Эван Уильямс

^{Один из основателей компании Pyra Labs}

 

Компания Pyra Labs была учреждена в 1999 году. Изначально планировалось, что она разработает инструмент управления проектами в Интернете. Инструмент Blogger, который Уильямс создал для управления собственным блогом, быстро превратился в один из главных механизмов обмена информацией в Pyra Labs.

После того как сайт Эвана Уильямса стал общедоступным, число его посетителей начало стремительно увеличиваться, и компания Pyra Labs решила полностью сосредоточиться на развитии этого проекта. Однако первое время Blogger.com не приносил существенных доходов, и, когда к 2001 году бурное развитие интернет-стартапов пошло на спад, Pyra Labs оказалась на грани краха. В штате остался только Уильямс. И его усилиями Pyra Labs удалось выбраться из кризиса. К 2003 году на сайте Blogger уже зарегистрировался целый миллион пользователей. Этот факт не обошла вниманием компания Google, для которой Pyra Labs была первым приобретением. В 2004-м Уильямс ушел из Google, став одним из основателей подкастинговой компании Odeo.

Ливингстон. Расскажите, как и с чего началась компания Pyra Labs?

Уильямс. Предприимчивость у меня в крови. Я основал уже не один стартап. В конце 1998 года, решив создать Pyra Labs, я уже пять лет занимался предпринимательскими проектами в Интернете. Первую компанию я зарегистрировал в штате Небраска.

В своей жизни я никогда ни на кого не работал. Я был программистом-самоучкой, и создание первой компании, которую мне удалось поставить на ноги примерно через три года, стало для меня увлекательным, познавательным и болезненным делом. Уже тогда я понял, что попробую повторить это еще раз. Я всегда хотел заниматься своим делом.

Я поступил в колледж, но бросил учебу. Диплом не был мне нужен, поскольку я не собирался наниматься на работу. Небраска, по-моему, не лучшее место для начала собственного бизнеса, поэтому после нескольких лет изучения возможностей Интернета я перебрался в Калифорнию.

Я переехал, чтобы присоединиться к компании O’Reilly, сотрудничество с которой завершилось для меня очень удачно (как вы узнаете позже). Я проработал там несколько месяцев, как и прежде сознавая, что не хочу зависеть ни от кого, кроме самого себя. Я освоил методы создания веб-страниц и приложений – и это именно в тот период, когда дела интернет-стартапов шли невероятно хорошо и перед разработчиками сайтов открывалось широкое поле деятельности. Я знал, что создам собственную компанию, но тогда еще не был готов. Я запускал веб-сайты и писал веб-приложения около полутора лет, выполняя заказы таких компаний, как Intel и HP. И вот наступил момент, когда я сказал себе, что пришло время заняться собственным бизнесом. Это решение принималось в момент наивысшего расцвета популярности интернет-компаний.

Я хотел накопить денег и создать нечто выдающееся, но изначально в Pyra Labs планировал заняться разработкой инструментов управления проектами для совместной работы в Сети. Я давно интересовался этой областью деятельности. В основе идеи Pyra Labs лежала система управления персональными данными и проектами. Мое приложение должно было помочь пользователям в создании проектов в локальных сетях, упорядочении работы над ними и систематизации личной информации. С его помощью можно было бы сохранить свои данные, составить список дел, а также поделиться информацией с коллегами. В настоящее время не существует программы, похожей на задуманную тогда мною, но ту мою идею можно сравнить с такими приложениями, как Basecamp или Ta-da List. Она казалась мне просто замечательной, и я точно знал, как ее написать, а также для того, чтобы написанное приложение было лучше любого друго-го существующего аналога.

Укрепившись в своем желании учредить собственную компанию, я поделился этим намерением со своей хорошей подругой Мэг Хуриан. Ей моя задумка очень понравилась, и она предложила свою помощь. Эта весьма сообразительная девушка работала консультантом в области менедж-мента. Естественно, я согласился создать компанию вместе с ней. К тому моменту я скопил немного денег, но у нас не было нужных связей. Мы не представляли, как новичкам начать работу в этой сфере.

Несмотря на то что все стартапы находили источники финансирования, со стороны взаимодействие предпринимателей с инвесторами казалось замкнутым кругом. Чтобы попасть в него, требовались определенные знакомства. Нравится вас это или нет, но на этой стадии их приходилось заводить. А мы были словно из другого мира и ничего не знали об этом. Поэтому просто решили создавать продукт. При этом мы продолжали подрабатывать. Я выполнял некоторые заказы для компании HP, а на полученные средства мы с Мэг оплачивали счета. Заказы, над которыми работал я лично, стали первыми для нашей компании. Мы понемногу занимались и ими, и нашим проектом. Именно так все и начиналось.

Ливингстон. Когда вы поняли, что компания стала вполне дееспособной и ей можно посвятить все рабочее время?

Уильямс. Ну, для меня с самого начала пути назад не было. Мэг еще пару месяцев ходила на свою работу. Мы с ней достаточно целеустремленные люди. Поэтому после создания компании твердо решили написать программу и заработать на этом денег, хотя еще не знали, как все будет. Но сосредоточили на этом все свои силы.

Ливингстон. Итак, вы написали веб-приложение. При этом пытались привлечь финансирование для своей компании или продолжали выполнять заказы других компаний?

Уильямс. Мы постоянно искали нужные связи. Но, увы, у нас не было соответствующих знакомств. Мне кажется, бизнес-план у нас все-таки был. В первый год мы существовали исключительно на собственные средства, в основном выполняя заказы для HP. Можно даже сказать, что, сама того не ведая, HP финансировала Pyra Labs на первом этапе ее развития. В то время разработка даже элементарных веб-приложений приносила весьма приличный доход. А труд одного из нас по выполнению заказов оплачивался так, будто нас было трое. Заниматься нашим проектом мы начали в ноябре 1998 года, а официально компания Pyra Labs была зарегистрирована в январе следующего года. Уже в феврале Мэг устроилась на полный рабочий день, а в мае мы наняли первого сотрудника, Пола Бауша. А вскоре обзавелись и офисом.

Ливингстон. С этого момента вы всерьез приступили к работе над сайтом Blogger.com?

Уильямс. Нет. У каждого из нас были личные сайты, не связанные друг с другом. В то время о блогах (или интернет-дневниках, как их тогда называли) только заговорили как о явлении. Некоторые утверждают, что первый веб-сайт создавался как блог. В общем-то, это не имеет никакого значения, поскольку фраза «У меня есть блог» появилась в лексиконе пользователей Интернета лишь в 1999 году. Эта тенденция только начинала формироваться и развиваться. У меня и у Пола уже несколько лет были персональные веб-сайты, которые по сути блогами не были. Они представляли собой элементарные домашние страницы – своеобразные эксперименты в области веб-технологий. Но мы читали работы умных людей, таких как Дэйв Вайнер.

Пол превратил свой сайт onfocus.com в блог раньше меня. Будучи специалистами в области разработки веб-приложений, мы сами написали сценарии для собственных интернет-ресурсов, которые по функциям мало чем отличались от созданного нами впоследствии сайта Blogger. В те времена это не считалось выдающимся достижением, но именно данный факт изменил мое отношение к своему веб-сайту и даже Сети в целом.

Ливингстон. Это было легко?

Уильямс. Да, легко, и именно этого я и ожидал, поскольку знал довольно много о размещении информации в Интернете… Долгие годы Blogger вызывал у людей одну мысль – создать собственный сайт просто. Но в основе кажущейся простоты лежат сложные технологии. GeoCities позволял без труда запустить свой сайт, но регулярно размещать на нем новую информацию оказывалось значительно сложнее. Именно поэтому у меня и возникла идея создания инструмента, с помощью которого можно было бы ввести любой текст в отдельном окне, чтобы он через секунду появился уже на страницах сайта. По-моему, это обещало в корне изменить характер работы людей в Интернете. Это был именно тот случай, когда элементарная автоматизация процесса могла существенно облегчить людям жизнь. Именно это я и намеревался сделать. Если за считаные секунды я мог бы изложить свои мысли на страницах своего веб-сайта, то стал бы делать это гораздо чаще, что позволило бы вывести общение в Сети на совершенно иной уровень. Таким было мое ви́дение.

Многие люди вели блоги в Интернете: они либо обновляли их вручную, либо своими силами создавали небольшие сценарии для автоматизации процесса. Меня ни на секунду не покидала мысль, что именно это крошечное улучшение приведет к масштабным переменам. Вовсе не откровение для меня. Вспоминая об этом сегодня, мне кажется: это была лишь тонкая ниточка моих размышлений, за которую я ухватился.

Я воспользовался сценарием, написанным для собственного сайта, и применил его на внутреннем сайте нашей компании, где мы могли проверять его работу постоянно. В результате у нас с Мэг появился свой внутренний блог. Мы назвали его «Разное» и фиксировали в нем свои мысли и высказывания других людей. Это уже был полноценный блог, но в нем мы записывали короткие фразы, не ограниченные определенной тематикой. Например, мы могли написать: «Вот ссылка на страницу конкурентов или сайт с полезной информацией». В нем мы собирали абсолютно всю интересную информацию, и по мере роста он стал главным объектом внимания компании Pyra Labs. С этого все и на-чалось.

Созданный корпоративный блог оказался важным инструментом нашего взаимодействия. Его структура усложнялась, и мы старались внедрить в нем как можно больше полезных нововведений. Мы действительно часто пользовались им. Затем Пол написал небольшое дополнение к нашему приложению, и оно позволило кое-какие материалы, размещенные во внутреннем блоге, публиковать во внешнем.

Мы стали одной из первых компаний, на сайте которой появился блог, хотя мало кто его читал. Мы размещали в нем новости, разную информацию и вообще все, что нам хотелось.

В марте 1999 года события стали стремительно развиваться. Именно тогда у меня появилась идея создать сайт Blogger (я даже помню точное время, поскольку в тот момент зарегистрировал домен с таким названием). Я отлично знал, что делаю. Ведь мы ежедневно публиковали информацию из внутреннего блога во внешнем. И я решил превратить его в коммерческий продукт. Я постоянно думаю о создании новых продуктов, и эта идея казалась мне подходящей.

Несмотря на кажущуюся простоту поставленной задачи, передо мной встала серьезная дилемма. Из прошлого опыта я извлек ценный урок о том, насколько важно сосредоточиться на реализации идеи. Когда моя предыдущая компания приказала долго жить, я проанализировал проекты, с которыми работал в последний год и насчитал около тридцати, причем ни один так и не был завершен. Причина моих прошлых неудач крылась в неспособности сосредоточиться на чем-то одном. Я отлично усвоил этот урок и не собирался повторять старых ошибок. Но нас было всего трое, и, чтобы оплачивать счета, приходилось выполнять разные заказы. Нам просто следовало выбрать «большую» идеею, и на ее основе строить свой главный продукт. Эта мысль засела у меня в голове и не давала ни минуты покоя. Блогом «Разное» мы пользовались для собственных нужд, но делали это постоянно. Мы не раз задумывались: может, наш блог и есть тот самый «наш» продукт? И в конечном итоге всегда приходили к выводу, что «это слишком просто и банально». Ресурсов для запуска сразу двух проектов у нас не было. Сомнения терзали нас довольно долго, тем не менее в июле мы все же решились запустить приложение Pyra, достаточно благосклонно воспринятое пользователями.

Популярность Pyra лишний раз подтвердила, что нужно развивать идею сайта Blogger. Она должна была помочь людям решить весьма серьезную проблему систематизации данных любого типа. Но поскольку проблема была всеобъемлющей, мы планировали сначала сконцентрироваться на решении какого-то одного вопроса, например, предоставить услуги людям, которые хотят создать веб-сайт как средство для сотрудничества и совместной работы. Мы придумали его архитектуру, состоящую из множества небольших приложений, одним из которых и должен был стать Blogger. Приняв это решение, мы с Полом (Мэг как раз взяла отпуск на неделю) запустили сайт Blogger. Может быть, по отношению к Мэг это было и неправильно, но мы горели нетерпением и не могли ждать.

На первых порах мы планировали реализовать на сайте только простейшие функциональные возможности, и готовый сценарий у нас уже был. Нам казалось, что мы справимся за несколько дней, но на это ушла неделя – в течение которой Мэг отсутствовала. Естественно, она на нас рассердилась. Мы оправдывались, как могли. А затем просто предоставили свой сайт на суд интернет-аудитории, чтобы он привлекал внимание людей к нашему основному продукту.

Ливингстон. Сайт быстро привлек внимание пользователей?

Уильямс. Даже быстрее, чем мы рассчитывали. Он был словно создан для фанатов Интернета. При этом его нельзя было считать продуктом массового потребления. Скорее о нем можно было сказать так: «Если вы такие же фанаты Интернета, как и мы, то это может вас заинтересовать». Это был призыв для «продвинутых» пользователей. Я рассчитывал, что для Blogger отличным показателем станет тысяча пользователей. Бешеной популярности с первых дней никто и не ожидал, поскольку для работы с сервисом требовались определенные технические знания. К тому же нужно было иметь собственный веб-сайт и понимать, что представляет собой FTP, не считая еще множества разных деталей, которые были известны любому специалисту в данной области. Мы представили свой сервис на суд широкой общественности, люди начали им пользоваться, и через какое-то время очень многие создатели сайтов обратили на него внимание. В том числе и Питер Мерхольц (который считается автором термина «блог»). Наша задача была выполнена, причем нас здорово воодушевило, что многие люди не могли оторваться от нашего сервиса, словно дети от любимой игрушки.

Сайт был запущен в августе, и очень скоро перед нами встала дилемма. С одной стороны, у нас появился готовый продукт, который оказался востребованным. С другой – он представлял собой не совсем то, к чему мы стремились.

На самом деле мы не видели возможных путей превращения сервиса Blogger в настоящий бизнес. Все это происходило на пике роста интернет-компаний, но мы были не из числа тех, кто просто хотел привлечь к себе внимание, поэтому часто удивлялись, сколько бесполезных проектов, получивших приличное финансирование, есть в Интернете. Мы хотели создать действительно стоящий продукт, который со временем перерос в серьезный бизнес. Мы были одержимы этой идеей, а в сервисе Blogger не усматривали хоть какой-то бизнес-модели. Мы не заработали на нем ни цента, а ведь прибыльность компании всегда одна из важнейших ее характеристик.

Нам требовался другой продукт, приносящий доход. На Blogger мы смотрели как на бесплатное дополнение, которое подтолкнет пользователей к его покупке. Так что перед нами встал простой выбор – всецело сосредоточиться на разработке нехитрого и неприбыльного приложения Blogger или заняться созданием чего-то действительно стоящего. Мы попытались заняться и тем и другим, параллельно выполняя другие заказы. Но для троих эта задача оказалась непосильной. По этому поводу у нас то и дело возникали серьезные разногласия. В ноябре мы немного улучшили сервис Blogger, и число его пользователей заметно увеличилось.

Ливингстон. Вы наконец-то начали зарабатывать деньги?

Уильямс. Нет, это случилось значительно позже. Но мы очень старались. На сайте Blogger люди узнавали, кто мы и чем занимаемся. Сначала о нас узнали веб-дизайнеры Сан-Франциско. Затем мы стали известны в других сетевых сообществах, таких как сообщество Кремниевой долины и т. п. Постепенно о нас прослышали и интернет-знаменитости. Таким образом, постепенно мы обретали популярность, что, естественно, способствовало реализации поставленных целей. Например, так мы познакомились с Джери Микалски, который возник буквально из ниоткуда и стал нашим консультантом. Он знал практических всех, и его помощь была просто неоценимой.

Обычные люди тоже пользовались нашим сервисом, но не очень активно, поскольку, как я уже говорил, работа с ним требовала определенных технических знаний.

В начале 2000 года нам наконец удалось привлечь инвестиционные средства от компании O’Reilly. Она, по сути, была единственной, где меня знали и запомнили с лучшей стороны. Я проработал там около полугода и был на хорошем счету. После этого я еще какое-то время выполнял разные проекты для O’Reilly по контракту, и моей работой остались довольны. Это позволило мне через несколько лет прийти к ее руководству с просьбой высказать свое мнение о нашем сайте. В конечном итоге руководители O’Reilly и согласились вложить в Pyra Labs деньги.

Ливингстон. Стало быть, у вас был сервис Blogger, но вы не могли всецело посвятить себя его развитию. Поскольку суть его работы довольно проста, не боялись ли вы, что конкуренты могут создать нечто подобное?

Уильямс. В то время в Интернете было несколько аналогичных проектов, но они не представляли собой ничего стоящего. К ним никто не относился всерьез. Мы прекрасно понимали, что нам нужно существенно улучшить наш сервис и уделять его развитию значительно больше времени, но для этого катастрофически не хватало ресурсов. А поскольку мы не видели путей его превращения в серьезный бизнес, то и не переживали по поводу возможной конкуренции. Мы все время пытались понять, что же притягивает людей к нашему сайту и что в нем такого особенного. Я постоянно размышлял на эту тему и пришел к выводам, которые позволили мне открыть его потенциальные возможности.

Я стал все больше и больше склоняться к выбору в пользу Blogger. К концу 1999 года Мэг и Пол окончательно высказались в его поддержку в качестве основного проекта, а я все еще сомневался. В рамках компании Pyra Labs, моего детища, я хотел реализовать все свои планы и замыслы. Я чувствовал, что нужно сосредоточиться на чем-то одном, но не мог, поскольку вокруг витало множество идей, увлекавших своими перспективами.

Деньги требовались как для развития компании, так и для дальнейшей разработки сервиса. Мы начали с идеи, которая казалась нам привлекательной, а теперь у нас был проект с довольно неплохим потенциалом. Было бы здорово, если бы вдруг появился кто-то и предложил нам деньги. Но этого не произошло. Мы не могли найти денег для финансирования своего проекта вплоть до апреля или мая 2000 года. К тому моменту мы практически находились на грани краха (хотя, честно говоря, мы всегда балансировали на этой грани), но вера творит чудеса…

Нам удалось получить финансирование даже без особых усилий по улучшению сайта. Полмиллиона долларов нам выделила группа инвесторов: компании O’Reilly и Advance.net (компании-учредителя Condé Nast), Джери, родители Мэг, Джон Бортвик из AOL и тесть Джери. В то время эта сумма казалась баснословной. Нас профинансировали семь человек, и вскоре после этого мы решили сосредоточиться на развитии проекта Blogger.

Ливингстон. Можете ли вы вспомнить, что именно подтолкнуло вас к принятию окончательного решения?

Уильямс. После долгих размышлений и наблюдений за действиями пользователей я пришел к выводу, что блоги в корне изменят Всемирную сеть. Еще раз я убедился в этом, когда понял, что Blogger является продолжением существующих средств информации подобно любому новому проекту, который сначала наследует черты старых, а затем находит неповторимый индивидуальный путь развития.

На сайте Blogger с технической точки зрения не было ничего особенного (по крайней мере пока не встал вопрос о его масштабировании). В нем не использовались новые технологии. Мы просто выбрали свой способ распространения информации в Интернете в рамках уже имеющихся технологий. Наш сайт отличался от аналогов только скоростью и простотой добавления записей в блог. Мы предоставили всем и каждому возможность как угодно часто излагать в Сети свои мысли и чувства. В остальном сервис был таким же стандартным, как и гиперссылки. Все эти факторы в совокупности должны были существенным образом повлиять на Интернет и средства массовой информации в целом.

Тогда я впервые серьезно задумался о СМИ и идеях для компании Pyra Labs, реализация которых растянулась бы на долгие годы. И на фоне всего этого сервис Blogger показался мне довольно привлекательным. Я решил, что на его основе мы сможем построить бизнес, создать платные учетные записи для профессиональных пользователей, продавать лицензии на применение технологий другим компаниям, а также предоставлять услуги в дополнение к основному сервису.

Ливингстон. Легко ли было строить серьезный бизнес на базе оригинальной идеи, чтобы она наконец стала давать прибыль?

Уильямс. Легко написать план на бумаге, реализовать его гораздо сложнее.

Ливингстон. Как же вам удалось заработать деньги на своей идее?

Уильямс. Мы добились этого чуть позже. Мы получили финансирование и решили сосредоточиться на развитии сервиса Blogger. Я составил бизнес-план и определил стратегию наших действий. Мы наняли еще несколько человек. В середине 2000 года в компании работало уже семеро сотрудников различной специализации. Дерек Поважек помог нам изменить дизайн сайта Blogger (именно он придумал логотип в виде оранжевой буквы «В»). Количество пользователей сервиса постоянно увеличивалось. Ежедневно на нем регистрировались сотни человек.

Ливингстон. Но вы не требовали оплаты за регистрацию?

Уильямс. Нет, мы не брали денег ни за одну из своих услуг. При этом на сайте был реализован полный набор функций, большинство из которых потом стали стандартом для блогерских ресурсов. Получив инвестиции, мы полностью сконцентрировались на развитии своего продукта и построении сообщества пользователей. Ведь если вам удалось привлечь внимание к своему начинанию, вы заставили людей говорить о нем, то с таким сайтом все будет в порядке. И мы не опасались банкротства. Мы просто хотели построить действительно монументальный сервис с помощью полученных 500 тыс. долл., а затем в этот же год найти дополнительные средства на финансирование проекта.

В то время бытовало мнение, что если о вашем сайте все говорят, на нем регистрируются все новые и новые пользователи и у вас есть надежные инвесторы, то ваша компания гарантированно получит дополнительные инвестиции. Мы считали, что впоследствии сможем зарабатывать деньги с помощью Blogger, а пока не хотели отвлекаться на этот вопрос. И сконцентрировались на добавлении новых функций и привлечении на сайт новых пользователей.

Мы действовали таким образом, пока не поняли, что деньги заканчиваются. Пришлось вновь задуматься о финансировании. Мы не были искушены в этом вопросе. И знакомства не помогли. О нас уже многие знали, но для мира венчурного капитала это еще ничего не значило. Отыскать деньги никак не удавалось. Поразмыслив немного, мы решили, что могли бы добавить некоторые платные функции на сайте.

В то время многие интернет-компании решили обратить свое внимание не на рядовых пользователей, а на корпоративных клиентов. «Если рядовые пользователи не платят за ваши услуги, обратитесь к компаниям, у которых всегда есть деньги. Они заплатят». В результате многие ИТ-компании переориентировали свои приложения на крупные корпорации, что в большинстве случаев привело эти ИТ-компании к краху. Мы долго и напряженно спорили, на кого прежде всего рассчитан наш продукт. Наши услуги действительно могли бы пригодиться разным компаниям, и у нас был знакомый в Cisco, который настаивал на том, чтобы настроить сервис внутри этой компании. Так мы и сделали. Это был всего лишь пробный проект, но на сайте мы разместили информацию о том, что вышла версия Blogger для корпоративных клиентов. Несмотря на неутихающие дискуссии, моя позиция была твердой. Хоть мы и могли заработать какие-то деньги, ориентируя свой продукт на крупные компании, я считал эту затею бесперспективной. Меня в то время увлекала идея демократизации средств массовой информации, и именно ее я и ставил во главу угла. Я считал свои принципы важнее любых денег корпоративных клиентов. Но такой взгляд другим сотрудникам Pyra Labs было трудно принять, особенно с учетом наших финансовых затруднений.

Ливингстон. Но вы решили изменить мир?

Уильямс. Да. Я считал, что мы не сможем эффективно заниматься корпоративным направлением и одновременно сайтом для обычных пользователей. Если бы мы сосредоточились на работе с компаниями, то в итоге забыли бы о рядовом потребителе, а это меня совершенно не устраивало. Кроме того, в деле обслуживания компаний и продажи им своих услуг мы не имели никакого опыта, поэтому вряд ли преуспели бы на этом поприще. Споры не утихали. И однажды я сказал: «Мы можем брать деньги с рядовых пользователей только за расширенный пакет услуг Blogger Pro». Его запуск мы давно планировали, и большинство склонялось к тому, что мы не сможем на нем заработать, поскольку пользователи не привыкли платить за подобные услуги.

К концу 2000 года мы создали расширенный пакет услуг, но так и не реализовали в нем достаточно функций, чтобы совесть позволила продавать его обычным пользователям. Поэтому мы начали переговоры о слиянии с частной компанией, у которой были деньги и желание финансировать развитие нашего проекта. Мы были близки к заключению сделки. В частности, с компанией Moreover, которая занялась разработкой программ-агрегаторов задолго до появления лент новостей RSS. Все началось с Ника Дентона, основателя Gawker Media. Он вместе с совладельцем Gawker Media, Дэвидом Галбрайтом, был заинтересован в покупке Blogger, поскольку им он очень нравился. Его предложение нельзя было назвать щедрым, но мы были на мели и подумали, что, возможно, присоединившись к их компании, сможем продолжить работу.

Все сотрудники Pyra Labs ратовали за слияние с Moreover. Против выступал только я. Однако я не мог поступить столь эгоистично и оставить коллег без работы. У нас не было денег и, соответственно, выбора. Но, к счастью, совет директоров Moreover не одобрил слияния. Это была бы невероятно выгодная сделка: за считаные копейки компания Moreover увеличила бы впоследствии стоимость своих акций на миллионы долларов. Но их предложение сводилось к следующему: «Мы дадим работу каждому».

Ливингстон. Таким образом, ваше финансовое будущее представлялось в таком свете – либо быть купленными Moreover, либо провести первичное размещение акций?

Уильямс. Да. После того как мы два года вкладывали в Pyra Labs свои сердце и душу, такой вариант развития событий представлялся удручающим. К счастью, слияние с Moreover не состоялось. Мы получили еще одно предложение от нью-йоркского стартапа, согласившегося профинансировать нас в случае слияния. Инвестиционная группа, которая финансировала его, предоставила нам кредит в размере 50 тыс. долл. на переходный период, пока мы не примем решение о слиянии. Но нам эта сделка не очень нравилась. Несмотря на желание наших потенциальных партнеров, мы решили отказаться от их предложения. (Кстати, эта компания вскоре прекратила свое существование.)

Ливингстон. И тогда вы встретили Дэна Бриклина?

Уильямс. Именно. В декабре 2000-го или январе 2001 года. Тогда сорвались обе сделки по слиянию, и мы остались у разбитого корыта. Я сказал: «С сегодняшнего дня все могут быть свободны, включая меня». Неделей раньше мы предупредили сотрудников о том, что у нас нет денег для оплаты счетов. В подобной ситуации отношения в коллективе обостряются, а о моральном духе вообще говорить не приходится. Ухудшились даже мои отношения с соучредителями компании. Я решил, что мне придется остаться работать, поскольку я взял полмиллиона долларов инвестиций от разных людей и не имею права оставить без поддержки наших пользователей (Blogger продолжал работать).

Все это время их число на сайте продолжало увеличиваться. В результате возникали дополнительные проблемы: для поддержки ресурса и для решения задачи по масштабированию сервиса требовалось более мощное оборудование. В январе, когда практически все сотрудники были уволены, мы провели сбор средств для модернизации сервера, просто разместив на сайте объявление: «Мы знаем, что сервис Blogger работает очень медленно. Причиной тому является устаревший сервер, на замену которого у нас нет денег. Если вы купите нам новый сервер, то скорость работы на сайте значительно повысится». Как ни странно, этот ход имел успех, и сбор средств прошел довольно успешно. Наверное, мы заслужили хорошую репутацию у пользователей, общаясь с ними в блоге и всегда оставаясь честными. Мы объявили, что в данный момент не можем купить новое оборудование, но у нас далеко идущие планы. И пообещали не сдаваться, если пользователи помогут нам деньгами, чтобы преодолеть этот сложный этап. И они откликнулись…

Ливингстон. Какого размера было самое крупное пожертвование?

Уильямс. Мы принимали пожертвования через систему PayPal и получили крупные переводы от сравнительно небольшого числа людей. В тот момент нашим сервисом пользовалось несколько тысяч человек. Около ста пожертвовали крупные суммы, и я не припомню, какая из них была самой большой. Мы не ожидали переводов крупнее 10 или 20 долларов. Но многие перечислили и по 100 долл., а затем компания CMP, издававшая журнал Web Techniques, предложила приобрести для нас новый сервер стоимостью 4 тыс. долл. Всего от пользователей и от CMP мы получили около 17 тыс. долл. на покупку нового оборудования. Сами мы никогда не тратили на него таких крупных сумм. Так что акция по сбору средств прошла более чем успешно.

Поскольку мы собирали деньги на покупку оборудования, то не могли из них заплатить сотрудникам компании. Они все равно были уволены, а деньги мы потратили исключительно по назначению. Сайт заработал еще быстрее. С Мэг мы совсем перестали ладить, и она решила уйти из Pyra Labs. Такое же решение приняли и остальные.

Ливингстон. Какие же варианты действий оставались у вас?

Уильямс. Не так уж много. Все сотрудники хотели переориентировать наш сервис с обычных пользователей на корпоративных клиентов. В этом они видели единственный выход. Поскольку руководил компанией я, то резонно было предположить, что именно я и виноват в ее бедственном положении. Наверное, можно было что-то придумать. Так или иначе все ушли, кроме меня. (Многие вынуждены были это сделать, поскольку мне нечем было им платить.) В один прекрасный день я пришел утром на работу и оказался один в совершенно пустом офисе.

Ливингстон. Что вы испытывали тогда?

Уильямс. О, это была сложная гамма чувств. Особенно в тот день, когда оставшиеся сотрудники сказали, что тоже покидают компанию. Собственно, я всех уволил, сказав: «Оставайтесь работать со мной, если можете». Но они и так не получили заработной платы за месяц. Расставаться было тяжело, поскольку это были не просто коллеги, а друзья, с которыми мы не только работали, но и проводили досуг. Приблизительно в то же время я порвал со своей девушкой, с которой встречался на протяжении полугода.

Ливингстон. Да, мрачная картина.

Уильямс. И не говорите. Хуже не придумаешь. Положительным моментом во всей этой истории было то, что сервис Blogger продолжал работать. Без сотрудников затраты на его поддержку свелись к минимуму. Если раньше требовалось 50 тыс. долл. на заработную плату и текущие расходы, то теперь для поддержания сервера в дееспособном состоянии и на аренду нужна была лишь пара тысяч. Эта цифра находилась в диапазоне от 5 до 10 тыс. долл. в месяц. В общем, вполне терпимо. Чтобы платить за аренду, мне приходилось выворачивать свои карманы, кредитные карты и копилки до копейки, но в любом случае теперь не нужно было ежемесячно выискивать 50 тыс. долл. на зарплаты сотрудников компании. Теперь достаточно было зарабатывать лишь несколько тысяч долларов в месяц.

В результате я даже смог заняться реализацией некоторых идей и провел кое с кем переговоры. Поскольку наш сервис приобрел известность, возможности стали открываться сами собой. Например, появилась небольшая компания KnowNow, сделавшая мне заказ. Кое-кто из бывших служащих Pyra Labs, включая Мэг, сотрудничал с KnowNow, и я заключил с ней договор на разработку таких функций, которые так и не были запущены. KnowNow остановила работу над проектом, тем не менее я получил 35 тыс. долл. А для меня это означало несколько месяцев относительного спокойствия.

Вскоре после этого, в феврале, я познакомился с Дэном Бриклином. Дэн написал мне, прочитав записи моего блога. Наша компания всегда была открытой. Мы свободно общались со своими пользователями. И когда все сотрудники покинули ее, я разместил в своем блоге историю Pyra Labs, которую прочитали очень многие. Она заканчивалась словами: «И вот: все ушли, остался только я». С этого момента я получил мощную моральную поддержку от пользователей сервиса, а Дэн Бриклин написал мне о том, что мы создали замечательный продукт и он хотел бы мне помочь. Мы встретились на конференции, организованной компанией O’Reilly в феврале 2001 года. И на удивление быстро договорились. Дэн так оценил сложившуюся ситуацию: мне нужно было продолжать работу во что бы то ни стало. (К тому моменту у меня уже накопилось немало долгов. А еще следовало платить за хостинг, чтобы сайт продолжила существовать.)

О нашем соглашении ходили разные слухи. На то время Дэн Бриклин владел компанией Trellix (он продал ее немного позже), которая предоставляла пользователям набор инструментов для создания веб-сайтов. Trellix купила лицензию на Blogger, чтобы добавить ведение блогов в перечень своих услуг. При этом лицензия приобреталась на нестандартных условиях (без длительной проверки благонадежности финансового состояния компании). И Дэн это отлично понимал. Поэтому он сказал, что можно в точности соблюсти все правила, но он готов сделать все так, как будет лучше для меня. Речь шла о небольшой сумме в 40 тыс. долл., но, учитывая последующий контракт, казалась вполне приемлемой. Это было именно то, что нужно на том этапе.

Ливингстон. Вы смогли вернуться в дело?

Уильямс. Вроде того. Но эти сделки не позволяли мне двигаться дальше. Они лишь дали отсрочку на несколько месяцев. Ни о каком развитии не могло быть и речи, поскольку всеми делами занимался я один. Главной задачей для меня являлась поддержка нормального функционирования сервиса, который насчитывал уже несколько тысяч пользователей. Мне пришлось самостоятельно освоить администрирование операционной системы Linux и выучить язык программирования Java, чтобы исправлять без посторонней помощи мелкие ошибки и устранять небольшие сбои, время от времени случавшиеся в работе сервиса. Ничто не вечно, и что-нибудь обязательно ломалось. И мне приходилось самому находить и решать все возникающие технические проблемы. Технология была несовершенной, но количество пользователей увеличивалось, и мне совсем не хотелось прекращать этот рост. Решение всех этих задач и выполнение условий договоров не оставляли мне времени на то, чтобы превратить созданный сервис в настоящий бизнес. Огромнейшее количество рутинных операций полностью поглощали мое время на протяжении нескольких месяцев. Меня не покидала идея создания платной версии Blogger, но для ее запуска пришлось бы выполнить огромный объем работы, а на это у меня не было времени.

Существовала и еще одна серьезная проблема, о которой мне не хотелось бы детально говорить. Скажем так: не все сотрудники Pyra Labs ушли счастливыми и довольными. За 2001 год я потратил на адвокатов столько же, сколько за этот год заплатил себе самому за выполненную работу.

Кроме того, после ухода всех сотрудников в сообществе пользователей стали распространять обо мне не самые приятные слухи. Говорили, что я просто уволил всех своих друзей, не заплатив им ни цента, и прибрал к рукам компанию. С друзьями мы все еще продолжали иногда встречаться на вечеринках. Но у меня уходило слишком много времени на поддержание сайта Blogger в рабочем состоянии, поэтому мы виделись не так часто, как хотелось бы.

Ливингстон. Ведение общего бизнеса с друзьями всегда сопряжено с определенными сложностями.

Уильямс. Думаю, эта проблема характерна абсолютно для всех стартапов. На первом этапе их существования люди просто живут созданным проектом и становятся друзьями, даже если до этого друг друга вообще не знали. И, когда дела идут плохо, страдает не только бизнес, но и личные отношения.

Именно так и случилось с нами в 2001 году. Как ни странно, но каждый год в Pyra Labs был каким-то особенным. В 1999-м мы смогли самостоятельно финансировать работу компании. В 2000-м получили инвестиции, и наш проект начал расти. А в 2001-м в компании остался я один, и дела пошли из рук вон плохо. Но каким-то образом к концу 2001 года ситуация стала меняться к лучшему. Все формальности были улажены, и проект начал постепенно развиваться.

Я наконец-то запустил кое-какие платные функции сервиса Blogger. Разные мелочи, за которые люди согласны были платить. Таким образом, впервые за два года существования наш проект стал приносить прибыль, хотя и незначительную. Помимо блогов мы размещали на сервере и рекламу, но в те времена от нее не было никакого дохода. Я разработал механизм, позволяющий за скромную плату отключить ее. Собственно, это и стало источником дохода. За 12 долларов в год я предложил пользователям убрать рекламные объявления из их блогов. Я думал, что за это люди согласятся платить деньги. И оказался прав.

Я сделал еще несколько аналогичных мелочей и в конечном итоге стал получать достаточно денег, чтобы регулярно вносить плату за хостинг. На то время я избавился от офиса, а работать дома было негде. И я разместил в своем блоге объявление о том, что мне требуется рабочее место. На него откликнулась компания Bigstep и предоставила мне рабочее место совершенно бесплатно.

С этого момента я занялся созданием новых механизмов и функций сайта. Я запустил программный интерфейс приложения Blogger (который вначале не приносил денег, но сыграл важную роль в дальнейшей судьбе проекта), а для выполнения работ заключил контракт с одним программистом, по вопросам же развития бизнеса начал консультироваться у Джейсона Шеллена. Дела потихоньку пошли в гору. А 2002 год стал совершенно новым этапом развития Pyra Labs.

Наконец-то удалось запустить платный сервис Blogger Pro. Эта версия развивалась весьма успешно, и мы наняли несколько новых сотрудников. С помощью Джейсона мы заключили сделку с бразильской компанией, которая намеревалась купить лицензию на Blogger. В 2002 году в Pyra Labs сформировался совершенно новый коллектив. Сервис развивался, его доходность постепенно увеличивалась, а трудовой коллектив обновлялся.

В октябре 2002 года в нашу дверь постучали представители Google. В то время мы арендовали небольшой офис, больше напоминавший конференц-зал. Это был офис компании Adaptive Path, который мы заняли сразу после их выезда из этого помещения. Теперь у нас был сотрудник службы технической поддержки и системный администратор. Нам позвонили представители Google. Даже не помню, как все произошло… Наверное, вновь с легкой руки O’Reilly.

На этом этапе можно было с уверенностью заявить, что Pyra Labs воскресла из мертвых. Как раз тогда ведение блогов приобрело колоссальную популярность, и мы оказались частью этого сетевого феномена, что благоприятствовало развитию нашей компании и позволило нам закрепиться на новом растущем рынке в качестве одного из основных игроков.

Даже в компании O’Reilly стали поговаривать о воскрешении Pyra Labs. Приблизительно в это же время я встретился с Тимом О’Рейли и Марком Якобсеном, чтобы обсудить возможности оказания какой-либо помощи. Они предложили познакомить нас с представителями таких компаний, как Amazon или Google.

Вскоре после этого, как я слышал, Тим беседовал то ли с Сергеем Брином, то ли с Ларри Пейджем и в разговоре упомянул о Pyra Labs. Сергей недавно посетил конференцию, на которой все только и говорили о блогах, и эта тема его очень заинтересовала. Поэтому он заинтересовался.

Мы восприняли новость спокойно и даже не думали о том, что Google захочет купить Pyra Labs, поскольку они еще не сделали ни единого приобретения. Google занималась разработкой поисковых систем, поэтому все сотрудники Pyra Labs провели «мозговой штурм», чтобы придумать, как наладить взаимовыгодное сотрудничество с Google исходя из ее специализации. И вдруг нам сообщают, что на переговоры придут сотрудники отдела развития Google – люди, которые занимаются приобретением компаний. На встрече мы попытались изложить все идеи, пришедшие на ум, но на пятой минуте переговоров представители Google прервали нас: «Да, идей действительно много, но такой крупной корпорации, как наша, практически невозможно слиться с такой маленькой компанией, как ваша. Почему бы вам не стать частью Google и не заняться реализацией всех этих идей под нашим руководством?» «Любопытное предложение», – ответили мы, стараясь скрыть ликование.

Ранее у нас было два предложения о покупке Pyra Labs. Одно поступило от компании Lycos в 2001 году. Lycos владела сайтами Tripod и Angelfire (крупнейшими хостинговыми порталами), тем не менее у нее было недостаточно средств для освоения этого рынка – их условия нам не подошли. Представители Google прямо предложили на поглощение. Дать ответ было трудно, поскольку проконсультироваться было у кого – а у нас не было опыта в вопросах покупки и продажи компаний. Поэтому мы попросили время на размышление. А уже через четыре месяца стали частью Google.

Решение о поглощении далось нам нелегко. Я долго сомневался в его правильности. Мы уже довольно твердо стояли на ногах, и у нас имелось предложение об инвестициях в размере 1 млн долл. от владельца компании Neoteny Джои Ито (который потом вложил деньги в Six Apart). После того как я посвятил сервису Blogger четыре года своей жизни, я очень настороженно относился к передаче прав на него другим лицам. Мне это казалось рискованным. В конце концов я понял, что представители Google правы. Мы действительно могли сделать очень многое на данном этапе, а в составе Google наши планы и возможности расширялись до невообразимых масштабов. Поэтому я решил присоединиться к Google, поучиться и воспользоваться их ресурсами.

Ливингстон. Возникало ли у вас желание бросить свою компанию?

Уильямс. Довольно часто. Особенно в 2001 году я много раз был близок к закрытию проекта. Но все, кого я знал, считали подобный поступок безумием. В Интернете обо мне ходили неприятные слухи. Даже люди, которых я раньше считал своими друзьями, позволяли себе подобные высказывания. И пресса не оставляла нас без внимания. Издание Industry Standard, самое популярное в эпоху расцвета доткомов, в своем ежегодном списке Net 21, озаглавленном «21 человек, который выжал лимонад из лимона», не забыло упомянуть и обо мне. Это было очень здорово, но меня назвали «идеалистом», поскольку я не продал свою компанию. Как будто у меня был шанс разбогатеть, но я от него отказался. Многие в то время называли меня «эгоистом». И все из-за одной неприятной истории, рассказываемой обо мне в сетевом сообществе. В ней шла речь об увольнении сотрудников Pyra Labs. Весь этот негатив исходил от людей, которые после увольнения остались недовольны сложившейся ситуацией (что и неудивительно).

Впоследствии многие бывшие сотрудники Pyra Labs уже не были столь категоричны в суждениях. Но в 2001 году они вылили на меня немало грязи. Создавалось впечатление, будто в компании был один-единственный монстр, который просто выбросил всех за борт корабля. Вот худшее, что мне довелось пережить. Несмотря на все это, я продолжал корпеть над бесплатным сервисом, выслушивая жалобы пользователей, когда в его работе возникали сбои. Все было плохо, с какой стороны ни посмотри. Даже не знаю, насколько я был близок к тому, чтобы все бросить. Но меня неизменно спасал оптимизм, именно он позволил мне продолжить работу. Я знал, что не смогу долго выдержать, но твердо верил, что мое положение непременно улучшится. У меня было множество идей, и, не переставая поддерживать текущий проект, я был готов взяться за их реализацию.

Все это и помогло мне пережить самые тяжелые времена. И еще гордость. Мой проект уже был достоянием общественности. И если бы я сдался, все бы об этом узнали.

Ливингстон. Были ли в истории компании другие тяжелые моменты?

Уильямс. Несомненно. Я могу вспомнить множество. Например, когда на Рождество наш сайт подвергся хакерской атаке. В тот день я гостил у мамы в штате Айова и узнал об этом только на следующее утро. Кто-то запустил программу, изменившую пароли тысяч пользователей (они узнали об этом, когда пытались войти в свой аккаунт, и им пришлось воспользоваться услугой восстановления забытого пароля).

Решать проблему пришлось прямо в Айове, имея под рукой лишь крошечный ноутбук и коммутируемое подключение к Интернету. В то время у меня не было ни специалиста по технической поддержке пользователей, ни системного администратора. Большую часть дня я провел, устраняя возникшие неисправности.

Ливингстон. Что бы вы могли посоветовать читателям, которые хотят создать собственный стартап?

Уильямс. Думаю, многие начинания губят компромиссы. Прислушиваясь к мнению других людей, вы позволяете сбить себя с правильного пути. Не поймите меня превратно, я не считаю бесполезным мнение окружающих. Просто иногда сто́ит научиться его игнорировать. Если вы в чем-то твердо уверены, не пускайте сомнений в свою душу. Если видите что-то, чего больше никто не видит, то, возможно, это лишь потому, что вы увидели нечто действительно новое. Если же все вокруг согласны с вами, скорее всего, вы просто не создали ничего оригинального.

Я никогда не любил школу и старался все делать не так, как другие. Даже там я постоянно искал альтернативные способы решения математических задач. В компании Google слишком много внимания уделяется образованию. Диплом здесь имеет огромное значение. Хороший диплом свидетельствует о хорошем образовании и высоком уровне знаний. Но он также может указывать и на то, что вы очень любите следовать правилам.

И еще хочется добавить, что удача часто приходит неожиданно – иногда она даже поначалу может выглядеть совершенно непривлекательной. Оглядываясь назад и оценивая сделки, которые мы заключили и от которых отказались, я прихожу к выводу, что самыми удачными оказались те, что в то время представлялись абсолютно неприемлемыми. И наоборот, первые, казалось бы, интересные предложения о покупке нашей компании стали в итоге совершенно незначительными по сравнению с предложением Google. По моему опыту, если не все складывается по плану, то лучше примите все как есть. Нет другого способа узнать, сложится все хорошо или плохо, кроме как идти до конца.

Ливингстон. Что вас больше всего удивило?

Уильямс. Меня удивило, что я плохо разбираюсь в людях. Когда с каким-то сотрудником у меня возникали серьезные конфликты, для меня это всегда становилось неожиданностью. Ваши подчиненные не должны заставать вас врасплох.

Кроме того, меня всегда удивлял успех достаточно простых решений. Для многих людей в технической области простота является пределом стремлений. Наш проект тоже не был вершиной сложности. Мы лишь попытались объединить ряд идей и приемов, и нам удалось это сделать с помощью самых простых решений. Просто удивительно, до чего может развиться самая элементарная идея. Лично у меня есть привычка все усложнять. А ведь все гениальное – просто.

 

Глава 8

Тим Брейди

^{Первый сотрудник компании Yahoo!}

 

Yahoo! начиналась с каталога веб-ссылок на документы, составленного двумя аспирантами Стэнфордского университета, Джерри Янгом и Дэвидом Фило. Постепенно они добавляли в него новые ссылки по разным тематикам, что привело к стремительному росту популярности ресурса. В конце 1994 года Янг и Фило решили преобразовать сайт в стартап и попросили Тима Брейди написать для него бизнес-план.

Тим Брейди был соседом по комнате Джерри Янга в студенческом общежитии и в это время готовился к получению степени MBA (магистра делового администрирования) в Гарвардской школе бизнеса. Он планировал закончить семестр, но популярность сайта Yahoo! росла столь стремительно, что ждать было нельзя. Брейди сдал бизнес-план новой компании как свое последнее задание на бизнес-курсах и отправился на Западное побережье, чтобы стать первым сотрудником Yahoo!.

В течение восьми лет Тим Брейди занимал в Yahoo! пост вице-президента по производству и развитию продукта. Он редактировал сайт Yahoo! причем весьма успешно. В апреле 1996 года компания Yahoo! стала публичной и создала один из самых популярных ресурсов за всю историю информационных технологий. Смело можно сказать, что Yahoo! победила в войне интернет-порталов, поскольку у нее был более качественный сайт, и львиная доля заслуги в его поддержке принадлежит Тиму Брейди.

Ливингстон. Вы стали первым сотрудником компании Yahoo! которого взяли на работу ее основатели. Как это произошло?

Брейди. Мы познакомились с Джерри Янгом, еще будучи студентами Стэнфордского университета. Мы жили в одном общежитии и остались хорошими друзьями после окончания учебы. Он продолжил обучение (ему значительно больше нравится электротехника, чем мне), а я переехал в Японию, где работал на компанию Motorola как в сфере инженерии, так и в области маркетинга.

Стэнфордский университет организовал курс обучения в Киото, на который записался Джерри Янг. А затем он устроился на сезонную работу в пригороде Токио. Я уже несколько лет жил в Токио, поэтому мы быстро восстановили прежнюю дружбу. Затем я вернулся в США, чтобы пройти курс обучения в бизнес-школе, а Джерри в университет, чтобы получить научную степень. Однако мы поддерживали связь. Еще будучи студентами, мы часто мечтали о том, чем займемся в жизни: «Было бы здорово в один прекрасный день…»

Когда я перешел на второй курс обучения в бизнес-школе, в самом начале семестра мне позвонил Джерри Янг и сообщил, что они с товарищем начали одно дело и, похоже, оно будет действительно прибыльным. «Я хочу, чтобы ты взглянул», – сказал Джерри. Он не просил совета, просто рассказал, чем собирается заниматься. Я «посмотрел» на его дело и был поражен. Джерри создал веб-сайт. Я сам пользовался услугами мгновенных сообщений AOL, немножко знал об Интернете, но абсолютно не разбирался в веб-технологиях. Тогда они еще только зарождались.

Так что, увидев сайт, я сказал Джерри: «Это действительно круто!» А он заметил, что их ждет поистине «великое» будущее. Я спросил, что он имеет в виду. Джерри ответил приблизительно так: «Число пользователей нашего сайта увеличивается, и если так будет продолжаться, то, возможно, ты захочешь подрабатывать у нас после окончания бизнес-школы». Я подумал, что это интересное предложение, тем более мне нравятся небольшие компании, и было бы здорово работать вместе с Джерри. Этот разговор состоялся в конце 1994 года. К тому моменту Джерри Янг и Дэйв Фило уже восемь месяцев трудились над созданием своего сайта, о существовании которого я не имел ни малейшего понятия.

Ливингстон. Они составляли каталог интересных ссылок для самих себя, верно?

Брейди. Я расскажу историю, которую услышал от Джерри и Дэйва. Они оба писали дипломные работы для получения степени доктора философии. Все материалы, на которые они хотели дать в них ссылки, были доступны онлайн. Поэтому они просто решили составить перечень технических документов, чтобы держать его под рукой. Они создали этот большой список, а затем все студенты, специализацией которых была электротехника (не только в Стэнфордском университете), обнаружили его в Интернете и стали отправлять по электронной почте письма с просьбой добавить в список ту или иную ссылку.

В свободное время Джерри и Дэвид добавляли в свой каталог ссылки по другим интересующим их категориям информации. Когда Джерри только вернулся из Японии, он был увлечен борьбой сумо. Поэтому он добавил раздел ссылок, посвященных этой теме. То есть в их списке были все ссылки на материалы по электротехнике, а затем они стали добавлять новые категории из других областей. Достаточно быстро стало понятно, что не хватало лишь одного – больших списков ссылок. Перечни были короткими, поэтому люди продолжали отправлять по электронной почте письма с просьбами добавить дополнительные ссылки на сайты.

Джерри и Дэвид добавляли присланные им ссылки, открывали новые разделы, и как-то само собой получилось, что вместо написания дипломной работы они по восемь часов в сутки просиживали за этим занятием. Научный руководитель взял академический отпуск, поэтому контролировать их было некому. Иначе сайт Yahoo! мог бы никогда и не появиться. Но благодаря этому счастливому стечению обстоятельств Джерри и Дэвид добавляли сайты в свой список по восемь часов в день (а иногда и дольше) в течение восьми месяцев. Они создали большой каталог сайтов в нужный момент и в нужном месте. А затем его популярность просто взлетела до небес.

С тех пор как мы впервые с Джерри и Дэвидом заговорили о возможности моего участия в развитии их сайта, ситуация стремительно изменилась. Сперва разговор шел о том, что, возможно, следующим летом, после завершения обучения в бизнес-школе, если я не буду против, они ждут меня в Кремниевой долине и просят поработать по совместительству. Уже через три месяца тональность разговоров изменилась: «Этот сайт невероятно удачный, бросай все и немедленно приезжай». Они и не подозревали, сколько переживаний вызвали у меня эти разговоры в период с октября 1994 года до января 1995-го. Я не могу точно воспроизвести ход мыслей в моей голове, но за пару месяцев трафик увеличился примерно в 10 раз.

Внезапно венчурные капиталисты осознали ценность затеи Джерри Янга и Дэвида Фило. Да и многие другие тоже. Джерри и Дэвиду начали постоянно звонить из разных организаций (газеты LA Times, AOL и Microsoft) с предложениями о работе. Их просили взять с собой созданный проект, чтобы силами компании развить его в нечто масштабное и прибыльное. В результате таких посулов Джерри Янг и Дэвид Фило задумались над тем, что хобби можно превратить в успешный бизнес. А затем, в ноябре 1994 года, вышла статья в журнале Newsweek. Эти три-четыре месяца были критически важными при переходе от увлечения к полноценному бизнесу.

Джерри и Дэвид обдумывали варианты привлечения средств для реализации своего проекта и решили, что не хотят продавать самих себя. Так почему бы просто не основать собственную компанию? Несмотря на то что многие люди прямо горели желанием вложить средства в их проект, Джерри Янг и Дэвид Фило считали, что для визитов к венчурным капиталистам им нужен хороший бизнес-план с описанием перспектив Yahoo! как самостоятельного бизнеса. «Хотя мы можем рассказать о нашем проекте и, возможно, получим деньги и без бизнес-плана, лучше все-таки его составить». Тогда я предложил свои услуги, поскольку посещал занятия в бизнес-школе, где учат именно этому. Я попросил ребят отправить мне свои идеи, чтобы я постарался оформить их в виде бизнес-плана. Так и произошло. Мой план понравился венчурным капиталистам и послужил мне курсовой работой для получения выпускных оценок по нескольким предметам в бизнес-школе.

Все это произошло очень вовремя, поскольку в феврале 1995 года Джерри Янг и Дэвид Фило поставили меня перед фактом: «Ты нам нужен здесь. Мы не можем ждать до июня, пока ты получишь диплом». Я ответил, что обучение оплачивает мой отец, и поинтересовался, как они себе представляют, как я скажу отцу, что брошу занятия, не получив диплома об окончании бизнес-школы? Но Джерри объяснил: «Я тебе не приказываю. Ты нам ничего не должен, но ты нужен нам сейчас». Поэтому я поговорил с несколькими профессорами. Оказалось, что для получения диплома об окончании Гарвардской школы бизнеса необязательно сдавать зачеты по всем предметам. За время обучения можно «провалить» три дисциплины. Поскольку до этого момента у меня не было ни одного незачета, то я мог, не сдавая три предмета, автоматически получить диплом. В последнем семестре у меня было пять предметов, поэтому я использовал составленный бизнес-план для получения оценки по двум дисциплинам из пяти, а остальные просто не сдавал.

В конце марта 1995 года Джерри Янг, Дэвид Фило, Дональд Лобо (друг Дэвида) и я решили создать компанию. Мы были исполнены энтузиазма, но не имели ни малейшего понятия о том, что нужно делать.

Ливингстон. Когда вы писали свой бизнес-план, Интернет еще находился на стадии зарождения. Вы помните, какую стратегию развития компании использовали при его составлении?

Брейди. Никто точно не представлял масштабов Интернета в то время, но модель развития нашего сайта сводилась к продаже рекламы. Этот метод был широко известен, поэтому мы не изобрели велосипед. Уже существовал сайт HotWired – онлайн-версия журнала Wired. И на нем продавали пространство для размещения рекламы. То есть модель продаж существовала, но не было поисковых машин или выложенных в Сети каталогов, на страницах которых можно было бы разместить рекламу. Я просто воспользовался стандартным форматом бизнес-плана, добавил в него идеи Джерри Янга и Дэвида Фило, а также несколько своих.

Ливингстон. Таким образом, вы бросили бизнес-школу и отправились в Калифорнию. Был ли у компании офис? С чего вы начали?

Брейди. В марте 1995 года состоялась выставка электроники в Сан-Хосе. И Yahoo! разместила на ней свой стенд. Участниками мероприятия в основном были компании – производители аппаратных средств и разработчики программного обеспечения. Кроме нас на выставке не было ни одного интернет-стартапа. Для нас этот день стал первым днем настоящей работы. До этого мы занимались сайтом в основном в трейлере Джерри и Дэвида (их студенческие столы стояли в нем в Стэнфордском университете). Иногда мы также собирались дома у Джерри Янга. Через несколько недель после выставки мы нашли финансирование для своей компании и переехали в офис в Маунтин-Вью.

Ливингстон. В качестве инвестора выступил венчурный фонд Sequoia Capital?

Брейди. Да.

Ливингстон. Какую сумму инвестиций вам удалось получить?

Брейди. Один миллион долларов.

Ливингстон. На то время это была весьма значительная сумма, особенно для компании, которая собиралась создать что-то совершенно новое.

Брейди. Именно так. Наша команда состояла из двух выпускников университета, одного программиста и меня. И у нас не было никакого опыта работы в США в той сфере, которая, по сути, еще не существовала. Да, это была крупная сумма денег.

Ливингстон. Какие вы ставили перед собой первоначальные цели, когда только основали компанию? Хотели ли вы привлечь больше посетителей на сайт?

Брейди. У нас был весьма солидный трафик, чтобы продавать рекламу. Мы понимали, что если будем брать за ее размещение на всех наших страницах по 20 долларов за тысячу просмотров, то покроем этим все свои расходы. Сейчас уже трудно припомнить, какие у нас царили настроения, но мы точно не стремились привлечь на сайт всех пользователей Интернета. Мы старались сделать для этого все возможное, желая сохранить свою компанию. В частности, мы нуждались в деньгах, поэтому предпринимали массу разных шагов в этом направлении, которые в действительности не принесли желаемого результата. Одновременно мы искали хорошего менеджера, так как понимали, что сами не способны справиться с задачей управления компанией.

На протяжении шести месяцев мы занимались поиском генерального директора для Yahoo!. Это были сложные полгода, пока этот пост не занял Тим Кугл.

Ливингстон. Какие поворотные события произошли в истории компании за эти шесть месяцев?

Брейди. Тогда существовал только браузер компании Netscape, а Internet Explorer лишь готовился к выпуску. В Netscape была интегрирована кнопка Directory, и эта компания бесплатно превратила ее в ссылку на наш сайт. Первоочередная задача Netscape заключалась в увеличении количества пользователей Интернета. Чем больше людей подключится к Сети, тем больше сервисов удастся продать компании Netscape. Поэтому любые возможности по привлечению пользователей были на руку Netscape. Этой компании понравился наш каталог сайтов больше других, поэтому мы получили кнопку Directory совершенно бесплатно. В тот момент это было оправданным решением. В результате сотрудничества с Netscape объем трафика на нашем сайте превысил все мыслимые показатели.

Мы наняли специализированную фирму с целью помочь нам с продажей рекламы. Мы продали пять пакетов пяти крупным компаниям, включая MasterCard. Первая продажа рекламных площадей состоялась еще до прихода Тима Кугла на пост генерального директора.

Мы добавили на сайт графику, что стало важным событием в истории компании. Сейчас это может показаться странным, но в то время сайт Yahoo! был исключительно текстовым. Скорость соединения с Интернетом была настолько низкой, что любой сайт, на котором присутствовало много графики, загружался неоправданно долго… Специалисты медийного бизнеса не уловили этого момента, поскольку не понимали, что большинство пользователей подключаются к Интернету с помощью низкоскоростных модемов. Но мы знали: если хотим стать брендом, наличие графики просто необходимо, поэтому перешли на графический интерфейс, одновременно добавив рекламу.

Мы начали нанимать сотрудников и занялись построением организации еще без генерального директора. Инвестиционный фонд Sequoia Capital предоставил нам временное руководство: генерального и финансового директоров. Компания Sequoia настаивала на том, чтобы мы наняли этих менеджеров. Нам они не слишком нравились. Эти люди не были всецело преданы компании Yahoo!. Невооруженным глазом было заметно различие между теми, кто считал работу в Yahoo! временной, и теми, кто, как и я, отдавал все свои силы для ее процветания. Для работы в Yahoo! я бросил все на Восточном побережье, мое будущее зависело от ее успеха, а наши временные менеджеры вполне могли безболезненно сменить Yahoo! на что-то другое.

Мне кажется, они даже не особенно старались нам помочь. Однако они поддерживали порядок на нашем корабле в течение шести месяцев, пока мы не нашли Тима Кугла.

Ливингстон. Было ли трудно убедить людей присоединиться к компании Yahoo! когда она только становилась на ноги?

Брейди. Да, были трудности. Мы взяли на работу многих своих друзей и знакомых. Наверное, вы слышали рекомендацию: «Никогда не ведите бизнес с друзьями». Но из первых двадцати сотрудников компании мы знали каждого человека лично. Разумеется, мы с бо́льшим доверием относились друг к другу. Все мы были молоды. Для многих из нас компания Yahoo! стала первым местом работы, за исключением временных менеджеров. Поэтому ребята не беспокоились о том, как будет развиваться Интернет, они просто искали интересное занятие и сознательно выбрали Yahoo!.

Взлет популярности Всемирной сети начался в июле 1995 года. Компания Netscape стала публичной, что вызвало цепную реакцию в наших связях с общественностью. Дело уже не ограничивалось привлекательностью Интернета, теперь люди могли с его помощью зарабатывать много денег. Пресса буквально преследовала Джерри Янга и Дэвида Фило, поэтому мы тратили много времени на различные интервью. Мы даже наняли фирму для обеспечения связей с общественностью, но она не слишком хорошо справилась со своей миссией. На самом деле нам она и не была нужна, поскольку люди сами звонили в компанию, а из-за хорошего обращения Джерри с прессой для пиара не требовалось дополнительных усилий.

Через месяц после прихода Тима Кугла мы приняли на работу Джеффа Малетта, он и нанял необходимый персонал в течение двух-трех месяцев.

Ливингстон. Чем занимались лично вы?

Брейди. Я отвечал за «продукт» компании. Моим непосредственным начальником был Джефф Малетт, который занимал должность главного операционного директора и подчинялся Тиму Куглу. Я отвечал за поддержку сайта. Кроме того, под руководством Джефа мы развивали наш бизнес, занимались продажами и маркетингом.

Ливингстон. Возникали ли у вас опасения по поводу конкурентов?

Брейди. В истории Yahoo! было несколько моментов, когда мы думали, что падем жертвой конкуренции. Первый произошел, когда кнопка Directory в браузере Netscape превратилась в кнопку поиска и компания Netscape объявила о том, что продает право на переход по ссылке с ее помощью. Несколько выпускников Стэнфордского университета создали поисковую систему Architext (позднее стала называться Excite) и основали компанию Excite, финансирование которой осуществлял венчурный фонд Kleiner Perkins. С помощью инвестиционных средств она и приобрела кнопку поиска у Netscape. Не нужно забывать, что Netscape тоже финансировала фонд Kleiner Perkins.

Ливингстон. Вы участвовали в торгах за право приобретения кнопки поиска?

Брейди. Да, до определенного момента, пока нам казалось, что мы способны вернуть потраченные деньги. На каком-то этапе мы поняли, что торги превратились в «инвестиции в бренд», а нам не хотелось инвестировать в бренд на этой стадии развития компании – тогда мы еще не были уверены в будущем Интернета. Несмотря на весь ажиотаж в прессе, количество пользователей Сети было сравнительно небольшим по сравнению с другими средствами массовой информации. Насколько я помню, компания Excite заплатила за кнопку в браузере 5 млн долл.

Разумеется, мы опасались конкуренции со стороны Excite и Microsoft. Летом 1995 года Билл Гейтс в одном из выступлений поделился своими мыслями об Интернете. Он сообщил, что компания Microsoft собирается вступить в игру в этой области информационных технологий и закончил свою речь фразой: «Мой любимый сайт – Yahoo!. Это круто. Круто. И еще раз круто!»

Поначалу нас буквально распирало от гордости: «О да, мы действительно хороши!» – но потом мы подумали, а не значит ли это, что мы попали «под прицел» интересов Билла Гейтса. Каждый раз при общении с представителями Microsoft возникает впечатление, что они способны сделать все что захотят: «Мы можем установить партнерские отношения с вами, а можем сделать все самостоятельно».

Мы всегда с большой осторожностью относились к любым действиям Microsoft. В то время только-только вышел веб-обозреватель Internet Explorer, и эту попытку Microsoft проникнуть на рынок браузеров нельзя было считать удачной. Тем не менее никто не сомневался, что в дальнейшем они исправят недостатки, и популярность IE будет расти. Эта угроза постоянно висела над нами как дамоклов меч.

Были и другие конкуренты: Lycos и WebCrawler. Какое-то время число пользователей сервисов компании AOL увеличивалось быстрее, чем количество пользователей Интернета. Все слышали слово «Интернет», но затем каждый подписывался на услуги AOL, поскольку так было проще всего выйти онлайн. Хотя, по нашему мнению, это было совершенно ненормально, рост числа пользователей в «замкнутой области» AOL на протяжении нескольких месяцев превышал количество пользователей Интернета. Если бы так продолжалось и дальше, стратегию нашего развития было бы невозможно реализовать. Эта ситуация тоже представляла для нас серьезную угрозу.

Ливингстон. Случалось ли вам видеть на сайте конкурентов такую функцию, которую хотелось бы добавить и на свой сайт?

Брейди. Поначалу таких ситуаций практически не возникало. Джерри Янг и Дэйв Фило шли на шаг впереди конкурентов. Поэтому до середины 1997 года мы практически все делали первыми, и весьма качественно.

Единственной функцией, которую мы не разработали, была функция поиска. Наши конкуренты реализовывали полнофункциональный текстовый поиск, а мы придерживались мнения, что функция поиска является техническим решением. Но ведь Yahoo! представляет собой медиаструктуру, поэтому мы полагали, что всегда сможем арендовать возможность поиска у одной из многочисленных компаний, которые предоставляли подобные услуги. Эта стратегия работала безупречно, пока не появилась компания Google. Сейчас я расскажу, что тогда произошло.

У нас имелся обширный каталог сайтов, по которому можно было выполнять поиск. В нем содержались действительно популярные ресурсы, позволяющие отыскивать практически все, но их список не был абсолютно полным. Если вам предстояло искать иголку в стоге сена, то наш сайт не годился для этого. Тем не менее многие люди посещали его именно с такой целью. Они могли прочитать статью, а затем отправиться в Интернет в надежде найти эту информацию на сайте Yahoo!. Они верили в нас, а мы, увы, не всегда могли им помочь.

На Yahoo! реализован следующий метод поиска: сначала просматривался наш каталог сайтов, и, если соответствия не находилось, мы перенаправляли пользователя к функции полнотекстового поиска. То есть говоря, что мы «арендовали» данную технологию, я имел в виду, что мы просто сотрудничали с компаниями, обеспечивающими нам эту возможность.

Ливингстон. Тот же принцип вы использовали и в случае Google?

Брейди. Да. Со стратегической точки зрения наш метод был безупречным, пока не появилась компания Google. Мы думали, что всегда сможем прыгать с кочки на кочку. Нам казалось, что ни одной компании никогда не удастся реализовать механизм полнотекстового поиска настолько хорошо, что мы окажемся в зоне риска и своими руками поможем ей победить нас в конкурентной борьбе. В результате у Google получилось. До 2000–2001 годов мы использовали поисковый механизм Open Text, потом – AltaVista, а затем – Inktomi. Мы просто меняли партнеров по мере улучшения технологий поиска. При этом предлагали своим пользователям наиболее оптимальные варианты.

Ливингстон. Применение технологий других разработчиков было незаметным для пользователей?

Брейди. Практически да, хотя названия этих компаний отображались. Пользователь заходил на домашнюю страничку Yahoo! затем выполнял поиск интересующей информации, в результатах поиска название Yahoo! отображалось в левом верхнем углу странички, а название компании-поставщика услуги поиска указывалось более мелким шрифтом. Мы старались сделать упоминания о чужих брендах как можно менее заметным.

Ливингстон. Когда вы писали первый бизнес-план для Yahoo! вы могли себе представить, что акции этой компании будут торговаться на бирже уже через год после получения первоначальных инвестиций?

Брейди. Нет, конечно. И то же самое касается Джерри Янга и Дэйва Фило. Они могли на что-то надеяться, но я не знаю, как далеко они заходили в своих планах. В тот момент мы не знали, как широко разрастется Интернет. Нас тогда совершенно не волновала тема торгов акциями и IPO. Значительно больше мы переживали о стремительном росте Всемирной паутины и нашей способности его выдержать.

Ливингстон. Помните ли вы аргументы в пользу того, чтобы Yahoo! стала публичной компанией, или дело заключалось в желании венчурных капиталистов, инвестировавших в нее свои средства?

Брейди. Нет, это решение принималось без давления с их стороны. Существовало несколько аргументов в пользу проведения первичного размещения акций (IPO), но я не участвовал при обсуждении. Тем не менее для проведения IPO имелись определенные финансовые соображения. Во-первых, такая возможность доступна не всегда. Рынки какое-то время находятся на подъеме, а потом всегда наступает спад. Проводить первичное размещение акций нужно только тогда, когда рынки «разогреты». Компания Netscape не просто «разогрела» рынок для нас, она его «разожгла». Еще одним доводом в пользу стало то, что одним из способов ведения конкурентной борьбы мы считали возможность приобретения других компаний. А такие сделки лучше оплачивать акциями, пуская всю наличность в оборот. Поэтому мы решили, что проведение IPO и наличие свободно продаваемых акций будет способствовать нашему быстрому росту (мы считали его крайне необходимым). В этом и состояла главная причина проведения IPO. Привлечение финансирования было третьим и тоже немаловажным фактором.

Ливингстон. Не предъявлял ли Стэнфордский университет права на авторство сайта Yahoo!? Возникали ли трения относительно этого вопроса? Ведь вы использовали серверы университета?

Брейди. Да, мы действительно пользовались их серверами. Я никогда не принимал участия в переговорах со Стэнфордом и волновался по этому поводу, но Джерри Янг и Дэвид Фило успокоили меня: «Не переживай. Мы об этом позаботимся». И не обманули.

Стэнфордский университет довольно прогрессивен в таких вопросах. Компания Yahoo! уже не была тем стартапом, который возник на базе этого учебного заведения. Она применяла собственные методы использования информационных технологий. Она стала брендом. Однако наши решения нельзя было назвать научным открытием, мы не были технологической компанией. Представители Стэнфорда понимали, что любые попытки удержать нас просто уничтожат ее на корню, поэтому им оставалось только «отпустить» нас и надеяться, что Джерри и Дэвид вернут деньги. Что и произошло в конечном итоге. Поверьте мне, в Стэнфорде умеют оптимизировать доходы.

Ливингстон. Стэнфордский университет выражал обеспокоенность тем, что трафик Yahoo! способен вывести их серверы из строя?

Брейди. Да. Наш трафик действительно стал серьезной проблемой, с которой не справлялись коммуникации Стэнфорда. Поэтому нас просто попросили уйти.

Ливингстон. Я слышала, что какое-то время вы пользовались офисами Netscape?

Брейди. Так и было. Марку Андриссену нравилось то, что делали Джерри Янг и Дэвид Фило. Он узнал, что Стэнфордский университет «вытолкал» нас, поэтому предложил хостинг нашего сайта на своих серверах то ли на 30, то ли на 60 дней.

Ливингстон. Как вы считаете, помогло ли вам техническое и экономическое образование?

Брейди. Сложно сказать. Возможно, экономическое образование помогло мне лучше понять, что я знаю, а чего не знаю. Я хорошо разбирался в своей зоне компетенции и знал, что могу сделать хорошо, а о чем лучше попросить других людей.

Ливингстон. Смогли ли вы в некоторых делах превзойти самого себя?

Брейди. Мне нравилось заниматься определенными видами деятельности и, естественно, это удавалось мне лучше. В частности, я люблю создавать какие-то вещи, продукты. Я всегда стремился к тому, чем занимался на своей первой работе в Токио, – творческому маркетингу создаваемого товара.

Ливингстон. Вернемся к первому году существования компании. Что вас удивило в ее деятельности?

Брейди. Честно говоря, не было времени на размышления. Все происходило настолько быстро, что я даже не помню, мог ли остановиться и задуматься над тем, отличается ли наша работа от общепринятых стандартов деятельности коммерческой компании. Определенно, это было удивительно, ведь никто не знал, во что превратится Интернет.

Оглядываясь назад, я думаю, что не понимал, сколько времени и эмоций у нас ушло на создание своей компании. Мы старались просто оставаться на волне, которую задавал Интернет. Мы трудились круглые сутки. Сформированная нами группа сотрудников была на редкость хороша, и время пролетало незаметно. Нам нравилось ходить на работу, хотя иногда приходилось просиживать по 16–18 часов в день. Пожалуй, это единственное, что я могу вспомнить как нечто удивительное.

Ливингстон. Возможно, дело в том, что это был момент зарождения интернет-пузыря, и тогда практически ни у кого не было подобного опыта работы?

Брейди. Дело не в этом. Наша работа была действительно захватывающей. Интернет разрастался, и у нас возникало ощущение, будто мы попали внутрь огромного водоворота. Лишь немногим суждено находиться в эпицентре глобальных событий. А нам повезло. Мы прекрасно осознавали, что ситуация изменится, но это приносило нам еще больше радости. И ответственности за свою работу.

Ливингстон. Вспоминаете ли вы какие-либо ошибки, допущенные в первый год существования компании Yahoo!?

Брейди. Ничего серьезного. Мы достаточно быстро находили и устраняли незначительные недочеты. В Yahoo! не было эгоистов, поэтому никто не защищал свою неудачную идею только потому, что придумал ее сам.

Однако кое в чем мы упустили шанс. Например, не приобрели Hotmail, хотя вполне могли это сделать. За обедом Сабир Бхатия и Джек Смит пытались объяснить свою идею нам с Джерри Янгом. Грустно признавать, мы ответили, что не понимаем, как их идея может стать успешной. Образно говоря, мы летели на космическом лайнере и на этой скорости просто не смогли уловить, о чем идет речь.

Мы знали только то, что электронную почту можно получить с помощью рабочего почтового ящика. Сабир Бхатия и Джек Смит пытались втолковать нам, что многим это не нравится, поскольку к ней невозможно получить доступ извне. Предоставление людям универсального почтового ящика, доступного из дома и любой точки подключения к Интернету, казалось настолько далеким, что мы не смогли прочувствовать уникальность идеи. Очевидно, это была большая ошибка.

Да, мы ошиблись. Но мы нашли компанию номер два, Rocketmail, создали альтернативную веб-службу электронной почты, и теперь пользователей электронной почты Yahoo! больше, чем пользователей Hotmail. Так что мы исправили наш просчет.

Ливингстон. Были ли в компании Yahoo! такие удачные идеи, масштабность которых не смогли осознать обычные люди?

Брейди. Все они касались нашего представления об Интернете как об открытой системе, где нельзя выстроить какие-то барьеры. По моему мнению, одной из самых удачных стала идея Дэвида Фило. Она заключалась в том, что пользователь, не нашедший нужной информации на нашем сайте, не получал отказа или «альтернативный вариант», а перенаправлялся к конкурентам без необходимости повторного ввода ключевых слов. Вы могли просто щелкнуть на кнопке поиска в поисковой системе Excite и выполнить поиск интересующей информации средствами этой системы.

Разумеется, в бизнес-школе вас никто бы не похвалил за предоставление ссылок на сайты конкурентов. Однако это позволило пользователям понять принцип нашей работы: «Мы сделаем все ради вас. Найдем данные, которые вас интересуют, если они есть в Интернете, пусть даже потеряем на этом деньги». В результате пользователи возвращались к нам снова и снова, поскольку знали, что мы действуем исключительно в их интересах. Мне кажется, это отличная идея.

Ливингстон. Какие разделы ссылок были самыми популярными в первое время существования сайта?

Брейди. Категория «Секс» занимает приблизительно четверть всех запросов в Сети. Это касается не только сайта Yahoo!. То же происходило и с фильмами, записанными на кассеты. В этом отношении Интернет ничем не отличается. Кроме того, много запросов относительно тех или иных товаров. Перед серьезной покупкой, например автомобиля, люди хотели просмотреть доступную информацию и отзывы других владельцев.

Одним из самых серьезных наших достижений за первые полгода деятельности компании стало предоставление пользователям онлайн-службы новостей агентства Reuters. К тому времени существовал сайт онлайн-новостей компании CNN, но он был неудачно разработан (много графики и медленное отображение). А у агентства Reuters имелся огромный объем информации, которую в тот момент негде было продемонстрировать. Они продавали эти новости по частям, их никто не видел полностью, и объем новостной информации на нашем сайте оказался действительно огромным.

Ливингстон. Как вы решили проблему порнографии?

Брейди. Это оказалось действительно очень сложно. Мы часто обсуждали эту тему и никогда не относились к ней легкомысленно. В то же время мы выступали за свободу личности. Ситуация с порнографией заставляла нас постоянно решать вопрос: на ком лежит ответственность? Люди приходят к нам, чтобы получить информацию. Наш сайт не отображает картинок. Стоит ли ставить возрастные рамки для тех, кто ищет подобную информацию, или эту ответственность следует возложить на владельцев сайтов с порнографическим содержанием?

В итоге после полутора лет безуспешных попыток решить данный вопрос мы удалили все ссылки на порносайты. Мы это сделали еще до того, как были приняты законы о защите детей от порнографии.

Ливингстон. Помните ли вы, о чем в компании Yahoo! велись самые жаркие дискуссии?

Брейди. Всегда возникал вопрос: что лучше для сайта – высокая скорость отображения или эстетичный внешний вид? Для продвижения бренда важно и то и другое, поэтому нужно соблюдать разумный баланс. Я никогда не забуду наш восьмичасовой спор с Дэвидом Фило о необходимости добавления на сайт графики. Порнография являлась вторым по популярности предметом для дебатов. Ее было очень много. И никогда не существовало четкого разграничения между тем, что можно считать эротикой, а что порнографией. За первые несколько лет деятельности компании было предложено много законопроектов, регулирующих работу сайтов в Интернете, но, по-моему, Конгресс не имел четкого представления о происходящем. Мне кажется, на наших законодателей большое влияние оказывали лоббисты из традиционных средств массовой информации, у которых были свои тайные планы, не всегда совпадающие с развитием Интернета. В знак протеста против возможного принятия таких дискриминационных законов мы несколько раз меняли фоновый цвет страничек нашего сайта на черный, а текст отображался белыми буквами. Сейчас я уже не помню смысла этих законопроектов.

Ливингстон. Законодательство представляло серьезную проблему?

Брейди. Безусловно. Стоило добавить всего несколько элементов, например авторские права или права на цифровые данные, указанные немного по-другому, и тогда у нас был бы совершенно иной Интернет.

Ливингстон. Припоминаете ли вы еще интересные поворотные моменты в истории компании?

Брейди. Я помню тот день, когда был убит премьер-министр Израиля, Ицхак Рабин. Тогда мы впервые поместили новость на домашней страничке Yahoo!. Наш сайт превращался в какой-то степени в средство массовой информации. Мы получили массу позитивных отзывов о том, что отныне сайт Yahoo! информирует своих пользователей о главных событиях в мире.

Ливингстон. Были ли у вас моменты гордости?

Брейди. Очень приятно было получить признание высокого качества нашего сайта в выступлении Билла Гейтса. Это одновременно настораживало и вызывало чувство гордости. Еще мы гордились проведением первого публичного размещения акций нашей компании. Еще один повод для гордости связан с добавлением Yahoo! в фондовый индекс NASDAQ 100.

Ливингстон. Сразу после создания компании было сложно отказаться от предложений ее покупки?

Брейди. Я никогда не имел прав на принятие подобных решений. Такие вопросы всегда рассматривали Джерри Янг и Дэвид Фило, поэтому мне не известен полный список претендентов на покупку компании. Я знаю, что приобретением Yahoo! интересовались компания AOL и газета LA Times. Кроме того, Yahoo! получала неофициальное предложение о приобретении от Microsoft (но никогда ничего конкретного). Многие из этих предложений поступили очень быстро, еще до того как мы привлекли финансирование от венчурных капиталистов. Для Джерри Янга и Дэвида Фило, выросших в небогатых семьях, отказ от крупных сумм на этой стадии развития компании стал весьма серьезным шагом, ведь не было еще никаких гарантий будущего успеха. Они действительно верили в свое детище.

Ливингстон. Вспомните какие-то забавные события.

Брейди. Самая смешная ситуация, которую я помню, была связана с сильной грозой в мае 1995 года. У нас на несколько дней отключилось электричество и пришлось взять в аренду электрогенератор и постоянно заправлять его дизельным топливом (24 часа в сутки, 7 дней в неделю). Мы шутили о том, сколько страниц покажем сегодня за литр топлива. Гроза была по-настоящему грозной, и в нашем здании начали протекать потолки. При этом у нас были назначены деловые встречи, которые нельзя отменить. Мы проводили их с представителями известных компаний при свечах. Только представьте: вы входите в помещение без света, по всем комнатам протянуты провода, которые ведут к дизельному генератору, а с потолка течет вода. Мы пытались убедить своих партнеров, что у нас серьезный бизнес, но при этом нам приходилось постоянно отлучаться, чтобы заправить бак дизельного генератора. Эти дни запомнились мне очень хорошо.

Ливингстон. Использовали ли вы какие-либо хитрости, чтобы казаться солиднее, чем вы были на самом деле?

Брейди. У меня нет интересной истории для ответа на этот вопрос, но, помню, однажды Джефф Малетт пришел на совет директоров. Я трудился изо всех сил, а наша компания была еще очень молодой. Помимо прочих своих обязанностей, в то время я старался обеспечивать связь с общественностью. И хотя наши рекламные материалы были выполнены профессионально, они все же были рекламными материалами стартапа. А Джефф Маллетт пришел к нам из компании Novell. Он посмотрел на меня и сказал что-то вроде: «Это работа дилетанта».

После этих слов я несколько дней не мог уснуть и готов был наброситься на Джеффа с кулаками. Но он был абсолютно прав. «Если мы хотим казаться солидной компанией, давайте вести себя соответственно. А что мы демонстрируем людям?» Я помню эту ситуацию очень ясно, и она послужила для меня хорошим уроком. «Я знаю, что ты устал, знаю, что ты трудился изо всех сил, но это не может служить оправданием, если мы выглядели как стартап».

В тот момент когда Джефф Маллетт пришел на работу в Yahoo! я уже трудился не покладая рук в течение восьми месяцев и не думал, что Джефф сможет продолжить в том же духе. Я не знал его хорошо, но с первого же дня он начал работать за двоих. Дважды в неделю мы стали летать по делам в Нью-Йорк ночными рейсами. Например, Джефф мог сказать, что на завтра у нас запланировано интервью на канале MTV. Мы брали билеты на ночной рейс. Проводили встречу и возвращались в тот же день. Так продолжалось в течение трех-четырех месяцев. При появлении в дверях Джеффа Маллетта у меня возникало чувство, что я уже не могу работать еще интенсивнее. Но мы все стали работать больше, быстрее и эффективнее. Джефф поднял нашу компанию на значительно более высокий уровень как по интенсивности труда, так и по профессионализму.

Постоянное присутствие в разных местах помогло нам казаться более значительными, чем мы были на самом деле. Джефф Маллетт говорил: «Мы вылетаем в Нью-Йорк». Я пытался возразить, что у меня есть много неотложных дел в Калифорнии, но он был неумолим. Он пришел из крупной компании и знал, как производить нужное впечатление, хотя на самом деле мы еще были стартапом.

Ливингстон. Возникали ли ситуации, когда вам хотелось уволиться?

Брейди. Нет. За исключением нескольких дней, когда я был расстроен по-настоящему, но никогда настолько, чтобы задуматься об увольнении. Ведь наша работа была неимоверно увлекательной. После первых четырех-пяти месяцев мы уже поняли, что происходит, и осознали, что нас несет на волне успеха, и дальше компания будет только расширяться.

В течение первых нескольких месяцев работы пару раз проскакивала мысль о том, что ради этого бизнес-школу. Тогда еще я не был уверен в том, что смогу получить диплом. Вероятность успешного окончания вуза составляла около 30 процентов. А ведь мой отец заплатил за обучение, и поэтому провал Yahoo! стал бы для меня действительно катастрофическим сценарием.

Ливингстон. Ваш отец поддерживал вас?

Брейди. Да, очень поддерживал. Он был знаком с Джерри Янгом еще с тех времен, когда мы были студентами.

Ливингстон. Можете ли вы дать какие-то советы тем, кто собирается создавать собственный стартап?

Брейди. Одним из элементов успеха является умение управлять самим собой. Постарайтесь заранее предвидеть сложные моменты. Мне кажется, я действовал правильно в том смысле, что никогда не думал об увольнении из компании или о том, что может произойти при наихудшем сценарии развития событий.

Перед тем как присоединиться к коллективу Yahoo! я четко себе представил, в каком случае уволюсь, поэтому когда я «вошел в игру», то уже не менял своего мнения. Кроме того, я понимал, почему пришел на работу в эту компанию, и не терзался сомнениями. В конце рабочего дня я не размышлял над возможными альтернативами. Важно выполнять свою работу изо дня в день. Подумайте: почему вы хотите заниматься этим делом, когда и по какой причине можете бросить эту работу, что заставляет вас вставать утром и идти в офис и что может заставить прекратить это делать? Многие люди действовали очень эмоционально только потому, что занялись своим делом исключительно по прихоти. В этом случае, когда дела перестают идти хорошо, такие люди поступают крайне нерационально (это если мягко выразиться). Подумайте о своей мотивации до того, как что-либо начинать.

Джерри был одним из моих лучших друзей еще до создания компании Yahoo!. И это его детище. Поэтому не слушайте никаких расхожих советов о том, что нельзя вести бизнес с друзьями. У нас с Джерри состоялся серьезный разговор перед тем, как я пришел к нему работать. Этот разговор помог мне принять правильное решение. Мы определили основные принципы сотрудничества, и я задумался над его предложением по-настоящему. Мы решили договориться обо всем, чтобы сохранить нашу дружбу независимо от того, что произойдет с компанией. Джерри меня убедил, и поэтому я присоединился к нему.

Ливингстон. Есть какой-то рецепт успеха компании Yahoo! о котором следует сообщить всему миру?

Брейди. Я знаю, что это прозвучит как клише, но весь секрет нашего успеха заключается в том, что в Yahoo! работали прекрасные люди. И это касается не только ответственного отношения к делу. Все они просто были хорошими людьми, которые руководствуются верными жизненными принципами и обладают замечательными душевными качествами. Вы можете заметить это по той «продукции», которую мы создаем и нашему отношению к своим клиентам.

 

Глава 9

Майк Лазаридис

^{Один из основателей компании Research In Motion}

 

Майк Лазаридис зарегистрировал компанию Research In Motion (RIM) в 1984 году вместе со своим другом Дагом Фрегином, еще будучи студентом университета Ватерлоо. Одним из их первых проектов стала локальная сеть, которая работала на промышленных мониторах. Незадолго до окончания выпускного курса Майку Лазаридису удалось заключить контракт на создание локальной сети для General Motors. В результате всего за несколько недель до получения диплома он бросил университет, чтобы полностью сконцентрироваться на работе компании.

RIM одной из первых оценила важность беспроводных сетей. В начале 1990-х, когда даже обычная электронная почта еще была редкостью в американских корпорациях, Лазаридис предвидел потенциал мобильной электронной почты. Серия проектов в этой области в 1999 году завершилась созданием телефонов BlackBerry, которые сейчас доминируют на рынке беспроводной электронной почты.

Аппараты BlackBerry стали не только популярной инновацией, но и изменили методы работы организаций. Многие влиятельные люди в мире бизнеса и политики постоянно пользуются этими устройствами.

RIM провела первое публичное размещение акций в 1997 году и в настоящее время является одной из самых технологически развитых компаний Канады.

Ливингстон. Какова история создания компании Research In Motion? Как вы познакомились с Дагом Фрегином?

Лазаридис. Мы знали друг друга еще с начальной школы, а начали работать вместе уже со старших классов. В нашу среднюю школу благодаря пожертвованиям местного бизнесмена была доставлена самая современная электроника для специальной программы обучения. Какое-то время привезенное оборудование стояло в упаковках. Я попросил открыть несколько коробок, чтобы посмотреть на приборы. Помню, как учитель сказал мне: «Хорошо, ты можешь открыть любую коробку, которая тебе нравится, но с одним условием: прежде чем пользоваться устройством, ты прочтешь руководство по эксплуатации».

На первый взгляд условие казалось довольно легким. Однако ученику, только что перешедшему в среднюю школу, прочесть и понять инструкцию по использованию осциллоскопа, генератора сигналов, компьютерного тренажера и другого сложного оборудования было весьма непросто. Как только мне удалось доказать учителю, что я все же справился с задачей, мне разрешили открыть коробки. И, поверьте, мы распаковали все.

Ливингстон. Это было еще в средней школе?

Лазаридис. Да. Тогда в ней сложилась неординарная ситуация из-за разделения учеников на тех, кто числился в списке лучших, и тех, кто участвовал в специальной программе обучения. Учителя пытались исправить ситуацию, пока она не вышла из-под контроля. Многие из нас участвовали и в специальной программе обучения, и значились в списке лучших учеников. Разделение проходило по этажам: на верхних этажах школы находились компьютерные классы, а на нижних велось преподавание специальной программы.

Мы старались устранить это недоразумение, объясняя ученикам и учителям на верхних этажах, что мы обучаемся по специальной программе, а ученикам на нижних – как применяем свои математические и научные знания, полученные наверху. Мы буквально читали лекции. Я мог рассказать о том, как генерируется электричество, как регулировать мощность и как выполняется преобразование энергии, поделиться теми знаниями, которые мы получали по специальной программе.

Ливингстон. Я слышала, что ваши учителя по компьютерным дисциплинам в средней школе рассказывали, что следующим этапом технического прогресса станет подключение компьютеров к беспроводным сетям. В то время вы осознавали, к каким переменам это приведет?

Лазаридис. Разумеется, нет. Тогда мы в основном думали о том, как освоить все эти предметы и выполнить все задания, ведь у нас были и другие, более важные, интересы, на которые не оставалось времени. Мы просто пытались все успеть, понимая, что для поступления в университет нужны хорошие оценки в школе. На дополнительном курсе нам задавали много заданий, и мы ценили каждый свободный час.

Учеба была напряженной, но зато мы научились пользоваться всеми этими устройствами и проходить отдельные курсы обучения. Я вместе с Дагом Фрегином стал самостоятельно изучать компьютеры. Описываемые мною события происходили в конце 1970-х. Тогда компьютеры еще работали на перфокартах и располагались в отдельных зданиях. Поэтому нам с Дагом приходилось тренироваться на компьютерных тренажерах (их выпускала корпорация DEC). Благодаря им мы изучили фундаментальные принципы сборки компьютеров: как создавать вентили, микросхемы памяти, использовать регистры, соединять все элементы в единое целое и синхронизировать работу компьютера с помощью таймера. Эти базовые знания позже сослужили нам добрую службу.

Мой учитель по электронике одновременно являлся президентом местного клуба любителей радиосвязи и телевидения. Он научил нас разбирать телевизоры и применять встроенные в них тюнеры для выступлений любительской музыкальной группы. Мы знали, как использовать эти детали, но не вполне понимали, что именно делаем (эти знания мы получили только в университете). Однако мы видели, как работают устройства, и оценили потенциальные возможности беспроводных технологий. Когда наш учитель заметил, что мы всерьез увлеклись компьютерами, он посоветовал не слишком привязываться к компьютерам, поскольку найдется человек, который сможет объединить их и беспроводные технологии. И тогда все кардинально изменится». Я не думаю, что он мог предвидеть, что это сделаем именно мы. Но он понял, что компьютеры помогли нам усвоить два основополагающих принципа. Во-первых, они позволили нам отправлять информацию конкретному пользователю, а во-вторых, обеспечили более эффективное управление процессом выбора радиочастот. Прошли годы, прежде чем я понял, что это означает на самом деле.

Мы поступили в университет в начале 1980-х. В то время большинство людей не имели понятия о беспроводных компьютерных технологиях и их значении. В университете Ватерлоо была развернута мощная компьютерная система на базе мейнфреймов от компании IBM эта система представляла собой центральный элемент всего студенческого городка и, что еще важнее, ключевой элемент «идеальных» компьютерных систем в глазах основателей и сотрудников учебного заведения. Мейнфреймы располагались в большом помещении, которое мы называли «красной комнатой». Ее как будто скопировали из фантастических фильмов: фальшпол и многочисленные окна на втором уровне, а внутри работали компьютеры.

В аудиториях вокруг «красной комнаты» находились пользовательские терминалы. Когда я поступил в университет, происходил переход от перфокарт на видеотерминалы. Мне повезло: я сразу перешел на терминалы, не застав перфокарт. Мы начали пользоваться чем-то вроде электронной почты для отправки выполненных заданий и взаимодействия друг с другом. Тогда же мы освоили и Интернет, который в то время еще назывался ARPANET и служил для обмена информацией между университетами, научными работниками, бизнесменами и военными. Не имея об этом ни малейшего представления, мы получали бесценный опыт работы в Глобальной сети, до широкой популярности которой оставалось еще более десяти лет.

Параллельно мы работали с локальными сетями. Тогда они являлись научно-исследовательскими проектами в рамках университетов. У нас была собственная исследовательская программа под названием Watlan (Waterloo Local Area Network Project), а также компиляторы и операционные системы, функционирующие в реальном времени. Не всегда можно оценить важность таких технологий, поскольку вы постоянно заняты своими заданиями и находитесь в коллективе. По сути, вы не понимаете, что получаете опыт использования самых современных технологий и программ. С течением времени мы стали осознавать, насколько продвинутыми были наши учебные технологии, и все сильнее увлекались различными компьютерными программами и исследовательскими проектами.

В последующие годы обучения в университете я принимал участие в нескольких проектах, в основном чтобы оплатить свои текущие расходы. На последнем курсе у меня уже был подписан контракт на создание компьютерных программ. Но грянувший экономический кризис 1984 года сильно повлиял и на компьютерную индустрию. Многие квалифицированные инженеры не могли найти работу. Университет Ватерлоо гордился высоким уровнем трудоустройства своих выпускников, но тот год был одним из самых трудных. Многие студенты были разочарованы. Зачем они так усердно учились, если теперь не могут найти работу? Невозможно в это поверить, ведь эти студенты действительно потратили массу усилий и были одними из лучших. Мы учились на оборудовании, которое раньше описывалось только в научно-фантастической литературе, поэтому я считал, что наши знания и опыт ставят нас в более выгодное положение, чем выпускников других вузов. Помню свои аргументы в защиту этого мнения, и в один прекрасный день они привели меня к следующему выводу: «Если ты настолько веришь в свои силы, почему бы не создать компанию?» И через пару недель я основал ее.

Ливингстон. Оставался месяц до получения диплома о высшем образовании?

Лазаридис. Да. Я создал компанию, не окончив университет. Мы подписали контракт с полной занятостью, и нам предстояло нанять на работу людей, а у меня совершенно не оставалось времени на завершение обучения. Пришлось бросить университет.

Ливингстон. Когда вы начали работать?

Лазаридис. Первые контракты я подписал еще на третьем курсе. А на четвертом – создал организацию, которая затем превратилась в RIM.

Ливингстон. На третьем курсе вы просто подрабатывали, чтобы иметь возможность оплатить учебу в университете?

Лазаридис. Отчасти поэтому, а отчасти потому, что в университете реализовывались очень интересные проекты. Я участвовал в разработке нескольких языков программирования, которые затем легли в основу Java. Настоящая виртуальная машина. Я работал над интерпретируемым языком под названием STOIC, предназначенном для использования на различных микрокомпьютерах того времени.

Один из таких компьютеров нам удалось приобрести, когда университет решил продать лишние экземпляры. Один из них не работал, но я знал его схему, поскольку мы использовали такие системы на занятиях и выполняли на них вычисления. Университет предложил приобрести его по очень хорошей цене, около 400 или 600 долларов (поскольку компьютер был сломан). Я принес массивную покупку в наш офис, разобрал, а затем снова собрал блок за блоком, и обнаружил, что в компьютере просто оборвался шнур питания. Устранив поломку, мы получили отличный агрегат. Это была наша первая удачная сделка.

Ливингстон. Как вам удавалось подписывать контракты на выполнение работы, будучи студентом?

Лазаридис. Когда вы в университете получаете самые современные знания и хорошо разбираетесь в компьютерах, остается сделать лишь один шаг, чтобы использовать этот багаж. Действительно, необходимо набраться опыта, но, к сожалению, большинство компаний того времени сами не понимали, чего хотят. Мне приходилось вступать с ними в переговоры. Я искал потенциальных клиентов в газетах, на досках объявлений, при общении с представителями компаний, а затем звонил им и спрашивал, не требуется ли услуги по обеспечению работы компьютеров. По сути, для заключения контракта нужно прикладывать не слишком много усилий.

В любом случае было интересно использовать свой опыт и знания, чтобы справиться с хитрой проблемой и при этом найти ее наиболее быстрое и красивое решение. Таким образом нам удалось подписать контракты с General Motors, National Film Board и Kodak. Их выполнение принесло RIM премии «Эмми» и «Оскар» за технические достижения.

Если вспомнить прошлое, то становится ясно, что знания и опыт, полученные в средней школе и университете, служат хорошей подготовкой к последующей деятельности. Нужно обязательно готовить студентов к применению будущих технологий, одновременно не уменьшая объема информации о технологиях, используемых в данное время. Но сколько человек назовут такие методы обучения правильными? Что вообще значит правильное обучение? Или правильное исследование? Если проанализировать то, что мы изучали во время учебы в университете, то готов побиться об заклад, вы бы сказали: «Ребята, а почему бы вам не заняться чем-то действительно важным? Зачем вам это нужно? Ведь это все равно никогда не пригодится».

Во время учебы в университете многие размышляли подобным образом: «Сколько человек имеют дома компьютер? Зачем объединять их в сети? Вы занимаетесь какой-то фантастикой вместо действительно важных дел. Почему бы вам не сделать что-то полезное?» Но после того как мы покинули стены университета, «важное» быстро превратилось в «устаревшее».

Ливингстон. Даг Фрегин работал в консалтинговой компании?

Лазаридис. Даг учился в Виндзорском университете, и мы сотрудничали при реализации общих проектов. Когда я решил основать RIM, то позвонил ему, рассказал о своих планах и попросил о помощи. Он переехал поближе через две недели после моего звонка.

Ливингстон. Вы признались родителям, что не окончили университет?

Лазаридис. Да, конечно. Гораздо сложнее было встретиться с президентом университета и попросить об отчислении. Я никогда не общался с ним раньше. У нас состоялся интересный разговор, поскольку он извинился за то, что попытается отговорить меня от принятого решения. После завершения беседы он пожелал мне удачи и пожал руку с широкой улыбкой на лице. Я запомнил это, и через двадцать лет он стал одним из членов совета директоров компании RIM.

Ливингстон. Итак, вы создали компанию и при этом подписали контракт с General Motors на сумму 600 тыс. долл. Что вы должны были сделать согласно его условиям?

Лазаридис. Прежде всего нам предстояло понять, какие задачи хочет решить компания General Motors. Запрос предложений на заключение контракта был составлен в General Motors еще за два года до его подписания. Мы проанализировали требования заказчика и поняли, что некоторые функции нельзя реализовать без применения современных технологий, которые мы изучали в университете. Одним из условий было создание локальной сети. Мы должны были это сделать на основе полученных знаний.

Я пришел в университет, побеседовал с несколькими преподавателями и изучил пару реализуемых исследовательских проектов. Нам предстояло создать локальную сеть с нуля, но при этом сделать ее невероятно надежной, поскольку компьютеры на предприятиях General Motors должны были работать в самых сложных условиях. Например, там применялись дуговые сварочные машины, и напряжение в электросетях достигало 4800 Вольт. Задача непростая. Затем мы поняли, что терминальные системы можно загружать с центрального компьютера. В наше время такой принцип создания компьютерных сетей называют «бездисковой загрузкой». Наша сеть должна была обладать такой возможностью.

Кроме того, было крайне интересно проверить в действии одни из первых компьютеров серии IBM PC. Помню, что после оформления заказа на их поставку на рынке появились жесткие диски с возможностью хранения большого объема данных. И мы изменили заказ, отказавшись от использования ленточных накопителей в пользу жестких дисков. Мы считали такое решение невероятно интересным. Ведь в заказанных нами компьютерах были установлены отличные винчестеры емкостью 10 Мбайт.

Ливингстон. Я слышала, что вы получили грант от правительства Канады. Зачем вы обратились с просьбой? Вам понадобились средства для расширения компании?

Лазаридис. Нужно четко себе представлять, что на начальном этапе развития компания не катается как сыр в масле. Вам нужно оплачивать счета за аренду помещений. Мы вместе с Дагом выплачивали кредит за купленный на двоих автомобиль марки Honda Civic. Лучшим его качеством была трансмиссия с пятью передачами скоростей. Стараясь экономить, мы жили в одной квартире, хотя не знали, сколько времени потребуется на то, чтобы RIM встала на ноги.

Мы услышали о программе правительства по предоставлению грантов и подали заявку. Для ее составления нам пришлось выполнить массу работы, а потом еще много времени потратить на бумажную волокиту. Для нас как для начинающей компании денежный размер гранта был невелик. Иногда мы даже задумывались, стоит ли он затраченных усилий. Но он очень пригодился, когда мы оказались в сложной ситуации. По мере того как RIM набиралась опыта, правительственные структуры стали относиться к нам менее настороженно, и гранты стали все более выгодными в финансовом плане.

Однако настоящим прорывом для компании RIM стал переход на использование беспроводных технологий. В 1987 году я присутствовал на конференции, где один из докладчиков рассказал о великолепных результатах создания системы беспроводного обмена данными в Японии для компании Coca-Cola. Ей было очень накладно отправлять каждые два дня грузовики по всему Токио, чтобы проверить, не закончился ли запас продукции в автоматах по продаже напитка. В большинстве случаев оказывалось, что товар еще не раскуплен. Благодаря реализации беспроводной системы автоматы смогли подавать сигнал о необходимости их заполнения. В результате система сама себя окупила за счет уменьшения количества бесполезных рейсов грузовиков и экономии топлива.

Услышав эту историю, я вспомнил судьбоносные слова своего учителя из средней школы и решил, что этим очень интересным делом я и хочу заниматься. Кроме того, я вспомнил, что еще в университете мы выполняли много заданий, связанных с обработкой сигналов. И как только мое решение созрело, нашей компании удалось заключить контракт на применение интересующей технологии. Иногда достаточно просто оказаться в нужное время в нужном месте. Сотрудничеством с нами заинтересовалась компания Cantel, в настоящее время переименованная в Rogers. Ее президент попросил меня о встрече и рассказал, что они приобрели систему беспроводного обмена данными под названием Mobitex. Cantel искала партнеров, которые могли бы написать программное обеспечение для ее работы.

Просьба была необычной, и я изучил систему Mobitex и понял, что, по сути, она довольно «сырая». Ее работа основывалась на элементарных принципах, а документация даже не была полностью переведена со шведского языка. Помню, во время одной из встреч кто-то сказал: «Если вы заставите эту систему работать, мы подпишем с вами контракт». Один из моих партнеров, Майкл Барнстайн, который родился в Нидерландах, сказал, что в общих чертах понимает ее суть, и есть большая вероятность, что она станет функционировать. Мы провозились с ней несколько часов и очень удивились, когда эта система действительно заработала.

После подписания контракта мы приступили к написанию программ для Mobitex. Остальное – уже история. Мы создали первый протокол для обмена данными по беспроводной сети, прикладной пользовательский интерфейс (API) и средства для разработки приложений – все необходимое для организации первых беспроводных сетей.

Для нашей компании это стало огромным рывком вперед. Теперь мы могли отказаться от ИT-консалтинга и начать выпуск собственных программных продуктов.

Ливингстон. Можно ли сказать, что это был один из ключевых моментов в истории RIM?

Лазаридис. Я бы сказал, что это стало отправной точкой. Никто до конца не понимал, что представляют собой данные, передаваемые по беспроводным сетям. Поэтому привлечь финансирование для создания таких сетей было практически невозможно. Слишком уж это казалось необычным. Только-только появились мобильные телефоны, которыми пользовались юристы и агенты по продаже недвижимости. Когда вы начинали говорить о беспроводных сетях, никто не понимал, о чем идет речь. В то время у людей еще не было домашних компьютеров. Почти никто не пользовался Интернетом. Лишь сотрудники корпораций подключались к серверам. Тот мир совершенно отличался от нынешнего.

Ливингстон. Если вы создавали решения, опережающие свое время, как же вам удалось добиться успеха?

Лазаридис. Сложнее всего было изменить настроения на рынке. Как изменить отношение к беспроводным сетям в крупных компаниях? Как «упаковать» ваши знания и технологии в такую обертку, чтобы она несла в себе новую ценность для пользователей? Как их найти?

Мы сочли Mobitex и Datatech очень интересными решениями и оказались правы. Но для этого требовалась настоящая вера в правильность сделанных выводов. Назовите это предвидением, а еще лучше сочетанием веры и предвидения. Мы верили, что, во-первых, когда-то беспроводные технологии найдут широкое применение. Во-вторых, они имеют большую ценность, а в-третьих, их можно реализовать и разрекламировать таким образом, что на основе их применения можно строить и развивать крупный бизнес. Верить в это было непросто.

Ливингстон. Расскажите о других поворотных моментах в истории компании.

Лазаридис. Еще в университете я мечтал о разработке каких-то технологий для исследования космоса. Такие мысли поневоле приходят на ум, когда ты молод и участвуешь в проекте NASA по созданию космического зонда или элемента космического корабля. Приблизительно в то же время, когда я углубился в исследование беспроводных технологий, у нас появилась перспектива сотрудничества с канадской компанией SPAR Aerospace. Она обратилась к нам, заинтересовавшись нашим участием в конкурсе по разработке компьютеризированной системы наблюдения и обмена данными для управления манипуляторами Canadarm-2 на Международной космической станции (МКС).

Тогда люди только начинали понимать красоту проекта Canadarm-1. Проект участия в создании МКС еще находился в Конгрессе, и разработка манипуляторов Canadarm-2 была делом будущего. Я изучил это предложение и подумал: «Святые небеса! Да ведь это именно то, чем я мечтал заниматься! Наверное, я всю жизнь к этому готовился, а теперь стоит протянуть руку, и мы подпишем контракт».

Однако в тот же момент во мне проснулся бизнесмен. Поэтому я поинтересовался у представителей SPAR Aerospace, сколько манипуляторов им нужно. «Шесть», – ответили мне. «Всего шесть? Или только на первом этапе?» Хотя микросхемы для манипуляторов были баснословно дорогими, ведь объем производства ограничивался всего шестью экземплярами. «Когда они вам потребуются?» – продолжал я задавать вопросы. Мне ответили, что вначале понадобится несколько прототипов, а затем манипуляторы не будут нужны, пока не будет построена космическая станция. И Конгресс еще не утвердил участие Канады в этом проекте. Поэтому я принял решение. И по сей день считаю его мудрым. Отбросив детские амбиции, я продолжил работу над созданием беспроводных сетей.

Через много лет я встретился с руководителем NASA Шоном О’Кифом в его кабинете. Оказалось, ему очень нравятся телефоны BlackBerry. Персонал NASA пользуется корпоративными BlackBerry. Сначала они очень пригодились NASA во время сезона ураганов (для координации действий и поддержки системы резервного копирования). Однако теперь сотрудники NASA пользуются BlackBerry ежедневно. Шон рассказал мне одну историю. Однажды вечером, возвращаясь домой на автомобиле (он ехал с водителем и занимался работой), он получил на свой BlackBerry по электронной почте письмо. В нем содержались вопросы относительно старта космического челнока. Шон О’Киф ответил на них, получил еще одно сообщение и ответил еще раз. А затем ему показалась знакомой фамилия отправителя. Он еще раз проверил имя, и оказалось, что ему писал астронавт, который в это время дежурил на МКС и дипломатично интересовался у Шона, когда он сможет вернуться на Землю. Таким образом, много лет спустя с помощью BlackBerry мне удалось осуществить свою детскую мечту, поскольку нашими телефонами пользовались астронавты на МКС для связи с Землей.

Ливингстон. Расскажите, как возникла идея создания телефонов BlackBerry. Вы находились у себя в подвале… Похоже, у вас какое-то неравнодушное отношение к такого рода помещениям!

Лазаридис. Когда вам нужно решить сложную проблему, то в подвале хорошо прятаться от окружающих.

Я всегда стремился отыскать ценность в своем деле. Я пытался определить, в чем преимущество беспроводной передачи данных. Довольно быстро мы выяснили, что пересылка электронной почты с помощью беспроводных технологий действительно дает большие выгоды. Но реализовать ее было сложно. Пришлось серьезно потрудиться, предпринять много попыток и допустить массу ошибок, провести исследования и вложить инвестиции, чтобы вся система заработала должным образом. До настоящего времени система передачи данных, использованная в телефонах BlackBerry, надежно функционирует и достаточно безопасна в незащищенной среде.

Пятнадцать лет назад на исследовательский проект BlackBerry мы тратили много времени. Но формат получившегося телефона оказался слишком громоздким, чтобы такой аппарат уместился в кармане. Наша цель сводилась к созданию компактного устройства. Мы сравнительно быстро определили, какими функциональными возможностями оно должно обладать, но его ценность снижалась из-за размера и ограничений технологий, доступных на тот момент.

Поэтому мы решили продолжить работу над усовершенствованием своего аппарата. У меня как раз родился сын. Помню, однажды настала моя очередь присмотреть за ним. Я отнес его в кровать, затем спустился вниз по лестнице, сел за компьютер, включил музыку и приступил к работе. Через три часа я добавлял финальные штрихи к плану проекта устройства, которое впоследствии стало известно под названием BlackBerry. В то время я называл его «интерактивным пейджером». По сути, я предложил пять усовершенствований для беспроводных сетей, позволивших создать довольно надежный телефон с эффективным потреблением энергии. Я составил основные тезисы, обосновывающие его ценность. Этот план стал фундаментом для развития наших технологий на десятилетие вперед. Как только я отправил по электронной почте созданный проспект, проснулся мой сын.

Мы пользовались этим планом долгие годы. В нем я указал причину создания BlackBerry и те преимущества, которые мы хотим предоставить пользователям. Благодаря четкой концепции наш продукт выделился на фоне бесполезных электронных штучек, не представлявших никакой ценности, за исключением завышенной стоимости.

Ливингстон. Вернемся к 1997 году. Было ли сложно убедить людей в том, что во время путешествий необходим доступ к электронной почте?

Лазаридис. Нужно вспомнить, что электронная почта не была в США чем-то новым для людей, которые ходили в школу в начале 1980-х. Но ее внедрение в жизнь коммерческих предприятий и компаний происходило медленно. Должна была накопиться критическая масса пользователей, чтобы применение нового метода обмена информации стало повсеместным.

До 1997 года в Северной Америке большинство людей пользовались пейджерами. И мы решили создать очень «продвинутый» пейджер. Наше устройство выглядело как пейджер, было размером с пейджер и даже работало как пейджер. Но одновременно оно представляло собой терминал для получения и отправки сообщений электронной почты. Для его создания нам пришлось внести массу усовершенствований в серверную часть системы. Многие люди не понимают, что BlackBerry представляет собой элемент сложной системы, а обработка электронной почты на самом деле выполняется на сервере. Мы потратили много времени на то, чтобы наша система функционировала без сбоев, хотя рынок еще не был готов к такому устройству. Поэтому мы замаскировали BlackBerry под обычный пейджер.

Ливингстон. То есть пользователи знали, что такое пейджер, и просто выбирали вашу модель?

Лазаридис. Совершенно верно. Но мы предоставили им возможность обмена информацией: они не только могли получать сообщения, но и отправлять их. Эта функция многим показалась очень полезной. Однако использование нашей системы обходилось недешево. За месяц обслуживания приходилось платить достаточно высокую цену, поскольку система находилась на начальном этапе развития. Но мы знали, что возможность работы с электронной почтой обязательно найдет своих сторонников.

В компании RIM система электронной почты существовала с момента ее создания. На наших визитках были указаны адреса электронной почты в то время, когда другие указывали номера телекса. Каждый раз, когда я оставлял кому-то свою визитку, меня спрашивали: «А что значит e-mail?» Не прошло и пяти лет после создания RIM, как в компаниях стали появляться факсы. Не прошло и 15 лет после того, как я завершил обучение в университете, как сотрудники ведущих корпораций стали повсеместно пользоваться электронной почтой. Поэтому в 1999 году, после проведения серьезных исследований рынка, мы были глубоко убеждены, что выпускаем свой продукт в подходящий момент.

Мы решили развернуть свою первую систему в Нью-Йорке – городе, где сосредоточены крупнейшие финансовые рынки. Ведь их игроки пользовались электронными системами обмена информацией и электронной почтой. Кроме того, они достаточно состоятельны, чтобы позволить себе наши услуги. Финансисты нуждаются в обмене данными и информацией в реальном времени. Для них время – действительно деньги. Система BlackBerry предоставила им время в обмен на деньги.

Наверное, вам будет интересно узнать, как мы выбирали название для своей системы. Для этого мы провели настоящее исследование. Мы решили придумать имя исходя из научной точки зрения и обратились к компании Lexicon, которая занималась подбором названий для торговых марок, и сотрудничали с ней на протяжении полугода. Слово «BlackBerry», наверное, самое дорогое слово, купленное мною в своей жизни.

И надо сказать, мы добились своей цели. Бренд BlackBerry стал одним из самых известных в мире. Он работает в любом уголке планеты. Это название было одним из сорока в сокращенном списке возможных вариантов. Мы провели множество исследований, выясняя, что оно значит для людей. Можем ли мы превратить это слово в бренд, который несет в себе понятную смысловую нагрузку? Мы действительно очень тщательно отнеслись к его выбору.

Ливингстон. Вы основали компанию в Канаде. Есть ли какие-то преимущества ведения бизнеса в этой стране? Не возникало ли у вас искушения переехать в Кремниевую долину?

Лазаридис. Должен признаться, что мы были настолько заняты, что никогда не рассматривали вариантов переезда с целью улучшения бизнеса. Одним из главных преимуществ Канады является доступность высшего образования самого высокого уровня для любого человека. Это сослужило нам хорошую службу. У меня никогда не возникало мысли о возможности создания компании в другом месте. И я никогда не терзался сомнениями по этому поводу. Я должен был основать свою компанию рядом с университетом Ватерлоо и университетом имени Уилфрида Лорье, который расположен чуть ниже на той же улице. Я знал, что нам потребуются талантливые сотрудники для расширения компании. Кроме того, близость к университетам и студентам позволяет повысить уровень информированности о бренде.

Наш первый офис располагался в здании, находящемся по соседству с университетом. Владельцы помещения интересовались, какую вывеску сделать для нашей компании. А я ответил, что меня не беспокоит вывеска на фронтоне здания, а интересует на той его стороне, которая смотрит на университет. Я пояснил это так: «Мне не нужно, чтобы о нашей компании стало известно всем, достаточно, чтобы о ней знали студенты университета». С тех пор на всех арендуемых нами помещениях вывески компаний были обращены исключительно в сторону университетов.

Опыт показал, что сотрудничество со студентами нужно начинать как можно раньше, иначе талантливые специалисты могут уйти к конкурентам. Поэтому мы стали принимать на работу студентов первого-второго курсов, понимая, что еще три-четыре года они не смогут работать на полную ставку. Это были наши инвестиции в человеческий капитал. Мы относились к ним как к штатным служащим. И сейчас RIM является крупнейшим работодателем в Канаде для сотрудников с неполным рабочим днем.

 

Глава 10

Отправить

kmark

Мы хотим привлечь вас или компанию (которую вы владеете напрямую) для бизнес-сделки на сумму $ 33 млн. Запросить более подробную информацию, условия & условия. Контактный адрес электронной почты: [email protected]