинговых компаний, предоставляющих услуги по веб-дизайну. В лицензионном соглашении на использование программы было указано, что зарегистрированным продуктом может пользоваться лишь один пользователь. Лицензию на программу могла приобрести, к примеру, одна компания. Одна фирма – это один клиент. В нашей базе данных числился идентификатор клиента и идентификатор фирмы, которая приобрела лицензию. Мы не учли, что клиент может быть владельцем двух фирм. Если во второй фирме этого же клиента сотрудники хотели установить Basecamp, то у них ничего не получалось, поскольку программа не позволяла совершить установку. Данное предположение программы о единственном пользователе было заложено глубоко в программный код, поэтому нам пришлось потратить полтора года на то, чтобы исправить эту техническую недоработку.

Другая любопытная ошибка: мы не учли временные пояса Земли. В программе Basecamp было заложено предположение, что бо́льшая часть пользователей работает в зоне центрального поясного времени, хотя сам я находился в Копенгагене, где временная разница с Чикаго составляет семь часов. Таким образом, для пользователей из Австралии срок действия лицензии заканчивался почти на сутки раньше. На самом деле мы просто забыли о временных зонах, поскольку сами не ставили крайних сроков выполнения работ. Мы разработали план реализации определенных задач, но не подумали о том, будут они выполнены двумя часами раньше либо двумя часами позже назначенного срока. Безусловно, не каждая компания работает таким образом.

Эта ошибка не столь заметна, потому что в Basecamp практически отсутствует функция контроля времени. Реальное время отображалось лишь в комментариях к записям в блоге. В самих записях указывались только дата и крайний срок выполнения задания. Следовательно, эту ошибку не обнаруживали, пока не покидали пояс центрального времени. В Дании программа уведомит о наступлении крайнего срока выполнения задания только через семь часов после полуночи. Поэтому, для фирм, где контроль времени играет важную роль, такая неточность представлялась большой проблемой. Особенно серьезным недостатком невозможность настройки Basecamp на определенный временной пояс стала для пользователей Австралии. Они теряли половину рабочего дня. Нам пришлось заняться устранением этого недочета.

Ливингстон. Вы были единственным программистом?

Хейнемейер Ханссон. Я был единственным до февраля 2005 года, пока компания не взяла на работу второго специалиста. Целый год я был единственным программистом и системным администратором программы Basecamp.

Ливингстон. В дополнение ко всем своим обязанностям вы также начали работу над проектом платформы Rails, не так ли? Как вы все успевали?

Хейнемейер Ханссон. Знаете, когда есть только десять часов в неделю на работу над таким проектом как программа Basecamp, просто не имеешь права тратить время на создание бесполезных функций. Просто отбрасываешь все лишнее и создаешь лишь действительно полезные функции.

Именно так я открыл для себя язык программирования Ruby. Весьма полезный опыт, благодаря которому я научился программировать более эффективно. В то время мне стало недостаточно возможностей языка программирования PHP. Я рассматривал Java и другие языки программирования и не нашел ничего, что позволило бы мне (единственному программисту) справиться со всем запланированным фронтом работ.

В результате я создал платформу Rails на основе языка программирования Ruby и написал программу Basecamp согласно изначальному проекту. Это произошло из-за того, что компания 37signals не хотела нанимать других программистов. Нам приходилось действовать в рамках жестких ограничений, поэтому мы создавали только необходимые инструменты. Поэтому и платформа Rails стала настолько популярной. Она была настроена на максимальное увеличение производительности в ограниченных условиях. Платформа Rails и программа Basecamp создавались одновременно. Даже не так: скорее, я создавал Basecamp и шаг за шагом, по ходу создания программы, придумывал элементы Rails.

Таким образом, я просто разработал необходимые для написания Basecamp программные элементы, а затем осознал, что их можно применить и для создания других программ и что можно просто сохранить тот или иной элемент и добавить его в набор инструментов платформы Rails. Со временем инструментарий Rails становился все более функциональным, и уже в процессе его использования стало понятно, что его в самом деле весьма удобно применять. Возможно, другим людям тоже пригодится этот инструментарий, чтобы при ограниченных ресурсах выполнять задачи, подобные тем, которые стояли перед коллективом компании 37signals, без установки лишнего программного обеспечения.

Оригинальная версия программы Basecamp содержала всего четыре тысячи строк программного кода, на самом деле не так уж и много. Знакомый программист, который сейчас участвует в дальнейшей разработке платформы Rails, сказал, что один лишь конфигурационный файл на языке XML содержит пять тысяч строк кода!

Мы выпустили Basecamp на рынок в феврале 2005 года, и к тому моменту я уже понимал, что хочу выпустить и платформу Rails. После всплеска первоначальной активности покупателей по приобретению копий программы Basecamp мы старались добавлять в нее все новые и новые функции, чтобы удержать интерес пользователей.

Мы всегда предоставляем пакет обновлений в течение тридцати дней после выпуска нового программного продукта. Это еще больше привлекает клиентов. Покупателям программы нравится получать набор обновлений всего через две недели после покупки. Значит, один из секретов продвижения на рынке нашей компании заключается в том, чтобы держать покупателей в уверенности, что выпуск программы на рынок не означает завершения поддержки ее пользователей. Мы никогда не говорим, что прекратили работу над продуктом и уходим в отпуск. Наоборот, успеха можно добиться лишь в том случае, если постоянно предлагать что-то новое, тем самым демонстрируя, что программа постоянно дорабатывается и улучшается.

Уже в феврале мы практически завершили разработку платформы Rails. Но, я считал, что выводить ее на рынок как программный продукт было преждевременно, поскольку я хотел еще написать к ней документацию. При использовании программам с открытым исходным кодом мне не нравилась ограниченная форма документации к ним. Не хотелось, чтобы то же самое думали о платформе Rails. Поэтому я взял два месяца на упорядочение документации, после чего представил платформу Rails как готовый продукт. На тот момент прошло уже три или четыре месяца после выхода программы Basecamp.

Ливингстон. Казалось ли вам иногда, что вы не справитесь со взятыми на себя обязательствами?

Хейнемейер Ханссон. Время от времени… но каждый раз, когда возникали такие мысли, мы рассматривали их как своего рода подсказки к выполнению работы. И начинали размышлять, как реализовать ту или иную функцию программы с меньшими затратами по разработке и написанию программного кода. Таким образом, у нас выработалась своего рода методика: желая создать что-либо новое, мы проводили мозговой штурм в поисках идеи, которая требовала бы наименьшего объема работы.

Той же методикой я воспользовался при разработке платформы Rails. По-моему, когда человек стремится полностью удовлетворить желания пользователей, очень трудно найти соответствие между тем, что он считает необходимым для людей, и тем, что они действительно хотят получить. Если просто попытаться создать программу, которая на 80 процентов удовлетворяет потребности пользователей, то шансов на благоприятные отзывы клиентов становится значительно больше.

Поэтому создание платформы Rails представляет собой попытку реализовать требования 80 процентов пользователей; мы не беспокоились о желаниях оставшихся 20 процентов, которым необходимы специальные функции. В первой версии платформы Rails содержалась всего тысяча строк программного кода. Таким образом, несмотря на старания учесть как можно больше желаний клиентов при разработке платформы Rails, мы не пытались прыгнуть выше головы. Мы не хотим написать как можно больше строк программного кода, просто стремимся сделать каждую строку более содержательной.

Ливингстон. То есть большинство ваших новых разработок появлялось в результате решения ваших собственных проблем, а не реакции на потребности клиентов?

Хейнемейер Ханссон. Во многом именно так. Конечно, хорошо, когда выпуск продукта вызван потребностями рынка – компания всегда должна держать руку на пульсе событий. Но мы не можем позволить покупателям руководить разработкой продукта. Необходимо создавать новые программы для более удобной работы пользователей, но сами пользователи не всегда понимают, что им нужно. То же самое касается и программистов. Если провести опрос и выяснить, какие функции им хотелось бы реализовать в рамках платформы, то на основе такого опроса никогда не создашь действительно полезный программный продукт. Скорее необходимо получить информацию из разных источников, определить свое ви́дение продукта и руководствоваться только им.

При разработке платформы необходимо не только учитывать реализуемые в ней функции, но и понимать, что она станет рыночным продуктом с сильной концепцией его продвижения. Не следует бояться потерять некоторых клиентов. Мы никогда не боимся сказать покупателю: «Возможно, Basecamp – не для вас. Если вам нужны дополнительные функции, поищите другую программу».

Ливингстон. Теперь, когда ваша компания стала известна широкой публике, часто ли к вам обращаются с предложениями о финансировании?

Хейнемейер Ханссон. Да… нам часто звонят венчурные капиталисты. Но мы нередко наблюдаем одну и ту же картину: многие компании берут деньги тогда, когда не нуждаются в них. Поэтому мы не реагируем на подобные звонки. И у нас сложилось убеждение в том, что ограниченное финансирование служит наилучшим способом создания отличного продукта, так как в этом случае мы вынуждены сконцентрироваться на главных функциях программы.

Мы четко определили, что не нуждаемся во внешнем финансировании и на самом деле даже не хотим увеличивать число разработчиков. Мы стараемся создавать наши продукты таким образом, чтобы, не прибегая к нашей помощи, их могли применять как отдельные пользователи, так и целые компании и не было бы между ними никаких различий. В нашем корпоративном блоге «Signal vs. Noise» мы стремимся донести следующую идею: начинающим компаниям необязательно нанимать массу сотрудников и привлекать внешний капитал для реализации маркетинговой концепции своего продукта. Если концепция стоит миллион долларов, необходимо попытаться пересмотреть эту идею таким образом, чтобы хватило и 100 тысяч для скорейшего вывода продукта на рынок. Следуя такой логике, нужно передвинуть срок воплощения идеи в жизнь до одного месяца, вместо того чтобы ждать, пока продукт пройдет годовой цикл разработки.

Безусловно, такой метод решения вопроса с выпуском продукции на рынок сработает не в каждой компании, но в эпоху веб-программирования многие добиваются успеха, действуя именно так.

Ливингстон. Вам когда-либо предлагали достаточную сумму для реализации всех ваших проектов?

Хейнемейер Ханссон. Хочу сказать, что обычно мы не придаем деньгам большого значения, хотя и подчиняемся правилам того мира, в котором живем. У нас просто нет необходимости ускорять нашу работу. К тому же наша компания приносит достаточную прибыль. Если бы завтра кто-то пришел и предложил вложить в нашу компанию 100 млн долл., возможно – пусть это прозвучит глупо, – я бы ответил: «Нет, и больше не предлагайте!»

Ливингстон. Что вас больше всего приятно удивило?

Хейнемейер Ханссон. Откровенно говоря, я удивлен тем, что нам удалось остаться верными нашим собственным ценностям. С тех пор как мы выпустили программу Basecamp, к нашей команде присоединился лишь один человек, хотя спрос на продукцию взлетел до небес. Я действительно удивлен тем, что наша компания смогла вырасти и для этого не пришлось создавать массу бесполезного программного обеспечения. Этим 37signals по-прежнему разительно отличается от других компаний – производителей ПО.

Ливингстон. В чем заключается основная сложность взаимодействия с теми немногими членами команды компании 37signals, которые работают в разных точках мира?

Хейнемейер Ханссон. Я бы назвал удаленное взаимодействие сотрудников благом, поскольку семичасовая разница во времени предоставляет возможность работать самостоятельно. В обычных компаниях нетрудно зайти в другую комнату и отвлечь своего коллегу от выполнения задания. Если же вы состоите в команде, члены которой удалены от вас на семь временных поясов, то вас связывает лишь тот объем работы, который должен быть выполнен за день. Вас никто не отвлекает.

Кроме того, мы общаемся лишь с помощью программ мгновенного обмена сообщениями – достаточно пассивный метод общения. Таким образом, вы никогда не прервете коллегу, до тех пор пока не потребуется сказать что-то важное. Беседуя с человеком лично, можно проговорить полчаса, а потом гадать, в чем же была суть разговора.

 

Глава 19

Филипп Гринспан

Отправить

kmark

Мы хотим привлечь вас или компанию (которую вы владеете напрямую) для бизнес-сделки на сумму $ 33 млн. Запросить более подробную информацию, условия & условия. Контактный адрес электронной почты: [email protected]