^{Основатель компании ArsDigita}

 

Филипп Гринспан основал ArsDigita в 1997 году. Несмотря на сравнительно недолгую историю существования этой компании, она успела прославиться в мире стартапов как воплощение новой модели консалтинговой фирмы по программированию и яркий пример превратностей использования венчурного капитала.

Фундаментом компании ArsDigita стало программное обеспечение, написанное Филиппом Гринспаном для управления популярным сайтом photo.net, предназначенным для любителей фотографии. После создания первоначальной версии программы с открытым исходным кодом на Филиппа обрушился шквал просьб от крупных компаний о добавлении в эту программу специальных функций. Для ведения консультационных проектов вместе с несколькими друзьями Гринспан в 1997 году основал компанию ArsDigita.

Одной из своих основных задач Филипп Гринспан вместе с другими основателями ArsDigita считали завоевание лояльности клиентов и сотрудников своей компании. Подобно Google, в компании ArsDigita была создана такая рабочая атмосфера, в которой программисты играли главную роль и могли свободно творить. Быстрый рост компании привел к тому, что в 2000 году величина ее годового дохода (в пересчете контрактов за один месяц) составила около 20 млн долл.

В том же 2000 году компания ArsDigita привлекла инвестиции от венчурных капиталистов в размере 38 млн долл. Буквально через несколько недель после подписания договора о финансировании возник конфликт между инвесторами и основателями компании. Сначала инвесторам удалось отстранить от управления, а затем и уволить большинство основателей ArsDigita, но основатели смогли вернуть себе контроль над компанией благодаря незамеченной инвесторами лазейке в договорных документах. Юридическая битва завершилась выкупом акций Филиппа Гринспана и его уходом с поста председателя совета директоров. Через несколько месяцев после этого компания ArsDigita обанкротилась. В 2002 году она полностью прекратила существование, но успела продемонстрировать новую модель ведения бизнеса на рынке разработки ПО.

Ливингстон. Расскажите мне о том, как создавалась компания ArsDigita.

Гринспан. Я начал создавать интернет-приложения еще с начала 1980-х годов. Мне всегда нравились многопользовательские приложения. По-моему, лучшим применением компьютеров являются компьютерные сети для объединения людей, разделенных временем или пространством.

Однако создавать такие приложения было достаточно сложно, поскольку программы работали только на конкретной платформе. Нужно создавать приложение именно для UNIX, или Apple Macintosh, или Windows. Компьютеры под управлением одной из этих операционных систем могли взаимодействовать друг с другом по сети, предоставлять пользователям возможность совместно редактировать документы или играть в сетевые игры. Но поскольку отсутствовала стандартная ОС и стандартная среда программирования, то приложения, созданные для Macintosh, не работали в системе Windows и наоборот.

В начале 1990-х годов появилась Всемирная паутина. И тогда я подумал: «Теперь я знаю, как будут разрабатываться все компьютерные приложения в будущем. Мне больше не придется писать специфический программный код для конкретной операционной системы. Я просто буду создавать серверные приложения, а пользователи смогут работать с такими приложениями посредством браузеров. Пусть у таких приложений будет простой пользовательский интерфейс, но они гарантированно будут работать на любых компьютерах, независимо от используемой операционной системы». И эти планы во многом оправдались. У меня есть много веб-страниц, которые я создал в 1993 году, и сейчас, в 2006-м, эти веб-страницы по-прежнему доступны, несмотря на смену поколений компьютеров и операционных систем.

Когда я рассказал профессорам Массачусетского технологического института, что хочу разрабатывать веб-приложения, они сочли меня сумасшедшим и попытались убедить в том, что у веб-приложений нет будущего. Поскольку никто не хотел даже говорить на интересующую меня тему, я решил уйти из института на лето.

Ливингстон. В это время вы были аспирантом?

Гринспан. Да, я был аспирантом в Массачусетском технологическом институте и совмещал исследовательскую деятельность с должностью ассистента преподавателя. Итак, взяв отпуск на лето, я отправился в автомобильное путешествие на Аляску. Каждую неделю я писал по одной главе для книги, описывающей это путешествие. Эти главы, по сути, представляли собой письма моим друзьям и родным, которые отвечали мне по электронной почте. Отправляя письма друзьям и родным по электронной почте, я хотел подхлестнуть их воображение и получить интересные ответы.

После возвращения я решил преобразовать свои письма в HTML-код, отсканировать фотографии и выложить все это на веб-сайте, чтобы фотоотчет могли просмотреть мои друзья из Калифорнии.

Свою книгу я назвал «Путешествия с Самантой» («Travels with Samantha»). Самантой зовется мой старый ноутбук. Книга приобрела некоторую популярность, но большинство друзей спрашивали, как мне удалось сделать такие хорошие слайды. Я решил вкратце описать несколько методов создания фотографий, чтобы не отвечать на каждое письмо. Но вопросы по созданию фотографий никогда не исчерпываются, если вы ответите на три, тут же возникнут пять новых. Поэтому я решил создать форум на своем сервере, чтобы не отвечать на какой-то один вопрос несколько раз (когда пользователь зайдет на форум и найдет ответ на интересующий его вопрос, то не станет задавать его снова).

Вскоре оказалось, что пользователи форума сами обмениваются вопросами и ответами о секретах фотоискусства. Мне вообще не нужно было ничего делать. События стали развиваться сами собой и, вуаля, появилось интернет-сообщество любителей фотографии. Я начал создавать все больше и больше программ для управления этим интернет-сообществом. И все делал самостоятельно. В конечном итоге я разработал целый набор программных инструментов для своих собственных целей.

В середине 1990-х годов я обратил внимание, что многие другие интернет-издатели, как и я, стремятся создать инструменты, благодаря которым пользователи могут регистрироваться на сайте, обмениваться информацией и, возможно, что-то покупать. Но у них это часто не получалось. Из-за ошибок в программном коде сайты не работали – например, процесс покупки мог прерваться в момент проверки банковской информации из-за сбоя на сервере. Я понял, что многие не имеют даже базовых знаний о программировании клиент-серверных приложений. А значит, этим людям будет полезно узнать, как управлять небольшим интернет-сообществом с личного компьютера. Для этого не нужно создавать собственные серверы и нанимать на работу десятки системных администраторов, достаточно получить представление об организации данных в табличной форме, используемой в SQL (я решил использовать базы данных Oracle, одни из лучших в то время). Можно написать несколько веб-сценариев, которые позволят взаимодействовать с базами данных Oracle. При этом мои клиенты могли бы изменять эти сценарии в соответствии со своими потребностями. То есть можно начать создание собственного веб-решения с применения готового ядра приложения, что сэкономит много времени.

В качестве автоматизированной системы управления крупными предприятиями широко используются системы компании SAP, и, можно сказать, я хотел создать подобную систему, но только для интернет-приложений или управления интернет-форумами. Для начала стал распространять свое программное обеспечение. Я попытался его документировать и убрать из программного кода все специфические элементы для собственного сайта, оставив только простой для установки универсальный код. Я предоставил свои программы в качестве готового решения с открытым исходным кодом на собственном веб-сайте. Программная платформа стала называться ArsDigita Community System – это название придумал один из ребят, с которыми я работал.

Затем стали поступать звонки от представителей крупных компаний. Наш диалог звучал примерно так:

– Вы создали хорошую систему, но нашей компании требуется десять дополнительных функций.

– Отлично! У вас есть исходный код и вся необходимая документация. Успехов!

– Нам бы хотелось, чтобы вы сами внесли все нужные нам изменения.

– Но я занят. Мне нужно получить степень доктора философии. А на решение вашего вопроса у меня уйдет две недели.

– Мы хотим, чтобы эту задачу решили именно вы и именно сейчас.

– А сколько программистов работает в вашем ИТ-отделе?

– Десять тысяч человек.

– Интересно. У вас есть десять тысяч программистов, а я один. И вы хотите, чтобы изменения вносил именно я?

– Мы заплатим вам 100 тыс. долл.

– Вы заплатите мне 100 тыс. долл. за две недели работы?

– Да. Нам очень нужна работающая система, и как можно быстрее.

После нескольких подобных звонков мы с друзьями решили создать небольшую компанию для поддержки веб-форума и настройки веб-приложений согласно требованиям клиентов. Я не хотел никаких отношений типа «начальник – подчиненный», поэтому предложил наняться на работу в какую-нибудь компанию. В таком случае никто из нас не получал бы прибыли от труда своих друзей. Однако эта идея долго не прожила, поскольку компания Oracle не захотела рисковать хорошими отношениями с Налоговой службой США. В Oracle не хотели, чтобы количество их сотрудников достигло 1099 человек: тогда нужно было бы заключать рабочие контракты W2. Они предложили нам либо работать сдельно (официально, но без приема на полную ставку), либо создать корпорацию, услуги которой можно будет заказать.

Пришлось нам обратиться в юридическую фирму, чтобы зарегистрировать компанию с ограниченной ответственностью. Приблизительно в это же время, в офисный центр Technology Square, где располагалась научная лаборатория Массачусетского технологического института, запретили приводить собак. Я подумал: «Я как аспирант зарабатываю для них 1300 долларов в месяц и не могу взять с собой на работу собаку. Разве это справедливо? Куда же переехать?»

И практически в тот же момент моя подруга, Эльза Дорфман (профессиональный фотограф) поинтересовалась, не снимет ли кто-нибудь в аренду ее дом. Я спросил, не согласится ли она сдать дом в аренду небольшой группе программистов, которые будут использовать его в качестве своего офиса? Она согласилась.

Таким образом мы переехали в дом Эльзы, а когда у вас есть офис и заказчики, то дела налаживаются сами собой. Мой набор инструментов становился все более популярным, и нам очень нравилось сотрудничать с клиентами. Желая реализовать собственные идеи, которые кажутся им «классными», многие программисты совершенно не слушают, чего хотят от них заказчики, и бо́льшую часть времени занимаются созданием никому не нужных программ. Они не пытаются проявить заботу о пользователе.

Однажды мой друг рассказал историю о том, как его компания заказала программный продукт в области дизайна у индийских программистов. «Представляешь, – говорил он мне, – программисты из Индии сделали именно то, о чем мы просили, несмотря на все нелепые требования, которые мы выдвигали!» Большинство программистов совершенно не думают о пользователях своих программ. У них есть набор требований программы, и, по их мнению, пользователи должны быть счастливы тем, что эти требования удовлетворены. В действительности этого недостаточно. Если вы хотите называть себя «инженером» программного обеспечения, то нужно создавать продукт, действительно полезный пользователям.

Помимо этого, обязательно нужно укладываться в поставленные сроки. Обещая сделать что-то к определенной дате, мы держали слово, особенно если скорость могла ошеломить заказчика.

Ливингстон. Сколько человек работало в компании в момент ее основания?

Гринспан. Пятеро, но достаточно быстро эта цифра выросла до десяти. У нас было много постоянных клиентов, поскольку заказчики искренне удивлялись, что мы выполняем работу вовремя, результат соответствует их требованиям, а программа удобна конечным пользователям.

Ливингстон. Толчком к созданию компании послужил ваш интерес к веб-технологиям?

Гринспан. Мы создали компанию потому, что пользователи скачивали созданное нами программное обеспечение. Этих людей не очень интересовал сайт photo.net, они решили адаптировать для своих целей тот набор программных инструментов, которые я применил при создании своего сайта. Иногда они узнавали о нас на лекциях Эдварда Тафти. Слушатели задавали ему вопрос о том, что хорошего есть в Интернете? Он отвечал: ничего. Но когда его просили назвать хотя бы два хороших веб-сайта, то одним из примеров удачного дизайна Эдвард всегда называл сайт photo.net.

Но все-таки главная причина, по которой мы стали заниматься бизнесом, заключалась в создании приложения с открытым исходным кодом. Даже пятнадцатилетние ребята самостоятельно пользовались этой программой, а крупные компании с раздутым штатом программистов и большими финансовыми возможностями платили нам за настройку программы в соответствии с ее требованиями.

Ливингстон. В чем уникальность компании ArsDigita?

Гринспан. Мы старались сделать так, чтобы каждый программист нашей компании завоевал репутацию независимого профессионала. По-моему, программисты тоже могут быть настоящими профессионалами, как врачи или юристы. Поэтому нами двигало стремление превратить программистов в настоящих разработчиков, которые сотрудничали бы лично с заказчиком, выясняли его пожелания, предлагали свои варианты и изменения, основываясь на собственном опыте создания подобных служб, и брали на себя ответственность за конечный результат.

Мы перекладывали полную ответственность за прибыльность или убыточность проектов на отдельные команды программистов. Например, если двое-трое программистов работали над проектом для компании Hewlett-Packard, то эти ребята полностью отвечали за своевременное завершение проекта и удовлетворение требований заказчика. При хорошем выполнении работы, если заказчик был доволен, ребята получали солидную премию. Разумеется, в случае срыва выполнения проекта, мы всегда знали, кто виноват.

Ливингстон. Какие ключевые моменты в истории вашей компании вы можете вспомнить?

Гринспан. Наверное, одним из таких моментов было заключение контракта с компанией Levi Strauss. В тот момент Levi Strauss приобрела небольшую компанию по пошиву брюк хаки на заказ. От нас требовалось только создать веб-интерфейс для сайта новой фабрики, где пользователь мог бы ввести свои мерки и заказать индивидуальный пошив брюк. Компания Levi Strauss обратилась в Массачусетский технологический институт с просьбой найти специалистов для создания такого веб-интерфейса. В результате она вышла на нас, что стало крайне удачным примером сотрудничества, поскольку компания была готова заплатить за программное обеспечение и поддержку сайта, не претендуя на право собственности на создаваемые веб-приложения.

В этом заключается одно из преимуществ выполнения заказов для компаний, не занятых в сфере информационных технологий. Например, компания IBM получает прибыль от продажи собственных технологий. Поэтому при выполнении заказа для нее она обязательно потребовала бы передать ей права на созданную программу. В то же время издательские компании или компании, специализирующиеся в области одежды, зарабатывают на своем бренде или на уникальном содержании своей печатной продукции. Мы выполнили много заказов для медиаконгломерата Hearst Corporation. Эта корпорация ни за что не выдала бы секрета о содержании следующего номера журнала Cosmo, но не имела ничего против использования другими компаниями (и даже другими издателями) разработанных нами Perl-сценариев для администрирования ее серверов.

Поэтому сотрудничество с Levi Strauss действительно стало ключевым моментом для нашей компании, предоставив нам финансовые средства для создания необходимых нам приложений.

Еще один такой ключевой момент был в 1998 году, когда я опубликовал свою книгу «Создание веб-приложений для доступа к базам данных» («Database Backed Web Sites»). В то время мы работали над сайтом для одного из клиентов, который заметил: «Вам лучше сейчас завершить работу над нашим веб-сайтом, потому что после выхода книги ваши телефоны будут звонить без умолку». Я ему не поверил, но он оказался прав. Выход книги стал важным поворотным пунктом в истории нашей компании. Эта книга была доступна бесплатно для скачивания на моем веб-сайте, но печатные экземпляры в магазинах придали ей вес и привлекли больше читателей.

Именно так мы и строили наш бизнес – с помощью публикаций обучающих руководств на нашем веб-сайте, с помощью книг и лекций. Мы воспользовались советом Эдварда Тафти и проводили семинары, на которых обучали слушателей основам веб-технологий. Из четырехсот посетителей один или два человека становились нашими клиентами, а около десяти применяли наши программы для своих сайтов.

Практически все наши маркетинговые программы были связаны с обучением пользователей. Мы полагали, что во время обучения людей небольшая часть наших «учеников» станет нашими клиентами. И эта стратегия действительно сработала не хуже рекламных объявлений, которые просто занимают место и отнимают у людей их время. По моему мнению, количество людей, делающих покупки после прочтения рекламного объявления в компьютерном журнале, ни в коем случае не превышает числа клиентов ArsDigita, которые заинтересовались одним из наших обучающих руководств.

Ливингстон. Ваши решения по созданию веб-технологий не были доступны широкому кругу пользователей? Ведь в то время Интернет находился еще на начальной стадии развития.

Гринспан. Люди часто задавали нам такой вопрос: «Ребята, а почему мы должны вам заплатить 30 или 50 тыс. долл. за месяц работы, если можем нанять программиста в штат?» Мы отвечали: «В каждой компании есть классные специалисты, например менеджеры, занимающиеся продажами, или талантливые механики или инженеры. Определенной категории людей легко брать на работу специалистов такого же профиля». В качестве удачного примера назовем больницы. В хорошей больнице врачи являются хорошими специалистами, поэтому им легко нанять на работу таких же хороших врачей, но при этом трудно принять в штат работников других профессий. Например, хорошие рекламисты не работают в больницах, они работают на Медисон-авеню.

Поэтому мы и рассуждали примерно так: «Вы очень талантливый человек в своей области деятельности, и у вас не возникнет проблем с приемом на работу людей, похожих на вас. Мы ничего не понимаем в вашем бизнесе, и нам было бы сложно найти грамотного специалиста в этой области, но мы легко выберем хорошего программиста, сведущего в компьютерных науках. Вам значительно дешевле работать с нами, поскольку мы действительно отличные программисты, а результаты труда отличных программистов в конечном счете обходятся значительно дешевле, чем услуги программистов посредственных».

Все вышесказанное не касалось компании SAP, которая тоже пользовалась нашими программами. В штате этой компании достаточно хороших программистов, поэтому она не входила в число наших клиентов, а просто использовала наши программные решения.

Ливингстон. Расскажите немного о своих конкурентах.

Гринспан. Основным нашим конкурентом была компания Broadvision. Хотите верьте, хотите нет, но в то время многим были не по душе наши методы создания веб-сайтов. Все было не так, как сегодня, когда большинство людей склонны соглашаться с мнением Билла Гейтса и компании Microsoft. Поэтому вы скачиваете SQL Server и Visual Studio.NET и получаете клиент-серверную систему, в которой у вас есть модель данных и SQL Server, есть сценарии и язык написания сценариев для взаимодействия с базой данных. Вам больше не требуется тщательно продумывать каждый шаг компиляции. Если вы изменяете сценарий, написанный на языке программирования C# или Visual Basic, то при следующей загрузке этого сценария новые взаимосвязи между таблицами будут построены автоматически. Среда программирования стала очень простой. Бо́льшая часть работы выполняется на уровне базы данных.

Движимый желанием упростить методы программирования, я начал создавать свою программную платформу в 1994 году. Однако многие компании убеждали пользователей в том, что такие методы некорректны, что программирование – невероятно сложное дело. Аргументы наших конкурентов звучали примерно так: «Вам просто необходимо программирование на различных уровнях и серверы приложений. Поэтому покупайте наше программное обеспечение. Нельзя просто скачать Perl и Apache. Вы должны купить нашу систему за миллион долларов». Программная продукция компании Broadvision была невероятно сложной в использовании. По ее условиям пользователи должны были уметь программировать веб-страницы на языке C++, чего не умели даже многие опытные программисты. Изменение веб-сайта превращалось в такую же сложную задачу, как изменение программы Word (ведь новую версию Word способна выпустить только компания Microsoft).

Кроме того, существовала компания под названием Vignette, и ее очень неудачная программная платформа. Этот продукт предоставлял пользователям возможность программирования веб-страниц на языке сценариев Tcl. Но множество инструментов с открытым исходным кодом были лучше и позволяли делать то же самое. Почему кто-то платил за такую программу? Тем не менее Vignette продавала свои решения. В результате проведения IPO эта компания получила миллионы долларов, а мы думали, что такие компании не смогут постоянно тратить деньги.

Еще одной причиной для беспокойства была компания Microsoft. Но она действовала очень-очень медленно. В настоящее время эта компания разработала программу SharePoint, которая чем-то напоминает ArsDigita Community System.

Благодаря еще одному фактору мы могли работать значительно быстрее своих конкурентов: мы разрабатывали свое программное обеспечение на основе его применения на реально работающих системах. Например, устанавливали новую версию своей программы на сайте photo.net или ArsDigita.com, где ею могли пользоваться наши сотрудники и клиенты. То есть мы добавляли новые функции на открытый для доступа и популярный веб-сайт. Если в результате неправильного программирования SQL-запроса какая-то страница отображалась слишком долго, то эта ошибка немедленно обнаруживалась. Допустим, какой-то элемент пользовательского интерфейса оказался неудобным и сбивал посетителей веб-сайта с толку, например, на страничке с рекламными объявлениями сайта photo.net. На этой страничке публиковалось по сто объявлений в сутки, а значит, мы немедленно получали по электронной почте письма с жалобами. У нас была мгновенная обратная связь с пользователями, с помощью которой мы могли устранять возникающие ошибки.

После нескольких недель тестирования новой версии на работающем сайте мы просто архивировали ее в файловой системе UNIX и выпускали дистрибутив. Мы не могли гарантировать, что наша версия решит все проблемы для всех сайтов, но давали гарантию, что наша программа будет эффективно и надежно работать на сайтах, подобных photo.net, где используется сервер среднего масштаба и есть несколько сотен тысяч зарегистрированных пользователей. И для поддержки такой программы не потребуется значительных расходов на администрирование, ведь пользовательский интерфейс уже проверен и хорошо воспринимается людьми.

В отличие от нас, компании наподобие Microsoft разрабатывают программное обеспечение для Интернета так, будто Интернета не существует.

Ливингстон. Что вы имеете в виду?

Гринспан. Представьте, что у вас есть текстовый процессор. Вы даете маркетологам задание опросить людей, чтобы выяснить, какие функции этого приложения наиболее востребованы. Менеджер по продукту описывает в спецификации те возможности, которые следует добавить в следующей версии программы. Затем эти спецификации отправляются программистам, работающим в полной оторванности от реальности, для разработки новой версии в соответствии с заданными спецификациями. Затем результаты усилий программистов отправляются в подразделение по обеспечению гарантии качества, но этой программой еще никто не пользовался. Никто и не пытается попробовать создать документ с помощью текстового процессора, в отделе гарантии качества просто проверяют правильность составления программного кода. Затем на компакт-диски записывается последняя версия Microsoft Word и рассылается юристам, писателям и студентам – всем пользователям этого приложения.

Этот метод достаточно хорошо работает для текстовых процессоров, поскольку первое приложение этого типа было создано еще в 1960-х годах компанией IBM, и пользователи вполне уверенно могут перечислить набор функций, которые должен обеспечивать текстовый процессор. Кроме того, нет необходимости часто выполнять обновление таких приложений. Не возникает каких-то новых требований или новых идей, поэтому достаточно создавать новую версию Microsoft Word раз в три года. И даже нет особой проблемы в том, что Microsoft занимает монопольное положение на рынке текстовых процессоров – не важно, создается новая версия раз в четыре года или раз в три года.

Компания Microsoft применила этот же метод разработки программного обеспечения при создании SharePoint. А затем они провели исследование. Изучив программы Vignette, Broadvision, ArsDigita Community System и еще несколько похожих программ, в Microsoft пришли к выводу, что в свое приложение или следует добавить несколько дополнительных функций. Менеджеры по продукту написали спецификацию для новой версии; и после года или нескольких лет работы новая версия увидела свет и… не понравилась пользователям. Оказалось, что с помощью SharePoint слишком сложно программировать веб-приложения. Эта программа сама по себе была слишком сложной. Поэтому пришлось проводить опросы пользователей, выяснять, какие функции им не нравятся, устранять недочеты. На это у Microsoft ушли годы.

Описанный метод программирования имеет право на существование, если у вас нет никакой возможности изучить реакцию пользователей за исключением предоставления им новой версии программы на компакт-диске, а затем наблюдения за их работой с документами. Однако если у вас есть возможность установить веб-приложение у себя на сервере, а затем проанализировать его работу по записям в журнале веб-сервера и отзывам пользователей, почему бы этого не сделать? Это позволит сократить двухгодичный период разработки приложения, скажем, до двух месяцев. Мы выпускали новые версии веб-приложений каждые два-три месяца.

Таким образом, мы беспокоились по поводу действий конкурентов, но это были беспричинные опасения. Как когда-то сказал мой друг: «Большинство огнестрельных ранений – самострелы».

Ливингстон. Компания ArsDigita отличалась от других скоростью создания приложений?

Гринспан. Да. Если изучать по книгам теорию разработки программного обеспечения, то всегда обязательным условием является длительный цикл создания и тестирования программы с привлечением большого количества людей. Этот процесс очень долгий, поскольку изначально не предполагается, что можно просто пронаблюдать за людьми, которые пользуются работающим веб-приложением или набором программных инструментов.

Ливингстон. Компания ArsDigita прославилась своей корпоративной культурой. Заключалась ли часть вашей стратегии в привлечении молодых, действительно классных «хакеров», способных к профессиональному росту? Думали ли вы о том, что у этих ребят есть друзья, такие же хорошие программисты, которых можно взять на работу?

Гринспан. Привлечение молодых программистов всегда было частью нашей стратегии. Всегда трудно находить сотрудников. Независимо от области специализации вашей компании, большая часть людей с хорошим образованием и богатым опытом работы уже где-то работают. В условиях ограниченного количества талантливых специалистов ИТ-компании «дерутся» за трудовые ресурсы, предлагая высокие зарплаты. Специалисты старше тридцати лет попросту недоступны. Они уже работают в собственных стартапах. Естественно, мы думали о том, как принять на работу и вырастить талантливых сотрудников.

Я обучал программированию в Массачусетском технологическом институте и, размышляя о карьере программиста, пришел к неутешительному выводу о том, что средний программист намного менее счастлив в своей работе, чем средний механик легкомоторного самолета. В настоящее время я прохожу обучение в летной школе, поэтому знаю, что стать механиком самолета можно после полуторагодичного обучения всего за 30 тыс. долл. (даже дешевле при опыте работы не менее трех лет и наличии сертификата FAA). Механик работает в небольшом коллективе и непосредственно встречается с клиентом. У него не возникает чувства отчужденности, о котором говорил Карл Маркс – отчужденности рабочих от результатов их труда (когда человек не видит, как его труд влияет на жизнь других людей).

Механик легкомоторного самолета непосредственно взаимодействует с клиентом. Выполнение многих задач по обслуживанию машины требует одновременной работы двух или трех человек, то есть механик работает в коллективе. По моему наблюдению, эти люди действительно счастливы. Программисты же изолированы друг от друга. Каждый сидит на своем рабочем месте, и никто не думает о той общей задаче, которую они выполняют. Мне кажется, программистов нельзя назвать инженерами в лучшем смысле этого слова. Инженер видит существующую проблему в организации или обществе и стремится найти пути ее решения. Хороший инженер предлагает продуманное, финансово эффективное решение, реализует и проверяет его результативность. Вот что такое инженерия. Если вы понаблюдаете за работой строителей и архитекторов, то увидите, что они взаимодействуют непосредственно с заказчиком и контролируют весь процесс решения поставленной задачи.

Ливингстон. Вам удалось вывести своих программистов из этого тупика?

Гринспан. Многие программисты оказались в таком тупике, потому что делали то, что им скажут. По этой причине многие из них так легко соглашаются на аутсорсинг. Если программист никогда не общается с заказчиком, никогда не думает самостоятельно, а только решает простые задачки, то на него очень легко переложить множество каких-либо неприятных дел. Я не хотел, чтобы мои студенты оказались в такой ситуации. Пусть лучше они сидят за одним столом с теми, кто принимает решения, и становятся настоящими инженерами. Например, пусть программист сидит за одним столом с владельцем интернет-форума или сайта электронной коммерции и говорит: «Я изучил цели вашего бизнеса и вот какие решения могу вам предложить исходя из опыта работы над созданными мною десятью сайтами и теми ста сайтами, которые я исследовал». Я хочу, чтобы мои студенты были равными партнерами по дизайну и построению сайтов, а не просто кодировщиками.

Моим желанием было поднять программистов на этот уровень и сделать из них таких же профессионалов, как юристы и врачи, сделать из них настоящих инженеров.

Ливингстон. Поясните, что вы подразумеваете под конечным результатом?

Гринспан. Нашим программистам необходимо было развивать такие навыки, которые позволили бы им начинать реализацию проекта с постановки проблемы. Они инвестировали свое время в повышение стоимости своего же труда. Я очень осторожно старался вдохновить программистов на построение собственной профессиональной репутации: мы указывали имя программиста в созданном программном коде, за который он нес ответственность. Программисты самостоятельно составляли документацию, где описывалась существующая проблема, предложенные методы ее решения, альтернативы, а также преимущества и недостатки конкретного решения. Они сообщали, чему научились при выполнении данного проекта. Я старался заставить программистов писать и выражать свои мысли на бумаге, а они не привыкли это делать.

Людям не нравится выражать свои мысли в виде написанных или напечатанных слов. Это сложно. По-настоящему хорошие инженеры программного обеспечения обычно отличные писатели: они прекрасно выражают свои мысли и способны донести их до других людей. Программистам средней руки труднее представить себе целостную картину поставленной задачи, чем тем специалистам, которые описывают свои действия на бумаге.

Ливингстон. Вы создали в своей компании необычную рабочую атмосферу, стимулируя сотрудников активно участвовать в общем деле и брать на себя ответственность. Вы проводили тренинги?

Гринспан. Проводили и очень жестко проверяли программный код. Согласно нашему плану, рост компании осуществлялся за счет привлечения практикантов. Мы приглашали в компанию новых сотрудников – а в ней уже работало с десять человек, контролировавших новичков и проверявших программный код, – и объясняли, как использовать готовые инструменты вместо написания лишнего кода. Сотрудник, успешно выполнивший два-три проекта для клиентов, мог взять в «подмастерье» новичка и наставлять неопытного программиста.

В среднем наши сотрудники были моложе, чем в других компаниях по разработке программного обеспечения. Кроме того, у нас работало больше женщин. Ева Андерсон и Трейси Адамс входили в руководство организации – редкость для ИТ-компании. В проектах участвовало не больше двух-трех сотрудников. В результате часто приходилось работать в очень напряженном режиме. Но этот метод я почерпнул в аспирантуре Массачусетского технологического института.

Чтобы накопить опыт и научиться завершать начатые дела, молодому человеку необходимо довольно много трудиться. Преимущество заключается в том, что новичок выполняет значительный объем работы в проекте и может считать, что создал половину сайта для заказчика. Его имя появляется не только в резюме или среди двадцати разработчиков программы, но и в списке нескольких создателей реально работающего сайта.

Большинству программистов сложно указать, что именно они сделали в своей карьере. Людям известны имена всего пары десятков человек, занимающихся программированием. Например, мы знаем, что ядро Linux разработал Линус Торвальдс, но очень трудно оценить, что именно сделал средний программист, работающий в крупной компании. Возможно, он или она знает о своей роли в проекте, но со стороны – из-за масштабности проекта вклад отдельного программиста кажется незначительным.

Мне хотелось, чтобы у каждого из наших сотрудников было профессиональное резюме. В конечном счете эта идея была ошибкой, потому что индустрия разработки программного обеспечения пошла другим путем. Клиентам оказались не нужны профессиональные программисты – им нужны дешевые программисты. Клиенты хотят, чтобы программисты пользовались неэффективными инструментами, такими как языки программирования C и Java. Лучше всего нанять программистов из далеких стран, например из Индии, и заплатить им как можно меньше. Однако, по моему мнению, такое пренебрежительное отношение со стороны бизнесменов объясняется тем, что программистов никогда не считали профессионалами. Видимо, потому, что программисты никогда по-настоящему не заботились о качестве создаваемого продукта. Вы встречали таких программистов, которые интересовались бы у заказчика тем, правильно ли они выполняют поставленную задачу и понравится ли такой вариант пользователям? Вряд ли. Обычно программисты рассуждают так: «Не знаю. Мне все равно. Деньги платят, у меня есть рабочее место, и кондиционер работает. Пока начисляется зарплата, я совершенно счастлив».

Вот и не сто́ит удивляться тому, что зарплаты программистов постоянно снижаются до тех сумм, которые платят нелегальным эмигрантам в дешевых забегаловках. Ведь программистов совершенно не интересует качество программного продукта для конечных пользователей. Думаю, что поэтому многие бизнесмены и топ-менеджеры размышляют в таком ключе: «Я устал от этих людей. Не хочу их видеть. С ними трудно работать. Они опаздывают, не выполняют своих обещаний, а в созданном ими программном продукте содержится масса ошибок, и это не нравится пользователям. Если не удастся наладить нормальное сотрудничество с этими людьми, то я от них просто избавлюсь. И найму программистов в Индии или Китае, чтобы они не трепали мне нервы. Глаза б мои на них не глядели». Вот почему программистов часто нанимают на стороне – бизнесмены их просто ненавидят.

Ливингстон. Вы лично руководили компанией, чтобы добиться ее максимальной эффективности, но при этом старались предоставить программистам как можно более широкий круг полномочий?

Гринспан. Так и было, но они не оценили этого. Вернее, первым сотрудникам нашей компании такая схема пришлась по душе, но тем, кто пришел позднее, не хотелось утруждаться. Когда венчурные капиталисты объявили, что работать можно до пяти вечера и не нужно писать никаких пояснений к выполненной работе, недавно принятые сотрудники с удовольствием отказались от значительной «лишней» нагрузки. «Нам не нравятся люди, вроде Филиппа и Джин, которые проверяют наш программный код и указывают на необходимость внесения изменений, чтобы сделать этот код более простым и понятным». Многие программисты были так рады избавиться от контроля и ограничений, что стремительно деградировали. Не все, но большинство. Мы создали компанию слишком быстро, и в результате половина сотрудников не успели перенять нашу корпоративную культуру.

Предвестники беды были. Согласно анализу McKinsey, которая считается одной из ведущих компаний мира в области управления бизнесом, никогда не следует увеличивать штат компании более чем на 25 процентов в год, в противном случае очень трудно прививать новичкам корпоративные ценности. Итак, если ваша компания расширяется быстрее, чем на 25 процентов в год, то следует задать себе вопрос: что такое вы знаете об управлении бизнесом, что не известно компании McKinsey?

Я по-прежнему придерживаюсь мнения (и это нормально для образа мышления старого программиста на Lisp), что для выполнения проекта эффективнее задействовать двух действительно хороших программистов и мощный набор инструментов программирования. Это намного правильнее, чем привлекать к проекту двадцать специалистов среднего уровня с их неэффективными средствами разработки. Компания ArsDigita наглядно доказала справедливость этого утверждения. Нам удавалось завершать проекты приблизительно в пять раз быстрее и, вероятно, в десять или двадцать раз дешевле, чем в компаниях, использующих другие средства и методы работы.

При этом и с заказчика мы брали значительно меньшие суммы за выполнение проектов. Сотрудничать с нами было очень выгодно. Заказчики платили лишь десятую часть той суммы, на которую был бы выписан счет компаний IBM Global Services или Broadvision. Тем не менее у ArsDigita был очень высокий уровень доходности, поскольку мы тратили на выполнение проектов меньше половины денег, выплачиваемых клиентами.

Ливингстон. Значит, ваши дела шли хорошо, у вас были прекрасные сотрудники, компания получала высокую прибыль. Почему же вы решили привлечь средства венчурных капиталистов?

Гринспан. Была одна сложность. Практически невозможно было нанять грамотных менеджеров. Вот почему мы попали в лапы венчурных финансистов.

Почему начинающей компании так сложно нанять хороших менеджеров и управляющий персонал? Недавно Microsoft приняла сорокалетнего Кевина Тернера на должность главного операционного директора. До этого он выполнял обязанности директора по информационным технологиям в компании Wal-Mart. Кевин Тернер получил диплом бакалавра делового администрирования в Восточно-Центральном университете города Ада, штат Оклахома. По-моему, Microsoft сделала очень правильный выбор. (Прошу отметить тех, кто получает образование в более престижных университетах: хотя Кевин не учился в университете Лиги Плюща, он очень эффективный управленец.) Компания Microsoft обладает такими финансовыми возможностями, что ей под силу нанять любого специалиста в мире. И она выбрала Кевина Тернера. Вашей компании тоже необходим действительно хороший топ-менеджер. Ведь может оказаться, что управлять ею сложнее, чем управлять Microsoft, потому что Microsoft имеет на счетах 40 млрд долл., и она способна покрыть потери из-за ошибок менеджмента, с которыми ваша компания никогда не справится. Вам действительно нужен высококвалифицированный менеджер.

Однако предприниматели очень любят свои компании и никогда не задают себе вопрос о том, почему тот или иной менеджер хочет работать на его компанию. У вашей компании не так много ресурсов, которыми можно управлять. Тот же человек мог бы работать на Microsoft, распоряжаясь десятками тысяч сотрудников и миллионами долларов для воплощения интереснейших проектов. Почему этот человек пришел работать в компанию с такими ограниченными трудовыми и финансовыми ресурсами? Нельзя просто дать объявление о том, что небольшой компании с годовым доходом 15 млн долл. требуется топ-менеджер. В этом случае вы обязательно привлечете людей, которые не смогли получить работу в General Electric.

У нас возникли сложности с выбором управляющего персонала, поскольку те немногие специалисты в области управления бизнесом, которые хотели работать в стартапе, были очарованы магией венчурного капитала. И они говорили, что не хотят работать «без поддержки венчурной компании Kleiner Perkins».

Мы обратились за помощью в рекрутинговое агентство, но его представитель честно мне признался, что не сможет найти для нас главного операционного директора (COO), поскольку специалист, способный справиться с этой работой на вашем уровне, сам захочет быть генеральным директором (CEO). И тогда я подумал, что это не нормально. «Как посторонний человек может работать генеральным директором нашей компании? Он ведь не знает ни нашего бизнеса, ни наших клиентов». Сейчас я понимаю, что это была здравая мысль. Посмотрите на Microsoft. Потребовалось двадцать лет, чтобы Билл Гейтс передал бразды правления Стиву Балмеру. То есть Стиву Балмеру потребовалось двадцать лет учебы, чтобы получить должность генерального директора. Джек Уэлч тоже проработал в компании GE двадцать лет, прежде чем стал ее генеральным директором. За исключением отдельных случаев мне кажется, что во главе небольших слабых компаний нельзя просто ставить обычного менеджера, поскольку часто это приводит к плачевным результатам.

В сложившихся обстоятельствах у нас не было возможности нанять первоклассных специалистов в области управления бизнесом. За такими людьми «охотилось» слишком много стабильных компаний с солидными активами. Нам пришлось искать менеджеров не самой высокой квалификации. Да, мы действительно приняли на работу великолепных программистов, поскольку у нас уже работали отличные программисты, что привлекало в коллектив новых талантливых коллег по цеху. Однако это не касалось менеджеров и руководителей. Наша компания не могла сравниться с GE или Microsoft, куда резонно стремились устроиться высококвалифицированные топ-менеджеры.

Нам все же удалось принять на работу одного хорошего специалиста, Цезаря Бриа. Цезарь работал консультантом по программному обеспечению в компании Bain. Он пришел поговорить о работе, поскольку услышал о нашей компании от друзей и хотел стать полноценным сотрудником, а не давать консультации время от времени. Присоединиться к нашей компании его убедил тот факт, что на кофейном столике лежал непогашенный чек от компании HP на сумму 500 тыс. долл. Он понял, что, если наша компания не торопится получить деньги по чеку в течение нескольких дней, значит, дела у нас идут действительно неплохо.

Однако была и еще одна причина, по которой мы обратились к венчурным капиталистам. Когда я призывал людей устроиться на работу в нашу компанию, то говорил примерно следующее: «Приходите к нам. Если вы будете работать хорошо и удовлетворите требования заказчика, то сможете получать от 150 до 200 тыс. долл. в год. Наша компания всегда сможет удовлетворять заказчиков без больших затрат. Вы получите долю от прибыли, у нас хорошие офисы и домики для отдыха на побережье и на горнолыжном курорте. В этих домиках имеют право отдыхать все сотрудники. Мы одна команда и отлично проводим время вместе».

Однако многие сотрудники чувствовали себя обманутыми, поскольку каждый день читали о людях, проработавших в какой-то компании всего полгода и ставших обладателями акций на сумму 20 млн долл. в результате первичного размещения ее акций (IPO). Меня спрашивали, почему мы не проводим IPO, а я отвечал, что наша компания приносит прибыль и не требует вложения инвестиций.

Однако в результате совместного действия двух сил (заказчиков и персонала) мы стали задумываться над тем, что, возможно, сто́ит раздать сотрудникам опционы на приобретение акций как часть материального вознаграждения и попытаться провести IPO. Показатели выручки и прибыли нашей компании (20 млн долларов и 3–4 млн долл. соответственно) превышали показатели любой ИТ-компании до момента проведения IPO. Несмотря на стремительное расширение ArsDigita оставалась прибыльной, и нам приходилось платить налоги с прибыли. Однажды мы даже заранее заплатили арендную плату за помещение на год вперед, чтобы уменьшить сумму налогов. Компания выросла за год на 500 процентов, мы получали невероятно крупные суммы наличными и вынуждены были искать способ потратить эти средства, пока их не обнаружит налоговая служба.

Поэтому мы провели переговоры с несколькими андеррайтерами, которые с предельной откровенностью заявили, что не станут заниматься подготовкой нашей компании к первичному размещению акций. Мы удивились – ведь у нашей компании был самый большой доход по сравнению с теми, что провели IPO за последние полгода.

Ответ андеррайтеров был таков: «Мы получаем процент от сделки. Чем больше сделок заключим, тем больше прибыли получим. Если мы начнем подготовку к тому, чтобы сделать вашу компанию публичной, то потеряем много времени на проверку благонадежности ее финансового состояния. Нам придется исследовать вашу бухгалтерию и поговорить с заказчиками, чтобы убедиться в том, что компания надежная».

Мы ответили, что в этом нет ничего особенного, ведь такая процедура проводится для любой компании.

«Нет, в случае со всеми остальными компаниями мы просто смотрим на имена венчурных капиталистов, которые их поддерживают, и если видим такое имя как Клейнер Перкинс, то просто проводим IPO без каких-либо проверок. Мы не имеем ни малейшего понятия, чем занимаются эти компании, ни малейшего представления об их клиентах и уровне их удовлетворенности. Мы не проводим никаких исследований финансового состояния таких компаний, просто обеспечиваем для них проведение IPO и получаем свой гонорар. За то время, которое потребуется на изучение дел вашей компании, мы проведем IPO для пяти-шести компаний, поддерживаемых венчурными капиталистами. Извините, но ваше предложение нас не интересует».

Это был тревожный сигнал, и теперь-то я понимаю, почему обанкротилось так много компаний, которые провели первичное размещение акций на бирже. Они никогда не были прибыльными и не могли стать прибыльными, однако андеррайтеры не изучали финансовую деятельность этих компаний.

Я обратился за помощью к Цезарю Бриа и еще одному специалисту с дипломом магистра делового управления бизнесом Гарвардского университета, чтобы наладить связи с венчурными капиталистами, которые предлагали нам свои инвестиции. Я инженер. В Массачусетском технологическом институте принято поручать решение задач специалистам в той или иной области. Если во время поездки в компании пяти человек автомобиль сломается, то профессор математики не станет копаться в моторе, если в салоне окажется профессиональный механик. Я размышлял следующим образом: «Венчурные фирмы заявляют, что увеличат стоимость нашей компании и их инвестиции принесут только пользу, однако мне сложно оценить правдивость таких заявлений, поэтому предоставлю право принять решение тем людям, которые получили диплом в области бизнеса. Они должны лучше разбираться в этих вопросах».

Возможно, следовало выбрать венчурную фирму под названием Summit. Ее представители вели себя очень скромно. Они обратились к нам со следующим предложением: «Мы не знаем, как вы руководите своей компанией, но знаем, как обратиться к инвесторам, получить от них финансирование и передать эти средства руководителям компании, которые доказали свою способность получать прибыль (как это сделали вы). Мы не собираемся “учить” вас, что нужно делать и нанимать кого-то для вас, поскольку не разбираемся в этом. Зато знаем, как получить деньги у пенсионных фондов, передать их вам и как провести переговоры с андеррайтерами».

Поступило и другое предложение от венчурных фирм Greylock и General Atlantic Partners, которые отправили своих старших партнеров, чтобы те рассказали нам о своем успешном опыте в создании компаний и управлении начинающими компаниями. И я подумал, что не хочу быть генеральным директором, который постоянно указывает людям, что им делать, и постоянно ездит в командировки. Меня вполне устроила бы должность технического директора, рядом с которым есть отличная команда, управляющая компанией вместо меня». Эта идея пришлась мне по душе, а наши ребята с дипломами MBA сказали, что имена компаний Greylock и General Atlantic Partners известны в мире бизнеса и эти компании действительно могут нам помочь. Однако их условия финансирования были немного хуже условий фирмы Summit. Если бы мы приняли предложение этой компании, то я мог бы продать им часть своих акций и получить наличные. Теперь-то я знаю, что это было бы очень кстати. Например, в случае конфликта с венчурными капиталистами едва ли вам захочется получать зарплату в 130 тыс. долл. в год, в то время как они будут распоряжаться активами вашей компании, стоимость которых составляет миллиарды долларов.

Однако я предоставил право решения нашим специалистам в области делового администрирования, и они выбрали Greylock и General Atlantic. Возможно, это решение было бы удачным, не будь старшие партнеры этих фирм настолько обеспеченными людьми, что не хотели занимать должности в советах директоров тех компаний, куда они вкладывали средства. И зачем им это нужно? У каждого из них было по шесть домов в лучших регионах США. Их приглашали на Всемирный экономический форум в Давосе. Зачем этим людям присутствовать на заседаниях совета директоров моей компании? Даже мне иногда становилось ужасно скучно, хотя я привык присутствовать на собраниях совета директоров собственной компании.

В результате для участия в заседаниях нашего совета директоров венчурные капиталисты делегировали людей невысокого ранга. Один из них раньше работал консультантом по менеджменту в компании Bain. Прежде он никогда не руководил компанией и, главное, никогда не нес ответственность за получение прибыли. Кроме того, этот представитель Greylock никогда не создавал компании, как и представитель в совете директоров от компании General Atlantic. Перед тем как перейти на работу в эту фирму, он был менеджером среднего звена в крупной компании. В совете директоров нашей компании оказались люди, не имевшие представления о ведении бизнеса.

Если у вас есть киоск по продаже лимонада, то вы должны продавать лимонад дороже, чем вам обошлось его приготовление. В действительности только это и нужно знать об управлении компанией. Для нашей компании было бы намного лучше, если бы в совете директоров оказался менеджер ресторана «Макдональдс». По крайней мере он умеет считать.

Люди в нашем совете директоров всю свою жизнь работали по найму. Невозможно превратить наемного работника в бизнесмена. Работник заботится лишь о том, чтобы был доволен его начальник. Не имеет никакого значения, что подумают клиенты и как воспримут его действия держатели акций, но если начальник будет доволен, то подчиненный получит повышение. Такое мышление совершенно не похоже на образ мыслей бизнесмена, который беспокоится о своем клиенте, старается не потратить впустую его деньги, чтобы впоследствии продать ему еще больше своих товаров. У наемного работника и у бизнесмена совершенно разная психология.

Когда венчурные капиталисты нашли генерального директора для нашей компании, я обрадовался. «Отлично, – подумал я, – наконец-то я смогу отдохнуть». У этого парня язык был подвешен хорошо. Раньше он занимал должность, соответствующую должности главного операционного директора в компании Cambridge Technology Partners, которая занималась разработкой и поддержкой программного обеспечения. На самом деле это была очень слабая компания. У нее никогда не было по-настоящему хорошего программного продукта, и, как мне кажется, поддержка пользователей никогда не была на высоком уровне. Если вы хотите пригласить в свою компанию топ-менеджера, то лучше взять кого-то из GE Jet Engines, поскольку клиент, покупающий моторы этой компании, знает, за что он платит. Это высококачественный товар. Сотрудники GE Jet Engines по крайней мере умеют создавать что-то ценное для своих клиентов.

Ливингстон. Вы одобрили кандидатуру нового генерального директора и согласились с тем, что он возглавит вашу компанию?

Гринспан. Мне понравился этот парень. Хотя с моей стороны это было сделано в состоянии отчаяния, поскольку мне не нравилось, во что превратилась моя работа. Пока в компании работало около сорока сотрудников, все было хорошо. Мне казалось, что работа выполняется так, как выполнил бы ее я сам, будь у меня больше времени. Все проекты выполнялись в моем стиле и согласно моим стандартам качества. Все сотрудники двигались в одном направлении, помогая друг другу.

Однако к моменту инвестирования венчурными капиталистами в компании насчитывалось уже восемьдесят сотрудников, и я понял, что не справляюсь с управлением. Из-за стремительного расширения большая нагрузка легла также на некоторых основателей компании и опытных сотрудников. И я подумал, что нам срочно необходимо пригласить опытного руководителя. Сейчас это кажется нелепым. Разве может быть генеральным директором человек, который ничего не знает о компании, ее клиентах и программном обеспечении?

Наши клиенты совершенно не требовали, чтобы мы были специалистами в области управления бизнесом. Им была нужна только хорошая команда программистов для быстрого создания высококачественного программного обеспечения, а не люди, умеющие красиво говорить. Многие традиционно выигрышные качества менеджеров становятся никому не нужными, когда созданием продукта занимается команда из двух-трех программистов. Пожалуй, лучше было бы принять на работу специалиста по контролю качества или плановика.

Новый генеральный директор быстро нанял новое руководство компании, и я согласился с его решением, потому что не считаю себя специалистом в области управления бизнесом. Теоретически кто-то должен был уметь выполнять работу генерального директора лучше меня. Но, очевидно, никто лучше меня не мог принимать инженерные решения относительно набора программных инструментов. Только я, Джин и еще несколько опытных инженеров знали, что работает, а что нет. Необходимо было сосредоточиться на программном продукте.

Раньше наш генеральный директор никогда не занимал подобный пост. К несчастью, он пригласил на должность финансового директора своего друга, у которого не было образования в финансовой сфере и который плохо разбирался в цифрах. Он не мог оперировать числами, не понимал принципа работы с электронными таблицами. Это стало причиной многочисленных пререканий на собраниях совета директоров. Я доказывал, что дела идут совсем плохо. На что финансовый директор парировал: «Посмотрите на эти таблицы. Посмотрите на эти цифры. Все просто великолепно». За пять минут я находил десять фундаментальных ошибок в вычислениях электронной таблицы, поэтому не считал их использование разумным при принятии бизнес-решений. Другие члены совета директоров ничего не понимали. Они не были инженерами, поэтому рассуждали так: «Нужно доверять подсчетам финансового директора». Некорректные цифры не давали возможности принимать верные решения.

Поскольку другие члены совета директоров не видели ошибок, то просто считали меня склочным, неприятным человеком, который из вредности критикует мнение финансового директора. С точки зрения выпускника Массачусетского технологического института, эти люди совершенно не разбирались в точных науках.

Ливингстон. Какая ситуация сложилась в совете директоров?

Гринспан. Я и другие основатели компании надеялись найти выход из тупика, заполнив две пустующие вакансии в совете директоров. Однако это действие должны были одобрить венчурные капиталисты, а они не собирались этого делать. Я мог сколько угодно спрашивать их согласия на то, чтобы взять в совет директоров университетского профессора. По их мнению, его квалификация была недостаточной. Я мог предложить человека, который создал компанию стоимостью 100 млн долл. и управлял ею. Ответ был неизменен. Они никогда не предлагали никого сами, а все мои кандидатуры отклоняли.

После того как венчурные финансисты провели в состав совета директоров ArsDigita своего генерального директора, они получили большинство: три голоса против двух. По сути, они собирались управлять компанией, самостоятельно принимать все решения, оставив меня номинальным руководителем.

Наступил очень трудный для меня период времени. Из-за глубокой обиды я не мог трезво оценить ситуацию…

У меня есть двое друзей (Джон Гейдж и Билл Джой), они являются основателями компании Sun. (Хорошо зная Джона Гейджа, я не думаю, что он обидится, если я расскажу эту историю.) Иногда Джон мог кричать и расстраиваться из-за неверно выбранного направления развития компании Sun. В ответ на это Билл Джой отвечал: «Да ладно тебе, успокойся. Это всего лишь компания». Вот правильная позиция, но я никогда не мог рассуждать подобным образом. Если бы я входил в состав совета директоров другой компании и там сложилась такая же ситуация как в ArsDigita, то, вероятно, я бы смог принести больше пользы, потому что не потратил бы так много эмоций.

Не забывайте: я вложил собственные деньги в ArsDigita и владел большей частью ее активов, поэтому компания имела для меня огромное значение. Собственно говоря, ArsDigita была моим единственным капиталом, практически частью меня самого. За полгода другие члены совета директоров – у которых не было опыта ни в управлении компанией, ни в подсчете прибыли и убытков, ни в инженерном деле и ведении бухгалтерии, – так и не смогли понять, что я говорил им правду и что мы движемся к серьезным финансовым потерям и теряем клиентов. Они думали, что я просто стараюсь понизить их самооценку.

В результате уволили меня и всех основателей компании, кроме одного. Это произошло за один-два месяца. Меня уволили через два месяца после появления нового генерального директора. Впрочем, я об этом не знал. Я по-прежнему получал зарплату, но меня никто не слушал. Новое руководство компании сообщило сотрудникам, что они мне больше не подчиняются, поскольку у меня не осталось никакой власти.

Я оставался председателем совета директоров. И несмотря на то что меня отстранили от управления компанией через полтора-два месяца, потребовалось полгода, чтобы это понять. Наконец мне сказали прямо, что я уволен, но могу присутствовать на собраниях совета директоров. Моей первой реакцией было облегчение, я даже подумал, что это к лучшему. А потом в мою память четко врезался момент прозрения. Лежа в ванной и читая журнал New Yorker, я подумал, что, наверно, сошел с ума. Раньше я считал, что, если не создам программное обеспечение, то у людей не будет программ, если не напишу книгу, то никто не научится тому, что умею я, если не буду преподавать в университете, то студенты ничего не узнают. Теперь меня поразила мысль, что я могу пролежать в ванной с журналом до конца жизни. В итоге компания Microsoft создаст необходимое людям программное обеспечение. Пусть оно будет сложным и дорогим, что из того? Какое мне до этого дело? В конце концов люди получат нужные им программы. Даже если я не буду преподавать в Массачусетском технологическом институте, то хорошее финансовое состояние позволит моему институту нанять для обучения студентов прекрасного преподавателя.

Повторю еще раз: это было прозрение. Мне не нужно больше работать семь дней в неделю, выполняя одни и те же действия. Двадцать лет я разрабатывал многопользовательские интернет-приложения, много раз отвлекался на создание программ для инженерии и систем автоматизированного проектирования. Стало быть, теперь я могу заняться чем-нибудь другим. Я инвестор этой компании. Пусть ее строят, как хотят. Пусть сами решают все проблемы. Я просто буду получать прибыль. Может, и хорошо, что я смогу заняться новыми делами, а конкретно – интересующими меня исследовательскими проектами.

Тем временем руководство компании ArsDigita по причине своей некомпетентности в области менеджмента продолжало терять огромные суммы денег. Они открыли новую должность вице-президента по маркетингу, который приходил на работу в десять часов утра и уходил в три часа дня, чтобы поиграть в баскетбол. При этом новый топ не предлагал никаких новых идей. Он захотел изменить название компании – а это название использовалось как торговая марка на десяти тысячах сайтов во всем мире. По крайней мере десять тысяч программистов знали, что такое ArsDigita Community System. Наши семинары посетили тысячи, десятки тысяч человек. Компанию ArsDigita знали не менее ста тысяч человек. Однако, по мнению нового вице-президента по маркетингу, следовало изменить название компании. Клиенту трудно правильно записать такое сложное название. Продавцам приходится произносить его по буквам. И они действительно наняли профессиональных продавцов, которые надоедали потенциальным клиентам, но ничего и не продавали.

Когда я стоял во главе ArsDigita, то, даже не будучи хорошим менеджером, решил организовать компанию по принципу компании McDonald’s. Каждым рестораном McDonald’s руководит всего несколько человек, они несут полную ответственность за его прибыльность. Если они получают прибыль, то половина достается лично им. Если же ресторан работает в убыток, то они сами и несут за это ответственность. Это очень простой способ управления бизнесом, при котором прибыльность достигается естественным путем. Сотрудники компании мотивированы желанием принести пользу клиентам, вовремя выполнять все действия, чтобы получить премию в конце года.

Не понимая, чем рискуют, новые руководители ArsDigita заявили: «Программисты умеют только хорошо программировать. Они не должны ничего делать – только писать программный код. Мы наймем хороших продавцов и не станем заставлять программистов общаться с заказчиками».

В то же время в компании Anderson Consulting (которая теперь называется Accenture) вообще не было никаких продавцов. Сотрудники, выполнявшие проект, сами занимались его продажей. В Accenture – такой лозунг: «Вы будете есть то, на что охотитесь». Этой компании не нужны продавцы, которые обещают клиентам реализовать их пожелания, а потом взваливают свои обещания на плечи программистов.

Таким образом, руководители ArsDigita проигнорировали опыт Accenture, забыв о том, каким путем наша компания пришла к прибыльности. По их мнению, следовало нанять профессиональных продавцов для распространения программного обеспечения. У программистов не будет иных обязанностей, кроме написания хорошего программного кода и выполнения указаний начальства из головного офиса. Продавцы тоже не будут нести никакой ответственности, они должны слушать своего руководителя. Чтобы выполнение проектов осуществлялось в срок, нужно принять на работу руководителей проектов. Кроме того, на работу приняли многих новых сотрудников для «обслуживания клиентов». Я и по сей день не понял, чем должны были заниматься эти люди. Они не руководили выполнением проектов, наверное, просто должны делать что-то, чтобы клиент был доволен.

Таким образом, новая команда руководителей компании ArsDigita значительно расширила штат сотрудников. Однако в результате оказалось, что никто не несет ответственности за выполнение конкретного проекта в срок, за удовлетворение требований заказчика, за общую прибыльность проекта для компании. Нужно было перебрать всю цепочку менеджеров, чтобы найти того, кто нес ответственность за финансовую выгоду реализации того или иного проекта. Я указал руководству ArsDigita на этот неоправданный риск и заявил, что руководство не имеет ни малейшего представления о том, к каким последствиям приведет такая организация труда.

В ответ услышал нечто подобное: «Заткнись, Гринспан. Ты просто хочешь понизить нашу самооценку. Так работают все успешные компании, например IBM. Ты ничего не понимаешь в менеджменте».

Новые руководители ArsDigita пытались скопировать как можно больше методов компании IBM и действовали по стандартным шаблонам. Однако, к несчастью, все эти ниши на рынке уже были заняты. Например, есть ниша на рынке, где вы представляете скучные, подробные рекламные материалы о том, что цены на вашу продукцию очень высоки, а доставка продукции выполняется очень медленно. Действительно такая ниша есть. Но она уже занята. Ее занимает компания IBM. И ваша компания уже не нужна заказчику. Клиенты обратятся в IBM Global Services или, в лучшем случае, в собственный ИТ-отдел.

Финансовый крах ArsDigita приближался со скоростью звука. Наши споры на собраниях совета директоров становились все более ожесточенными. По сути, все готовились к завершающему сражению. Я получил письмо следующего содержания: «Вы увидите: мы выбросим вас из совета директоров и подадим иск за оскорбления и публичное унижение достоинства. Вам следует нанять очень хорошего адвоката».

Ливингстон. Но ведь вы оскорбляли их публично, описывая, к чему привели инвестиции венчурных капиталистов в вашу компанию?

Гринспан. Я стал давать подобные интервью только после того, как на меня подали исковое заявление. Я рассказал журналистам, что наблюдал за тем, как дети из ясельной группы пытались управлять «Боингом 747». Детишки щелкали всеми выключателями и тумблерами, пытаясь понять, к чему это приведет. Хотя в то время я еще не учился в летной школе, мое сравнение было очень удачным, теперь я это знаю точно.

Эти угрозы я обсудил со своим другом Дугом, великолепным юристом. Он посоветовал мне обратиться к Сэму Мон-Махло из юридической фирмы Edwards and Angell. Сэм посмотрел документы сделки с венчурными капиталистами и сказал, что поскольку я владелец этой компании, то являюсь мажоритарным акционером.

Я отвечал, что потерял все рычаги влияния, поскольку венчурные капиталисты управляют советом директоров (три голоса против двух) и никого не слушают.

Сэм Мон-Махло возразил: «Разумеется, но совет директоров избирается акционерами. Просто проведите собрание акционеров и выберите в совет директоров самого себя и основателей компании (или кого хотите). В результате у венчурных капиталистов останется только два места в совете директоров, как и было указано в оригинальном договоре с венчурными капиталистами. Они – миноритарные акционеры. В вашей сделке оговорено два места в совете директоров для представителей венчурных фирм и право вето на проведение значительных операций. Это все, о чем вы договорились с венчурными капиталистами».

Я поинтересовался, чем рискую, если прислушаюсь к этому совету. Мон-Махло сказал: «Определенный риск есть. Скорее всего, венчурные капиталисты подадут на вас заявление в суд справедливости штата Делавэр. Но они не любят тратить свои деньги, поэтому я не ожидаю такого хода развития событий. Судебный процесс требует значительных расходов и если они не найдут способа переложить эти расходы на партнеров с ограниченной ответственностью, то не подадут на вас в суд».

Как правило, после того как венчурные капиталисты вносят инвестиции, они заставляют стартапы полностью оплачивать судебные издержки. Не забывайте, что финансовые средства для венчурных фирм поступают от партнеров с ограниченной ответственностью, пенсионных фондов и т. д. Венчурные капиталисты получают свои 2 процента годовых комиссии за управление вкладами, но многие расходы, включая судебные издержки, ложатся на плечи партнеров-вкладчиков. Например, компания планирует получить 700 тыс. долл. в виде инвестиций, но сразу же после вложения стартап вынужден вернуть 50 тыс. долл. на судебные издержки венчурных капиталистов. В результате на стартап будут работать только 650 тыс. долл., внесенные партнерами с ограниченной ответственностью. Если же венчурные капиталисты не реализовали такую схему в договоре со стартапом, то они не станут подавать судебные иски, поскольку не собираются тратить собственные деньги, которыми можно воспользоваться для осуществления деловых поездок, проведения отпуска или других приятных дел.

Поэтому я решил последовать данному мне совету. Вместе с другими основателями компании ArsDigita я организовал собрание акционеров. На собрании мы проголосовали, чтобы Филипп Гринспан стал генеральным директором нашей компании и сохранил свое место в совете директоров. Нам также необходимо было изменить устав корпорации. По законам штата Массачусетс (по умолчанию), акционеры выбирают руководителей компании, в частности генерального директора. По неизвестным причинам в уставе компании ArsDigita было записано, что генерального директора выбирает совет директоров. Поэтому мы решили просто отменить ненужное положение устава. Мы держатели акций, поэтому изменяем устав компании таким образом, чтобы действовали стандартные положения штата Массачусетс. Существовало просто великолепное юридическое правило для устава корпораций, согласно которому акционеры небольшой корпорации имеют право выбирать ее генерального директора. Поэтому мы изменили устав ArsDigita, я стал генеральным директором, что, согласно другим положениям устава, автоматически предоставляло мне место в совете директоров. Затем в состав совета директоров ввели еще несколько основателей компании. Таким образом теперь в совете директоров у нас оказалось большинство голосов (трое против двух).

Ливингстон. Где это происходило?

Гринспан. В действительности о случившемся мы уведомили венчурных капиталистов письмом. Наше собрание состоялось в офисе юридической фирмы Edwards and Angell.

Я понимал, что венчурным капиталистам это не понравится, поэтому старался соблюсти необходимые процедуры. Прежнего генерального директора мы понизили до должности главного операционного директора и вывели его из совета директоров. Я позвонил ему и сказал: «Вы должны признать отсутствие у себя достаточной квалификации для управления компанией. Вы теряете деньги. Но мы не хотим ничего разрушать, вы хороший менеджер и, может быть, когда-нибудь сможете стать генеральным директором. Но не сейчас. (Я стремился к мирному урегулированию.) Мы не собираемся ничего менять и не собираемся развязывать войну, а только хотим вновь сделать компанию прибыльной, поскольку, известно вам это или нет, мы несем огромные убытки». Руководство ArsDigita по-прежнему не догадывалось, что компания стала убыточной, поскольку бухгалтерский учет велся плохо. Никто не проводил аудит деятельности компании. Бухгалтерская фирма венчурных капиталистов не участвовала в работе ArsDigita и не указала на ошибки. Собственно говоря, руководство ArsDigita действовало совершенно самостоятельно.

Затем мы вместе с Джин отправились в Калифорнию и прекрасно провели время. После возвращения в Бостон мы узнали, что на нас подали исковое заявление в суд справедливости штата Делавэр. Заявление было подано против меня, Евы и Трейси. Я подумал: «Будь проклят этот юрист, Сэм Мон-Махло. Он солгал мне, сказав, что никто не подаст на нас в суд!» Позже я понял, что Сэм был одновременно и прав, и не прав. Венчурные капиталисты по-прежнему контролировали финансовые счета нашей компании. Даже после того как мы проголосовали за смену генерального директора и новый состав совета директоров, венчурные капиталисты заставили своего бывшего «ручного» генерального директора выписать чек на один миллион долларов для оплаты услуг своих юристов, что позволило им организовать судебный процесс, не потратив при этом ни цента из собственных денег. По сути, совершился грабеж компании по требованию части ее акционеров. Такие действия, скорее всего, были незаконными, но, чтобы вернуть эти деньги, судебным органам штата Массачусетс понадобились бы долгие годы. Однако это совершенно не пугало венчурных капиталистов. Логика их действий заключалась в демонстрации своей власти в управлении компанией. Они решили ослабить мое положение с помощью судебного разбирательства. У меня просто не останется денег или возможностей на ведение дополнительного судебного дела по краже денег из «кассы» компании.

Итак, мне пришлось выступить ответчиком по иску, поданному против меня венчурными капиталистами. Пришлось нанять адвоката из штата Делавэр, что стоило очень дорого. На оплату услуг адвоката уходило примерно две с половиной моих месячных зарплаты. Однако венчурные капиталисты не могли выиграть дело, поскольку были миноритарными акционерами. Представьте, что у вас есть акции компании IBM и вы подаете исковое заявление в суд с требованием передать вам управление этой компанией, поскольку вам кажется, что у вас есть на это права. В Америке не осталось ничего святого. Для людей не важны ни религия, ни семья, ни брак. Единственная сохранившаяся ценность, которая свята для американцев, – частная собственность. Для этого и существуют суды, охраняющие права собственников. Поэтому если вы придете в суд и скажете, что не владеете этой компанией, но хотите ею управлять, можете не сомневаться в том, что иск у вас не примут.

В конце концов, после судебных разбирательств, венчурные капиталисты просто выкупили мои акции. С одной стороны, они не хотели начинать длительное судебное разбирательство в массачусетском суде по вопросу незаконного использования финансов компании, с другой – желали управлять компанией ArsDigita. Глупое решение. Если они хотели купить у меня компанию и управлять ею, то могли сделать это на полгода раньше, когда я лежал в ванной и читал журнал. Тогда эта покупка обошлась бы им намного дешевле, без «разборок», и все были бы счастливы. Но им никогда не приходило в голову, что я хочу заниматься в жизни чем-то еще кроме программирования. Они беспокоились, что я создам новую компанию и составлю им конкуренцию. Я занимался программированием перед экраном монитора в течение двадцати трех лет и десять последних лет разрабатывал интернет-приложения. Неужели они думали, что, получив много денег и свободу, я не придумаю ничего лучше, чем программировать и дальше? На самом деле я немного попутешествовал по миру, а затем отправился на обучение в летную школу, где получил лицензию на управление самолетом. Я купил самолет и отправился на Аляску, в то время как венчурные финансисты были очень заняты, подсчитывая убытки от своей деятельности.

Ливингстон. Что произошло дальше с компанией ArsDigita?

Гринспан. Мне кажется, венчурные капиталисты дождались того момента, когда им позвонили из банка и сообщили о том, что на счетах компании не осталось денег. Только тогда они осознали, что генеральный и финансовый директоры не справились со своими обязанностями. Возможно, прозрение наступило, когда они поняли, что руководство ArsDigita растратило 40 млн долл., которые оставались после того, как я отошел от дел. В результате генеральный директор был уволен.

В какой-то период времени я не хотел говорить об этих людях и о своей бывшей компании, но теперь это уже в прошлом. Думаю, им не понравятся мои высказывания о судебном иске. Ведь одно дело – быть некомпетентным, и пытаться управлять компанией, но гораздо более позорно красть деньги из кассы компании.

В компании ArsDigita я культивировал культуру внимания к интересам конечных пользователей, культуру повышения профессиональной квалификации, а также дух коллективизма – мы получали удовольствие от работы, у нас был домик для отдыха на побережье и «Феррари» на стоянке. Мы занимались благотворительной деятельностью, бесплатно писали программы для школьников, организовали интенсивные годичные курсы обучения для тех, кто решил сменить профессию и стать программистом. Некоторые люди воспринимали меня как хиппи. Однако на самом деле ArsDigita была шестой созданной мною компанией, и я умел зарабатывать деньги. Кроме того, я инвестировал средства в собственную компанию.

Занимаясь другими делами, когда основной бизнес шел сам собой, я очень внимательно следил за итоговым результатом деятельности ArsDigita. Я устроил все таким образом, что, пока был генеральным директором, компания не могла быть убыточной. Она получала прибыль, а если возникала какая-то проблема, мы ее быстро обнаруживали и устраняли.

Создание коммерческого предприятия предполагает получение прибыли – если же прибыли нет, значит, вы плохо работаете. Вот и все. Действительно важно, чтобы работа была в радость, но если вы создаете компанию для получения прибыли и приходится выбирать, то я выберу прибыль. Бо́льшая часть программистов в ArsDigita не хотела восстановления моего контроля над компанией. Они были счастливы избавиться от меня. Им больше не приходилось выслушивать этого парня (меня), их программный код больше никто не критиковал, они были рады возможности уходить домой в пять часов вечера и не описывать выполненные задания. Они не хотели общаться с заказчиками и с удовольствием передали задачу продажи своих программ отделу маркетинга.

Некоторые из программистов отправляли мне сообщения по электронной почте. Они спрашивали: «Зачем ты это делаешь, Филипп? Мы не понимаем». И мне приходилось отвечать: «Позвольте мне объяснить, что значит быть акционером. Я больше не работаю в этой корпорации. И не являюсь ее сотрудником. Все, что корпорация может для меня сделать, – выслать мне чек на сумму причитающихся дивидендов». Я вынужден был описывать ситуацию в черно-белых тонах. Пусть это немного жестко. Возможно, когда я работал в ArsDigita, в коллективе царила братская любовь, нам всем было весело проводить время. Но компания несла убытки, и это касалось в равной степени всех сотрудников. Теперь наши роли изменились. Я акционер компании и хочу вернуть свои инвестиции. «Теперь я отношусь к вам только как бизнесмен. И если это означает, что нужно понизить зарплаты или передать выполнение заказа в Индию, пусть так и будет, даже если это позор. Для акционеров значение имеют только деньги».

Вспоминаю ситуацию с нашим автомобилем «Феррари», который так раздражал венчурных капиталистов… Стоимость лизинга этого автомобиля составляла около тысячи долларов в месяц. Автомобиль был припаркован в специальном боксе, он был символом благосостояния компании. Я заключил лизинговую сделку таким образом, что нам не нужно было его возвращать. Право на вождение этого автомобиля получал тот сотрудник компании, который приводил к нам в компанию десятерых новых. При этом право сохранялось на все время работы в ArsDigita. На самом деле я все точно рассчитал: «Программисты остаются на одном рабочем месте четыре года, максимум пять лет. Чтобы пригласить в компанию десятерых друзей, им потребуется 3–4 года. Таким образом водить “Феррари” они смогут год или два. Затем они вернутся в университет или уйдут в другую компанию, а авто вернется на стоянку». Я понимаю, что такие действия могут показаться экстравагантными, но в действительности нам это практически ничего не стоило. Однако венчурные капиталисты и другие сотрудники считали, что я бесконтрольно и бессмысленно трачу деньги компании.

Разумеется, нет ничего экстравагантного в найме целой толпы продавцов, «специалистов» по обслуживанию клиентов и вице-президента по маркетингу. Однако если эти наемные сотрудники в хороших костюмах не выполняют никакого производительного труда – вот это по-настоящему экстравагантно. Топ-менеджмент ArsDigita растратил 40 млн долл. Но это никому не показалось странным. Никто не обвинит в ошибке бизнесмена, принявшего на работу специалиста по продажам с заработной платой в 100 тыс. долл. в год, даже если этот специалист ничего не продаст. Вас не посчитают глупым, если вы наймете вице-президента по маркетингу с заработной платой 200 тыс. долл. в год, который раньше работал в Oracle, даже если этот вице-президент совершенно бесполезен, зато носит хороший костюм и работает всего пять часов в день.

Однако владение автомобилем «Феррари», который обошелся значительно дешевле любого из перечисленных действий, кажется экстравагантным. Но ведь этот автомобиль вдохновлял программистов и демонстрировал заказчикам, что наша компания ведет успешный и прибыльный бизнес. Автомобиль «Феррари» давал массу преимуществ и в итоге автомобиль стал единственной вещью, на которой заработали венчурные капиталисты: они продали его дороже, чем я его купил.

Частично провал политики руководства ArsDigita объясняется тем, что оно само выкопало себе могилу, заменив ответственность рядовых сотрудников за получение прибыли функциональной структурой управления, где было достаточно отчитываться перед непосредственным начальником. Появились отдел программирования, отдел продаж, отдел обслуживания клиентов и отдел управления проектами. Единственным человеком, который нес ответственность за прибыльность компании, оказался генеральный директор. Вот это действительно серьезная проблема для организации.

Вторым фактором, приведшим к краху организации, стал общеизвестный феномен под названием «эффект второй системы». Этот эффект описал Фредерик Брукс в своей книге «Мифический человеко-месяц» по отношению к проекту создания операционной системы IBM OS/360 для мейнфреймов в 1960-х годах. Наша первая система работала на сайтах photo.net, ArsDigita.com и сайтах всех наших клиентов. Она представляла собой набор моделей данных на языке SQL и сценариев, встроенных в веб-страницы, которые обеспечивали взаимодействие с этими моделями данных для работы онлайн-форумов и сайтов электронной коммерции. Различные модули выполняли различные функции. У нашей системы было две версии: одна версия на Java Server Pages (которая позволяла взаимодействовать с базами данных Oracle), а вторая – на веб-сервере AOLserver со встроенным языком сценариев TCL (эффективный веб-сервер, используемый компанией America Online для работы большинства их веб-служб). С этого мы начинали в 1995 году. В то время создание подобной системы было сродни искусству. В настоящее время те же функции можно реализовать с помощью IIS (Internet Information Server) и ASP (Active Server Pages). Как бы то ни было, но это был первый веб-сервер с доступом к базе данных. Мы приобрели известность благодаря этим функциям. Однако венчурные капиталисты и прикормленные ими менеджеры были убеждены, что если мы перейдем на Java, то сможем увеличить объемы своих продаж. Мнение пользователей вообще не учитывалось.

Возвращаясь в 1998 год, мы планировали создать три версии: на Java Server Pages (JSP), на AOLserver и на Microsoft Active Server Pages (ASP), реализованном с помощью языка Visual Basic. Однако затем поняли, что пользователи не интересуются решениями на основе ASP. Пользователи хотели только вносить ежемесячную плату и получать за это работающий сайт. Эффективнее всего оказалось использование веб-сервера AOLserver для наших клиентов, которым мы предоставляли услуги хостинга. Если программист, поддерживающий сайт клиента, был в отпуске, а в работе сайта возникала неполадка, то любой другой программист мог осуществить поддержку сайта, поскольку все файлы хранились в одном месте и их названия были стандартными. То есть для одного программиста не составляло особого труда исправить ошибку другого.

В чем же проблема? Мы хорошо зарабатывали, клиенты были довольны и активно пользовались нашими решениями. Согласен, в работе любой крупной системы есть недостатки. Ее пользователи составляют список того, что им не нравится, и того, что можно улучшить. Как правило, этот список достаточно длинный. Основная проблема нашей системы совпадала с проблемами систем компании SAP: есть структуры данных, определенные настройки и сценарии для взаимодействия с этими данными. При переходе с одной версии на другую нужно реализовать с помощью SQL в базе данных все действия, чтобы перейти от одной структуры данных к другой, например, при добавлении столбцов в таблицы. Если вы создаете полностью новую систему, тогда все просто: нужно только создать новые таблицы. Но в работающей системе нужно изменить существующие таблицы, что довольно сложно.

Если изменения касались функции, не реализованной в нашем наборе программных инструментов, то клиентам тоже приходилось вносить изменения в свои решения. Та же проблема существовала и в компании SAP. Ее активы составляли миллионы долларов, в ней работали отличные специалисты. Если уж этой компании не удалось решить такую проблему, то мы тоже не станем ее решать. По крайней мере до тех пор, пока у нас не появится неограниченный финансовый источник. Мы ничего не сделали, а ценой за это было то, что нашим клиентам приходилось тратить две недели на обновление сервера. Вот в чем была одна из главных проблем.

Вторая проблема заключалась в том, что наша система не была реализована с использованием полной версии Java 2, Enterprise Edition. В то же время многих удовлетворяло существование многочисленных уровней Java. Клиенты жаловались, что система работает слишком медленно. И это справедливо для первой версии любой системы. Поскольку она новая, не все функции реализованы идеально, некоторые вещи максимально упрощены. В таких случаях своим клиентам мы говорили: «Мы согласны с критикой, и в следующей версии исправим все недостатки. Обновления будут выполняться мгновенно, версия, написанная на J2EE, будет работать очень быстро, и вообще будет просто изумительной. Она выйдет очень-очень скоро».

Однако многие проблемы в первой системе не были связаны с ошибками разработчиков, а стали следствием сложного выбора и компромиссов, на которые пришлось пойти. Программисты, работавшие над второй версией системы, оказались слишком наивными, они не решали этих проблем раньше по причине своей молодости и, вероятно, не понимали всей сложности стоящих перед ними вызовов.

Фредерик Брукс в своей книге пишет, что вторая система всегда выходит позже обещанного срока – иногда даже на несколько лет. И обычно не решает ни одной из существующих проблем в первой системе. Получив длинный перечень недостатков, разработчики не устраняют практически ни одного из них. В нашем случае произошло следующее. Эти ребята сказали клиентам, что через три месяца предоставят значительно улучшенную новую систему. На самом же деле на ее создание у них ушло полтора года.

Уровень продаж значительно упал, из-за того что система вышла с большим опозданием. Вначале они убили интерес к старой версии, заявив, что новая уже на подходе, а затем, когда появился новый продукт, оказалось, что некоторые критически важные страницы сайтов работали буквально в несколько тысяч раз медленнее, чем при старой системе. Значит, если раньше пользователи обходились дешевыми однопроцессорными серверами, то теперь для обслуживания того же интернет-форума нужно было устанавливать 64-процессорные серверы стоимостью 2 млн долл. Новая система никогда не тестировалась, она не прошла проверки на работающем сайте, например на photo.net, а стала результатом работы группы программистов, действовавших в отрыве от веб-издателей и пользователей и программировавших как им вздумается. Все эти программисты были слишком молоды, поскольку из компании уволили некоторых серьезных специалистов.

Что касается обновлений, то создатели новой системы заявили, что добавили уровень абстракции и теперь не нужно взаимодействовать непосредственно с базой данных, достаточно взаимодействовать с уровнем абстракции. Разумеется, при первой же попытке построить работающую систему в соответствии с требованиями заказчика, обнаружилось, что уровень абстракции не работает и требуется углубиться и все-таки настраивать операции непосредственно с базой данных. Следовательно, в новой системе сохранились проблемы старой. Программистам не удалось решить главную проблему, о решении которой они заявляли.

К тому же новая система не была реализована в рамках набора спе-цификаций J2EE. Программисты ArsDigita заявили о поддержке J2EE, но им не понравились некоторые коммерческие инструменты разработки или инструменты с открытым исходным кодом, поэтому они добавили свой собственный уровень в систему. В результате заказчики, которые исследовали систему, сделали вывод: «Здесь не соблюдены спецификации J2EE. Это какой-то набор Java-мусора. Да, это действительно сложно, но это не J2EE». (Чтобы систему можно было назвать J2EE-системой, в ней должны использоваться другие компоненты – стандартные, распространяемые Sun или WebLogic.) Итак, ArsDigita не выполнила ни одного из своих обещаний. Предыдущую версию системы программист среднего уровня мог установить и настроить для целей своего сайта приблизительно за неделю. Чтобы разобраться в новой системе, опытному программисту требовалось два месяца.

Многие проекты позволяли людям реализовать интересующие их задачи намного быстрее, если они начинали с использования обычного компьютера с установленной на нем операционной системой Windows. Компания Microsoft – опасный конкурент, поэтому нужно изучать их предложения и думать: «А что есть у Microsoft? У них есть ISS, есть ASP на основе Visual Basic и примеры программного кода. Можно ли создать работающую систему с чистого листа быстрее, чем на основе нашего решения?» Принимая во внимание новый набор программных инструментов ArsDigita, можно ответить на последний вопрос утвердительно.

Увы, никто не хотел пользоваться новой системой ArsDigita. Пользователи могли скачать ее с сайта, но пользоваться ею не могли. Бесполезная вещь в мире программного обеспечения с открытым исходным кодом. Несколько команд программистов ArsDigita попробовали установить новую систему для заказчиков, но это их погубило. Они сорвали сроки выполнения заказа и вышли за рамки бюджета. В результате у ArsDigita появился никому не нужный программный продукт. И в итоге компанию уничтожили недостаточно опытные программисты, которых никто не контролировал. Венчурные финансисты и менеджмент компании выбирали программистов, которые нравились им по складу характера. Они принимали на работу молодых людей, у которых не было опыта в создании реально работающих проектов. По сути, именно эти ребята погубили компанию. Когда ваш продукт никому не нужен, уже не имеет значения, хорош ли менеджмент в этой компании.

Итак, примерно через пять месяцев после собрания акционеров ArsDigita венчурные капиталисты сами понизили в должности генерального директора. Во главе компании стал один из партнеров венчурной компании. И он продержался на этом посту какое-то время. Венчурные финансисты вложили в ArsDigita дополнительные деньги. Думаю, порядка 10 млн долл. Постепенно новый генеральный директор разобрался, что цифры, выдаваемые финансовым директором, не обоснованны. Проведя собственные подсчеты, он выяснил, что все проекты ArsDigita убыточны. Из-за недостатков ПО на поддержку проекта уходило больше денег, чем компания получала от клиента за его реализацию. Как только он это понял, то принял решение о прекращении деятельности компании.

В результате ArsDigita нарушила все обязательства перед кредиторами, арендодателями и другими лицами. Все активы компании (контракты и программное обеспечение) были переданы Red Hat практически бесплатно. Со стороны могло показаться, что ArsDigita была продана компании Red Hat. Но если кто-нибудь из кредиторов ArsDigita придет в Red Hat и потребует свои деньги на основании того, что ей продана эта компания, то представители Red Hat вполне официально ответят, что никакой покупки они не совершали. Однако у общественности сложилось мнение, что Red Hat приобрела ArsDigita, поэтому венчурные финансисты вполне могут заявить о еще одной своей удачной инвестиции. У Red Hat есть одно преимущество: она получает прибыль, о которой можно отчитаться, при этом она ничего не платила за активы ArsDigita, поэтому и беспокоиться о возвращении инвестиций не нужно. Постепенно уровень продаж растет.

Так закончилась история компании ArsDigita, и конец ее был быстрым. Встреча акционеров состоялась в апреле 2001 года. Я продал компанию в июне 2001 года, а в январе 2002 года она прекратила существование.

Ливингстон. Если бы вы могли что-то изменить, что бы вы сделали?

Гринспан. Вероятно, я предпочел бы постепенное развитие компании бурному росту. Не нужно слишком беспокоиться о конкурентах, лучше постараться сделать так, чтобы в вашей компании работали сотрудники, разделяющие корпоративные ценности. После образования костяка компании можно переходить к приему новых сотрудников.

Ливингстон. Я знаю, что ArsDigita была шестой по счету вашей компанией. Работа в ней открыла в вас какие-то новые ценные качества?

Гринспан. Мне кажется, что история ArsDigita показала мне, что я не так уж хорошо разбираюсь в происходящем, как мне это казалось ранее. Венчурные финансисты были правы в том, что люди помнят то, что вы их заставили почувствовать, а не то, что вы для них сделали.

Руководить программистами довольно сложно. Впрочем, я совершенно не жалею об уходе из сферы ИТ-технологий, особенно потому что программистов нельзя назвать приятными людьми. Ими трудно руководить. В авиации, например, люди, переоценивающие уровень своего мастерства, отправляются на кладбище. Они не станут сотрудниками вашей авиационной компании. Например, Джон Кеннеди-младший уже не работает окружным прокурором, он погиб. И дело не в том, что он был плохим пилотом, просто он был слишком самоуверен и допустил ряд ошибок, которые привели к авиакатастрофе.

В авиации обычно сразу известно, соответствуют ли заявленные способности нанимаемого вами пилота действительным. В сфере информационных технологий вы имеете дело с людьми, которые думают о себе: «Я отличный водитель. Я отличный любовник. Я отличный программист». Но как проверить справедливость этих заявлений? Аварии на дорогах случаются не так часто, чтобы утверждать, что этот человек является отвратительным водителем. Если его бросает девушка, то, разумеется, это происходит из-за психологических травм, полученных им еще в раннем детстве. Разработки этого программиста не продаются? Что ж, это ошибка маркетологов!

В крахе компании по разработке программного обеспечения можно обвинить руководство и маркетологов. Программисты, как правило, всегда переоценивают свою значимость для компании и уровень своих способностей, поэтому многие из них ведут себя заносчиво. Они как на иголках сидят за своими столами, переживая о том, что руководство не прислушивается к их мнению, и не понимают, почему им так мало платят. Такими людьми сложно управлять. Впрочем, есть и позитивные моменты. Если хотите, чтобы заказчик гарантированно получил высококачественный программный продукт, следует обратиться к эго молодых программистов, заявив им, что не существует никакого способа создать нужную программу. Однако при этом, разумеется, вы будете им казаться жестким. Я, например, мог бы быть добрее и мягче.

Мне кажется, моя работа нравилась заказчикам.

Из личного опыта я понял, что у многих бизнесменов нет никаких фундаментальных этических принципов. Забудем о том, как поступили со мной и со многими другими компаниями. Приведу один простой пример, который касается того, что следовать морально-этическим принципам выгодно даже в бизнесе.

Один из клиентов нашей компании не хотел платить по счету, потому что был недоволен качеством работы. Мы решили провести собрание по этому поводу, на котором помимо меня присутствовали новый генеральный директор и один из сотрудников с дипломом в области управления бизнесом – он непосредственно работал с этим клиентом. Собрание проходило в нашем офисе в Лос-Анджелесе. Менеджеры заявили, что заказчик недоволен нашей работой. Как заставить его заплатить деньги, которые он нам еще должен? Я поинтересовался, сколько уже заплатил нам этот клиент. Мы получили 700 тыс. долл. Я спросил, запустили ли мы сайт этого клиента. Оказалось – нет. Тогда я спросил, о какой сумме мы договаривались до момента запуска сайта этого клиента. Сумма составляла около 700 тыс. долл. И я удивился: «О чем мы собрались поговорить? Почему мы хотим получить дополнительные деньги от этого клиента? Не следует ли говорить об этом после того, как запустится сайт?»

Такая точка зрения оказалась совершенно чуждой менеджерам ArsDigita. Что вы предоставляете клиентам? Вы предоставляете им то, что обещали и за что они заплатили? Я не считаю себя праведником или моралистом, но если вы взяли у клиента деньги, то обязаны оказать ему услуги. После собрания я позвонил в American Airlines и заказал билет на самолет. Была пятница, и я уже построил определенные планы на выходные, но пришлось все отменить. Я отправился в Лос-Анджелес и сообщил программистам, что хочу встретиться с ними в субботу и поговорить о нашем заказчике.

Программисты, работавшие над этим проектом, оказались довольно молодыми ребятами и заявили: «Это вина заказчика. Он требует добавления новых функций на сайт и не разрешает запускать его, пока мы не добавили эти сложные функции. Заказчик увидел эти функции на сайтах других компаний и захотел иметь аналогичные возможности на своем».

Я отвечал примерно так: «Ребята, вы инженеры, поэтому должны объяснить заказчику, что только после запуска сайта можно внести многие улучшения. Нужно заставить его согласиться на включение сайта с минимальным набором функций. На новом сайте совершенно не нужен форум с сотней различных веток. Ведь первое время на форуме будет только пятнадцать пользователей. Как они найдут друг друга, если их разделить на пятнадцать различных форумов?

Нельзя обвинять клиента. Вы должны работать с ним, чтобы определить минимально возможный набор функций сайта для запуска. Ребята, прежде всего это нужно вам для резюме. Так вы сможете сказать, что работали над успешным проектом, что существует работающий сайт и его всегда можно посмотреть. Вы не будете указывать в резюме, что получили деньги ни за что, что работали с глупым заказчиком и по его вине не завершили начатый проект».

В тот же день я встретился с заказчиком, и мы быстро выяснили, что необязательно внедрять дополнительные функции на сайт, если запустить его в ближайшее время. Клиент просто не понимал разницы между временем и затратами. Через несколько недель сайт заработал.

Ливингстон. Как вы думаете, какие неверные выводы сделали люди в результате краха компании ArsDigita?

Гринспан. Мне не хочется много говорить об этом, хочется больше рассказать о тех полезных уроках, которые можно извлечь из деятельности нашей компании. Нам удалось реализовать несколько удачных уникальных решений, например возможность создавать веб-сайты сразу на нескольких языках программирования. Мне интересны инженерные решения. А на обсуждение проблем менеджмента нет времени и сил.

Людей больше интересуют «разборки». Меня огорчает, когда многие вспоминают только о том, что я подал в суд на венчурных капиталистов. Ведь это совершенно не так: я был ответчиком в суде, а не истцом.

Еще больше меня огорчает, когда люди вспоминают ArsDigita как компанию, которую поддерживали венчурные капиталисты. Этого не было. Создал эту компанию я и на начальном этапе финансировал ее практически самостоятельно. Однако через год или два ее приобрели более умные и толковые люди. Неприятно, что многие думают, будто венчурные капиталисты сыграли значительную роль в создании ArsDigita, а я подал на них в суд и хитростью выманил деньги. На самом деле я финансировал эту компанию, вложил в нее пять лет труда, а после инвестирования компания просуществовала всего восемнадцать месяцев. То есть мы привлекли инвестиции с целью ускорения процесса подготовки к проведению первичного размещения акций на бирже.

Я не брал никаких денег из корпоративной кассы, а приобрел часть акций компании, взял на себя риски ее развития, а затем продал свои акции по цене значительно ниже той, которую мог бы получить, не согласись я на финансирование компании венчурной фирмой. Можно было бы просто извлекать прибыль от деятельности компании из года в год. Например, я мог бы класть дивиденды себе в карман, вместо того чтобы выплачивать большие премии сотрудникам и вкладывать средства в развитие компании. История ArsDigita – это история вложения инвестиций и продажи моей доли акций. В конце концов венчурные финансисты просто откупились от меня, как будто никогда и не подавали на меня в суд. Они хотели получить контроль над компанией, а не приобрести ее, а когда этот метод не сработал, то купили компанию, как это сделал бы любой разумный человек.

 

Глава 20

Джоэл Спольски

Отправить

kmark

Мы хотим привлечь вас или компанию (которую вы владеете напрямую) для бизнес-сделки на сумму $ 33 млн. Запросить более подробную информацию, условия & условия. Контактный адрес электронной почты: [email protected]