Пол Бакхайт

Создатель Gmail

 

Пол Бакхайт в свое время стал двадцать третьим сотрудником компании Google. Он является создателем почтовой службы Gmail, которая содержит в себе основные аспекты комплексного подхода к проектированию веб-систем, известного сейчас под названием Web 2.0. Работая в Google, Пол Бакхайт создал прототип оригинального движка AdSense – бесплатной программы, позволяющей издателям веб-сайтов зарабатывать на показе контекстной рекламы. Кроме того, он предложил знаменитый слоган компании Google: «Don’t be evil», что на русский язык можно перевести как «Не навреди».

Хотя Пол Бакхайт и не принадлежит к числу основателей Google, но он сделал для нее гораздо больше, чем некоторые создатели стартапов. Система электронной почты Gmail, по сути, являлась стартапом в рамках компании Google – новаторский проект, инициированный небольшой группой сотрудников, который был реализован, несмотря на значительное противодействие.

Ливингстон. Давайте вернемся к истокам вашей деятельности. Почтовая служба Gmail была просто вашим увлечением или ее разработку заказало руководство Google?

Бакхайт. И то и другое. Я начал заниматься программным обеспечением для систем электронной почты задолго до перехода в Google. Небольшой проект я реализовал еще в 1996 году. Удивительно, но уже тогда я назвал его Gmail, хотя это не имело никакого отношения к Google. Это был отдельный самостоятельный проект (его нельзя назвать предшественником Gmail), поскольку мне давно не нравились имеющиеся на то время почтовые службы.

Тогда еще не было Hotmail, а я учился в колледже. Для того чтобы проверить почту, мне приходилось возвращаться в свою комнату в студенческом общежитии. Я подумал, насколько это глупо, должна существовать возможность это сделать из любой точки подключения к Сети. Поэтому я хотел создать систему электронной почты с веб-интерфейсом. Но я не слишком в это вникал, поэтому не добился никакого результата. Я написал какой-то программный код, но он оказался бесполезным.

Поэтому сразу перейдем к более поздним событиям. В Google я работал в независимом, хотя и тесно связанном с материнской компанией подразделении Google Groups. После создания первого поколения службы групп Google ее руководство поинтересовалось, не хочу ли я заняться разработкой системы электронной почты или средства для персонализации работы на сайте. Однако передо мной не было поставлено задания сконцентрироваться на каком-то конкретном проекте. Мне просто сказали, что это интересная область для исследования. Разумеется, я был не против поэкспериментировать.

Ливингстон. То есть вы не получали заказа на разработку системы электронной почты?

Бакхайт. Разговор был очень поверхностным. Мне сказали, что эта тема заслуживает внимания, но никто не задавал набора функций, которые следовало бы реализовать в электронной почте. На тот момент компания Google практически полностью сосредоточилась на разработке поисковых механизмов, поэтому сама идея создания чего-то наподобие электронной почты представлялась странной. Многие люди сомневались в ее целесообразности. Сейчас это не кажется какой-то серьезной проблемой, но тогда в компании возникали определенные разногласия.

Какое-то время я работал над системой электронной почты самостоятельно. В действительности я начал с использования фрагментов программного кода Google Groups, поскольку хорошо его знал. Первую версию Gmail я создал за один день на основе кода Groups, но она обладала возможностью поиска только в моей личной почте. Я отправил результат своего труда нескольким сотрудникам Google, которые сказали, что эта система будет полезной. С этого момента все и началось.

Ливингстон. При создании первой версии Gmail вы хотели разработать более совершенную систему электронной почты или просто обеспечить себе возможность поиска в наборе личных сообщений?

Бакхайт. И то и другое. Поиск имеет большое значение. Он находился в центре внимания компании Google, и с его помощью значительно проще управлять электронной корреспонденцией. У меня были планы создать значительно более сложную систему, но поиск в наборе сообщений являлся первой возможностью, столь естественной для Google. Кроме того, он позволял решить одну из очевидных проблем при обработке писем.

Каждому сотруднику Google приходила масса сообщений. В компании даже слегка злоупотребляли электронной почтой. Я получал по 500 писем в день. Поэтому существовала очевидная потребность в создании функции поиска среди столь обширного потока корреспонденции, что я и реализовал в первой версии Gmail. Но даже такой урезанный вариант оказался полезным для моих коллег.

Ливингстон. Поиск можно было выполнять по определенным критериям, например ключевым словам, отправителям?

Бакхайт. Да, это был текстовый поиск, такой же как на поисковике Google, но только для электронной почты.

Ливингстон. Вы занимались разработкой Gmail весь свой рабочий день или только какую-то его часть?

Бакхайт. Скажем так, бо́льшую его часть. У меня были и другие проекты, которыми я занимался, кроме того, я постоянно отвлекался на посторонние дела. То есть я вел сразу несколько проектов. Одним из них стало создание приложения AdSense для отображения контекстной рекламы (как мне помнится, я написал ее за одну пятницу).

Относительно идеи AdSense велись разговоры уже давно, но никто не верил, что такая программа будет функционировать. Поскольку решение проблемы показалось мне интересным, я реализовал систему контекстной рекламы AdSense как дополнительный проект, а не по приказанию начальства. И программа AdSense действительно заработала.

Ливингстон. Сейчас она называется Google AdSense?

Бакхайт. Google AdSense реализована на основе моей концепции. Но я написал только прототип программы, доказав другим возможность простой реализации такого решения, поскольку на создание образца у меня ушло меньше одного дня. В результате другие программисты обратили на него внимание и выполнили всю сложную работу по его преобразованию в дееспособный продукт.

Ливингстон. Вы создали две революционные программы для Google.

Бакхайт. Возможно. Я писал множество разных приложений. Бо́льшая их часть осталась неизвестной. Я просто проверял разные идеи, но многие из них оказывались неудачными.

Ливингстон. Итак, вы создали первую версию Gmail за один день и поняли, что она представляет собой определенную ценность. Что произошло дальше?

Бакхайт. Какое-то время я продолжал развивать эту идею самостоятельно, а затем к работе подключился Санджив Синх. Однако переключаться с одного проекта на другой было не так просто. В Google это было сопряжено с определенными формальностями. Поэтому Санджив по-прежнему много времени посвящал решению задач по разработке механизмов поиска. Мне пришлось подождать, пока он смог большую часть своего времени уделять созданию Gmail. Поэтому поначалу работа продвигалась довольно медленно.

Сначала Gmail занимался только я, затем я и Санджив Синх, а потом к нам присоединился Джинг Лим. Все делалось медленно. И люди по-прежнему не сомневались, нужно ли нашей компании вообще реализовывать систему электронной почты.

Ливингстон. Был такой момент, когда вы поняли, что Gmail является крупным и успешным проектом?

Бакхайт. Да, он настал через несколько дней после запуска Gmail! Проект Gmail оказался действительно сложным. Иногда создавалось впечатление, что нам не удастся его завершить.

Ливингстон. Расскажите, что вызвало наибольшие затруднения при разработке Gmail.

Бакхайт. Сложностей было немало, поскольку это достаточно мощная служба электронной почты, предоставляющая огромные возможности. Для примера скажу, что для хранения данных каждого пользователя мы выделили по 1 ГБ свободного пространства. В то время стандартный для других систем аналогичный показатель составлял 2–4 МБ.

Многие думали, что такого объема просто не бывает, и приняли предоставленные возможности за шутку, ведь запуск Gmail пришелся на 1 апреля. И действительно, это казалось маловероятным даже с математической точки зрения: ведь есть миллионы пользователей, каждый из которых может хранить в своем почтовом ящике большой объем информации. Кроме того, для надежности системы необходимо иметь несколько копий данных, данные резервного копирования и т. п. Так что для ее создания требовалась серьезная исследовательская работа. Нужны многочисленные компьютеры и системы поддержки, чтобы служба электронной почты могла функционировать без целой армии обслуживающего персонала. Следовало найти комплексное решение целого набора сложных проблем.

При создании Gmail мы сделали много такого, что было совершенно не свойственно компании Google. И, мне кажется, в этом и состояло одно из отличий нашего проекта в рамках Google от обычного стартапа. Теперь в Google разрабатывается множество программных продуктов, которые гораздо сильнее отличаются от основной специализации компании. А в то время многие очень сомневались в целесообразности создания Gmail. Идея заключалась в том, что нужно было обеспечить возможность получать электронную почту, а значит, хранить корреспонденцию; она не имела ничего общего с методами веб-поиска, когда выполняется просто индексирование данных. Парсинг (элементы лексического и синтаксического анализа) и возможность поиска на страницах были реализованы позднее. Однако в электронной почте хранение информации должно быть постоянным и, разумеется, недопустима потеря каких-либо данных.

Для создания электронной почты пришлось изменить методы разработки программ. Те из них, что применялись для поиска информации на веб-страницах, оказались бесполезными просто потому, что в последнем случае все операции должны выполняться гораздо быстрее. Невозможно заявить: «Мы получим электронную почту, которая отобразится на экране пользователя через полчаса». Именно так работала одна из первых версий Gmail: поступающие почтовые сообщения с помощью небольшого сценария добавлялись в индекс, но делалось это с недопустимой задержкой.

Даже небольшие детали требовали серьезной проработки, чтобы система электронной почты функционировала нормально. Ощутимым достижением стало применения языка JavaScript, поскольку мы первыми использовали его для создания интерфейса программы. В то время JavaScript рассматривался как инструмент для создания всплывающих рекламных баннеров и других подобных элементов веб-страниц. Это было еще появления технологии AJAX, поэтому многие разработчики относились к его надежности весьма скептически. Однако применение JavaScript требовало определенной ловкости, ведь если реализовать что-то неправильно, будет происходить завершение работы браузера.

Таким образом, создание надежной системы электронной почты преполагало изучение технологий и подходящих методов программирования. Кроме того, предстояло определить, какой набор функций следует обязательно реализовать, а без чего можно обойтись.

Ливингстон. Какая функция Gmail нравится вам больше всего?

Бакхайт. Трудно что-то выделить. Ну, скажем, это одна из реализованных нами в первых версиях Gmail возможностей, которая сейчас кажется само собой разумеющейся. Я имею в виду автозаполнение при вводе адреса электронной почты. Она очень удобна, и без нее трудно представить современные службы электронной почты.

Ливингстон. Вы первыми реализовали ее?

Бакхайт. Ни один из других поставщиков систем электронной почты на основе веб-интерфейса не предоставлял функции автозаполнения. В настоящее время она воспринимается вполне обыденно, но ее добавление являлось серьезным шагом вперед. Пользователи могли быстро отправлять почту, не запоминая адреса получателя. Насколько я знаю, мы реализовали ее первыми.

Ливингстон. Вы всегда планировали архивировать информацию, не удаляя полученных сообщений? Ведь для этого требовались огромные хранилища данных.

Бакхайт. Вам никто не запрещает удалять корреспонденцию. Идея заключалась в том, что в письме может содержаться ценная информация. Мы задумались: «Почему пользователи удаляют свои сообщения?» Оказалось, что на то существует три-четыре причины. И главная – нехватка свободного пространства на почтовом сервере, поскольку пользователи были ограничены объемом 2 МБ для хранения своих данных. Тогда мы решили, что если предоставим им достаточный объем свободного пространства, то одной проблемой у них станет меньше.

Вторая причина удаления сообщений – огромное их количество. Они накапливаются очень быстро, и становится трудно находить нужные. Тогда мы решили, что обладая технологиями поиска, попробуем сделать его эффективным по отношению к сообщениям электронной почты, чтобы независимо от количества писем в почтовом ящике пользователь мог найти отправленное несколько лет назад сообщение. Третья причина (достаточно редкая) – конфиденциальность переписки. Содержимое некоторых сообщений заставляет человека нервничать, и самый надежный способ не волноваться – избавиться от такого письма. Поэтому мы решили предоставить возможность удаления корреспонденции, но именно возможность вместо необходимости, поскольку в большинстве случаев удаление писем происходит из-за ограничения свободного пространства.

Ливингстон. Какие еще функции Gmail были новаторскими?

Бакхайт. Ранее никто не применял режима цепочки сообщений Conversation. В нем исходные письма Gmail группируются с ответами на них, образуя цепочки. В других системах электронной почты ответы появляются в виде отдельных сообщений.

Ливингстон. Это была ваша идея?

Бакхайт. Появление данной функции стало результатом нескольких факторов. Во-первых, я работал над программным кодом для групп Google, где применялся подобный вариант отображения последовательных событий. Во-вторых, в компании Google каждому сотруднику по электронной почте приходило огромное количество внутрикорпоративных оповещений.

Цепочки сообщений позволяли отслеживать ситуации, когда одно письмо отправляется пяти разным пользователям. При этом некоторые из получателей отвечали только через несколько часов, а у отправителя это вызывало искреннее возмущение.

Оказалось, что многие пользователи, чтобы иметь возможность отслеживать важную переписку, специально удаляют другие сообщения электронной почты. Они даже перемещали письма от конкретных людей в отдельные папки, а иногда забывали это делать или перемещали сообщение по ошибке не в ту папку. В результате терялась нить переписки.

Пользователи применяли различные инструменты и хитрости для отслеживания последовательности сообщений от одного отправителя. Поэтому мы подумали: «А почему бы нам не собрать ответы на оригинальное сообщение в одном месте?» А затем решили также скрыть текст оригинального письма в ответах. Ведь намного быстрее читать цепочку сообщений, не возвращаясь к предыдущим посланиям снова и снова. Кроме того, мы искали возможность добавления в Gmail чата или службы обмена мгновенными сообщениями. У нас не хватило времени внедрить эти функции в первую версию Gmail, но они существовали еще в первых прототипах, поскольку чат и электронная почта хорошо дополняют друг друга. Но что мы сделали, так это рассмотрели электронную почту с точки зрения чата, а также добавили ее в чат (а не наоборот). Безусловно, чат ориентирован на разговорный формат, и никто не говорит здесь об обмене одиночными сообщениями в рамках чата. Вот так в Gmail появился режим цепочки сообщений. Какое-то время мы даже форматировали их подобно сообщениям в чате.

Ливингстон. Выходит, что при проектировании Gmail вы действовали с точки зрения конечного пользователя?

Бакхайт. Вы абсолютно правы, именно так мы и работали. Каждый раз, сталкиваясь с небольшой проблемой или получив сигнал о таковой от кого-то из пользователей, мы внимательнейшим образом изучали причины ее возникновения и пытались найти наиболее удобное для пользователей решение.

Ливингстон. Сколько человек работало над Gmail в момент ее запуска? Только трое?

Бакхайт. В тот момент команда Gmail была уже значительно больше. Можно считать по-разному, но приблизительно она насчитывала двенадцать человек.

Ливингстон. Был ли момент, когда вы попросили выделить вам программистов для разработки системы?

Бакхайт. Я всегда нуждался в людях. Мы и сейчас просим руководство Google увеличить нашу команду. Ведь можно еще столько всего сделать. Наша система хорошо функционирует, но каждый день я нахожу что-то такое, что хотел бы изменить. Когда вы управляете большой службой, то львиная доля усилий уходит исключительно на поддержку существующих пользователей, добавление новых и внесение улучшений. Причем многие улучшения совершенно незаметны со стороны. Например, мы добавили поддержку 43 различных языков интерфейса. Англоязычные пользователи этого не заметят, но для остальных это существенный плюс. Чтобы ваш программный продукт получил поддержку у миллионов пользователей, требуется выполнить огромный объем работы.

Ливингстон. У электронной почты Gmail уже были пользователи в момент запуска?

Бакхайт. Буквально с первого дня создания у Gmail имелись локальные пользователи, которые работали в Google. Одно из преимуществ работы в Google состоит в том, что вы можете запустить свой проект в рамках компании и получить широкую аудиторию тестировщиков. То есть сотрудники Google пользовались системой Gmail достаточно долго еще до ее запуска. Только внутри компании она называлась Caribou. Первоначально я нарек ее Gmail, но затем мы поняли, что это имя будет слишком простым, и отдали предпочтение Caribou.

Ливингстон. Это вы выбрали название?

Бакхайт. Да. Есть такой мультфильм из серии про Дилберта, в котором он рассказывает о проекте Caribou. Это название показалось мне смешным, поэтому я решил так назвать свою систему.

Ливингстон. Расскажите о самом мрачном дне в истории создания проекта, когда вам казалось, что вы не сможете его реализовать, и о самом счастливом дне.

Бакхайт. Можно по-разному оценивать наиболее мрачные дни. Как я уже говорил, проект создания Gmail вызывал значительное противодействие в Google, особенно на начальном этапе. Люди не были уверены в том, что нашей компании стоит заниматься электронной почтой. Поэтому общее отношение к Gmail колебалось, и когда преобладал отрицательный настрой, выдерживать давление было довольно сложно. Затем ситуация стала меняться к лучшему.

Кроме того, имелся ряд определенных технических проблем. В первых версиях Gmail не была реализована та надежность, которой мы добились в окончательном релизе. В результате система полностью остановилась, когда вышел из строя жесткий диск одного из наших компьютеров. Когда я пришел на работу, все спрашивали меня: «А когда заработает Caribou?» Я взял отвертку и отправился в серверную, а люди, видевшие меня, восклицали: «О нет!»

Мне удалось вынуть вышедший из строя винчестер и переставить микросхемы с другого диска. Это позволило сохранить все данные пользователей Caribou. Мы вообще никогда не теряли никаких данных Gmail – после многочисленных экстремальных ситуаций в это трудно поверить. Большая часть компьютеров в компании Google – это обычные ПК, которые не отличаются особой надежностью.

Самым радостным моментом, разумеется, был запуск системы. Нет ничего более волнующего, чем в конце концов представить результат своего труда на суд общественности и получить позитивные отзывы первых пользователей.

Ливингстон. Были ли проблемы при запуске Gmail?

Бакхайт. Ничего серьезного. Все прошло на удивление гладко. Всегда возникают какие-то мелочи, но ничего из ряда вон выходящего я не могу вспомнить. Но к тому времени я уже не спал 70 часов. Я не спал подряд трое суток, программируя последние фрагменты программного кода на ассемблере, чтобы сделать электронную почту общедоступной с помощью системы аутентификации пользователей. Кроме того, я выполнял тестирование всех возможностей Gmail.

Ливингстон. Вы выспались в ночь после запуска Gmail?

Бакхайт. Как ни странно, но, вернувшись домой, я долго не мог уснуть.

Ливингстон. Поскольку в то время компания Google была полностью сконцентрирована на поиске, был ли хоть один момент, когда вы боялись, что ваш проект законсервируют?

Бакхайт. Я беспокоился об этом постоянно. Еще раз повторю, что только сейчас электронная почта удачно сочетается с деятельностью Google. На самом деле Gmail стала первым элементом в мозаике Google, который отличался от простой идеи веб-поиска. Даже Groups по своей сути представляют собой поиск, выполняемый по общедоступным Usenet-ресурсам.

Потребовалось какое-то время, чтобы люди привыкли к идее создания чего-то необычного. Не следует забывать, что тогда отношения между компаниями Google и Yahoo! были совершенно иными.

Ливингстон. Для регистрации в Gmail по-прежнему нужно получить приглашение от кого-то из пользователей?

Бакхайт. Нет, зарегистрироваться можно даже с помощью мобильного телефона.

Ливингстон. И одновременно на сайте Blogger, верно?

Бакхайт. Мы расширили возможности своей электронной почты в различных направлениях. Все студенты университетов могут зарегистрироваться в Gmail, поскольку мы хотим привлечь эту аудиторию.

Ливингстон. В чем заключался смысл регистрации только по приглашениям?

Бакхайт. Такой метод был реализован по нескольким причинам. Я уже упоминал, что Gmail является действительно крупной системой в отношении объема предоставляемого пространства и надежности. Мы всегда уделяли большое внимание полной сохранности данных, поскольку никто не хочет потерять их. Если веб-поиск будет неудачным, то его всегда можно повторить, но если пропадет корреспонденция, ее не восстановишь.

Я очень беспокоился о дееспособности наших систем. Одним из элементов их поддержки стало управление количеством новых пользователей, чтобы число регистраций не превысило определенного предела. Ведь в первую очередь мы обязаны предоставлять качественную услугу уже существующим клиентам. Кроме того, такой метод позволил свести к минимуму случаи вредоносного использования почты, когда, например, спамер мог бы создать 10 млн учетных записей.

Ливингстон. Чему вы научились в компании Google?

Бакхайт. До того как я устроился на работу в Google, я ничего не знал о построении таких крупных систем. Я изучал схемы работы разных элементов поисковика Google и постоянно задавал себе вопросы: «Можно ли это применить в своей системе? Можно ли скопировать данный метод?» Одна из сложностей заключалась в том, чтобы, скопировав различные элементы поисковика Google, найти в себе силы признать, что наша проблема отличается от решенной в поисковике. Признать, что нужно создать что-то новое.

Чтобы это понять, потребовалось какое-то время. Игнорировать полученные уроки было бы большой ошибкой, но при этом часто приходилось решать проблемы самостоятельно. В качестве примера могу привести проблему обновлений. Для Gmail требовалось реализовать возможность мгновенного обновления. При поиске допускается небольшая задержка, поскольку не произойдет ничего серьезного, если документ не будет добавлен в его результаты в течение нескольких минут. И хотя эти отличия могут показаться незначительными, при реализации приложения на системном уровне они становятся огромными.

Ливингстон. При создании стартапа в рамках крупной компании существует преимущество – возможность использовать ее ресурсы. Расскажите мне о других плюсах разработки собственного проекта в рамках Google.

Бакхайт. По моему мнению, главным ресурсом являются люди. Когда тебя окружает столько талантливых специалистов, ты можешь просто поинтересоваться у них, как решить ту или иную проблему. Или организовать «мозговой штурм». При этом вы можете поговорить не только с простыми инженерами… Ларри Пейдж и Сергей Брин действительно толковые ребята.

Буквально вчера я слышал такое мнение: «Этим ребятам просто повезло, а они считают себя умниками». Но они действительно толковые ребята, генерирующие много отличных идей. Иногда кажется, что удача является главным фактором успеха, но одной удачи недостаточно.

В Google доступно множество ресурсов, как человеческих, так и современного оборудования. Очень здорово, когда у вас есть готовая инфраструктура.

Удивительно, но одной из сложнейших проблем оказались хранилища данных. Она не решена до сих пор. Мы реализовали нашу службу на основе систем NAS (Network Attached Storage – сетевая система хранения данных), но они весьма дорогостоящие и обладают другими недостатками. Кроме того, в рамках Google пришлось решать сложную проблему поддержки обмена почтой с большим количеством ПК, когда нужно построить надежную систему в крупной сети ненадежных компьютеров. Мы практически справились с данной задачей, но это не преподнесли нам на блюдечке с голубой каемочкой.

Иногда кажется, что удача является главным фактором успеха, но одной удачи недостаточно.

Ливингстон. Был ли еще кто-то в Google, помимо вас занимающийся созданием системы электронной почты?

Бакхайт. Нет, не было. Возможно, кто-то и участвовал в создании таких систем, но мне об этом ничего не известно.

Ливингстон. Вы получили премию Google Founders Award?

Бакхайт. Нет, большая часть нашей работы была выполнена еще до ее учреждения. Но наши усилия в любом случае были вознаграждены.

Ливингстон. Что вас больше всего удивило при создании Gmail? Может, то, что на это потребовалось два года?

Бакхайт. Зависит от выбранной точки отсчета, но на разработку Gmail действительно ушло несколько лет. По моему мнению, дело в том, что некоторые технические проблемы оказались гораздо серьезнее, чем мы предполагали. Я уже упоминал о проблеме обновления данных. Ее решение заставило нас вносить изменения в работу программы на различных уровнях. Что произойдет, если почтовый сервер выйдет из строя? На все возможные сбои реакция должна быть молниеносной, поэтому у нас возникали значительные сложности.

Меня действительно удивило, насколько масштабной стала наша система электронной почты и как хорошо ее восприняли пользователи. Мы очень переживали по поводу некоторых функций Gmail. Например, относительно создания всей системы на языке JavaScript. В Google многие сомневались в правильности этого выбора, но я считал, что пользователи от этого только выиграют. В результате четкость работы системы превзошла наши ожидания. Мы сильно переживали насчет JavaScript, ведь во многих браузерах есть подключаемые модули, написанные на JavaScript, ненадежная работа которых приводит к возникновению проблем. Но у нас все получилось очень хорошо.

Ливингстон. Вы сказали, что ваши усилия «были вознаграждены». Большинство предпринимателей берутся за создание стартапа с расчетом потенциальной прибыли от его деятельности. Вы получили какой-то финансовый бонус за создание Gmail?

Бакхайт. В компании Google выплачивается масса разных бонусов. Я не знаю, какой является средняя сумма, но они могут быть очень крупными. Лично для меня, поскольку я уже давно работаю в Google, важно только одно вознаграждение. Понимаете какое? Вот почему для новых сотрудников такие вещи, как гранты Founders Grants, имеют огромное значение. Ведь новички не получают акций, доли в компании или чего-то подобного. А для меня завоевание премии Founders Award не столь принципиально.

Ливингстон. Каким по счету сотрудником компании Google вы стали?

Бакхайт. Двадцать третьим.

Ливингстон. Как вы пришли в Google?

Бакхайт. Я работал поблизости, на Intel, но, честно говоря, мне там было откровенно скучно. Я искал более интересную сферу деятельности и отправил резюме в Google. Забавно, но первый раз оно не дошло, поскольку почтовый сервер Google в тот момент вышел из строя. Я отправил резюме повторно на следующий день. На сей раз оно было доставлено, мне позвонили, и я получил новую работу.

Все сложилось удачно, но это не значит, что я предвидел вероятный успех в Google. Я просто искал что-то по душе. В Google трудились умные люди, работа была интересной, и все это обещало удовлетворить мои амбиции.

Ливингстон. Получили ли вы какую-то финансовую компенсацию за разработку такого популярного проекта, ставшего крупным успехом для вашей компании?

Бакхайт. На этот вопрос достаточно сложно ответить, поскольку после первоначального выделения акций сотрудникам Google последовали и их дополнительные передачи. Поэтому я даже не знаю, какова была бы доля, не работай я над Gmail.

Ливингстон. Я слышала, что вы придумали знаменитый слоган «Don’t be evil». Расскажите об этой истории.

Бакхайт. Где-то в начале 2000 года проходило собрание сотрудников Google, посвященное определению ценностей компании. На нем присутствовали многие люди, которые работали в Google достаточно долго. Я же только-только перешел из Intel, поэтому для меня было несколько странно обсуждать корпоративные ценности. Я просто старался думать о чем-то нестандартном, что бы отличалось от типичных слоганов, смысл которых сводится к «стремлению к совершенству». Кроме того, я хотел придумать что-то запоминающееся.

Я подумал, что фраза «Don’t be evil» («Не навреди») звучит довольно забавно. Кроме того, она звучала как укор другим компаниям и особенно конкурентам Google, которые, по нашему мнению, в какой-то степени эксплуатировали своих клиентов. Наши конкуренты обманывали пользователей, продавая позиции в результатах поиска по тем или иным запросам. Мы считали такие методы отображения результатов очень спорными, поскольку люди не понимали, что им показывают рекламу.

Ливингстон. Пользователи действительно не знали об отображении рекламы?

Бакхайт. В поисковых системах конкурентов при отображении результата поиска просто смешивались рекламные и обычные ссылки. Поэтому пользователи принимали их за норму. Это чем-то напоминает газетную утку. В печатном издании читатель может легко отличить статьи от рекламных объявлений. Но в поисковых машинах того времени практиковалась продажа отображения ссылок в результатах поиска. Поэтому мы пообещали, что никогда не будем так делать (и сдержали слово).

Размышляя в таком ключе, я придумал короткую броскую фразу. Однако самое любопытное заключалось в том, что людям она не особо понравилась, поэтому председательствующий на собрании старался записать ее в самый конец списка вариантов. Однако другой парень, Амит Пэтел, вместе со мной пытался поместить ее повыше. И поскольку фразу не вычеркнули, она попала в окончательный перечень вариантов, откуда и была выбрана в качестве девиза компании. Амит писал ее на всех белых досках в офисах. Она действительно выразила ту единственную ценность, которая оказалась важна для всех. Это не банальность и не стандартный корпоративный лозунг.

Ливингстон. Вы говорили, что у Gmail были свои противники внутри Google. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?

Бакхайт. Мне кажется, что большинство людей плохо воспринимают все необычное. Даже сейчас, когда я начинаю говорить о добавлении новых возможностей в Gmail, многим это не нравится. Люди всегда в штыки встречают все новое. Такова человеческая природа. Мы больше ограничены собственными понятиями о допустимом, чем реально существующими ограничениями. Поэтому сотрудники Google просто плохо относились к моему необычному предложению и старались найти предлог для критики.

Однако я всегда предпочитал что-то новое и получал удовольствие от экспериментов. Это и стало одной из главных причин моего перехода на работу в Google. Я не был убежден, что компанию ждет успех, мне просто было интересно и любопытно поработать на новом месте.

Так и при создании Gmail самым волнующим моментом была реакция пользователей на запуск системы. Я чувствовал некоторую неуверенность, ведь в напряженном сюжете должны присутствовать какая-то неопределенность, волнение и приключения. Но не всем нравятся приключения. Многие люди не любят неопределенности. Как в работе, так и в личной жизни.

Я вспомнил одну историю. Когда-то я задавал знакомым следующий вопрос: за какую сумму вы согласились бы сыграть один раз в русскую рулетку с помощью револьвера, в барабане которого был бы миллион ячеек для патронов? (То есть вероятность застрелиться была один к миллиону.) Многих такой вопрос просто оскорблял, и они говорили, что не сделают этого ни за какие деньги. Однако мы поступаем так ежедневно. Когда едем на работу в автомобиле, мы постоянно рискуем, однако людям не нравится осознавать факт риска. Они предпочитают думать, что его нет.

Ливингстон. Столкнулись ли вы с таким же непониманием при попытке воплотить в прототип идею AdSense?

Бакхайт. Да, разумеется. Мое предложение вызвало массовое неодобрение. Многие буквально ненавидели меня, поскольку просто не понимали общей концепции. О прототипе AdSense много говорили, и большинство людей согласились с тем, что этот движок не будет работать, а идея AdSense – бесполезна. В какой-то степени меня даже убеждали в том, что я даром теряю время.

Ливингстон. Но однажды вы таки создали прототип AdSense?

Бакхайт. Да, можно и так сказать.

Ливингстон. И эти люди по-прежнему злились?

Бакхайт. В той или иной степени. Было несколько человек, которых огорчило то, что я отвлекся от выполнения основных задач компании. Другим просто не нравилась моя идея, поскольку она была весьма необычной и понять ее на слух было нелегко.

Сперва необычная идея кажется ошибочной, правильно? Поэтому ее требуется проверить на практике. А когда люди привыкнут к ее применению, то меняют свое мнение.

Ливингстон. У большинства основателей стартапов есть инвесторы, но для вас вместо инвесторов были Ларри Пейдж и Сергей Брин. Как они вам в подобной роли?

Бакхайт. Я думаю, они вполне с нею справились. У моих проектов никогда не было других инвесторов, поэтому мне трудно сравнивать, но Ларри и Сергей очень открытые люди даже для самых сумасшедших идей (они воспринимали мои идеи лучше, чем кто-либо другой). Раньше, когда я рассказывал другим о своих замыслах, то в ответ обычно мне пытались объяснить, что я не понимаю, как устроен мир и ошибаюсь в своих суждениях. В Google я попал в ситуацию, когда впервые в ответ на изложение своих неординарных идей услышал: «О да, это хорошая идея. Я и сам думал об этом». В компании царит атмосфера, притягивающая многих специалистов, открытых для восприятия необычных идей и понятий. Последнее особенно справедливо по отношению к Ларри и Сергею.

Ливингстон. То есть в отличие от большинства инвесторов Ларри Пейджа и Сергея Брина можно назвать людьми, которые любят рисковать?

Бакхайт. Очевидно, что они оценивают возможные риски и последствия, но при этом более открыты к необычным или неожиданным идеям.

Ливингстон. Какой совет вы можете дать людям, которые работают в крупной ИТ-компании (отличающейся от Google отношением к новым идеям) и вынашивают идею, способную помочь ее развитию?

Бакхайт. Все зависит от конкретной ситуации и от того, насколько вы сами склонны рисковать. Для запуска собственного стартапа можно устроиться на работу в Google, а можно искать другие пути. Я скептически отношусь к возможности того, что рядовой сотрудник крупной компании целиком изменить ее корпоративную культуру. Когда я уходил из Intel, один из менеджеров убеждал меня: «Не нужно увольняться, чтобы создать свой стартап. Возможности для этого имеются в рамках Intel».

Ливингстон. Когда вы трудились над своим проектом, то была ли эта работа такой же напряженной, как в обычных стартапах? У вас было ощущение, что вы работаете в стартапе?

Бакхайт. Да, полное ощущение стартапа. У нас была очень небольшая команда умных людей, с которыми интересно работать. Я по натуре «сова», поэтому засиживался где-то до 3 часов ночи. Ночью всегда трудно уйти домой, поскольку постоянно хочется добавить еще какое-то улучшение. А затем оказывается, что уже 3 часа.

Ливингстон. Не мешал ли такой режим вашим отношениям с женой?

Бакхайт. Нет, для нее в этом не было ничего нового. Я всегда работал по ночам, поэтому она привыкла. Сейчас в нашей жизни произошли более серьезные перемены, поскольку мы видимся с ней каждый день. Но для других людей все зависит от ситуации, когда нужно рискнуть, чтобы присоединиться к стартапу или переехать в другой город. В то время я еще не был женат, поэтому идея присоединиться к стартапу для меня выглядела как своего рода развлечение. Я думал так: «Даже если Google не поможет воплотить мои идеи, работа в этой компании позволит мне набраться опыта и узнать что-то новое». Честно говоря, я был уверен, что поисковая система AltaVista победит в конкуренции с поисковиком Google.

 

Глава 11

Майк Рэмси

^{Основатель компании TiVo}

 

Майк Рэмси и Джим Бартон основали компанию TiVo в 1997 году. Изначально они хотели создать сетевой сервер для домашних сетей. Но Майк Рэмси и Джим Бартон отлично понимали, что убедить пользователей в необходимости покупки такого устройства будет очень сложно. И в результате свой проект они сузили до одного единственного пункта плана – цифрового видеомагнитофона (DVR). Первая версия этого устройства увидела свет в 1999 году.

Революционное достижение компании TiVo заключалось в том, что эта компания позволила пользователям самостоятельно управлять содержимым телевизионного вещания. С помощью видеоплеера TiVo пользователь мог пропускать рекламу, ставить на паузу прямые трансляции, составлять график записи любых эпизодов и серий любимых шоу и сериалов. Одним словом, с телевизионными передачами пользователь мог теперь делать все, что возможно было делать с данными. Однако нововведение испугало Голливуд. Лидеры этой сферы всерьез забеспокоились, что могут потерять контроль над тем, как люди смотрят телепередачи.

Умело балансируя на тонкой грани между возможностями, предоставляемыми технологиями, и критической отметкой терпения руководителей телекомпаний, компания TiVo совершила настоящую революцию в способе просмотра телепередач. Имя компании, так же как и компании Google, стало основой для формирования новых терминов, таких как «тивоизация» и т. п.

Компания TiVo провела IPO в 1999 году. В 2003 году Рэмси ушел с поста генерального директора компании, оставшись председателем совета директоров.

Ливингстон. Вы переехали в Соединенные Штаты, когда вам исполнилось двадцать лет. Что привело вас в нашу страну? Планировали ли вы оставаться здесь так долго?

Рэмси. Я переехал в США, потому что работал на компанию HP. Меня взяли в эту компанию прямо со школьной скамьи. Я учился в Шотландии, где находится ее завод. По счастливой случайности мне довелось в составе сотрудников HP попасть в Штаты и хорошенько здесь осмотреться. Мне здесь так понравилось, что мы с женой решили сюда переехать.

Все это происходило в середине 1970-х, когда в Великобритании разра-зился серьезный кризис, а инфляция составляла 25–35 процентов. По всей стране проходили забастовки. По сегодняшним меркам это были жуткие беспорядки. Глубокое разочарование в те годы испытали все, не только я. Компания HP для меня стала словно Диснейленд для технического специалиста. Я устроился на работу и сделал отличную карьеру в этой компании. Так я и попал в Америку – воистину «страну возможностей».

Ливингстон. Насколько я понимаю, ваш приезд совпал с началом революции микрокомпьютеров?

Рэмси. Да, с самым началом эпохи микрокомпьютеров. Персональных компьютеров еще не было, а идея микропроцессора только появилась. Созданные в то время 4-битовые микропроцессоры были настоящим произведением искусства. Все компьютеры собирались из разных комплектующих, поэтому их конструкции отличались. Я работал над созданием микросхемы, что в те годы было сравнимо лишь с работой в аэрокосмической отрасли. Это был передовой край науки и техники, и мы получали от работы неописуемое удовольствие.

В начале 1980-х я ушел из HP и присоединился к начинающей компании Convergent Technologies. Компания была основана еще до революции персональных компьютеров, которая произошла на первом этапе существования этой компании. Ее основная идея заключалась в создании рабочей станции. Такие понятия, как электронно-лучевая трубка, центральный процессор и клавиатура в то время были новыми и малоизвестными. У каждого компьютера был свой терминал (электромеханическое устройство для ввода данных в компьютер и вывода полученных результатов), а сами компьютеры занимали целые комнаты. Работать в этой области было невероятно интересно.

Приблизительно в то же время на рынке появился первый персональный компьютер компании IBM. Тогда все вычисления в нашей компании выполнялись на компьютере Apple II, лишь отдаленно напоминавшем современные ПК. Из-за постоянной нагрузки Apple II перегревался, и его охлаждали всеми доступными вентиляторами. По сегодняшним меркам этот компьютер очень архаичный, но в те годы работа на нем доставляла настоящее удовольствие.

Многие ныне известные люди, такие как Билл Гейтс, в те годы были еще детьми, а некоторые – лишь молодыми инженерами, вынашивающими новые идеи. И эти идеи удалось реализовать. Все остальное уже история.

Самое интересное, что в тот момент мы находились будто бы в центре Вселенной. Постоянно возникали новые возможности. Казалось, в любой момент можно устроиться в лучшие компании и работать с лучшими людьми в своей отрасли. Энергичные и полные энтузиазма, мы просто не могли потерпеть неудачу. Для нас не было ничего невозможного. А в культуре Великобритании все эти тенденции были несколько приглушенными. Англичане и шотландцы более осторожны в принятии решений.

В те годы я бывал в Великобритании и наблюдал за деятельностью нескольких венчурных фирм. У меня была возможность оценить перечень начинающих компаний, профинансированных этими фирмами. Было интересно сравнить подход к стартапам в Шотландии и в США. Оказалось, что в Великобритании подход более сдержанный и осторожный, что, в общем-то, свойственно культуре этой страны. Однако многим таким компаниям просто не хватало уверенности в собственных силах. Совсем недавно я встречался с группой молодых людей (чуть старше двадцати лет), которые, устав искать финансирование для своего стартапа, решили уехать из Шотландии. У них есть решимость действовать и твердая уверенность в успехе своего начинания, которому ничто не может помешать, что, пожалуй, весьма необычно для людей из этого уголка земного шара. Я уже давно тружусь в области информационных технологий, и такие перемены меня воодушевляют и придают новых сил.

Ливингстон. Вернемся к тому времени, когда вы с Джимом Бартоном решили основать компанию TiVo.

Рэмси. Я несколько раз возвращался на работу в компанию HP, и во время одного из этих возвращений познакомился с Джимом Бартоном. Тогда в компании HP формировалась команда для работы над проектом @Home, наняли очень интересных и талантливых людей, включая Джима Бартона и Тома Ермолюка. Все мы очень сдружились за время работы над этим проектом.

Приблизительно через год я осознал, что работать в большой компании больше не могу. И я воспользовался возможностью поработать в SGI (Silicon Graphics, Inc.), где в то время насчитывалась всего пара сотен сотрудников. В компанию SGI в то время пришел Марк Перри (он был одним из партнеров в NEA – венчурной фирме New Entreprise Associates), в совете директоров состоял Дик Крамлих, и я с готовностью присоединился к их компании, считая эту возможность замечательной. Технологии были просто восхитительными. Джим Кларк (основатель SGI) – великолепный человек. Люди в компании – самые светлые умы современности. Так иногда бывает: приходишь в коллектив, и тебе кажется, что ты здесь проработал целую вечность и что твое место именно здесь. Не нужно задавать вопросы, все стало ясно и понятно с первой минуты. Именно так я чувствовал себя в SGI.

Когда я сообщил Ти Джею, Джиму Бартону и нескольким другим сотрудникам HP о том, что ухожу в SGI, они радостно воскликнули: «Отлично. Давай сделаем это вместе!» Так что в компанию SGI перешла сразу целая команда сотрудников HP.

Мы попали в разные отделы SGI и никогда не работали вместе, но продолжали дружить, как и прежде. Джим очень вырос профессионально и стал первоклассным специалистом в своей области. В SGI он изобретал такие вещи, до которых раньше никто не мог додуматься. Он реализовал параллельную обработку данных в UNIX-системах, придумал, как заставить операционную систему UNIX работать в режиме реального времени. Для функционирования графических приложений работа системы в реальном времени очень важна, поскольку, например, на авиатренажере кратковременные задержки или сбои недопустимы. Так что Джим Бартон, засучив рукава, взялся за дело и добился своего. Объем проделанной им работы просто поражает меня. А я в компании SGI занимался рядовыми вопросами разработки недорогих рабочих станций. Прежде мне доводилось много общаться с представителями киностудий и профессионалами в области создания специальных эффектов.

Меня всерьез увлекали возможности применения компьютеров в сфере развлечений и шоу-бизнеса. Большинство компьютерных приложений нельзя охарактеризовать иначе, как скучными. А эта сфера мне совершенно не казалась скучной. Я задумался над тем, как компьютерные технологии можно использовать для развлечения, применив их таким способом, о котором раньше никто даже не думал.

В это же время Джим Бартон в компании SGI совместно с компанией Time Warner приступил к созданию системы видео по запросу (Video-on-Demand, VoD-система). Работы проводились в Орландо, штат Флорида. Первая разработанная ими система видео по запросу называлась Full Service Network. Технически идея была реализована просто замечательно, но ее принципы противоречили интересам компаний, предоставляющих услуги кабельного и спутникового телевидения. Созданная система нарушала правила игры, установленные этими крупными монополистами. Тем не менее Джиму она очень понравилась.

Джим Бартон ушел из SGI и попытался создать собственную компанию. Приблизительно год спустя по счастливой случайности я присоединился к нему. Даже не помню, кто из нас это предложил, но однажды мы вместе отправились пообедать и обсудили несколько новых идей. Мы решили, что было бы интересно поработать вместе, поскольку на одни и те же вопросы мы смотрим под разными углами зрения. Возможно, это поможет нам придумать что-то новое. И в результате появится совместная компания.

Первое время мы так и продолжали обедать вместе и обсуждать разные идеи. Несколько таких обедов оказались на редкость замечательными. Мы все больше сосредоточивались на использовании компьютерных технологий в сфере бытовой аудио– и видеотехники, думая в первую очередь о создании домашних серверов и компьютерных сетей. Идея объединения всего оборудования в доме в единую сеть немного опережала свое время, тем не менее казалась нам очень интересной и перспективной.

Потребовалось не так много времени на подготовку презентации будущей компании – правда, еще не было подробного бизнес-плана, был лишь перечень идей, воплощением которых мы планировали заняться. Мы обратились в венчурную компанию NEA и в другие фирмы. Но большинство представителей венчурного капитала нас отфутболивали. К сожалению, наша модель не очень подходила для венчурного финансирования (она и сейчас не очень подходит, а десять лет назад и подавно). Для венчурного финансирования идеальна следующая схема: «Вот наша идея. Вот рынок для ее реализации. Вот наши подсчеты. Дайте нам пять миллионов, и мы начнем приносить прибыль с первого дня работы. За это мы отдадим вам половину компании».

Мы же сразу заявили, что так не пойдет. Во-первых, предлагаемый нами продукт был в новинку для потребителя. Во-вторых, мы собирались создать компанию по предоставлению услуг, а в то время венчурные фирмы предпочитали не финансировать подобные проекты. В-третьих, мы заявили, что нам потребуются мощные финансовые вливания. Много денег. Сейчас можно выделить нам сравнительно небольшую сумму, но затем потребуются еще немалые суммы для реализации нашего проекта. Таким образом, существовало сразу три фактора, которые играли против нас, отпугивая представителей венчурного бизнеса. Все это не испугало только Стюарта Элсопа из компании NEA и Джеффа Янга из Redpoint Ventures.

Ливингстон. Как по вашему, почему эти люди отнеслись к вашей идее не так, как другие?

Рэмси. Джефф Янг сказал мне, что уже давно мечтал о разработках в области телевидения и видеотрансляции, но до сих пор ему не встречалось предложение с действительно стоящими идеями. Мы вовремя подвернулись ему под руку, и он подумал, что наконец-то появилось два человека, способных создать компанию и генерировать новые идеи для реализации такого проекта. На него наша идея произвела большое впечатление.

Стюарт Элсоп был очень дальновидным бизнесменом. Он мгновенно увидел отрывающиеся перспективы, и для него это вполне естественно. Он всегда искал компании, которые настойчиво продвигались к цели и старались реализовать совершенно новые идеи. Он подходил к вопросу, скорее, эмоционально. Никто из этих ребят не спрашивал, сколько мы на этом заработаем, существует ли рынок сбыта для нашего продукта. И уж точно их не беспокоил вопрос о том, не затаскают ли их по судам по поводу нарушения авторских прав. Не думали они и о других трудностях, которые вполне могли встать у нас на пути. Они видели перед собой двух человек с замечательной идеей в голове. Никто не знал, что из этого выйдет, но решили попробовать: «Дадим им немного денег и посмотрим, что из этого получится».

Ливингстон. Ваша оригинальная идея была значительно серьезнее, чем создание цифрового видеоплеера?

Рэмси. Разумеется. Изначально это была шикарная идея создания домашних сетей и серверов. И финансирование мы получили именно для ее реализации. Однако, углубившись в детали, мы поняли, что эта технология еще не созрела для использования в быту. Идея с серверами действительно замечательная, но как внушить эту мысль рядовому потребителю? Мы осознали, что продать наш продукт конечному пользователю будет очень сложно, да и технически реализовать идею непросто.

Перечень функциональных возможностей нашего сервера был очень широким, и одна из них – цифровой видеоплеер. Мы решили, что полностью нашу идею реализовать очень сложно, поэтому лучше остановиться на отдельном элементе, который стоил бы не так дорого. И сосредоточились на отдельном устройстве, которое, по нашему мнению, быстрее всего завоевало бы популярность пользователей. «Если этот проект будет успешным, начнем воплощать в жизнь и другие элементы разрабатываемой системы. А пока нужно забыть о сетях, серверах, хранилищах большой емкости, дорогих технологиях и т. п.»

Сегодня это устройство называется DVR, а в те годы мы изначально назвали его PVR (что-то вроде персонализированного телевидения). Эта идея казалась нам захватывающей, увлекая в первую очередь сложностью практической реализации. Основная проблема заключалась в том, что это должен был быть бытовой прибор, а, следовательно, очень надежный и функциональный. Джим Бартон с головой погрузился в решение вопроса, как это сделать. Он объединил свои знания, накопленные при реализации UNIX-систем, работающих в режиме реального времени, и проекта видео по требованию. Сложив все воедино, мы увидели, насколько замечательным и, главное, реальным будет придуманный нами продукт. И взялись за его воплощение.

Вернувшись к представителям венчурного капитала, мы заявили, что благодарим за деньги, но наши планы несколько изменились. Мы решили заняться другим проектом и считаем свою идею замечательной. Они ответили, что это похоже на обычный видеоплеер (я просто с ума сходил каждый раз, услышав нечто подобное). Поэтому нам пришлось пуститься в детальные разъяснения: «Это вовсе не обычный видеоплеер. Это устройство намного сложнее и использует в своей работе жесткий диск, что позволяет одновременно воспроизводить и записывать программы, а также выполнять множество других полезных операций. Например, вы сможете поставить на паузу прямую трансляцию, а затем досмотреть ее, не пропустив ни единого фрагмента».

После этого мы взяли на работу нескольких специалистов, творческие способности которых были выше всяких похвал. Вместе мы продумали интерфейс устройства и некоторые нюансы его работы. В довольно сжатые сроки (через шесть месяцев после начала работы над проектом), у нас сформировался сплоченный коллектив, в котором каждый сотрудник работал над отдельным аспектом проекта.

При создании компании меня волновал ряд вопросов. В сфере высоких технологий привлечение самых талантливых кадров зависит от того, насколько интересны ваша идея и проект. Если изучить историю технической революции в целом, можно отметить четкую тенденцию: самых ярких представителей технической отрасли притягивают самые модные и интересные проекты. Одной из таких «притягательных» технологий, которые я наблюдал за время работы в компании SGI, были проекты на базе UNIX. Операционная система UNIX для программистов и техников была словно песочницей, где они могли играть, как дети, реализовывать свои творческие замыслы и решать сложные проблемы. И они занимались этим с радостью. Компании, которые понимали это (например, Sun и SGI), использовали эту операционную систему для реализации множества проектов, привлекая таким образом в штат выдающиеся умы своего времени и решая самые сложные задачи.

Мы же собирались создать компанию, ориентированную на рядовых потребителей, выпустить небольшое устройство стоимостью 200–300 долларов. Это устройство, выполняющее элементарные функции, должно управляться пультом дистанционного управления. Достаточно ли сложным и интересным покажется этот проект талантливым людям? Я не хотел создавать второсортную фирму. Наша компания должна была стать одной из ведущих. И это сильно тревожило меня в то время.

Приблизительно тогда Джим Бартон нанял первого сотрудника – очень одаренного человека из компании SGI. Это был наш первый «ключевой» сотрудник. В процессе работы стало понятно, что проект получается довольно сложным. Поэтому когда к нам на собеседование приходили отличные инженеры, нам приходилось немного приоткрывать завесу, чтобы прояснить некоторые детали. Выслушав нас, кандидаты говорили: «Этот проект достаточно сложный в самых разных аспектах. Я хочу работать с вами».

Мне кажется, что в своей области компания TiVo стала совершенно новой игровой площадкой для выдающихся инженеров того времени. При этом прямой связи с UNIX у проекта не было, хотя наша система и работала на базе операционной системы Linux. Требовалось создать интегрированную систему, которая бы надежно работала и стоила недорого. Надо было скрыть в обычном корпусе высокие технологии, чтобы в процессе работы с устройством пользователь ни о чем подобном не догадывался, работа с устройством была максимально простой, а все сложные и высокотехнологичные элементы надежно спрятаны внутри. У пользователей должно было сложиться впечатление, что у него в руках обычный пульт дистанционного управления.

Вот это и требовало включения воображения наших сотрудников на полную мощность. Они говорили: «Мы с удовольствием поработаем над этим. Это действительно интересно».

Ливингстон. С какими техническими сложностями вы столкнулись?

Рэмси. Технология хранения видеоданных на жестком диске уже существовала, но главная проблема заключалась в создании продукта массового потребления с жестким диском, стоимость которого по тем временам была довольно высокой. Приходилось надеяться, что в ближайшее время цена на жесткие диски существенно снизится. По оригинальному проекту наше устройство должно записывать четырнадцать часов видео. И на тот момент стоимость такого устройства равнялась тысяче долларов. Оставалось только ждать резкого снижения цен на жесткие диски.

Когда этот вопрос стал очевидным, осталось понять, как использовать жесткий диск? Поиск информации на жестком диске выполняется очень быстро, хотя на обычном видеоплеере можно выполнять только одну операцию в определенный момент времени. Можно поставить передачу на запись, и только после записи просмотреть записанный материал. Это линейная последовательность операций. Однако применение жесткого диска открывает совершенно иные перспективы. Это устройство с произвольным доступом и головка записи – чтения перемещается в жестком диске очень быстро, что позволяет создать иллюзию одновременного выполнения сразу нескольких задач. Итак, пользователь сможет и записывать и воспроизводить данные одновременно.

Ключевая задача нашего проекта – максимально дешево реализовать одновременную запись и воспроизведение данных, перемотку, паузу и другие функции. Решение этой задачи с помощью так называемого медиапереключателя и механизмы управления потоком данных были запатентованы нами как технология Time Warp. Патент на эту технологию – один из важнейших патентов нашей компании.

Кстати, это был первый оформленный нами патент. Решение описанной задачи стало ключевым: мы создали механизм одновременной записи и воспроизведения видеоданных, который обладал двумя достоинствами: он был недорогим и «просто работал». Наверняка до нас кто-то уже создавал мощные системы редактирования видеоданных с теми же функциональными возможностями, но стоили они миллионы долларов. Нам же удалось создать подобный механизм, стоимость которого обошлась в несколько сотен долларов. Вот это по-настоящему огромное достижение.

Второй по сложности проблемой при создании цифрового видеомагнитофона оказался доступ к программе телепередач различных телевизионных каналов. До настоящего времени, а в некоторых случаях и в наши дни, программа телепередач составляется специальными компаниями, в которых целые армии сотрудников в буквальном смысле просматривают газеты и обзванивают телеканалы. Это очень трудоемкий процесс сбора информации вручную. Каким бы невероятным все это ни казалось, такая практика широко распространена и по сей день. Создав такую базу данных, компания продает ее газетам и журналам. И когда вы откроете любимое печатное издание, то будете знать, когда начнется ваша любимая телепередача.

Закономерно возникает вопрос, насколько точны эти данные. В информации довольно много неточностей. Пусть не критически важных, но для использования в цифровом видеоплеере они вряд ли подойдут. Если вы захотите записать свой любимый фильм или шоу и запрограммируете плеер на определенное время, а выбранная передача не будет записана или запишется частично (потому что начнется раньше или позже), вы будете искать виноватого. Таким образом, информация о телепрограммах должна быть максимально точной, иначе гнев пользователей обрушится в первую очередь на наш цифровой видеомагнитофон и его производителя. Поэтому мы обратились в компанию Tribune Media Services с просьбой разрешить использовать для нашего проекта данные этой компании.

Начав с информации о телепрограммах, предоставленной этой компанией, мы стали обращать внимание на все недостатки и корректировать информацию таким образом, чтобы все предоставляемые данные соответствовали высоким требованиям нашего проекта. Затем пришло время испытаний в реальных условиях. К нашему неудовольствию, значительная доля информации оказалась ошибочной, и мы вообще иногда не понимали, как все будет работать. Но, занявшись работой над этой базой данных еще интенсивнее, в конце концов добились достаточной стабильности в работе. Теперь можно было просто скачивать телепрограмму, подготовленную для использования в цифровом видеомагнитофоне. Такого раньше никто не делал. Никто об этом даже не думал. Это была совершенно новая идея.

Примерно за полгода до выпуска на рынок устройства DVR, мы еще не записали ни одного бита видеоданных. И я стал настаивать на необходимости проверки функции записи. Но специалисты отвечали, что эта самая простая функция не представляет сложности. «Проблемы возникнут с функцией постановки программ на паузу и другими функциями подобного рода», – убеждали меня. Но я продолжал настаивать: «Я понимаю, но давайте попробуем хоть что-нибудь записать? Ведь в случае неудачи все придется переделывать». В итоге я убедил всех провести тестирование видеомагнитофона. Естественно, записать ничего не удалось, и уже в последний момент нам пришлось многое переделывать, чтобы устройство заработало.

Идея использования информации из базы данных телепрограмм была совершенно новой, поэтому затем возникла проблема обновления телепрограммы в устройстве. В настоящее время чтобы получить телепрограмму, достаточно включить телевизор. Она передается вместе с телевизионным сигналом. Почему бы и нам не использовать этот вариант передачи данных? Но довольно быстро мы осознали, что далеко не все телевизионные каналы встраивают в свой сигнал программу передач. Стало быть, в работе нашего устройства не будут охвачены все каналы.

Наконец мы решили передавать телепрограмму по телефонной линии. Пришлось встроить в видеомагнитофон модем, подключаемый к нашему серверу, на котором хранилась обновляемая программа телепередач. При соединении с сервером для каждого цифрового видеомагнитофона мы предусмотрели процедуру идентификации на основе индивидуального номера (например, 94022). Затем устройство DVR сообщало серверу информацию о том, к каким сетям и телеканалам он подключен. В ответ с сервера на плеер передавалась соответствующая программа телеканалов. И все – никакой лишней информации. Таким образом, для каждого DVR нам предстояло подготовить около 65 тысяч разных вариантов телепрограмм, чтобы на каждый индивидуальный запрос отправлять именно тот вариант телепрограммы, который запрашивался конкретным устройством.

Помимо всего прочего, систему нужно было разработать так, чтобы ее никто не взломал. Цифровой видеомагнитофон нужно было защитить, чтобы никто не смог украсть индивидуальную программу пользователя или, что еще важнее, не смог украсть информацию о том, какие программы смотрит тот или иной пользователь. Люди не любят делиться подобной информацией. Это их личное дело. То есть необходимо было обеспечить максимальную безопасность нашей системы. И мы создали безопасную, невидимую для пользователя группу серверов. Мы создали ее с нуля, поскольку подобных решений в области телевидения еще не существовало. Для того времени это было революционное решение, но, когда мы запустили систему в работу, большинство пользователей восприняли ее как должное. Они просто нажимали кнопку на своем видеомагнитофоне и воспроизводили интересующие их телепередачи. А технологии, обеспечивающие безопасную работу всех доступных функций видеомагнитофона, были скрыты, и об их сложности никто даже не догадывался.

Скрестив пальцы, мы вывели свой товар на рынок. Помню, однажды мы выявили серьезный недостаток в наших устройствах и пришлось заменить буквально все видеомагнитофоны, купленные пользователями. Произошло это вскоре после начала продаж. Мы реагировали мгновенно, пользователи даже не успели понять, что произошло. Мы очень быстро все исправили. Переглянувшись, мы с облегчением выдохнули: «Слава Богу, что это случилось сейчас, а не через пять лет». Были приняты все меры для того, чтобы в устройства TiVo нельзя было отправить данные, которые могли бы их повредить. В настоящий момент продано 4,5 миллиона видеорекордеров TiVo. И если однажды будет создана программа, которая сможет повредить эти плееры, у нас возникнут очень крупные неприятности. Поэтому мы сделали все, чтобы полностью исключить такой вариант развития событий.

Одна из встроенных в устройства TiVo функций называется TiVo phone home. Эту функцию можно сравнить с методом управления спутниками, вращающимися вокруг Марса. На спутник можно передать только ограниченное количество информации, и если связь будет потеряна, то они автоматически переключатся в безопасный режим работы. Аналогичный безопасный режим мы внедрили и в устройства TiVo. Если что-то идет не так, устройство переключается в этот режим, игнорирует абсолютно все команды и сообщает серверу о неполадке. Сразу после этого мы связываемся с этим устройством и загружаем в него все необходимое программное обеспечение заново, и он вновь начинает нормально работать. Сегодня у нас 4,5 миллиона пользователей, но систему нужно масштабировать с учетом и десяти или даже двадцати миллионов пользователей. Все они составляют очень разветвленную и сложную систему, поэтому, когда кто-то говорит, что TiVo напоминает обыкновенный видеоплеер, мне хочется его задушить.

Ливингстон. Когда у вас появились первые пользователи? Первый раунд финансирования вашей компании состоялся в 1997 году, что позволило вам реализовать первоначальные цели. На втором этапе финансирования вы привлекли более существенные финансовые средства?

Рэмси. Да, значительно более крупные суммы. Первый раунд финансирования состоялся только благодаря Стюарту Элсопу и Джеффу Янгу, и тогда мы получили не так много денег. Второй раунд проходил значительно сложнее, поскольку мы хотели повысить стоимость нашей компании и привлечь больше инвесторов. Это был действительно очень тяжелый раунд. Не помню, какую именно сумму инвестиций нам удалось получить в этот раз, но в совокупности в двух раундах мы привлекли около 10–15 млн долл. Не такие уж большие деньги по сегодняшним меркам.

К моменту проведения третьего раунда финансирования к нам присоединился Пол Аллен (это случилось на третьем или на четвертом этапе финансирования, точно не помню). Как глава собственной компании Vulcan, Пол Аллен вложил в нас очень приличную сумму. После подключения Vulcan в жизни нашей компании начался новый интересный этап. Нами заинтересовались средства массовой информации. Еще до размещения наших акций на фондовом рынке мы получили солидные инвестиции от ведущих киностудий и некоторых крупных интернет-компаний. Затем провели IPO и сразу после этого получили инвестиции от компании AOL на сумму 200 млн долл. Состоялось еще несколько раундов финансирования TiVo, и в конечном итоге, если подсчитать все средства, полученные нами со дня основания компании, общая сумма составит около половины миллиарда долларов. Поиском денег для финансирования компании мы занимались с первого дня работы над проектом.

Во время этих перипетий на должность главного финансового директора компании мы пригласили Дэйва Кортни – самое удачное из наших кадровых решений. До этого Дэйв не работал финансовым директором. Он был инвестиционным банкиром. Мне представлялось, что бухгалтерская подготовка для финансового директора очень важна. Но еще более важная и сложная часть его обязанностей связана с поиском финансов для развития компании. Почему бы не поискать человека, который действительно хорошо в этом разбирается? Мы нашли Дэйва, и он стал еще одним членом нашей команды. В сборе инвестиций и в первичном размещении наших акций на фондовом рынке главная заслуга принадлежит именно Дэйву.

Думаю, главный секрет сегодняшнего процветания TiVo как раз и заключается в своевременном отличном финансировании компании. Мы преодолели путь от самых тяжелых времен (когда в 2000 году со сцены сошла компания Replay) до процветания. У нас было достаточно финансов для преодоления всех трудностей. Мы провели множество преобразований внутри компании, но вопрос выживания перед нами никогда не стоял. Мы точно знали, что добьемся успеха.

Ливингстон. Расскажите о начале продаж цифровых видеомагнитофонов TiVo. Как у вас появились первые пользователи?

Рэмси. Мы запустили в продажу устройства TiVo в конце марта 1999 года. В последний день месяца. И мы решили его отпраздновать, назвав этот праздник «Синяя луна». Этот важный день – день выпуска нашего первого устройства TiVo – мы сделали выходным днем в компании. Мы празднуем его и по сей день.

Производство цифровых видеомагнитофонов мы поручили сторонней фирме из города Милпитас. Надев голубые пиджаки и кепки, мы отправились в этот город всей компанией и наблюдали за сборкой первых устройств TiVo. Празднование удалось на славу.

До этого мы собрали несколько испытательных образцов. Тремя месяцами ранее, в январе, мы представили наш товар на суд посетителей международной выставки бытовой электроники CES. Так что люди о нас уже знали. Тогда и разгорелись споры с компанией Replay о том, кто из нас был первым на этом рынке. Однако мы первыми представили опытные образцы и наладили серийное производство.

Естественно, были и пользователи бета-версии цифрового видеомагнитофона, включая, конечно же, Джеффа Янга и Стюарта Элсопа. Конечно, первые модели ломались, не записывали программ правильно и выкидывали массу разных фокусов. Нам постоянно приходилось их перезагружать. Мы очень переживали, предоставляя пробные версии устройства TiVo членам совета директоров. Тем не менее успешно пережили этот этап.

Мы договорились с компанией Philips о распространении нашей продукции через их розничную сеть. Нам повезло, поскольку средствам массовой информации понравилась молодая компания, нарушившая сложившиеся устои медиаиндустрии. Им также нравился наш ожесточенный спор с компанией Replay. К нам было приковано внимание общественности. Люди узнали об устройствах TiVo задолго до того, как они поступили в продажу. Поэтому продажи пошли хорошо сразу после поступления в магазины первых экземпляров нашей продукции.

Нам было чему поучиться. Однажды мы собрали всех сотрудников компании (которых в те годы было около шестидесяти), разделили их на группы и отправили в разные магазины сети Fry’s в районе Калифорнийского залива. Именно в этой сети продавались наши устройства TiVo. В магазинах были оборудованы демонстрационные стенды, а наши сотрудники показывали всем желающим возможности нашего продукта. Для сотрудников такой опыт оказался полезным, поскольку никто из нас прежде не сталкивался с розничными продажами. После того как мы занялись этим, продажи существенно оживились. Все это произошло в конце марта. А к сентябрю мы уже продали 18 тысяч цифровых видеомагнитофонов и подготовились к проведению IPO.

Количество проданных единиц техники нельзя было назвать огромным, и мы лишь неслись на гребне волны, которая должна была вот-вот обрушиться. Но в сентябре 1999 года после первичного размещения акций на бирже спрос превысил предложение. Стоимость нашей компании возросла до миллиардов долларов. Нам казалось, что мы умерли и попали в рай.

Приблизительно в то же время мы подписали договор с компанией Sony и очень важное соглашение с DIRECTV – лидером американского рынка спутникового ТВ. Мы стали поставлять DIRECTV наши устройства. Эта сделка стала очень важной для нашей компании и не утратила своей значимости и по сей день. Так начали формироваться наши партнерские отношения с разными компаниями, а бизнес стал расти.

Тем не менее все жаловались на низкие темпы роста. Если товар так популярен, почему рост компании не был стремительным? Но мы продавали наши устройства по 500–600 долл. за штуку, и лично я был полностью доволен развитием событий, учитывая, что мы только начинали свой бизнес, который от идеи домашнего сервера сократился до цифрового видеомагнитофона. Думаю, после продажи нескольких тысяч экземпляров дела пошли сами собой. Теперь наши устройства просто жили своей жизнью. Людям понравился наш товар и услуги. Их отзывы были более чем положительными, и объемы продаж стали расти.

Отношение прессы к нашей новинке тоже было неоднозначным… Все зависело от издания. Такие специализированные издания, как Walt Mossberg, просто возненавидели наш продукт: для них он был недостаточно технологичным. Пресса же, ориентированная на массового потребителя, души не чаяла в цифровых устройствах TiVo, поскольку они были простыми и надежными.

Не могу описать, как тяжело и неприятно получать плохие отзывы. Все сотрудники компании неимоверно страдали, когда в прессе появлялся негативная рецензия на наши товары. Однако те годы отлично нас закалили. Наши товары обсуждались практически везде. Кому-то устройства TiVo нравились, а кому-то нет. В конечном счете количество положительных отзывов перевесило чашу весов в нашу сторону.

Ливингстон. Возвращаясь к вашим первым клиентам – были ли какие-то пожелания в отношении вашего товара, которые вас удивили?

Рэмси. Пользователей особенно поразила возможность поставить на паузу воспроизведение прямых трансляций. Реклама наша выглядела так: «Наши устройства могут то и то, а еще можно поставить на паузу прямые трансляции». Покупатели удивлялись и спрашивали, разве возможно приостановить прямую трансляцию? Мы объясняли, как это осуществляется технически. Но никто не мог в это поверить. Люди восклицали, что этого не может быть. Это ведь прямой эфир!

Никак не удавалось объяснить, как это происходит. Мы объясняли, что участники передачи не делают перерыв, когда вы нажимаете кнопку паузы на пульте управления, просто приостанавливается воспроизведение трансляции. Затем демонстрировали все это наглядно, и только после этого пользователи задумчиво резюмировали, что даже не могли себе представить такую поразительную возможность.

По сути, эта функция и была катализатором продаж. Познакомившись с ней, люди понимали, что наш продукт представляет собой нечто совершенно новое, ни на что не похожее.

Пользователям понравилась еще одна функция. Не знаю, полюбили они ее потому, что она пришлась им по душе, или потому, что сначала попросили ее реализовать, а мы выполнили их пожелание. Речь идет о функции Season Pass, которая представляет собой своеобразный перечень пожеланий. Нужно внести в этот список лишь краткое описание пожелания – и пользователь получает то, что хочет, причем постоянно. Например, вы хотите каждую неделю смотреть сериал «Звездные врата: Вселенная». Можно высказать это пожелание с помощью функции Season Pass. Ваш DVR будет отслеживать и записывать все серии этого фильма при каждом их появлении в эфире. При этом функция достаточно интеллектуальная и не записывает повторы. Кроме того, Season Pass учитывает длительность серий и изменение времени трансляции. Если, например, финальная серия сезона будет длиться два часа, то DVR запишет ее полностью, не прекратив запись по истечении сорока минут – времени длительности стандартной серии. Людям понравилась эта функция, но они могли воспользоваться ею несколько раз, а затем совсем забыть о ней. Данную функцию мы усовершенствовали и развили до нового сервиса WishList. Эта услуга позволяет задать разные параметры – например: «Хочу посмотреть все фильмы Мартина Скорсезе» или «Мне нужны все вестерны с участием Клинта Иствуда». Подобные возможности привлекают огромное количество пользователей. Они же понимают, что столкнулись с совершенно новой технологией, не похожей на те, с которыми им приходилось иметь дело раньше.

Ливингстон. Расскажите мне о тех ситуациях, когда вам не давали спокойно жить конкуренты.

Рэмси. Одна из таких ситуаций связана с разногласиями между нами и компанией Replay. Загадочным образом оказалось, что мы занимаемся разработкой практически одинаковых решений. Как это случилось, я и по сей день не понимаю.

До нас только доходили слухи о компании Replay, и, вне всяких сомнений, они тоже слышали о TiVo. Вместе с тем наши предложения на рынке существенно отличались. Их продукт был более высокотехничным и сложным. Они предлагали покупку устройства без месячной абонентской платы. Действовала Replay бессистемно и в какой-то мере даже агрессивно. Мы несколько опережали эту компанию, но она использовала всевозможные уловки, чтобы составить нам конкуренцию.

В то время у генерального директора компании Replay и у меня постоянно брали интервью представители средств массовой информации. Нас то и дело изображали в виде дуэлянтов, дерущихся на пультах дистанционного управления. Мы были знакомы с представителями компании Replay и не испытывали друг к другу ненависти или враждебных чувств, но конкуренция между нашими компаниями развернулась довольно жесткая. Мы старались выбить Replay из нашей рыночной ниши. Стратегия «Места под солнцем хватит для всех» – не для нас. Мы считали, что Replay должна уйти. Этого противника нужно победить во что бы то ни стало.

Несмотря на то что высказывания (как и действия) представителей компании Replay часто огорчали нас и наших сотрудников, по-моему, для TiVo это был очень полезный опыт, научивший нас выживать в условиях жесткой конкуренции. Лично мне не приходилось раньше работать в компаниях, которым приходилось бы так упорно бороться со своими конкурентами. Если компания SGI сталкивалась с ожесточенной конкуренцией, она просто меняла направление работы. У HP в те годы не было так много конкурентов. Эта компания всегда старалась делать что-то новое, чтобы отличаться от других, и благодаря этому занимала отдельную нишу на рынке. В те годы компании HP никто не мог составить серьезную конкуренцию и вопрос о выживании никогда не стоял на повестке дня. Нам же пришлось сражаться всерьез.

Теперь, когда я оглядываюсь назад, то время мне кажется очень интересным и познавательным. Особенно с точки зрения победителя. Со стороны мы видели, что компания-конкурент делает неправильно. Когда вовлекаешься в противостояние такого рода, то все мысли – только о победе. Ни на секунду не задумываешься о поражении. В этом духе мы и действовали.

Еще один серьезный вызов встал перед нами в процессе сотрудничества с компанией DIRECTV. На определенном этапе ее руководство решило заключить дополнительный договор с компанией Microsoft. Последняя только что приобрела компанию WebTV и тоже трудилась над разработкой цифрового видеомагнитофона. DIRECTV захотела обладать и этим устройством, чтобы продавать оба товара. По всей видимости, финансовые условия сделок были одинаковыми, поэтому DIRECTV было безразлично, чья продукция продается лучше. Однако компания Microsoft выкладывала миллионы долларов, чтобы занять этот рынок, а наша маленькая компания TiVo не имела таких ресурсов (хотя в процессе венчурного финансирования нам удалось собрать немало средств).

В конечном итоге оказалось, что уровень наших продаж намного выше, чем у конкурентов. Людям нравились устройства TiVo. К тому времени торговая марка была уже хорошо известна, и мы превосходили конкурентов в качестве. Стало ясно, что мы обыграли Microsoft на этом рынке совершенно честно, и люди выбрали нашу продукцию по объективным причинам. Мы ничего не предпринимали ради этого. Даже компания DIRECTV распространяла и рекламировала продукцию наших компаний на одинаковых условиях. Для Microsoft это было неприемлемо. Она так много вложила в этот проект, а после неудачи была вынуждена просто уйти с рынка. TiVo же с радостью отпраздновала свою победу.

Затем настал черед беспокоиться о том, что крупные производители бытовой электроники возьмутся за производство аналогичных устройств и вытеснят нас с рынка. Такой компании, как Sony, это вполне под силу. И мы решили продать им лицензию на производство устройства. После заключения ряда отличных сделок по продаже лицензий вопрос был снят с повестки дня.

В последние годы основную конкуренцию нам составили провайдеры кабельного и спутникового телевидения, которые на условиях контрактного подключения к сетям совершенно бесплатно раздавали пользователям цифровые тюнеры с возможностью записи. Это самый серьезный вызов, брошенный компании TiVo в последние несколько лет. С рядом компаний нам удалось найти общий язык и заключить взаимовыгодные сделки. В случае с другими, такими как EchoStar, пришлось подключить юристов и в судебном порядке доказывать нарушение ими зарегистрированных нашей компанией патентов.

В последнее время мы заключили договор с компанией Comcast и возобновили договор с компанией DIRECTV. TiVo продолжает расти и внедряет свои технологии на платформах сторонних производителей. Думаю, эта тенденция сохранится и в будущем.

Ливингстон. Крупные компании, владеющие телевизионными сетями и сетями кабельного телевидения, быстро определили угрозу, которую несла ваша идея?

Рэмси. Конечно. Они оценили степень серьезности ситуации очень быстро. Но это отдельная история. С первого же дня возможность цифровой записи телепрограмм приковала к себе внимание крупных представителей телевизионных и кабельных сетей. Их очень беспокоила наша активность.

К тому времени мы создали прототип на базе персонального компьютера – небольшой ящик с ручкой, который мы носили с собой и демонстрировали людям. Мы воспользовались услугами знатока в сфере индустрии массовой информации Стейси Джонла. Он представил меня всем своим партнерам, и в течение короткой презентации мы попытались убедить этих китов телевидения в том, что наша продукция не только не представляет угрозы для их компаний, но и способна даже повысить их доходы. Мы предоставляли им возможности рекламы, оценки активности пользователей и другие функции. Но после стандартных разговоров о семье и детях, многие просто указывали нам на дверь со словами: «Ваша идея для нас пагубна. Не вздумайте возвращаться. Вы собираетесь нас уничтожить».

В печатных изданиях то и дело появлялись статьи о том, как TiVo собирается разрушить экономику страны. Представители средств массовой информации вели себя иррационально. Нам постоянно угрожали судами, практически каждую неделю, хотя в совет директоров нашей компании входили люди из NBC, Discovery и других информационных компаний.

Мне кажется, что компания Replay оказала нам хорошую услугу, перейдя грань дозволенного. Не следует пересекать некую невидимую черту, иначе медиакомпании просто проглотят вас. Это и сделала компания Replay, внедрив в своих продуктах функцию автоматического пропуска рекламных роликов. Теперь пользователям даже не нужно перематывать фрагменты с рекламой. Устройство компании Replay самостоятельно выявляло рекламные паузы и удаляло их автоматически. Кроме того, компания позволила обмениваться записанными программами по Интернету. Они перешли Рубикон, и их затаскали по судам. Вот так они стали плохими в этой истории, а мы – хорошими.

Конечно, мы заслужили уважение крупных компаний в мире средств массовой информации, но нельзя было забывать о том, что они спят и видят, как от нас избавиться. До сих пор удивляюсь тому, что некоторые из них решили профинансировать TiVo, вложив в нашу компанию деньги. Думаю, что эти средства позволили выжить в начале кризиса. Среди инвесторов хочется назвать такие компании, как Disney, Viacom, Discovery Communications, NBC, Showtime, HBO и Time Warner. Все они вложили в нас деньги и делегировали по одному представителю в совет директоров. Представитель компании NBC в совете директоров нашей компании присутствовал уже давно, как и Джон Хендрикс из Discovery. От них мы получили около 50 млн долл. на финансирование TiVo, и эти деньги предопределили нашу судьбу.

Ливингстон. Возможно, они руководствовались логикой: «Если мы не можем их победить, то следует к ним присоединиться»?

Рэмси. Не знаю, чем они руководствовались, сам до сих пор удивляюсь. Впрочем, это был очень познавательный и интересный период жизни нашей компании, хотя и не без трудностей и разногласий.

Не знаю, трудно ли сегодня вывести на рынок новую технологию и продвигать ее, заниматься рекламой и формированием бренда. Мы столкнулись с множеством трудностей, которые касались и развития собственного продукта, и менеджмента крупных информационных компаний, желавших нам скорейшей погибели, а также острой конкурентной борьбы, которая не позволяла нам расслабиться ни на день, заставляя отстаивать права на интеллектуальную собственность. Если подумать обо всем, что легло на наши плечи с момента создания компании, трудно понять, как мы пережили все без сердечного приступа. Нужно научиться воспринимать многие вещи с улыбкой и относиться ко всему не слишком серьезно.

Ливингстон. Что вас больше всего удивило на первом этапе существования компании TiVo?

Рэмси. Наверное, все, о чем мы говорили. И инвестиции крупных компаний из сферы средств массовой информации в наш проект. Я не просил об этом. Учитывая их первую реакцию, я даже не надеялся на подобное развитие ситуации.

В настоящее время компания TiVo тоже трансформировалась, превратившись в медиакомпанию. И, пройдя весь этот путь, понимаешь, как сложно проходит становление такой компании, как трудно не переступить черту. Думаю, крупные информационные компании прониклись уважением к тому, что сделала небольшая молодая компания из Кремниевой долины, принесшая на рынок новые технологии.

Представители медиакомпаний понимали, что наша настойчивость и энергичность свидетельствуют об огромной воле и желании. Волю людей очень сложно подчинить или сломить, значительно проще принять проявление человеческого духа как данность, а не пытаться с ним бороться. Все ресурсы и миллиарды долларов крупных информационных компаний не смогут заставить людей отказаться от творчества и от создания чего-то нового. В истории достаточно примеров того, как молодые компании изменили правила игры в своем секторе экономики в лучшую сторону. Это неизбежно. И, по-моему, мы заставили осознать этот факт представителей крайне консервативной индустрии.

 

Отправить

kmark

Мы хотим привлечь вас или компанию (которую вы владеете напрямую) для бизнес-сделки на сумму $ 33 млн. Запросить более подробную информацию, условия & условия. Контактный адрес электронной почты: [email protected]