^{Основатель компании Craigslist}

 

В 1995 году Крейг Ньюмарк стал распространять информацию о различных событиях в Сан-Франциско с помощью простых рассылок по электронной почте. По мере увеличения количества подписчиков «Крейгслиста» Ньюмарк перешел от рассылок к собственному веб-сайту, где размещал бесплатные объявления по различным категориям. Тогда он и сам не сознавал, что очень скоро его сайт станет крупнейшим онлайн-порталом бесплатных объявлений.

В 1999 году Ньюмарк решил, что сайт craigslist.org пора преобразовать из хобби в настоящий бизнес. В начале 2000 года к нему присоединился Джим Бакмастер сначала в качестве ведущего программиста и главного технического директора, а затем в качестве генерального директора Craigslist.

Отдавая много усилий созданию интернет-сообщества, Ньюмарк сделал все для того, чтобы созданный им портал был доступным для пользователей. Все объявления публикуются на нем совершенно бесплатно, за исключением объявлений о найме и поиске работы в некоторых городах и объявлений брокеров о продаже недвижимости в Нью-Йорке. На сайте нет рекламных баннеров.

Несмотря на множество возможностей увеличения прибыльности сайта, компания Craigslist всегда на первое место ставила интересы своих пользователей. Поскольку на портале все стоит дешево и пользователи имеют возможность выполнить большую часть работы самостоятельно, в компании работает всего двадцать сотрудников (в несколько раз меньше, чем в десятке крупнейших интернет-компаний).

Несмотря на то что с помощью одного из бывших сотрудников компания eBay купила 25 процентов акций Craigslist, последняя остается частной компанией и по сей день. При этом компания растет и сегодня насчитывает уже свыше трехсот сайтов для размещения объявлений в разных городах мира.

Ливингстон. Как родилась идея создания Craigslist?

Ньюмарк. С тех пор прошло уже одиннадцать лет, так что я уже в точности и не припомню всех деталей. В 1994 году я обеспечивал безопасность компьютерных систем в компании Charles Schwab. Но моим истинным призванием в те годы была пропаганда Интернета и связанных с ним перспектив для брокеров фондового рынка.

Я неоднократно наблюдал, как люди помогают друг другу выйти из затруднительных ситуаций, и решил, что тоже могу делать что-то полезное. В 1995 году (точнее не помню) я стал рассылать по электронной почте друзьям извещения о предстоящих интересных (на мой взгляд) событиях. Я начал с рассылки извещений 10–12 друзьям с помощью почтового клиента Pine, просто указывая их адреса в строке «копия». Как правило, в рассылку попадали извещения о предстоящих событиях в мире искусства или техники. Постепенно все больше и больше людей просили меня добавить их адрес в список рассылок, который они назвали «спис-ком Крейга», или Крейгслистом. Немного позже они же предложили мне расширить тематику рассылок, включив в нее объявления о вакансиях и поиске работы.

В середине 1995 года вводить все адреса для рассылки вручную стало невозможно (из-за большого количества получателей), и я стал использовать программу Listserv для управления списком почтовых рассылок. Некоторые люди предлагали мне назвать эти рассылки Majordomo, а мне лично хотелось назвать его SFEvents. Но те подписчики, которые привыкли называть его Craigslist, попросили оставить это название. По их мнению, это подчеркивало, что рассылка подобрана именно мной с учетом специфики интересов подписчиков. И они были правы.

По сути, вся история нашей компании именно с этим и связана: люди постоянно советуют нам дальнейшие варианты действий. Мы взвешиваем их советы и желания, выбираем самые привлекательные (за которые проголосовало большинство пользователей) и реализуем их. Даже теперь, когда обычный список рассылок превратился в серьезную компанию, мы прислушиваемся к мнению окружающих. Мы делаем то, что нам посоветовали пользователи, смотрим, что из этого получилось, и вновь внимательно слушаем наших подписчиков. Все наши действия почти на сто процентов основаны на рекомендациях, отзывах и пожеланиях пользователей.

Главный урок, который я извлек за все время своей предпринимательской деятельности, заключается в том, что нужно доверять своему чутью. Я часто доверял людям, которым, как подсказывал мой внутренний голос, доверять не стоило. И в некоторых ситуациях они меня серьезно подвели. Но все это в прошлом. Я извлек правильные уроки из своего опыта.

К счастью, я достаточно быстро понял, что менеджер из меня просто никудышный. На посту генерального директора Craigslist Бакмастер отлично справляется с управлением компанией. Именно поэтому мое сегодняшнее положение в компании обозначено как «сотрудник службы работы с клиентами и основатель компании». Иногда я могу совершить подвиг в стиле Джорджа Костанцы и выступить с публичной речью, но чаще всего сорок часов в неделю занимаюсь обслуживанием клиентов. Именно этим я несколько минут назад и занимался. И после разговора с вами я вновь займусь именно этим делом. Самым большим моим «сольным» проектом на данном этапе является борьба с некорректным поведением брокеров по торговле недвижимостью города Нью-Йорк и аренде.

Основную проблему в работе нашей компании представляют случаи обмана и мошенничества. Как правило, люди пытаются разместить рекламу недвижимости в разделе бесплатных объявлений или намеренно неточно указать цену. Такие «неточности» могут колебаться в пределах 15 процентов от суммы годовой аренды, что составляет 3 или 4 тыс. долл. (солидная сумма). Таким образом, с мелкими нарушениями мы справляемся, а для решения более серьезных проблем приходится применять другие методы, которые пока находятся в процессе разработки.

Ливингстон. Давайте снова вернемся в 1995 год. Изначально «Крейгс-лист» представлял собой элементарную рассылку по электронной почте. Когда вы решили создать собственный веб-сайт и как вам это удалось с точки зрения программирования?

Ньюмарк. Примерно в конце 1995 года я осознал, что у меня накопилось довольно много сообщений электронной рассылки. Тогда я пользовался операционной системой Solaris и почтовым клиентом Pine. У меня были сообщения разной тематики, сгруппированные по категориям, и я владел языком программирования Perl, что и позволило мне создать веб-сайт на основе имеющихся данных. С тех пор я публиковал всю информацию на веб-сайте, и перечень объявлений постоянно расширялся. Для систематизации базы данных пользовался почтовым клиентом Pine вплоть до 1999 года, пока не перешел на систему управления базами данных MySQL.

Практически весь первый год и весь 1998 год я использовал операционную систему Solaris, хотя иногда прибегал и к Linux. Вообще, мы все время используем приложения семейства UNIX/Linux. И с 1999 года работаем с MySQL. Сегодня у нас работает свыше 120 Linux-серверов – небольших и дешевых машин. На рабочих компьютерах мы пользуемся преимущественно операционной системой Linux, хотя на некоторых машинах установлены операционные системы Mac и Windows.

Нас беспокоят проблемы безопасности операционной системы Windows, которые представляются достаточно серьезными. Мы не храним конфиденциальных данных, но операционной системой Windows все же предпочитаем пользоваться как можно реже.

Ливингстон. После создания веб-сайта вы сразу привлекли новых пользователей?

Ньюмарк. Трафик сайта был небольшим, но всегда демонстрировал положительную динамику. Компания Craigslist скорее похожа на черепаху, чем на кролика из известной басни. Количество наших пользователей постоянно увеличивается, но быстрыми темпами роста мы не хвастались никогда.

Ливингстон. Вы управляли сайтом из своего дома и работали над его поддержкой по ночам?

Ньюмарк. В разные периоды жизни бывало по-разному. Даже выполняя разные работы по контракту, я встречался с заказчиками и всегда находил время заглянуть в свой почтовый ящик и выполнить небольшой объем работы по поддержке сайта. Это занимало у меня не более получаса. Например, я мог выполнять работу по контракту, затем отвлечься, чтобы выполнить работу для Craigslist, и вновь вернуться к выполнению работы по контракту.

Ливингстон. Значит, вы управляли сайтом из своего дома?

Ньюмарк. В основном да.

Ливингстон. Требовалась ли вам помощь других людей?

Ньюмарк. К концу 1997 года количество просмотров страниц сайта превысило миллион показов. Именно тогда представители Microsoft Sidewalk (или их рекламного отдела) предложили разместить на сайте рекламные баннеры. Я отказался от этого предложения, поскольку такие баннеры замедлили бы работу сайта, и вообще такой тип рекламы мне не нравился. Я ни разу не видел рекламных баннеров, которые бы мне понравились. Более того, подумав о своих жизненных принципах, я спросил себя, сколько денег мне нужно для полного счастья. Я ведь неплохо зарабатывал, выполняя проекты по контракту. Поэтому я решил, что мне это не нужно.

Именно тогда я сформулировал для себя свой так называемый «моральный кодекс». Более четко я сформулировал эту идею позже, особенно после президентских выборов, когда понял, что о высоких моральных стандартах часто заявляют люди, у которых дальше слов дело не идет. Поэтому людям доброй воли пора пересмотреть свои взгляды на то, что в этом мире правильно, а что нет.

Ливингстон. Итак, вы пришли к выводу, что ваш сайт достаточно хорош и вам не нужны деньги от рекламы. В итоге вы оставили все как есть?

Ньюмарк. Да, я сохранил принципы своего сайта, но продолжил его разработку. Примерно в 1998–1999 годах мы стали задумываться о том, за какие функции и услуги можно брать с пользователей деньги без угрызений совести. И решили напрямую спросить об этом. И пользователи предложили брать деньги с тех, кто в любом случае платил бы за рекламу, только менее эффективную и худшего качества. В частности, они предложили брать деньги за объявления о вакансиях и поиске работы, и за объявления брокеров о продаже недвижимости. Были и еще некоторые варианты, но мы решили ограничиться только этими.

Ливингстон. Вы самостоятельно определяли политику сайта?

Ньюмарк. Чаще всего политику сайта определяли пользователи. Посетители сайта никогда не стеснялись высказывать свое мнение по поводу его работы, а также свои пожелания. Думаю, самыми важными и определяющими для сайта стали отзывы 1998–1999 годов, хотя мнение пользователей в последующие годы тоже существенно повлияло на характер сайта и его внутреннюю политику.

В конце 1997 года группа добровольцев сделала мне предложение превратить Craigslist в некоммерческую организацию. Чтобы подробно не обсуждать эту тяжелую для меня историю, скажу, что ничего из нашей затеи не вышло. Неминуемость краха я осознал в середине 1998 года, но соглашаться с ним не хотел. Тогда двое наших самых крупных рекламодателей (публикующих объявления о вакансиях) пригласили меня на ужин и заявили, что затея не работает и надо ставить организацию на коммерческие рельсы.

Чтобы смириться с этим, мне потребовалось несколько месяцев, но в конце концов я превратил свое начинание в настоящую компанию. Однако и компания Craigslist довольно твердо встала на ноги только после того, как у ее руля оказался Джим Бакмастер.

Ливингстон. Говоря о превращении идеи в настоящую компанию, вы имеете в виду ее официальную регистрацию?

Ньюмарк. И это тоже. Но главным элементом этого превращения стало то, что я стал заниматься проектом полный рабочий день, а также нанял нескольких сотрудников. Мне нужны были люди для того, чтобы решать разные вопросы, такие как: расчеты с заказчиками, обслуживание клиентов, технические вопросы и др.

Ливингстон. Занимаясь сайтом полный рабочий день, вы продолжали выполнять заказы по контракту?

Ньюмарк. На несколько месяцев в конце 1998 года и пару месяцев в начале 1999 года я присоединился еще к одному стартапу. Но вскоре, после того как мне пришлось серьезно заняться Craigslist, я вышел из этого проекта.

Ливингстон. Вы работали в другом стартапе?

Ньюмарк. Не забывайте, что в общепринятом смысле Craigslist вообще нельзя называть стартапом. Для меня это слово ассоциируется с серьезной идеей, которая впоследствии превращается в корпорацию. Как правило, такое превращение требует значительных инвестиций, строится на четкой стратегии и преследует цель извлечь крупную материальную выгоду.

Наш проект совершенно не похож на вышеописанный. Я решил не сосредотачиваться на получении большой прибыли и придерживаюсь этого курса и по сей день. В 1999 году мы воплотили свой проект в жизнь. Естественно, не обошлось и без ряда ошибок с моей стороны. Но с 2000 года, когда управлением компанией занялся Джим Бакмастер и сформировался постоянный штат сотрудников, ошибки стали совершенно незначительными.

Ливингстон. Расскажите подробнее о некоторых из таких ошибок.

Ньюмарк. Ряд юридических ограничений не позволяет мне сделать этого. Могу лишь ответить на некоторые вопросы.

Ливингстон. Ошибки были связаны с подбором персонала?

Ньюмарк. Да. И еще я не очень прислушивался к мнению юристов. Два этих фактора, связанных воедино, и стали причиной самых серьезных проблем на нашем пути.

Ливингстон. Насколько я понимаю, некоторые ошибки в подборе кадров привели к судебным искам против вас и вашей компании, но все же удалось прекратить ненужные прения? Именно после этого вы взяли на работу Джима Бакмастера?

Ньюмарк. Нет. Именно Джим Бакмастер помог нам выбраться из большинства неприятностей. Я не могу ответить конкретнее, поскольку у меня есть на то ряд важных причин.

Ливингстон. Вернемся к тем временам, когда вы работали над проектом Craigslist прямо в своей квартире. Вас беспокоила конкуренция в те годы?

Ньюмарк. Не могу вспомнить сейчас ничего конкретного. Конечно, я мог многое забыть, но в то время меня беспокоили совершенно иные проблемы. Например, если для хостинга своего сайта вы используете чужой сервер, а в его работе случается сбой посреди ночи, возникает проблема. Или если поддержкой сайта занимается компания, качество услуг которой оказывается крайне низким, тоже возникает проблема.

Ливингстон. Бывали ли случаи, когда пользователи не могли получить доступ к вашему сайту?

Ньюмарк. Думаю, да, но на то всегда были объективные причины. Даже сейчас на нашем сайте время от времени возникают определенные сбои, но нам удается с ними справляться достаточно быстро, а ведь масштаб сайта не сравнить с прежним. В настоящее время количество просмотров страниц составляет не менее 5 млрд раз в месяц, и сайт работает в ста семидесяти городах мира.

Ливингстон. Как вы искали помощников? Люди сами приходили к вам в компанию?

Ньюмарк. Люди сами обращались ко мне с вопросом, не требуется ли мне помощь для поддержки работы сайта? Вначале я искал людей, которые помогли бы превратить мой проект в некоммерческую организацию. Такая помощь действительно была мне нужна, учитывая мое тогдашнее невежество в этом вопросе. Оказывается, в законодательстве США существует множество ограничений на деятельность некоммерческих организаций. Но законы, как известно, созданы для того, чтобы их нарушать. И коррумпированные структуры отлично знают, как это сделать. В результате все такие ограничения ложатся на плечи честных пользователей вроде нас. К счастью, мы так и не стали некоммерческой организацией. Хотя в нашей структуре есть и некоммерческий проект, в котором я являюсь членом совета директоров. Однако мой конек – служба поддержки пользователей.

Ливингстон. Когда вы только начинали, переживали ли вы о том, что кто-то распространяет спам в Интернете, или о том, что кто-то захочет использовать преимущества вашего сайта в неблаговидных целях?

Ньюмарк. На нашем сайте развита высокая культура доверия и доброй воли. Большинство посетителей разделяют моральные принципы нашей компании и мои личные принципы. В большинстве своем люди хорошие. Но небольшой процент негодяев всегда встречается. Наше интернет-сообщество самостоятельно регулирует все связанные с этим вопросы. Каждый зарегистрированный пользователь сайта хочет, чтобы другие вели себя честно, и контролирует поведение этих людей. Нашей компании, и мне в частности, на реализацию этой схемы приходится тратить время и усилия, но мы только рады этому.

Ливингстон. Значит, вы позволяете сетевому сообществу самостоятельно урегулировать множество вопросов на сайте?

Ньюмарк. Да, с помощью системы флагов, которыми пользователи могут помечать сообщения, по их мнению, мошеннические или непозволительные. С этой системой мы передали контроль в руки большинства, то есть в руки тех людей, которые пользуются нашим сайтом ежедневно. Мы пытаемся ее усовершенствовать, так что, можно сказать, она все еще находится в разработке.

Ливингстон. Как вам пришла в голову идея о создании такой системы?

Ньюмарк. Не помню. Кажется, эта идея не моя, а одного из сотрудников нашего отдела поддержки пользователей. Не помню точно – так давно это было.

Ливингстон. Но работает эта система отлично?

Ньюмарк. Да. И она не просто работает, а укрепляет и распространяет проповедуемые нами ценности, в первую очередь взаимное доверие. Самая что ни на есть реальная демократия. В выигрыше все, кроме плохих парней.

Ливингстон. Хотелось ли вам когда-нибудь все бросить?

Ньюмарк. Ничего подобного. Бывали действительно сложные периоды. И сейчас случаются. Например, когда на сайте происходят сбои или возникает проблема, с которой трудно справиться самостоятельно. Но такое случается крайне редко.

Ливингстон. Изначально этот проект появился как второстепенный. Случалось ли вам говорить, что на это у вас совсем нет времени? Или вы всегда были преданы своему проекту?

Ньюмарк. Всегда. Я очень упрямый. Как я сам иногда говорю, я очень настойчивый зануда.

Ливингстон. Меня удивляет, что в вашей деятельности вы не столкнулись с проблемами, решение которых потребовало бы от вас максимального напряжения всех сил.

Ньюмарк. Все крупные и мелкие трудности, с которыми пришлось столкнуться, были лишь следствием того, что я доверял тем людям, которым мой внутренний голос подсказывал не верить.

Ливингстон. У кого вы учились решать проблемы и вести дела?

Ньюмарк. У друзей и знакомых бизнесменов. Отдельно мне хотелось бы поблагодарить нашего главного корпоративного юриста, Эда Уэса из Perkins Coie. Он на самом деле по-настоящему помог нам.

Ливингстон. Вы решили заниматься этим проектом полный рабочий день после ужина с рекламодателями?

Ньюмарк. По сути, да. В декабре 1997 года они пригласили меня на ужин и заявили, что мне нужно более ответственно отнестись к этому делу. Я так и поступил.

Ливингстон. И вы были полностью уверены в правильности своего решения?

Ньюмарк. Да. Конечно, какое-то время мне пришлось бы жить за счет собственных сбережений, но меня этим не остановишь. И в итоге я оказался прав.

Ливингстон. Вы сами финансировали проект или привлекали внешние инвестиции?

Ньюмарк. Я инвестировал лишь свое время. Мы никогда не принимали никаких денежных инвестиций. Ведь изначально мы старались создать некоммерческую структуру, а для ее создания достаточно было небольшого займа, всего нескольких тысяч долларов.

Ливингстон. Мне всегда было любопытно узнать, что мощные стартапы начинались со сравнительно небольших инвестиций.

Ньюмарк. Верно подмечено. Мне действительно нужны были и помощь, и услуги, но в первые годы работы сайта я инвестировал в него преимущественно только свое свободное время и энергию. Если бы вместо этого я выполнял контракты с почасовой оплатой, за это время накопилась бы приличная сумма. Но кто будет считать деньги, особенно сейчас?

Ливингстон. Вы помните первых сотрудников Craigslist?

Ньюмарк. Эту группу людей я нашел в 1999 году.

Ливингстон. Вы с ними работали раньше или нашли их другим способом?

Ньюмарк. Если мне не изменяет память, я нашел их с помощью сайта.

Ливингстон. Как вы расширяли набор функций, доступных на сайте? Всегда ли просьбы пользователей выливались в создание новых служб и функций сайта?

Ньюмарк. Что касается функций, доступных пользователям, это верно. А в отношении наших внутренних механизмов и функций – мы сами решаем, какие инструменты нужны и как их применить. Такой подход отлично работает. Ведь в этом и заключается работа наших сотрудников. Например, сотрудники отдела поддержки пользователей должны постоянно думать о том, как улучшить эффективность своей работы. Все свои идеи они передают в технический отдел, где программисты воплощают их в реальные инструменты. Это и есть процесс модернизации, о котором так много говорилось в разных компаниях в конце 1980-х годов (и который лишь немногие внедрили на практике).

Ливингстон. К вам обращались инвесторы с выгодными предложениями?

Ньюмарк. Инвесторы стали обращаться к нам с 1999 года, и их поток особенно вырос в последний год нашей работы. По этому показателю можно судить о популярности нашего сайта.

Ливингстон. Когда вам впервые предложили деньги за созданный вами проект, вам ни на секунду не хотелось поддаться искушению и принять их?

Ньюмарк. Хотелось. Но я решил не спешить с принятием решения. Я никогда ни о ком и ни о чем не делаю поспешных выводов. Мы – традиционная компания во многих аспектах и принимаем решения в соответствии с теми ценностями, которые исповедуем.

Ливингстон. У вас достаточно средств для покрытия всех текущих расходов?

Ньюмарк. Да, и у нас это отлично получается. Напомню, что платными являются не больше одного процента наших служб. Мы начали взимать плату за рекламные объявления агентов по торговле недвижимостью в Нью-Йорке. Практически все остальные разделы и функции сайта остались бесплатными.

Ливингстон. Никогда не хотелось «прижать» этих агентов по торговле недвижимостью еще крепче?

Ньюмарк. Они сами попросили сделать их объявления платными, чтобы повысить качество предлагаемых услуг и иметь своеобразные «гарантии качества» от Craigslist. В первую очередь этого хотели официальные агентства по торговле недвижимостью. Они считали, что это ослабит позиции спекулянтов и недобросовестных агентов на рынке недвижимости. И, как мне кажется, были совершенно правы.

Ливингстон. Нечистые на руку представители этой профессии пытались на вас повлиять?

Ньюмарк. Система работает. Если быть кратким, то агент по торговле недвижимостью без твердых моральных принципов считает всех остальных агентов нечистыми на руку. Соответственно, самому ему хочется вести свои дела так же. Таким людям я просто говорю, что их время миновало. У нас есть множество примеров того, как нечистые на руку агенты по торговле недвижимостью на нашем сайте становились примерными пользователями и честными людьми.

Ливингстон. Возникали ли с агентами по торговле недвижимостью ситуации, которые огорчали вас больше других?

Ньюмарк. Припоминаю пару агентов по торговле недвижимостью, которые в настоящее время ведут себя абсолютно корректно. Раньше они применяли нечестные приемы, и у них все получилось бы, если бы не добровольцы из нашего сообщества, которые отслеживают подобные поступки (отправка объявлений одним человеком с разных электронных адресов и т. п.). Они жульничали, а я их блокировал. Они снова жульничали, и я снова их блокировал. И так до тех пор, пока они не обратились ко мне с просьбой простить их. Теперь уже все в порядке.

Ливингстон. То есть они не ушли с сайта, а изменили свое поведение?

Ньюмарк. Вот именно. И это замечательно. Наша система работает.

Ливингстон. Что удивило вас больше всего в первые годы работы?

Ньюмарк. Меня всегда удивляет доброта и надежность окружающих людей. Проблемы случаются всегда и везде, и иногда возникают небольшие конфликты и ссоры. Тем не менее люди очень добры. Независимо от религиозных взглядов мы все исповедуем одни и те же ценности. В некоторых вопросах, возможно, и расходимся. Но подобные несовпадения во мнениях ограничиваются пятью процентами вопросов. И это здорово.

Ливингстон. Что вы думаете о предложениях тех, кто и сегодня хочет купить вашу компанию?

Ньюмарк. Мы всем вежливо отвечаем отказом. Вы знаете, что часть акций Craigslist приобрела компания eBay, и мы рады именно этой компании, так как в своей деятельности она руководствуется практически теми же моральными принципами, что и мы. Эти акции были проданы бывшим сотрудником компании. Однажды, чтобы избежать искушения, я решил просто раздать акции сотрудникам, а не продавать их. Но этот сотрудник покинул нашу компанию в 2004 году и решил продать доставшийся ему пакет акций.

Наша компания сильно отличается от традиционных стартапов. Такие уж мы. Однако дела идут не плохо. Еще раз хочу отметить, что во многом стабильному сегодняшнему положению мы обязаны Джиму Бакмастеру.

Ливингстон. На каком этапе вы поняли, что проект превратился в настоящую «компанию»?

Ньюмарк. В начале 1999 года. С тех пор прошло семь лет. Джим Бакмастер стоит у руля нашей компании уже шесть лет.

Ливингстон. Говорят, что Craigslist обосновалась в здании викторианской эпохи?

Ньюмарк. Вряд ли это здание относится к викторианской эпохе. Это довольно простое старое здание. Но, как ни странно, мы собираемся перебраться в особняк викторианской эпохи в не очень популярном районе. Просто это все, что нам удалось найти. Мы намеренно не хотели переселяться в деловые кварталы города. Для нас важнее, чтобы всем сотрудникам одинаково удобно было добираться на работу.

Ливингстон. Где вы находите сотрудников для своей компании?

Ньюмарк. Мы размещаем соответствующую информацию о вакансиях на нашем сайте. Довольно часто ее читают пользователи, которые знают подходящих людей, заинтересованных в такой работе.

Ливингстон. Что является важнейшей составляющей внутренней культуры вашей компании?

Ньюмарк. Доверие. И наш моральный кодекс.

Ливингстон. Вы проверяете наличие такого «кодекса» у каждого нанимаемого сотрудника?

Ньюмарк. Этим занимаются другие сотрудники. Я часто ошибался в выборе кадров, поскольку просто не подхожу для этой работы. Поэтому наймом новых сотрудников занимаются другие.

Ливингстон. Существует ли какое-то непонимание деятельности вашей компании и работы вашего сайта со стороны окружающих людей?

Ньюмарк. Нередко люди воспринимают Craigslist как некоммерческую организацию, хотя мы многократно указывали на обратное. Кроме того, некоторые полагают, что мы намеренно продали часть своих акций eBay, но это не так. Все эти недоразумения мне приходится терпеливо улаживать.

Ливингстон. Компания eBay не мешает вам вести дела?

Ньюмарк. Нет.

Ливингстон. Чтобы вы посоветовали тем, кто собирается создать стартап?

Ньюмарк. Доверяйте своей интуиции и нравственным принципам. Эти слова я неустанно повторяю вновь и вновь. Впрочем, эту идею мы не возводили в ранг религии. Мы вообще стараемся не быть слишком набожными. Хотя именно эти принципы лежат в основе существования всего окружающего мира. Просто об это мало кто говорит. Нежелание говорить об этом может показаться циничным, но такова реальная жизнь.

 

Глава 14

Катерина Фейк

^{Соучредитель компаний Flickr}

 

Катерина Фейк вместе со Стюартом Баттерфилдом и Джейсоном Классоном основала компанию Ludicorp летом 2002 года. Первым их продуктом стала Game Neverending – многопользовательская онлайн-игра с поддержкой системы мгновенных сообщений. В 2004 году компания добавила к игре новую функцию общения в чате и обмена фотографиями. По популярности эта функция очень быстро обошла саму игру.

Основатели Ludicorp почувствовали, что попали на золотую жилу, и на время приостановили разработку игры Game Neverending, создав на основе новой функции сетевое сообщество по обмену фотографиями под названием Flickr. Этот сервис стал очень популярным и в 2005 году был куплен компанией Yahoo.

Среди сайтов, на которых основное внимание уделяется материалам пользователей, а интересы сетевого сообщества ставятся на первое место, Flickr чаще других упоминается в качестве ярчайшего примера веб-сервиса с поддержкой технологий Web 2.0.

Ливингстон. Расскажите, как все начиналось. Как вы познакомились с другими соучредителями компании?

Фейк. Мы со Стюартом Баттерфилдом женаты. Когда мы повстречались, я жила в Сан-Франциско, а он – в Канаде. Создание совместной компании было одним из приемов его ухаживания. Мы оба занимались разработкой веб-приложений и решили создать компанию, соответствующую нашему роду занятий. Он хотел создать транснациональную компанию в сфере разработки веб-приложений – по-моему, весьма легкомысленная затея. Этого мы так и не сделали, но за время общения успели влюбиться друг в друга и долгое время общались на расстоянии. В результате я переехала в Ванкувер, и мы поженились, а после замечательного медового месяца, спустя два дня после его окончания, основали компанию Ludicorp.

Название компании происходит от латинского слова «ludus», которое переводится как «игра». Мы решили создать мощную многопользовательскую онлайн-игру под названием «Game Neverending». Игра получилась не очень сложной и отличалась от стандартных «героических» игр, которые загружались только с компакт-дисков. Для нашей игры достаточно было зайти на сайт. «Game Neverending» была ориентирована на социальное взаимодействие между игроками, которые могли создавать сетевые группы, общаться с помощью службы мгновенных сообщений. На базе игры сформировалась настоящая социальная сеть.

В то время, когда у нас родилась идея создания этой игры, Стюарт работал в компании CBC над созданием детского сайта и в процессе исследований начал играть в детские сетевые игры. На создание игры нас вдохновила «Neopets», действительно забавная игра. Я по-настоящему «заболела» ею. Веселые зверушки напоминали Тамагочи, которым можно покупать подарки и разные игрушки. Самым интересным элементом «Neopets» был своеобразный внутренний рынок, на котором можно было продавать разные предметы другим участникам. Я для себя тоже нашла нишу на этом рынке – продажа шляпок JubJub. Затем к этой игре пристрастилась и моя сестра, и мы подумали, что в этом что-то есть.

Мы со Стюартом обладали знаниями и опытом в области веб-дизайна и разработки веб-приложений. При этом я специализировалась на социальном программном обеспечении. До Ludicorp я работала на разные сетевые сообщества, включая WELL, Electric Minds, и на сетевые группы Netscape. Помимо того, самостоятельно создала множество сайтов. В компании Interval Research я работала над созданием многопользовательской анимационной игры, которая стала ближайшей родственницей идеи «Game Neverending».

Ливингстон. Вас было всего двое?

Фейк. Вначале были только я, Стюарт и Джейсон Классон. Джейсон и Стюарт вместе создали компанию еще в 1999 году, и приблизительно через шесть или девять месяцев ее приобрела другая компания из Бостона. Джейсон отправился в Бостон и вернулся, проработав там около года. Затем мы втроем принялись за разработку игры. Я занималась непосредственно разработкой, Стюарт трудился над механизмом взаимодействия пользователей, а Джейсон занимался подготовкой PHP-сценария для прототипа.

Ливингстон. Ваши партнеры вложили в создание игры «Game Never-ending» средства, вырученные от продажи своей предыдущей компании?

Фейк. По сути, да. Это проект вообще инвестировался только друзьями и знакомыми.

Изначально нас было трое, но вскоре к нам примкнул Эрик Костелло. Он просто феноменальный веб-разработчик, признанный во всем мире эксперт по языку программирования DHTML. Он жил в Нью-Йорке, поэтому мы работали с ним удаленно. Это вполне нормально, если вам нужен действительно отличный специалист. Склонить его к переезду не представлялось возможным (поскольку в Нью-Йорке у него была семья, и он довольно прочно пустил там корни), но он стал исключительно удачным дополнением нашей команды.

Эрик Костелло занимался разработкой пользовательского интерфейса. И вскоре нам пришлось искать разработчика серверной части веб-приложения. Было сложно найти хорошего специалиста в этой области непосредственно в Ванкувере. Нам нужен был именно местный специалист, поскольку мы не хотели слишком распределенного выполнения работ.

Многие «виртуальные» компании, представляющие собой группу людей, работают совместно в разных уголках планеты. Но, думаю, таким компаниям приходится очень нелегко. Дистанционно можно работать с одним или с двумя людьми, но основной части коллектива желательно находиться в одном месте. Для успеха компании это очень важно.

Стюарт, Эрик и я раньше уже работали совместно над другим проектом, поэтому с дистанционным взаимодействием с Эриком Костелло проблем не возникло. Тот проект представлял собой соревнование разработчиков под названием «5K contest» (соревнование, в котором представлены программы размером не более 5 Кбайт). А все началось с разговора Стюарта с одним из сотрудников фирмы, разрабатывающего веб-приложения, который бросил нам вызов, сказав, что мы не сможем создать никакой стоящей программы, размером до 5 Кбайт.

Ливингстон. Где вы работали первое время?

Фейк. Наш друг взял офис в аренду, но, работая по контракту, он практически никогда в нем не появлялся. И мы сняли этот офис у него в субаренду. Это был 2002 год – период серьезного кризиса в сфере интернет-компаний. Многие доткомы обанкротились, и свободных офисов было предостаточно. Поэтому цена на аренду была не очень высокой. Из-за экономического спада стали доступны и такие специалисты, как Эрик Костелло (два года назад он был так занят, что с ним даже побеседовать было невозможно, не говоря уже о совместной работе). Другими словами, время для начала нашего проекта было выбрано как нельзя более удачно.

Думаю, выбор времени имел огромное значение, ведь в таких условиях мы могли быть более независимыми. Денег было в обрез, но, по моему глубокому убеждению, материальные трудности лишь способствуют развитию творчества. Чем меньше у вас денег и помощников, тем более творчески приходится подходить к решению всех проблем. Думаю, это и было главным фактором, который помог нам в столь сжатые сроки разработать и внедрить столько новаторских идей.

Можно сказать, что сервис Flickr появился по счастливой случайности. Вначале он представлял собой дополнительную функцию, реализованную в процессе разработки игры «Game Neverending». Разработка серверной части приложения существенно отставала от разработки пользовательского интерфейса. В один из таких моментов, когда мы просто ждали, пока разработка серверной части нагонит темпы разработки интерфейса (поскольку мы были достаточно беззаботными хакерами), мы создали еще одно приложение. Это было некое подобие службы обмена мгновенными сообщениями, с помощью которой пользователи могли создавать небольшие группы и обмениваться разными сообщениями. Кроме того, мы добавили к этому сервису возможность обмена фотографиями.

Таким образом, сервис Flickr возник как дополнительная функция сетевой игры, хотя по сути был завершенным программным продуктом. Он представлял собой службу обмена мгновенными сообщениями, с помощью которой можно было отправить на рабочий стол другого пользователя даже изображения, чтобы поделиться с ним картинкой на мониторе. Мы создали эту функцию достаточно быстро. Бо́льшая часть технологий была отработана еще в процессе создания игры, и с созданием Flickr мы справились за каких-то восемь недель. Идея появилась в декабре, а в феврале мы уже ее реализовали и представили на конференции O’Reilly Emerging Tech.

Ливингстон. Как пользователи отреагировали на появление Flickr?

Фейк. Сложно сказать. В общем оценка была вполне позитивной, но как полноценный продукт Flickr никто не воспринимал, так как этот сервис был представлен в виде встроенной функции игры. У Flickr была одна серьезная проблема на пути превращения в полноценный продукт: сервису не хватало критической массы пользователей. Если этой функцией не пользовались все ваши друзья, она оставалась невостребованной. У вас к ней не возникало ни малейшего интереса.

Количество пользователей Flickr увеличивалось очень медленно. Но динамика заметно улучшилась после добавления возможности обмена фотографиями.

Ливингстон. Почему вы решили разместить Flickr на веб-сайте?

Фейк. С самого начала мы были одержимы идеей создания чего-то нового. Но уж точно не собирались создавать сайт обмена фотографиями. Как ни странно, осуществить новаторские преобразования в этой области нам позволило отсутствие заранее составленных планов. Мы не собирали никаких заседаний и не принимали решения о создании сайта обмена фотографиями. Не изучали рынок, не подбирали соответствующую модель бизнеса и не занимались поиском источников финансирования. Ничего этого мы не делали. Мы были наивны и оптимистичны.

И просто начали работу над созданием веб-приложения. Я даже уверена, что если бы мы предварительно тщательно исследовали этот вопрос, то обратили бы внимание на опыт компаний, уже работающих в этой рыночной нише, например Ofoto, Shutterfly и Snapfish. Изучив ситуацию, мы поняли бы, что дело обмена изображениями ― самое бесперспективное из всех возможных и остановили выбор на лидере этой сферы – продаже фотографий с веб-сайта. Все гиганты этого рынка считали, что денег на обмене фотографиями заработать невозможно. Поэтому, мне кажется, именно наивность помогла реализовать наш проект.

В это же время происходили и другие важные события. Мы со Стюартом давно вели персональные блоги. Мой блог существовал с 1999 года, а еще в 1994 году я создала персональный веб-сайт. Приблизительно в то время, когда мы разработали сервис Flickr, появились и начали быстро развиваться социальные сети. На сцену вышли такие компании, как Friendster, MySpace и Tribe. Пользователи социальных сетей стали активно размещать в Интернете личные материалы и общаться друг с другом. Одновременно появились мобильные телефоны со встроенными камерами.

Своей популярностью сервис Flickr во многом обязан новому уровню публичности интернет-пользователей на основе общения людей с помощью блогов. Теперь ситуация принципиально отличалась от времен создания сайтов Ofoto и Shutterfly. Общедоступных фотографий в то время просто не существовало, тогда как во Flickr и в блогах фотографии по умолчанию были доступны для просмотра всем пользователям.

Развитие социальных сетей приучило пользователей к созданию сетевого профиля как описания своей личности. Люди размещают в сети свои фотографии, рассказывают о том, с кем дружат и чем увлекаются. Эта информация предоставляется другим пользователям. Социальные сети на первом этапе своего развития показали себя достаточно бесполезным времяпрепровождением. После того как пользователи собирали в сети всех своих друзей, им уже не было, чем заняться. Хотя непонятно, чем социальные сети привлекают пользователей, когда дело касалось какой-то конкретной деятельности, например обмена фотографиями, то общение в Интернете расцветало с новой силой.

Ливингстон. Итак, количество пользователей сервиса Flickr стало увеличиваться. Как на это отреагировала ваша компания?

Фейк. Мы старались одновременно развивать сервис Flickr и игру «Game Neverending». А это непросто для шестерых сотрудников компании. Для поддержки двух проектов нам потребовалось больше людей. И в конечном итоге, примерно в июле 2004 года, нам пришлось приостановить дальнейшую разработку игры, поскольку темпы развития сервиса Flickr росли.

Мы отказались от поддержки «Game Neverending» с грустью в сердце, поскольку очень полюбили эту игру. У нее уже даже появились фанаты, и зарегистрировалось 20 тысяч пользователей, готовых принять участие в тестировании прототипа. Было сложно отказаться от этого проекта, ведь именно с него началась наша компания. Но упускать момент и отказаться от перспектив бурного роста сервиса Flickr было бы непростительно.

Ливингстон. Расскажите о ключевых моментах в истории компании Flickr. Случались ли у вас неудачи?

Фейк. Нам очень повезло: новый сервис развивался стабильно и без особых проблем. Даже когда мы занимались разработкой игры, было трудно найти внешние источники финансирования. В этой сфере с финансированием вообще дела обстоят не так просто. А теперь мы занялись совершенно новым проектом, с которым никто еще не сталкивался. В то время не так много людей имели опыт работы с продуктом, отличным от красиво упакованных игр.

Ливингстон. В поиске инвестиций вы обращались к венчурным фирмам или к бизнес-ангелам?

Фейк. Мы пытались обращаться к венчурным фирмам, но они нас просто не понимали. Однако с появлением сервиса Flickr все изменилось кардинальным образом. Темпы роста и потенциал Flickr были очевидными, и венчурные фирмы сами звонили нам по три-четыре раза в неделю. Если раньше мы обивали пороги финансовых организаций в поисках денег, то теперь их представители сами добивались встречи с нами.

Ливингстон. В итоге вы воспользовались внешними инвестициями?

Фейк. Мы приняли незначительную сумму от бизнес-ангелов, а с венчурными компаниями решили не связываться. Кроме того, нам повезло получить беспроцентный кредит от канадского правительства. В первый раз нам отказали в таком кредите. Но мы подали прошение повторно, вопрос рассмотрели, и, к нашему удивлению, ответ оказался положительным. И что интересно, практически с первого дня запуска сервиса Flickr (даже когда он был лишь службой обмена мгновенными сообщениями) нам стали поступать предложения о покупке компании. Совершенно очевидно, что мы натолкнулись на что-то многообещающее. Мы еще точно не знали на что, но это однозначно было интересно и перспективно.

Ливингстон. Почему вы решили отказаться от венчурного капитала?

Фейк. По ряду причин. Мы решили не торопиться. Вообще-то, мы не были уверены в том, что хотим связываться с венчурным капиталом. С предложениями о финансировании к нам обращались и венчурные фирмы, и крупные компании (желавшие нас купить), и бизнес-ангелы. Однако у нас было достаточно средств для поддержания деятельности компании Flickr по меньшей мере на полгода. К тому же с нами сотрудничали прекрасные бизнес-ангелы Эстер Дайсон и Рейд Хоффман. Поэтому острой необходимости в новых инвестициях мы не испытывали. В этом и состоит ирония: когда деньги нужны, их днем с огнем не сыщешь, когда же необходимости в них нет, люди сами стучатся к вам в дверь. Когда предлагают деньги, а ты от них отказываешься, то их начинают предлагать в два раза настойчивее. И это закономерность.

На этом этапе компания Flickr была практически самоокупаемой. Если бы мы воспользовались венчурным капиталом, то искусственно ускорили бы рост компании, отказавшись от естественного развития. А число пользователей сервиса и так увеличивалось очень быстро. Мы едва успевали поддерживать его стремительное развитие. Особенно много проблем было связано с масштабированием, что естественно при таких темпах роста.

Ливингстон. Какие еще важные события произошли в это время?

Фейк. Работа сервиса Flickr полностью изменилась с появлением тегирования. В основе функции тегирования лежит чрезвычайно простая идея: пользователь просто прикрепляет к файлу изображения ключевые слова. Когда изображение с заданными тегами добавляется в сеть, и сам пользователь, и другие пользователи сети получают возможность систематизировать все доступные фотографии. Вам доступны не только собственные фотографии, для которых заданы эти ключевые слова, но и фотографии других пользователей сети с этим тегом.

Например, если вы съездили в Японию и выложили фотографии из этой поездки в сети, то можете добавить ко всем этим изображениям тег «Япония». Теперь вы можете по тегу «Япония» найти в сети все фотографии с этим тегом. Так можно найти фотографии чего угодно – горных козлов, ресторанов McDonald’s и любых других объектов, фотографии которых доступны в сети Flickr.

Теги позволяют пользователям оперативно указывать новые достойные внимания события. Например, в сеть можно добавить фотографии с живого концерта в Лондоне или с места террористической атаки. В этом случае пользователь может сразу просмотреть все фотографии интересующего его события, предоставленные множеством людей из разных уголков мира.

Например, когда посольство Австралии в Джакарте подверглось террористическому нападению, уже за 24 часа во Flickr появились фотографии с места событий сразу от трех пользователей. И это тогда, когда на нашем сервисе было зарегистрировано всего 60 тысяч пользователей. Трое из них были в тот момент в Джакарте с фотоаппаратами. Они сделали снимки на месте трагедии, загрузили их на Flickr и пометили тегами «Джакарта». Таким образом, пользователи сети смогли получить самый оперативный доступ к новостям с места событий.

Еще одним важным моментом для пользователей Flickr стало добавление возможности объединяться в небольшие группы для совместной творческой деятельности. Эта необычная возможность привлекла многих пользователей. Фотографии стали использоваться по-новому. Самой известной из таких групп стала группа Squared Circle, пользователи которой брали фотографии круглых объектов и обрезали их по форме квадрата. При этом все фотографии должны были быть стандартного размера. В процессе просмотра таких изображений в режиме слайд-шоу забавно наблюдать, как изображение солнца превращается в изображение крышки люка, затем в изображение одуванчика и т. д. Пользователи сети Flickr объединяются в разные творческие группы. И одним из важнейших элементов нашей работы является предоставление им аудитории и возможности высказаться, чтобы реализовать свои творческие замыслы.

Когда-то давно фотография стоила очень дорого, и фотографии в семьях встречались не чаще, чем иконы. Например, у моих бабушки и дедушки была только одна фотография в рамке. Чтобы сфотографироваться, они специально ходили в фотостудию, заплатили немало денег и получили фотографию, на которой все выглядят очень празднично и стоят в неестественных позах. По мере того как искусство фотографии все шире и шире распространялось, люди стали фотографироваться по каждому значительному поводу: свадьба, день рождения или любое другое торжественное событие. Но в наши дни цифровая фотография стала общедоступной, и практически никто не задумывается над тем, сколько у него фотографий. Фотографируют всегда и везде. Из сотни снимков можно оставить только пять фотографий, удалив все неудачные кадры. Фотографирование перестало быть проблемой, но теперь возникла проблема обмена фотографиями. Следующим шагом в этой эволюции стала возможность мгновенной передачи изображений. Встроенная камера телефона позволяет сделать снимок, который с помощью этого же устройства пользователь в тот же момент может отправить куда угодно.

В наше время распространение цифровых фотоаппаратов и встроенных камер стало повсеместным. Одним из самых крупных распространителей цифровых изображений сегодня является компания Nokia. Сейчас люди фотографируют то, на что несколько лет назад не стали бы тратить драгоценные кадры. Они фотографируют даже смешные сценки, которые наблюдают по пути на работу. Среди новых тенденций можно отметить и то, что люди стали делать фотографии специально для размещения в группах Flickr.

Данные становятся все более и более конкретными. Например, снимки ДТП на перекрестке двух улиц будут интересны жителям ближайших пяти кварталов. Оно не заинтересует жителей Стамбула или жителей того же города, живущих на расстоянии более десяти кварталов от места происшествия. Сегодня люди могут быстро найти актуальную именно для них информацию и материалы. И не в последнюю очередь это стало возможным благодаря добавлению тегов.

Рассмотрим конкретный пример. Человек уехал в отпуск на курорт, и тут ему позвонил товарищ, сообщив тревожную новость о пожаре в доме, где расположена его квартира. Этот человек может тут же зайти на Flickr, ввести в поле поиска название своего жилого комплекса и увидеть все фотографии описанного происшествия. По фотографиям он поймет, что пожаром было охвачено противоположное крыло здания, и его квартира не могла пострадать. Значит, ему не сто́ит паниковать и звонить в страховую компанию. Можно спокойно отдыхать дальше.

Ливингстон. Что больше всего удивило вас за эти годы?

Фейк. Да все вокруг. Мы планировали создать сетевую игру, а в конечном счете создали сайт по обмену фотографиями. Мы этого не планировали.

Сам успех компании Flickr не может не удивлять. Естественно, начиная какой-то бизнес, все надеются на успех. Тем не менее когда это случается, для многих это оказывается неожиданностью. Их удивляет собственный успех.

Конечно, мы идеально выбрали время для запуска проекта. Все эти идеи и витали в воздухе в тот момент: блоги, социальные сети, телефоны со встроенными камерами, рост Всемирной сети, увеличение количества высокоскоростных подключений к Интернету и т. п. Все новые тенденции слились в единую волну, а мы оказались в удачном месте, чтобы удержаться на ее гребне.

Ливингстон. Вас беспокоили возможные конкуренты?

Фейк. Аналогичные сервисы создали только несколько компаний, например Ofoto, поэтому серьезной конкуренции в этой нише не было.

Ливингстон. Вас не беспокоило то, что Ofoto может просто скопировать ваш сервис?

Фейк. Мы знали, что компания Ofoto не сделает этого, поскольку эта компания изначально хотела приобрести Flickr.

Ливингстон. Вы хотели бы сделать что-нибудь иначе?

Фейк. Наверное, это интервью будет самым скучным в вашей книге, потому что наша история лишена резких поворотов и трудностей. Мы медленно, но уверенно шли к успеху. В истории компании Flickr были трудные дни (до получения инвестиций бизнес-ангелов); тогда только один человек в нашей компании (у которого были дети) получал заработную плату. Главная проблема стартапов заключается в их нестабильности. Стабильный бизнес еще не сформирован. Стартапы часто стараются создать нечто совершенно новое и всецело полагаются только на инвестирование, а не на собственные доходы.

Ливингстон. Каково это, вести бизнес вместе с собственным мужем?

Фейк. Поначалу это было трудно, поскольку наши навыки и компетенция во многих ситуациях пересекались. У нас обоих образование дизайнеров. Поэтому сначала мы часто соревновались за позиции в компании – кто и что будет делать и кто какие решения будет принимать. Но как только мы распределили обязанности, все стало получаться весьма неплохо.

Мы очень хорошо дополняем друг друга: Стюарт любит импровизировать и действовать в свободной манере, а я люблю действовать последовательно и всегда иду к конкретной цели. Так что вместе мы составляем отличную команду. Я нацеливаю его на достижение цели, а он позволяет мне подходить к решению вопросов более творчески.

Ливингстон. С какими трудностями вы столкнулись как женщина в качестве основателя компании?

Фейк. Оказалось, что в бизнесе достаточно развит сексизм и есть много предубеждений относительно женщин. Думаю, многие бизнесмены даже не осознаю́т наличия этой проблемы. Примером может послужить одна из наших встреч с представителями венчурной фирмы в Кремниевой долине. После встречи представитель венчурной фирмы сказал одному из участников переговоров с нашей стороны: «Подскажите Стюарту не таскать с собой жену на переговоры». Меня это шокировало, а Стюарт и вовсе пришел в бешенство. И он прямо заявил: «Катерина мне не просто “жена”. Она главная составляющая успеха нашей компании. И ее вклад в развитие компании ничуть не меньше моего».

Женщинам нелегко справляться с такими посылами в их адрес. Многие предполагают, что женщина недостаточно хороша или сильна для ведения бизнеса. Иногда такие предположения просто нелепы. Чтобы женщину в бизнесе воспринимали на равных, ей нужно быть вдвое лучше мужчины. И я не перестаю убеждаться в правильности этого высказывания, поскольку все больше и больше деловых женщин говорят об этом.

Подтверждения этому встречаются на каждом шагу. Отправляясь на деловую встречу, я всегда тщательно изучаю вопрос, готовлю бумаги, продумываю, что буду говорить, а когда прихожу на встречу, то всегда находится несколько мужчин, которые спрашивают: «А по какому поводу встреча?» Они не готовятся заранее, не проводят никакой подготовительной работы.

Ливингстон. Дает ли присутствие женщины какие-то преимущества молодой компании?

Фейк. Я говорила еще с одной предпринимательницей, Джуди Макдональд Джонстон, и она сказала мне, что женщины более преданы своему делу. Меньше всего их интересуют деньги. Они занимаются бизнесом потому, что им это нравится. И, по-моему, Джуди абсолютно права. Женщина может вложить в работу сердце и душу. Этого не могут сделать большинство мужчин (по крайней мере мало кто из них был в этом замечен).

Я это сознаю и понимаю, что и сама должна сделать что-то для решения этой проблемы. Поэтому состою в нескольких организациях, объединяющих женщин, которые работают в сфере высоких технологий, например в Forum for Women Entrepreneurs. Думаю, женщины должны поддерживать друг друга и добиваться равноправия в бизнесе. Вместе с несколькими другими женщинами, работающими в технической сфере, мы ведем блог www.misbehaving.net и хотим добиться, чтобы на технических конференциях женщины как можно чаще брали слово. Участие в конференциях и выступления повышают профессиональный уровень женщин нашей индустрии и заставляют других участников изменить свое отношение к ним. Женщины на конференциях могут устанавливать новые контакты, строить партнерские отношения. Мы хотим, чтобы к женщинам в бизнесе относились справедливо и беспристрастно.

 

Глава 15

Брюстер Кейл

^{Основатель компаний WAIS, Internet Archive и Alexa Internet}

 

Брюстер Кейл создал поисковую систему WAIS (Wide Area Information Servers) в конце 1980-х годов, когда работал в компании Thinking Machines. Он покинул эту компанию в 1993 году, чтобы основать собственную – WAIS, Inc. Эта компания занялась разработкой первых программ для поиска данных в Интернете. Появившаяся еще до создания Веб, эта поисковая система, по сути, стала прообразом современных систем поиска данных. В 1995 году WAIS была продана компании AOL.

На следующий год Брюстер Кейл и Брюс Гиллиат создали компанию Alexa Internet. Встроенная в веб-браузер панель инструментов Alexa собирала информацию о деятельности пользователя в Интернете и на основании полученных данных отображала полезные ссылки, предоставляя разные возможности их фильтрации. Все страницы, посещаемые пользователем, можно добавить в базу данных некоммерческой организации Internet Archive, которая занимается созданием архива веб-страниц, а также графических материалов, видео– и аудиозаписей и программного обеспечения.

В 1999 году Alexa Internet была приобретена компанией Amazon. Сам же Кейл продолжил заниматься своим проектом Internet Archive.

Ливингстон. Вы были одним из первых сотрудников Thinking Machines. Каким по счету сотрудником этой компании вы стали?

Кейл. Я не был в числе основателей этой компании – это были Денни Хиллис и Шерил Хендлер. Я был членом группы, работавшей над этим проектом в Массачусетском технологическом институте (МТИ). После создания компании Thinking Machines каждый участник этой группы смог к ней присоединиться. Нас было трое или четверо. Мы работали над этим проектом несколько лет, еще до создания компании.

Ливингстон. Расскажите мне о важных событиях, произошедших за время работы в Thinking Machines, которые подтолкнули вас к созданию WAIS.

Кейл. Компания Thinking Machines не была моим детищем. Я просто работал в составе группы над этим проектом и впоследствии оказывал помощь на этапе ее становления. Главный урок, который я извлек в те годы, заключался в том, что все нужно очень тщательно продумать, перед тем как тратить собственные деньги. Прежде чем создать компанию, мы довольно долго работали над проектом «Connection Machine» (по разработке системы с «глубокой парралелизацией») в Массачусетском технологическом институте. На стадии проекта иногда очень полезно извлечь массу уроков за чужой счет.

Еще один урок того времени заключался в следующем: если вы хотите создать компанию с нестандартными подходами к решению проблем, которая будет создавать нечто новое и интересное, тщательно продумайте месторасположение ее офиса. Компания Thinking Machines расположилась в викторианском поместье XVIII века площадью в 40 гектаров на окраине Бостона. Все эти 40 га были заняты лесом. Точнее, это был парк. Поверьте, работая над созданием стартапа, если вы зашли в тупик в своих размышлениях, в таком поместье можно прогуляться, оставшись наедине со своими мыслями. Совершенно иначе работается в офисе 201 в многоэтажном офисном здании в центре города. Об этом я никогда не забывал при создании всех своих стартапов.

Компании Thinking Machines очень повезло, поскольку с момента начала деятельности на ее банковском счету было 8 млн долл. Просто ряд очень состоятельных людей безгранично верили в перспективы этого проекта. Нам не пришлось использовать деньги венчурных компаний, а наши инвесторы ясно понимали, что на ожидание прибыли от проекта могут уйти долгие годы. Все это позволило привлечь в компанию очень интересных людей. Здесь работали Ричард Фейнман, Стивен Вольфрам и Марвин Мински. Работая в компании, я отметил, что мне стало легче общаться с профессорами, нежели во время учебы в институте. Атмосфера вполне подходящая для решения вопроса «Чем бы нам заняться?».

На эти размышления ушло все лето первого года, если не весь первый год. Такой роскоши не может себе позволить ни один стартап. Как правило, приходится работать в три смены, чтобы показать кому-то релиз программы и получить финансирование. Таким образом, имея в штате очень одаренных сотрудников, расположившись в замечательной местности, этот стартап стал действительно особенным – аналогов я не видел ни в одной начинающей компании на Западном побережье США.

Ливингстон. Какие моменты стали ключевыми в истории Thinking Machines?

Кейл. Мы наняли нашего знакомого из компании Digital Equipment Corporation на должность «вице-президента по воплощению идей» (возможно, наиболее близкий термин из российской деловой практики ― «вице-президент по инновациям». – Примеч. науч. ред. ). Суть его работы заключалась в том, чтобы помочь группе талантливых выпускников MТИ, которые никогда ранее не создавали суперкомпьютеров, найти способ реализовать свои гениальные идеи на практике. Помню, меня пригласили оценить возможности архитектуры центрального процессорного устройства этой вычислительной машины, а я, к своему стыду, даже не знал, что имеется в виду под «оценкой возможностей архитектуры». Именно поэтому должность вице-президента по воплощению идей была жизненно необходимой. Он занялся формированием внутренней культуры компании Thinking Machines, которая в конечном счете позволила нам собирать работающие суперкомпьютеры.

В компании работали молодые сотрудники, которые полностью доверяли друг другу. Всем нам только-только исполнилось двадцать лет. Так что разработка и сборка вычислительных машин была доверена очень молодому коллективу (который, глядя на все это с позиции сегодняшних дней, не был в достаточной степени готов к подобной работе). Но работа была нам в радость. Мы с головой ушли в этот проект. На все остальное у нас просто не было времени.

Ливингстон. Возникала ли у вас мысль, что при создании собственного стартапа вам придется уволиться из этой компании?

Кейл. Благом и одновременно проклятием компании Thinking Machines были огромные финансовые возможности и высокие зарплаты сотрудников. Когда у вас много денег, вы перестаете зависеть от тех, кто вам платит, и перспектива ухода из компании уже не пугает.

Мой первый стартап, созданный еще в период работы в Thinking Machines, полностью самоокупался. У меня не было никаких инвестиций, поэтому весь проект изначально существовал исключительно за мой счет. Для меня это был своего рода холодный душ. Словно переход от бурных 1920-х годов, когда шампанское лилось рекой, к Великой депрессии, когда пришлось самому стирать брюки и повторно использовать даже одноразовые вещи.

Надо сказать, за время ведения первого независимого проекта я приучился к дисциплине, что очень помогло мне в жизни. В общем-то, мне кажется, что каждый, кто создает стартап, должен начинать с малого, чтобы научиться радоваться даже небольшим достижениям – новому дню, незначительным контрактам, незначительному росту уровня продаж и т. п. Нужно понять, насколько вы сможете себя ограничить. Можете ли вы создать нечто очень недорогое? Сможете ли не тратить деньги на мебель, стильный ковер и прочую ерунду? Главным отличием практически всех моих последующих начинаний было самое скромное финансирование на первых этапах развития.

Ливингстон. Как возникла идея создания WAIS?

Кейл. В основе разработки WAIS лежало желание создать сетевой сервис (обыденная вещь для нас сегодня). Согласно идее, пользователь мог задавать вопросы удаленному компьютеру и получать от него ответы. В то время университеты только начинали подключаться к ARPANET – прообразу Интернета. А мы в Thinking Machines пытались придумать способ применения невероятной вычислительной мощности суперкомпьютера, в котором есть 15 Гбайт дискового пространства и несколько процессоров с тактовой частотой около 1 ГГц? И решили подключить такой компьютер к сети, где он смог бы отвечать на вопросы пользователей. В Thinking Machines мы разработали несколько прототипов.

Я моделировал разные варианты даже в свое свободное время. Тогда хакерство только одобрялось. Можно было заниматься самыми забавными вещами, даже если они не входили в круг ваших непосредственных обязанностей. Мало того, этим можно было заниматься в рабочее время, так как подобная деятельность на работе всячески поощрялась. Поэтому я занялся развитием идеи удаленного набора текста, задавая вопросы удаленному компьютеру. Эта первая система удаленной публикации в Интернете появилась задолго до создания сетевого протокола распределенного поиска и передачи документов Gopher, и даже до создания Веба, но это была действительно первая система, которая пыталась отвечать на вопросы по сети. Естественно, поисковый механизм составлял ее важную частью. Можно было выполнять поиск вручную, благодаря наличию системы URL-адресов. Отдельная поисковая система занималась поиском серверов и состояла из множества разных элементов. Здесь использовался открытый протокол передачи данных. Мы развивали этот проект в рамках Thinking Machines, сотрудничая с такими компаниями, как Apple Computer, KPMG Peat Marwick и Dow Jones.

Таким образом, мои первые попытки начать по-настоящему масштабное дело были предприняты еще в Thinking Machines, что вполне в духе извлеченного мной раньше урока «не заниматься экспериментами за собственные деньги». Другими словами, подобную систему мы впервые решили построить еще в Thinking Machines. Компания планировала зарабатывать на продаже серверов, а для этого нужно было разработать остальную часть информационной системы. Разработкой внешнего интерфейса должна была заняться компания Apple Computer. Информационные ресурсы предоставлялись Dow Jones, а KPMG Peat Marwick предоставляла нам корпоративную информацию и базу пользователей. Над этим пробным проектом мы работали около полутора лет и добились успеха. Результат нравился абсолютно всем. И каждая организация задумалась над тем, как в полной мере развить этот проект. Происходило все это в 1989–1990 годах. Так что мы, без преувеличения, заглядывали в будущее.

Ливингстон. Многие идеи WAIS предвосхитили появление Веба?

Кейл. Эти идеи были у всех на слуху. Всемирная паутина возникла немного позже, но, как я догадываюсь, в Швейцарии Тим Бернерс-Ли работал над воплощением аналогичных задумок. Только он работал над этими идеями в лаборатории CERN, а мы – в корпоративной среде с использованием суперкомпьютеров и Интернета.

Ливингстон. Получается, что компании Apple Computer, KPMG Peat Marwick и Dow Jones были тоже вовлечены в этот проект?

Кейл. Да. Мы все работали вместе. Над этим проектом совместно работали рабочие группы в каждой компании, а я координировал их работу. Я перебрался на Западное побережье, чтобы управлять рабочим процессом оттуда, поскольку работать с группой из Thinking Machines я мог дистанционно, а для взаимодействия с группой компании Apple требовалось мое личное присутствие. Поэтому я переехал, чтобы работать над проектом совместно со специалистами Apple.

Ливингстон. С какими сложными техническими проблемами вы столкнулись при разработке WAIS?

Кейл. Сложнее всего оказалось использование компьютерных сетей того времени. Напоминаю, шел 1989 год, и пользоваться Интернетом было не так просто. Подключиться к ресурсам Dow Jones по сети X.25 с помощью ISDN-модема оказалось не такой уж простой задачей. В компании KPMG Peat Marwick стали использовать локальную корпоративную сеть значительно раньше нас, но, к счастью, для работы они выбрали компьютеры и программное обеспечение Macintosh. А в операционной системе Macintosh был доступен протокол передачи данных TCP/IP, который стал поддерживаться операционной системой Windows только шесть лет спустя с появлением версии Windows 95.

Мне очень нравилось одновременно сотрудничать с четырьмя компаниями, хотя стиль руководства каждой из них существенно отличался от остальных. Было интересно размышлять над тем, как работают компании. В Thinking Machines инициатива исходила от рядовых сотрудников. Чаще всего главными вдохновителями идей в Thinking Machines были молодые инженеры. Именно они имели наибольший авторитет в компании. Инженеры лучше разбирались в том, как лучше реализовать ту или иную идею, чем топ-менеджеры, потому что все решения были абсолютно новыми.

В компании Dow Jones стиль руководства совершенно иной. Здесь управление осуществлялось по вертикали, сверху вниз. Если вам удавалось «продать» идею руководителю компании, то он подтверждал, что они согласны заняться этим, а затем отдавал распоряжение, после чего менеджер следующей ступени в иерархии компании брал под козырек: «Так точно, сэр. Мы сделаем это».

Компания Apple Computer в этом плане напоминала мне аморфное кресло-мешок. Чтобы поднять такое кресло, нужно приложить силу как в центре, так и сверху и снизу. В те годы Apple руководил Джон Скалли. Не знаю, изменилось ли положение дел сегодня, но тогда, чтобы расшевелить эту компанию, приходилось давить на нее со всех сторон. Именно так ведет себя кресло-мешок. Можно давить в одном месте, и довольно сильно и настойчиво, но при этом оно не сдвинется с места.

В компании KPMG Peat Marwick царила демократия. Вот это было настоящее партнерство. Каждый партнер здесь был уверен в том, что несет ответственность за решение вопросов своей компетенции. Они контролировали доходы компании и вместе определяли, на что их потратить. Вот это настоящая демократия! На собраниях сотрудники KPMG Peat Marwick даже выбирали руководителей верхнего звена. Если коллективу компании не нравилась работа кого-то из руководства (которое, по сути, представляло собой лишь консультантов), они просто изгоняли его общим голосованием. Да, в компании KPMG Peat Marwick все было очень просто. За несколько лет большинство руководителей KPMG Peat Marwick, на самом деле поддерживавших проект WAIS, коллектив компании отправил в отставку. И не из-за самого проекта, а просто потому, что сотрудникам хотелось «другого стиля руководства».

Бо́льшая часть работы по созданию WAIS выполнялась силами компании Thinking Machines, но, совершенно очевидно, наша компания была не в состоянии реализовать ряд составляющих проекта, без которых «публикация в Интернете» не заработает. Мы убеждали себя, что все произойдет само собой. Компании Apple и Peat Marwick, без всяких сомнений, сделали бы свою часть работы. Но некому было создавать основной набор инструментов и писать программное обеспечение. Поэтому я заявил, что сам выполню эту часть работы. И для этого создам собственную компанию.

Пришлось задуматься над тем, где создавать новую компанию. В Бостоне? В Кремниевой долине? Или в другом месте? Я обратился за советом к умным людям. Ведь я создаю не просто компанию, а целую индустрию. Мне предстояло не просто построить компанию, а создать целую индустрию, состоящую из множества элементов, которые и позволят осуществить идею сетевых издательских систем. Многие считали идею создания индустрии безумной, но для меня в ней не было ничего нелогичного.

Один из лучших советов я получил от Билла Данна, одного из моих наставников. Он посоветовал основать компанию там, где меня никто не станет считать сумасшедшим. Чрезвычайно простой, но, как оказалось, очень дельный совет. В 1990–1991 годах на Бостон очень повлиял кризис: деловая активность в городе существенно снизилась. Кризис не обошел и Калифорнию, но в этом штате всегда оставались мечтатели. Здесь люди всегда думали о новом и необычном и никогда не посчитали бы нас бе-зумцами, какую бы идею мы ни принялись реализовать.

Чтобы стимулировать дальнейшие разработки, я решил начать с заключения контракта. И занялся созданием информационной системы для президентской кампании Росса Перо 1992 года. Его штаб действительно мог воспользоваться информационной системой, построенной на базе сетей. Сами они не знали, каких именно сетей, но мы в точности знали ответ на этот вопрос. И создали такую систему на базе Интернета, модемов, выделенных линий и всех необходимых элементов. Избирательная кампания Росса Перо провалилась, но мы заработали достаточно денег, чтобы первый год спокойно заниматься разработкой основного продукта.

Одной из интересных идей проекта WAIS стало использование бесплатных и условно бесплатных программ. В то время было доступно приличное бесплатное ПО, например GNU. Кроме того, существовали и другие программные продукты. Например, ребята из компании Kermit создали и выложили в сети исходный программный код, а сами продавали программы, созданные на основе этого кода. Мы же стали бесплатно предоставлять клиентскую часть нашей системы – ее можно сравнить с веб-браузером; предоставили программный код как браузера WAIS, так и сервера, что позволяло другим людям создавать собственные информационные системы.

За время бесплатного распространения нашего программного продукта были установлены и настроены сотни серверов. В конечном итоге их количество превысило 10 тысяч еще до появления Gopher и Веба. После установки на серверы бесплатного ПО люди быстро привыкли к этому виду приложений и захотели получать обновления и новые сервисы. И наша компания с радостью предложила им купить все необходимое. С этого момента у нас появились как бесплатная, так и платная версии программы. Тот же принцип применяется в настоящее время при распространении браузера Netscape. Многие компании сначала предоставляют пользователям ПО бесплатно, а затем стремятся продавать им разные приложения и дополнения к первоначальному программному продукту.

Ливингстон. Ваша компания стала первой, кто использовал подобный подход в бизнесе?

Кейл. Возможно, мы стали первыми, кто воспринял Интернет как средство рекламы и продвижения программных продуктов. Мы действовали по такой схеме: выкладывали ПО для всеобщего обозрения, чтобы затем его продать. Более ранних примеров применения этой бизнес-модели я не помню.

Ливингстон. В наше время многие интернет-компании используют именно такую бизнес-модель. Просто удивительно обнаружить ее истоки.

Кейл. Нельзя сказать наверняка, что мы были первыми, хотя одними из первых – точно. Кроме того, по нашим наблюдениям, довольно часто клиенты, купившие ПО, не знали, что с ним делать. Они нуждались в консультациях специалистов. И мы создали, пожалуй, одну из первых веб-служб и работали с крупными игроками рынка, такими как газеты и журналы, которые желали опубликовать свои материалы в Интернете. Таким образом, мы сразу вышли на довольно серьезный уровень, работая с «китами» бизнеса.

Мы делали все возможное, чтобы завоевать доверие лидеров в своей области. С такими компаниями очень сложно договориться, но, начав работать с ними, просто нельзя от них оторваться – Wall Street Journal, Британская энциклопедия, государственная типография (для печати правительственных документов). Мы выполняли заказы и для палаты представителей, и для сената. Другими словами, работали с людьми, которые точно знали, чего хотели. С подобными клиентами сложно установить контакт, но работать с ними – одно удовольствие, поскольку они никого не стараются догнать и не собираются быть вторым номером. Они первые в своей области, и нам было чему у них поучиться.

С момента появления Веба система обмена информацией по сети стала надежнее, а наша компания превратилась в бизнес по предоставлению веб-служб. Как мне кажется, мы основали первое онлайн-издательство Scholastic. И все это произошло в эпоху протокола Gopher. Мы создали первую веб-службу, работающую за счет продажи рекламных объявлений (для компании CMP), а также первую службу с регистрацией пользователей для Wall Street Journal. Таким образом, мы всеми силами старались перетащить издателей в Интернет. И в этом нам должна была помочь система WAIS.

Я хотел объявить на конференциях 1990–1991 годов, что нам наконец-то удалось создать службу, которая позволит людям зарабатывать на своих публикациях в Интернете. Согласно идее, требовалось довести коммерциализацию Интернета до такого состояния, чтобы онлайн-публикации превратились в прибыльное дело.

Ливингстон. Крупные издательства не посчитали эту идею безумной?

Кейл. Как правило, чтобы договориться о чем-нибудь конкретном, приходилось много раз встречаться с представителями крупных издательств. Переговорный процесс в общей сложности длился от 9 до 12 месяцев. В конце концов они соглашались на создание того или иного проекта, в который вкладывали около 100 тыс. долл. Поскольку мы немного просили за реализацию проекта, приходилось пользоваться самой простой мебелью. Мы отлично научились работать с минимальными затратами и реализовывали крупные проекты по цене, которую эти издатели часто платили за простой аудит таким фирмам, как Ernst & Young.

В процессе подготовки продукта, весьма познавательного для нашего клиента, сами мы учились у этих крупных компаний. Подобное партнерство было особенно выгодным для нас. Но как же тяжело жить и работать с таким ограниченным бюджетом.

Ливингстон. Руководство Thinking Machines не возражало против вашего решения уйти из компании?

Кейл. На самом деле поднялся серьезный переполох. Возникло множество вопросов, например относительно прав Thinking Machines на интеллектуальную собственность и др. Но я был очень осторожен, и для решения всех технических задач компании WAIS, Inc. пользовался только общедоступными доменами и программным обеспечением с открытым исходным кодом. Поэтому о нарушении патентов или авторских прав не могло быть и речи, несмотря на нашу тесную взаимосвязь. Весьма логично встал вопрос о том, должна ли система WAIS принадлежать компании Thinking Machines и в каком формате она должна работать. Но в данном случае Thinking Machines трудно было предъявить права хоть на часть проекта. В нашей компании не было ничего, что можно было бы оценить с точки зрения венчурного финансирования. По сути, единственными активами компании WAIS, Inc. были я и еще один мой коллега, Гарри Моррис, который тоже уволился, чтобы присоединиться ко мне.

Помню, мы составили несколько вариантов мирового соглашения, но так и не смогли прийти к подписанию этого документа. Больше всего замедляют процесс разговоры об интеллектуальной собственности, особенно если проект еще не приносит никакой прибыли. А говорить, как известно, можно бесконечно. Все значительно проще, если предмет обсуждения можно оценить, выразив его стоимость в денежной форме. Тогда можно придумать схему разделения на оговоренных условиях. На словах же решить вопрос довольно сложно.

В моем решении основать компанию на Западном побережье оказалось много положительных моментов. Здесь я познакомился с Джоном Дьюрингом, который стал одним из основателей компании WAIS и ключевой персоной в компании, поскольку работал в сфере компьютерного бизнеса довольно давно и знал все его особенности и внутренние механизмы. Связи с бухгалтерскими и юридическими компаниями, решение вопросов аренды – все это требовало значительных затрат денег и времени. С этими вопросами, работая инженером в крупной компании, я никогда не сталкивался.

Ливингстон. Как вы познакомились с Джоном Дьюрингом?

Кейл. Джон Дьюринг консультировал компанию Dow Jones. Я давно обратил внимание на то, что некоторые люди специализируются на конкретных вопросах бизнеса, например на создании стартапов. И они занимаются этим постоянно. Другими словами, постоянно генерируют новые идеи. Большинство людей, с которыми я работал над интернет-технологиями в конце 1980-х и начале 1990-х годов, были участниками революции ПК десятилетней давности. Накопив в начале 1980-х немало ценного опыта, они внимательно следили за событиями, пытаясь определить, что станет новым феноменом. А Интернет как раз продемонстрировал все признаки подобного явления. И Джон Дьюринг прекрасно разбирался в своем деле.

Ливингстон. И вы предложили ему работать вместе?

Кейл. Да. Мы переехали в Сан-Франциско и основали компанию, разместив ее в особняке в районе Менло-парк (который во многом походил на особняк-офис компании Thinking Machines). Я считал, что в этой самой северной из возможных точек я смогу поддерживать тесные контакты с Apple, Sun и другими технологическими компаниями.

В 1992 году размещать компании в Сан-Франциско было непопулярно. Акценты сместились только в середине 1990-х после перестройки района «Саус оф Маркет». Но я действовал по принципу «Размещай компанию в том месте, где тебя не будут считать безумцем». Нам действительно требовалась помощь специалистов Кремниевой долины. При этом я точно знал, что по мере расширения бизнеса потребуется наладить больше контактов с творческими людьми. Золотой серединой стал Сан-Франциско. Мы переехали в этот город в 1994 году, чтобы быть поближе к издателям, для которых и предназначалась наша онлайн-технология.

Ливингстон. Постепенно клиенты стали платить вам небольшие суммы. Вы взяли кого-то на работу?

Кейл. Да, это был Гарри Моррис – основной разработчик WAIS, который создал бо́льшую часть технологических элементов системы. В конечном счете штат компании увеличился до 30 человек. А в момент покупки системы компанией AOL в штате насчитывалось 35 сотрудников.

Ливингстон. Вспомните два самых важных момента в истории компании WAIS, Inc.

Кейл. Больше всего нас волновала перспектива банкротства. Такие мысли не покидают, когда денег едва хватает на оплату счетов. Долгое время на банковском счету нашей компании денег было не больше, чем хватило бы на оплату расходов на 3–4 недели вперед. Крайне редко поступали значительные суммы. Если же накапливалась сумма, достаточная для оплаты счетов на 2–3 месяца вперед, то нам казалось, что мы просто купаемся в роскоши. Мы самофинансировались при отсутствии рынка, стараясь лишь создать этот рынок – издательский рынок в мире клиент-серверных веб-приложений. Такой рынок многим был непонятен. Этот тяжелый период нас отлично дисциплинировал.

А самые приятные моменты? Пожалуй, сотрудничество с интересными клиентами. Возможно, кому-то этот ответ покажется стандартным. Но вы попробуйте поработать с такими клиентами, как Британская энциклопедия, New York Times, Wall Street Journal, узнайте их мир изнутри, и вы увидите, как легко и непринужденно приобретете бесценный опыт.

Ливингстон. Что именно при взаимодействии с клиентами удивило вас больше всего?

Кейл. Мне нравится работать с деловыми людьми, потому что они очень прямолинейны. Мы сталкиваемся с большим количеством судебных исков и разбирательств, связанных с соблюдением авторских прав, особенно в музыкальной индустрии. Но если вы имеете дело с деловыми людьми непосредственно, а не с их юристами, то обязательно оцените их прямоту и целеустремленность. Они лишь хотят заработать денег, точнее, хотят заработать больше, чем зарабатывают сегодня. Предприниматели отлично понимают неизбежность перемен и развития технологий. И если вы сможете нарисовать четкую перспективу заработка денег (пусть даже гипотетическую), вам без труда удастся их уговорить.

Мы создали несколько электронных версий газет. Сегодня это явление вполне привычно, поскольку большинство изданий имеют электронные версии. Они сами занимаются продвижением и распространением своей продукции. Сами управляют собственными веб-сайтами. Далеко не все материалы распространяются с помощью iTunes. По-моему, представители музыкальной индустрии продали свои души, хотя непонятно, зачем они это сделали. Они лишь контролируют ценообразование своей продукции, а ее распространением ведает кто-то другой. А что, если кто-то другой станет определять и ценообразование, и распространение вашей продукции?

Владельцы газет и издатели понравились мне тем, что утвердительно кивали в ответ, когда мы спрашивали их, хотят ли они сами контролировать распространение своей продукции. В конце 1980-х – начале 1990-х годов у издателей было только два варианта сотрудничества: AOL и Lexus Nexus. И в том и в другом случае издатели теряли контроль над распространением собственного продукта. «Специально для вас мы предлагаем альтернативный вариант, – говорили мы. – Но, может, вас устраивает текущее положение дел?» «Нет, не устраивает, – отвечали они. – Мы хотим сами контролировать распространение своего продукта». Мы предложили им присоединиться и помочь нам в развитии Интернета. «Давайте вместе строить глобальную сеть как открытую систему». Деловые люди в этом секторе бизнеса действительно хотели видеть Интернет открытым.

Мы желали сделать Интернет открытым, пока в этот сектор не ворвались разного рода монополисты: «Зачем вам открытая система? Достаточно вам и закрытой, а она полностью принадлежит нам. Вам это понравится». В начале 1990-х годов мы упорно работали в этом направлении, чтобы статус открытой системы за Интернетом закрепился как можно прочнее. И все получалось. В 1994 году компания AOL заявила, что будет поддерживать протоколы Интернета, а в августе 1995 года Microsoft заявила о поддержке консорциума производителей ПО для Всемирной паутины. И это означало нашу победу. Нам удалось вывести издательское дело в сеть. Оставалось лишь продолжать двигаться в выбранном направлении, занимаясь любимым делом.

Ливингстон. Клиенты часто не понимали ваших идей и действий?

Кейл. Я научился не торопить события. Многим необходимо какое-то время, чтобы представить нечто, чего они не могут потрогать руками. Им нужна хотя бы презентация или, в худшем случае, видео, чтобы яснее представить себе очертания описываемого предмета. Долгие часы переговоров менее эффективно доносят суть идеи. Поэтому всем так нужны демонстрационные ролики.

В те годы, когда Интернета, по сути, еще не существовало, описать принципы работы в этой сети было не так-то просто. У большинства руководителей компаний не было даже компьютеров. У них были лишь секретари-машинистки, которые печатали документы. Представьте себе, эти времена не такие уж давние. К Интернету подключились лишь немногие. Даже наличие модема не могло исправить ситуацию. Чтобы было понятнее, скажу, что при коммутируемом подключении демонстрация предлагаемых нами решений через Интернет в штаб-квартире ЦРУ заняла бы несколько дней. Поэтому так сложно было описывать планы и перспективы, забегая далеко вперед.

Иногда я говорил, что после реализации издательского проекта мне хотелось бы создать библиотеку… Мне действительно всегда этого хотелось. Однако замыслы периода 1970-х годов (о создании отличной электронной библиотеки) стали более или менее реальными лишь к 1996 году.

Ливингстон. Электронная библиотека и была вашей главной целью?

Кейл. Да, к этому я стремился. Просто на пути к реализации своей мечты нужно было выполнить несколько задач. И их выполнение заняло больше времени, чем я думал. Сейчас 2006 год, а дела обстоят, по-моему, плачевно. Мы пока еще даже не можем читать электронные версии книг в Интернете. Не знаю, почему прогресс в этом направлении движется так медленно. Все только и говорят о том, как быстро все меняется. А мне так не кажется. Мы топчемся на месте уже целую вечность.

Ливингстон. Помимо недостатка финансирования, чем работа в собственной компании отличалась от работы в Thinking Machines?

Кейл. Если вы сами управляете собственной компанией, трудно винить кого-либо во всех проблемах и неудачах. Работая в большой компании всегда можно обвинить руководство, отдел маркетинга, технический отдел или кого-нибудь другого. Но когда вы сами стоите у руля, такой возможности у вас нет, поскольку вся ответственность лежит на вас. Это отрезвляет. Традиция жаловаться на жизнь и на обстоятельства более характерна для Восточного побережья. Со временем, кажется, мне удалось избавиться от этой привычки.

Ливингстон. В годы работы над проектом WAIS у вас были конкуренты на рынке?

Кейл. В то время существовало множество аналогичных систем, но я всегда старался реализовать то, чего здравомыслящий человек не осмелился бы сделать. Я стремился изменить отношение с позиции «это совершенно невозможно» на «разумеется, иначе и быть не может». Поэтому у моих начинаний конкуренты могли появиться только на последнем этапе, когда дело было уже фактически сделано. Мне хотелось, чтобы другие люди поверили в реальность и справедливость моих идей. А реализовать их можно только одним способом – продемонстрировать другим людям возможность воплощения какой-нибудь идеи в жизнь.

Проект WAIS был задуман для того, чтобы стать образцом для копирования последователями. И такие последователи действительно нашлись. У многих из них системы получились даже лучше, чем у нас, и они преуспели. Многие веб-студии, производители серверов и сами разработчики веб-серверов справляются с решением своих задач лучше, чем мы в свое время. Проект WAIS был не самоцелью, а фундаментом огромного здания. Я не просто стремился создать компанию, а хотел реализовать идею публикаций в Интернете, после чего можно было бы заняться другим проектом.

Ливингстон. Идея WAIS воплотилась в жизнь, затем вы продали свою компанию корпорации AOL. Что было дальше?

Кейл. Я попробовал поработать в AOL, но без особого успеха. Предпринимателю сложно пережить поглощение его компании. Это стало предупреждением для меня. Мне пришлось пережить два поглощения. И первым из них стала продажа компании WAIS компании AOL. После этого я принялся за создание сразу двух организаций. Первая называлась Alexa Internet (по аналогии с Александрийской библиотекой), а вторая называлась Internet Archive и должна была заниматься хранением всех данных, накопленных в библиотеке. Компания Alexa Internet была коммерческой компанией, а Internet Archive – некоммерческой. Денег для создания самофинансируемого некоммерческого проекта не хватало, а как собрать деньги для некоммерческой организации, я не знал. Зато отлично умел создавать новые продукты.

Alexa Internet предлагала набор навигационных средств для пользователей Интернета. Мы с Брюсом Гиллиатом основали эту компанию в Сан-Франциско, в особняке, расположенном в центре огромного парка (район Пресидио).

Ливингстон. Вы основали обе компании одновременно? Штат каждой из них набирался отдельно?

Кейл. Все сотрудники обеих организаций официально работали в компании Alexa. В соответствии с идеей все данные, собранные компанией Alexa, добровольно передавались на хранение в организацию Internet Archive. Компании появляются и исчезают. Не многим из них суждено прожить достаточно долго. Самое ценное и интересное в Интернете – не технологии. Они постоянно меняются. Самое ценное – информация и люди. И мы начали создавать архив данных Всемирной сети. В этот некоммерческий архив данные бесплатно передавала наша коммерческая организация. Информация хранилась здесь долгие годы. В процессе создания архива мы тщательно продумали, что произойдет с ним после того, как коммерческая компания прекратит свое существование.

Ливингстон. Вам удалось найти источники финансирования для компании Alexa Internet?

Кейл. На первом этапе ее финансирование осуществлялось за мой счет и за счет Билла Данна. Кроме того, одним из основателей компании Alexa Internet стал мой товарищ и успешный бизнесмен Брюс Гиллиат. Поскольку меня можно назвать человеком идеи, то подобный тандем с бизнесменом (человеком дела) оказался очень удачным. Найти хорошего партнера по бизнесу всегда непросто. Это все равно, что найти женщину, с которой вы согласитесь провести остаток своей жизни. Найти такого партнера сложно, и если вам это удалось, не теряйте его.

Ливингстон. Какими качествами должен обладать хороший деловой партнер?

Кейл. На первом месте стоит личная совместимость. Важно уметь сохранять взаимное уважение даже в самых сложных ситуациях. Не менее важно четко разграничить сферы деятельности, чтобы каждый из партнеров точно зал, чем он занимается. Сотрудничество с хорошим бизнесменом дает просто восхитительные результаты. Именно поэтому вторую свою компанию, Alexa Internet, я основал именно в таком тандеме, сделав Брюса Гиллиата полноправным соучредителем. И у нас все отлично получилось.

Ливингстон. Alexa Internet привлекла инвестиции со стороны?

Кейл. Мы получили миллион долларов в первом раунде финансирования и после этого начали переговоры с венчурными фирмами. В 1996 году. Некоторые компании становятся публичными, получая необходимые для финансирования деньги таким образом. Нам же было трудно объяснить инвесторам фондового рынка (NASDAQ. – Примеч. науч. ред. ) суть нашего проекта, поскольку никаких аналогов не существовало, а толковать приходилось об абстрактных идеях. Поэтому в конце концов мы получили инвестиции только от ряда частных венчурных инвесторов. Эти деньги нам очень помогли. Число сотрудников Alexa Internet увеличилось до пятидесяти человек, а затем мы продали компанию Amazon.com.

Ливингстон. Создание панели инструментов для веб-браузера – тоже новая идея. Как вы пытались заинтересовать пользователей, чтобы они добавляли эту панель в интерфейс своих браузеров?

Кейл. Главная задача компании Alexa Internet заключалась в том, чтобы помочь пользователям ориентироваться в Интернете. Мы понимали, что поисковые системы будут задавать определенный тон в этом вопросе, однако не представляли, что они смогут охватить такое количество ресурсов. Я оказался не прав. Единственная цель, которую мы преследовали, заключалась в упрощении для пользователей задачи ориентирования в Интернете. Мы хотели каталогизировать ресурсы Паутины, чтобы пользователь мог точно знать, где в данный момент он находится, и предложить ему что-то подходящее в качестве следующего пункта посещения. По сути, мы собирались предоставлять ссылки на сайты, схожие по тематике с той веб-страницей, на которой в данный момент находится пользователь.

Когда пользователь посещал веб-сайт, посвященный новым автомобилям, компьютерам или книгам, мы делали ему предложение посетить несколько сайтов подобной тематики. Вполне возможно, что владелец сайта, на котором пользователь находился в текущий момент, вовсе не хотел, чтобы последний посетил еще и рекомендуемые нами сайты.

Ливингстон. Как появился механизм, названный впоследствии совместной (коллаборативной) фильтрацией?

Кейл. Да, по-другому этот механизм и не назовешь. В основе его работы лежал сбор всей истории переходов пользователей. На сайте Amazon, выбрав один товар, вы видите внизу перечень рекомендуемых: «Вместе с этим товаром пользователи часто заказывают следующие товары». Мы применили этот метод по отношению к веб-страницам намного раньше, чем его стали использовать другие веб-сайты («если вы посетили эту веб-страницу, то, возможно, вас заинтересуют и следующие страницы»). Этот механизм создавался на основе идей Карла Фейнмана, которые мы с ним обсуждали еще во время работы в Thinking Machines. Мы рассуждали о том, куда же могут завести эти технологии, и Карл сказал: «Думаю, должны появиться механизмы редактирования информации, и ты вполне можешь разработать такие средства». Вот так мы и придумали механизм совместной фильтрации.

Для развития этой концепции была даже основана компания Firefly. Как бы там ни было, на основе этой идеи мы разработали механизм совместной фильтрации, позволяющий пользователям, которым понравился определенный сайт, без труда находить аналогичные по тематике сайты. Для облегчения работы с этой функцией мы создали панель инструментов, доступную пользователю, бороздящему просторы Интернета. От тех, кто воспользовался нашим инструментом, мы узнавали об их действиях в Интернете, последовательности посещения сайтов, выбранных товарах, а также другие сведения, которые пополняли нашу базу данных и позволяли улучшить работу механизма совместной фильтрации.

Ливингстон. Что вам удалось узнать?

Кейл. Мы узнали об интересных вариантах взаимосвязи между разными понятиями и интересами пользователей. По большому счету, мне очень нравилось наблюдать за действиями некоторых пользователей, хотя при этом соблюдалась полная конфиденциальность, и мы понятия не имели, кто есть кто. Последнее имеет огромное значение. В настоящее время в Интернете распространено слишком много приложений, которые подобным образом отслеживают действия пользователей и при этом точно определяют, кем является тот или иной пользователь. Возьмем, например, панель инструментов Google. Наблюдая за переходами пользователей по сайтам, часто узнаешь больше, чем нужно. И иногда приходится даже стирать историю некоторых переходов. Иначе такие данные даже пугают.

Ливингстон. В компании Alexa Internet действительно удаляли такую информацию?

Кейл. Да. Мы удаляли всю конфиденциальную информацию. Многие аналогичные приложения, которые появились после нашего, не удаляют ничего абсолютно. И это может стать причиной серьезных проблем. В компании Alexa Internet изначально был разработан ряд этических норм, поскольку мы четко сознавали, что многие пользователи либо не знают, что информацию об их действиях в Интернете кто-то собирает, либо не осознают этого в полной мере. Вот почему так важно отсеивать лишнюю информацию.

Ливингстон. Какие неудачи преследовали компанию Alexa Internet?

Кейл. Нам не удавалось разработать эффективный механизм распространения рекламы. Мы хотели предоставить пользователям контекстную рекламу, хотя понимали, что на посещаемых пользователем сайтах тоже присутствует много рекламы (бо́льшая часть которой соответствует тематике сайта). Но никак не могли найти хоть мало-мальски эффективный метод продажи рекламных площадей. С нашей помощью пользователь посещал множество веб-страниц, и у нас было огромное количество возможностей показать ему рекламные объявления, но, как на этом заработать, мы так и не придумали.

Таким образом, главная бизнес-модель нашего проекта не имела успеха. Успеха мы достигли только по количеству пользователей, которым понравился наш инструмент. Панель даже встроили в браузер компании Netscape. После этого поместить нашу панель в браузерах Microsoft не составило никакого труда. (Мы давно поняли: для того чтобы заставить Microsoft принять какую-то идею, нужно просто реализовать ее в программах конкурентов этой компании.)

У нас были миллионы, даже десятки миллионов пользователей. Но как на этом заработать, мы не придумали. И тогда к нам обратились представители компании Amazon, которые искали новые механизмы эффективного сбора информации в Интернете. Они заинтересовались возможностью приобретения нашей компании с целью использования наших технологий для сбора информации в Сети. На это предложение мы ответили так: «Во-первых, не нужно покупать нашу компанию. Во-вторых, мы занимаемся не просто сбором информации в Сети. Мы разработали панель инструментов, которая облегчает пользователям работу в Интернете».

В беседе с Джеффри Безосом, основателем компании Amazon, я сказал: «Однажды я позволил крупной компании поглотить мою компанию, и из этого ничего хорошего не получилось. AOL отличная компания. Но моя компания бесследно растворилась в ней. А я не умею управлять отделом. Я умею управлять компанией». Тогда Безос спросил: «А если бы мы купили Alexa Internet, но сохранили вашу организацию как компанию внутри компании? Что, с вашей точки зрения, для этого нужно?» Я ответил: «Я готов ежемесячно встречаться с вашим советом директоров, получать от него общие директивы относительно развития Alexa Internet и действовать в заданном направлении». На что Джеффри Безос ответил: «Отлично. Давайте так и сделаем».

Вот так мы пришли к взаимовыгодному соглашению. Нас поглотила корпорация, но в ее составе мы продолжаем работать как отдельная компания, как и было условлено. Офис компании находился всего в 180 метрах от офиса Internet Archive, где проходит это интервью. Я проработал в Alexa Internet еще три года и после этого принялся за создание электронной библиотеки Internet Archive, в которой до этого, по сути, никто не работал. После сбора достаточного количества данных мы смогли всерьез заняться созданием настоящей библиотеки. Таким образом, Alexa Internet должна была каталогизировать материалы библиотеки, а компания Internet Archive сделать все остальное.

Ливингстон. Именно об этом вы и мечтали?

Кейл. Да. Я запомнил одну мысль Марвина Мински (одного из основателей науки об искусственном интеллекте ): «Нужно выбирать масштабные проекты, по-настоящему сложные, чтобы работы над ними хватило на многие годы». Это очень мудрая мысль. Ведь если вы просто зададитесь целью заработать много денег, что случится, когда вы их заработаете? Идеи закончатся.

Идею перемещения всех видов деятельности в Интернет не назовешь простой и скромной. Как создать электронную библиотеку, в которой каждый пользователь мог бы получить доступ к любым материалам? Помню, как в одной из 1800 комнат особняка, который занимала компания Thinking Machines, мы с Ричардом Фейнманом изучали новое издание Британской энциклопедии. Уже тогда предметный указатель в ней представлял собой отдельный том. А в ее составе было десять томов «Микропедии» и тридцать томов «Макропедии», которые отличались глубиной изложения. Мы размышляли о том, сколько еще «уровней» появится в этом издании для размещения всех опубликованных материалов. По нашим подсчетам, потребовалось бы не меньше пяти. И тогда я пришел к выводу, что все не может быть таким сложным. «Ведь информации не так уж много». Так что эта идея обсуждалась еще во времена нашей работы в Thinking Machines. Просто на ее реализацию ушло значительно больше времени, чем мы думали. Около двадцати с небольшим лет.

Ливингстон. Что вы можете посоветовать тем, кто решил реализовать такую же масштабную идею? Не лучше ли проводить ее реализацию в несколько этапов? Например, вначале создать успешный стартап и заработать денег, которые позволят беспрепятственно достичь поставленной цели?

Кейл. Конечно. Лично я каждый год ставлю перед собой маленькую цель на пути к большой. В этом году я работаю над созданием электронных версий книг, в прошлом – старался открыть международный доступ к нашим данным. Я хотел создать копии нашего сервиса в Европе, арабском мире и в Египте. Мы делали все эти копии для того, чтобы в случае исчезновения нашей компании собранная информация не пропала бесследно. Каждый год обязательно ставьте перед собой цель, пусть даже самую маленькую. Иначе пройдет несколько лет, и вы спросите себя, что же изменилось. И ответить будет нечего.

Ливингстон. Кто был вашим наставником?

Кейл. У меня их двое. Мало у кого из людей есть наставники. Как правило, люди говорят, что у них были хорошие учителя, но никто не рассматривает их, как наставников. Наставник – это ваш жизненный ориентир. Им может быть человек, с которым вы работаете, который помогает вам в самые важные моменты, определяющие течение всей вашей жизни.

Денни Хиллис на четыре года старше меня, и я работал под его руководством в Массачусетском технологическом институте и в компании Thinking Machines. Я всегда на него равнялся. Денни очень помог мне в жизни. Вторым моим наставником был Билл Данн. Оба этих добрых и умных человека обладали способностью предвидеть будущее (даже при недостатке информации). Я часто брал на заметку их идеи и думал: неужели они когда-нибудь осуществятся? А несколько лет спустя убеждался в их правоте. Некоторые люди ошибаются реже, чем им самим хотелось бы.

Ливингстон. Вы создавали компании и на Западном, и на Восточном побережье. Где бизнес-климат более благоприятен для интенсивного роста начинающих компаний?

Кейл. Мне кажется, значительно легче создать стартап на Западном побережье. Здесь доступны все ресурсы и сервисы. Сотрудники отдела могут работать у вас на неполную ставку. Здесь можно найти бухгалтера, специализирующегося именно на вашей сфере деятельности. Создать нужную инфраструктуру компании значительно проще на Западном побережье, чем на Восточном.

Если на создание компании у вас есть 8 млн долл., вы сможете купить себе все, что пожелаете. Но если таких денег нет, можно создать компанию прямо у себя в спальне. Так многие и поступают. Думаю, что спальня – лучшее место для создания новой компании! Создание компаний с минимальным капиталом и собрания сотрудников в ближайшем кафетерии – практически норма для Западного побережья.

Ливингстон. А чем для подобных начинаний не подходит Кембридж в штате Массачусетс, где расположен Гарвардский университет?

Кейл. Вполне возможно, что сегодня все изменилось, и даже в Кембридже можно создать новую компанию. Но в этом месте более традиционных и проверенных идей вам придется доказывать свою правоту. А Сан-Франциско – город мечтателей. Город людей с новыми идеями. Пусть эти идеи будут неуместными и никогда не воплотятся в жизнь – мне нравится сама мысль о том, что можно попробовать сделать что-то, чего до вас никто не делал, что повлияет на жизни многих людей. Здесь есть все, от чего можно оттолкнуться в реализации самой заоблачной мечты. Именно этим и живет Сан-Франциско. В городе мечтателей так приятно и легко жить и работать.

Ливингстон. Вспоминая прошедшие годы, скажите, что удивило вас больше всего?

Кейл. Меня удивило, что на реализацию замысла уходит много времени. Я имею в виду создание компании и выполнение всех сопутствующих дел – аренда офиса, поиск финансового директора, создание всей инфраструктуры, необходимой для превращения компании в жизнеспособный организм… Думаю, золотой серединой в данном случае является штат из 20–40 сотрудников. В этом случае вам не придется слишком много времени тратить на решение кадровых вопросов и заниматься тем, что у вас не очень хорошо получается. Специалисты узкого профиля в составе компании выполнят ряд задач значительно быстрее и лучше вас. Так вот, на все это уходит несколько лет.

До таких размеров можно увеличить компанию практически мгновенно. Вы можете нанять сорок сотрудников за один день, но это не означает, что они сработаются или что вообще поймут суть дела. На все нужно время. Чтобы связать воедино все элементы инфраструктуры компании, потребуется от 6 до 9 месяцев. В случае с компанией Alexa Internet мне понадобился год, чтобы привести все механизмы в порядок и представить на суд общественности наш первый продукт. То же самое можно сказать и о компании WAIS. Свой первый продукт мы представили только через год после начала работы. Однако большинство людей убеждено, что результата следует ждать значительно раньше.

Ливингстон. Как крупные корпорации могут сохранить индивидуальность поглощаемых стартапов?

Кейл. Первую мою компанию приобрела компания AOL, которая хотела впрыснуть в свои структуры «инъекцию» Интернета. Для этой цели она приобрела сразу несколько компаний. И, если не вдаваться в подробности, своей цели AOL достигла. Но это было вовсе не то, чего хотел я. Годовой доход моей маленькой компании составил около 3 млн долл. Мне нравилась эта цифра, но я хотел довести доход до 10 или 20 миллионов. Однако для AOL такие суммы ничего не значили. Ее представители хотели, чтобы мы помогли решить их внутренние проблемы, не более того. Я работал над стратегией компании, которая поможет AOL выйти в Интернет, на протяжении 12 месяцев. Именно этого руководство компании и добивалось. А лично я не вполне четко представлял, что для этого нужно. Мне нравится управлять процессом, в котором я разбираюсь.

Когда свою следующую компанию, Alexa Internet, я продал Amazon, то попросил не вмешиваться в наши дела. Мы достаточно умные и независимые, чтобы отлично справиться с работой, которая тем или иным образом поправит дела в других ваших подразделениях. Джеффри Безос поступил очень мудро, предоставив нашей и другим компаниям значительную степень свободы внутри своей корпорации. По меньшей мере, он использовал нас в качестве своеобразного исследовательского центра. Вот вам пример альтернативного поведения корпорации по отношению к поглощенным компаниям.

В течение первого года после поглощения компании Alexa Internet основной наш вклад в дела Amazon заключался в том, что мы преподали ей несколько уроков умения делать дешевле те же самые вещи. Стадия бурного роста корпорации Amazon уже прошла, а она тратила на покупку нового оборудования по 100 млн долл. ежегодно. Мы просто не могли в это поверить. Например, наша маленькая компания, которая уже достаточно долго работала на рынке, за всю свою историю не успела потратить больше 10 млн долл.

Джеффри Безос так и сказал: «Брюстер, ты знаешь, как сократить наши расходы. С чего нам следует начать?» Я предложил прекратить покупать новое оборудование, которого и так было предостаточно. И Джеффри согласился. Для его организации это оказалось очень болезненным, тем не менее такое решение было правильным. Компании Amazon давно пора было приносить прибыль. Из этой ситуации она извлекла правильные уроки, воспользовавшись взглядом человека «со стороны», который перешел на работу в Amazon. Подразделение Alexa Internet не было таким независимым, как Bain Consultants, но я знал, о чем говорил. Мы снизили затраты Amazon на соединение с Интернетом на 90 процентов, указав на то, на чем нужно акцентировать внимание. Таким образом, покупка нашей компании окупилась для Amazon уже в течение первого года лишь благодаря тем средствам, которые она сэкономила, прислушиваясь к нашим советам.

Компания AOL присвоила идеи приобретенной компании и полностью растворила их в своей корпоративной среде. Может, для них это было верным решением. А компания Amazon предоставила поглощенной компании достаточную степень автономии, чтобы генерировать все новые и новые идеи. Amazon уделяет нам много времени и внимания. В первые годы после поглощения мы общались с ее руководством раз в месяц на протяжении целого рабочего дня – беспрецедентно долго для руководства этой компании. И все потому, что Джеффри Безос считал, что мы способны генерировать новые полезные для Amazon идеи.

 

Глава 16

Чарльз Гешке

Отправить

kmark

Мы хотим привлечь вас или компанию (которую вы владеете напрямую) для бизнес-сделки на сумму $ 33 млн. Запросить более подробную информацию, условия & условия. Контактный адрес электронной почты: [email protected]