Часть третья
Советы для Р
Даже если вы – лидер Р, который не отличается скромностью, вам следует уделить этой главе больше внимания, чем поискам заметок о себе в свежих газетах. Чтобы предупреждать неудачи и добиваться успехов, необходимо выбирать лучших претендентов на вспомогательную роль, держать их под контролем и не слишком давить на них. Не забывайте, что консильери потратили годы, совершенствуя искусство работы в чужих интересах. Много ли времени вы потратили на раздумья о том, как облегчить их долю? Его наверняка можно измерить в минутах – ведь когда дела идут хорошо, вы просите К продолжать в том же духе. Это также объясняет, почему именно Р больше других нуждаются в руководстве по выстраиванию взаимоотношений. К тоже должны прочесть эту главу – как каталог требований к условиям работы. Не принимая помощи от других, вы сами не сможете помочь. Отношения между непосредственным лидером и консильери построены на взаимопомощи. В журнале Journal of Personality and Social Psychology Бэрон и Бодро рассматривают альтернативы: «Готовность помочь требует нуждающегося в помощи, конкуренция требует соперника, господство – подчиненного».
Вам, скорее всего, хватает и тех соперников, которые есть у вас сейчас, а доминирование и подчинение лучше не использовать для управления организацией. Многие политики были пойманы с поличным, когда злоупотребляли властью. Партнерские отношения построены на глубокой взаимозависимости, на стремлении к общей цели, которая значительнее каждого из вас; так что время, потраченное на понимание того, что вам нужно друг от друга, не пропадет зря. Нам могут не нравиться некоторые мысли Никколо Макиавелли о ситуации начала XVI века, но как секретарь второй канцелярии республики и ставленник Савонаролы в Совете восьмидесяти он тринадцать лет наблюдал за некоторыми из самых влиятельных политических лидеров, формировавших будущее Италии и Европы. В трактате «Государь», написанном бывшим секретарем, спорить с которым не слишком мудро, он говорит о том, как важна взаимность в отношениях государя с министром: «Когда между государем и его министром есть доверительность, они могут быть уверены друг в друге, в ее отсутствие дело оборачивается плохо либо для одного, либо для другого».
Плохие Р притягивают плохих К, так что посмотрите на себя в зеркало. Так ли королю Генриху VIII были нужны Анна Болейн и еще пять жен? Насколько его ненасытная жажда женщин, денег и монастырских земель повлияла на то, что Кромвель, главный секретарь, получал все больше и больше власти? Как сильно обстоятельства молодости Людовика XIII (ему исполнилось шестнадцать, когда он удалил свою мать-регентшу в Блуа и принял бразды правления) сказались на том, что Ришелье был наделен столь обширными полномочиями? Насколько слабость царя способствовала влиянию Распутина в доме Романовых? У К тоже есть тенденции к нарциссизму, и они станут больше требовать от вас и организации, если ситуация позволит. Р заставляет темные и эгоистичные стороны личности консильери проявиться или оправдывает их собственным поведением. Попробуйте совладать со своим характером, и вы справитесь с характером советника.
Главная мысль этой книги заключается в том, что члены эффективной команды управленцев зеркально повторяют действия друг друга. Поймите, что нужно вашему К, и он покажет, что нужно вам. Проявления эмоциональной проницательности в реакции на успехи и неудачи команды Р и К послужат вашим взаимоотношениям, которые, в свою очередь, определят вашу манеру руководства. Не всегда просто заставить консильери быть для вас открытой книгой; опасно предоставлять их самим себе. Мы зачарованно смотрим на падение абсолютных лидеров с огромной высоты их положения. Залы позора посвящены этим низложенным кумирам. Подобного карательного механизма для советников таких Р не существует: они не подвергнутся публичному унижению. Может быть, зря. Сложно поверить, что никто из К не разделил участь Ричарда Фулда, бывшего генерального директора Lehman Brothers, или Анджело Мозило, бывшего начальника Country-wide Financial Group, или Джона Корзина, бывшего руководителя MF Global, или других лидеров высшей лиги неудачников.
Быть может, мы должны подождать, пока история расставит все по своим местам. Может быть, только спустя годы мы узнаем, кто стоял за спиной ославленных Р. «Династийные истории» – исторический источник, который охватывает период истории Китая от 3000 года до нашей эры до династии Мин, пресекшейся в XVII веке. В том числе в «Историях» упоминаются евнухи, которые купались в лести, деньгах и власти, формально находясь на службе у императора. Евнух Вэй Чжун-сянь, рожденный в конце XVI века под Пекином, считается одной из самых влиятельных и одиозных фигур в истории Китая. Конфуцианские книжники XVII и XVIII века сообщают, что его хитрость позволила ему, заискивая перед начальством и с помощью жульнических махинаций за спинами чиновников, подняться на самый верх и стать главой Партии скопцов и «Первейшим Вельможей», как его величали льстецы при дворе императора Си-цзуна. В 1623 году его назначили начальником секретного полицейского подразделения, так называемого Восточного приказа. Он пользовался своим положением, чтобы притеснять или устранять политических оппонентов, положив таким образом начало эпохе террора. Как бывший игрок, он оказывал нездоровое влияние на молодого императора, толкая его на путь запретных страстей. Он манипулировал правителем так искусно, что в какой-то момент получил абсолютную власть над двором.
Я не заметил злого умысла в действиях кого-либо из моих собеседников; мои попытки найти и разоблачить хотя бы одного консильери, который практикует это темное искусство, закончились провалом. К счастью, беспринципные К встречаются редко, как и беспринципные Р. Люди хотят получить повышение, а не быть уволенными, и они знают, что достойное поведение – самая надежная охранная грамота. Возможно, среди опрошенных мной и скрывался злодей, сумевший провести меня. Может быть, они лишь в исповедальном покаянном порыве горячо поносили руководителей-монстров в стиле Макиавелли, которыми на самом деле являлись сами? Убийство Муфасы его братом Шрамом, манипулирование Симбой с целью стать королем Земель Прайда – мультфильм «Король Лев» завоевал в свое время огромное количество поклонников. Некоторые восторгаются евнухом в сериале «Игра Престолов», лордом Варисом, членом королевского совета и главным наушником (есть ли в вашей организации личность, достойная такой надписи на визитной карточке?). А Американский институт киноискусства ставит Дарта Вейдера, проводника Темной стороны Силы, на третье место в списке величайших злодеев в истории кино: безжалостному киборгу отказали в возможности сразиться на световых мечах с Ганнибалом Лектером и Норманом Бейтсом.
Где же сегодня искать по-настоящему коварных помощников? Мир спорта полон недобросовестных агентов, которые наживаются на беззащитных звездах. Дэвид Бентли, которого Стив Макларен однажды назвал новым Дэвидом Бекхэмом, стал героем, играя за «Блэкберн Роверс» в 2006–2008 годах. Дурной совет и ощутимый финансовый стимул привели его в «Тоттенхэм Хотспур», где он пять лет числился в штате, но почти не выходил на поле. Шон Райт-Филлипс получил не менее скверный совет. Четыре сезона он провел в «Манчестер Сити» и все четыре подряд становился молодым игроком года, пока деньги и обещания славы не заставили его уйти в «Челси». В «Сити» весь мир был у его ног. В «Челси» ему редко удавалось дотронуться до мяча. Его карьера так и не вернулась в прежнее русло.
Коварные советники разжигают в своих лидерах нездоровую жажду власти. Боб Халдеман, глава администрации Белого Дома и один из семи человек, осужденных коллегией присяжных по Уотергейтскому делу в 1974 году, считался вторым по влиятельности человеком в правительстве во время первого срока Никсона: говорят, президент любил его как брата. Он мог бы проявить немного ответной любви и поумерить амбиции Никсона. Вместо этого он поощрял незаконные действия, сокрытие которых сбросило его Р с пьедестала.
Вместе с бывшим генеральным директором Enron Кеннетом Лэем Джефри Скилинг превратил оператора трубопроводов в самую большую в мире компанию по торговле энергоресурсами. Два этих лидера также осуществили, возможно, самую крупную финансовую аферу в истории, которая стоила инвесторам и работникам миллиарды долларов. Существовал ли злодей-советник, действующий за спиной Лэя и Скилинга? Выйти из строя, Эндрю Фастоу! Это финансовый директор Enron и ключевой К, стоящий за сложной сетью подставных фондов, в которых он имел долю. Фастоу доказал, что на него можно положиться, если вам нужен соучастник, а не Якорь.
К редко имеют преступные намерения. Однако вы сможете избежать плачевного исхода, если сумеете вовремя разгадать криминальные наклонности своего помощника. Ларри Пейдж и Сергей Брин, основатели Google, хотели сделать информацию доступной из любой точки земного шара. Они достигли своей благородной цели, и теперь в поисковике регистрируется пять миллиардов запросов ежедневно. Теперь им нужно внимательно следить, чтобы какой-нибудь заблудший консильери не воспользовался петабайтами пользовательской информации в своих корыстных целях, грубо вмешавшись в наше с вами личное пространство.
Во время своей работы на посту премьер-министра Гордон Браун был крайне смущен пренебрежением своего К к хранению персональных секретов. Дэмиен Макбрайд, бывший депутат и специальный советник Брауна, признался, что распускал неправдоподобные слухи о личной жизни некоторых членов партии консерваторов и их супругов. Его исповедь – мемуары «Путешествие во власть: десятилетие политики, интриг и заговоров» полезно почитать перед сном тем, кто ошибочно принимает «Государя» Макиавелли за «учебник по тому, как строить козни».
Некоторые К из числа фокусников могут отвести глаза в этом месте, чтобы не видеть своего разоблачения. Но склонным к рефлексии понравится, что кто-то решил вмешаться в их ремесло, потому как они знают: успех черного мага зависит от тех же условий, что и успех законопослушного дрессировщика. Мы видели, как их хитрость была частично реабилитирована в главе 5. Как Р, вы должны иногда позволять К быть шулером, если это помогает ему добиваться результатов для компании. Смиритесь с консильери, который скорее станет осыпать ваш путь цветами, чем скажет в лицо плохую новость. Не стоит обращать внимания на его выходки, если они не вредят его репутации профессионала.
Когда границы приличия нарушены, приходит пора напомнить нашим разоблаченным министрам и серым кардиналам о санкциях. Вам хватает собственных бед, достаточно изъянов и уязвимых мест, над которыми еще надо работать: вам ни к чему коварные Яго, шепчущие из-за левого плеча о гибельных замыслах. Р должен знать, чего надо опасаться и как лучше всего предотвратить злоупотребления со стороны помощников. Некоторые шекспировские интриганы запросто собьют ваши ориентиры. Был ли у вас такой лицемерный подчиненный, как у Отелло? «Служа ему, я лишь себе служу», – признается Яго.
У Яго больше реплик, чем у любого другого персонажа Шекспира, но он не единственный коварный интриган, достойный изучения. Опасайтесь тех, кто напоминает вам Анджело, Болингброка или Клавдия. Этих презренных и бесчестных персонажей следует исследовать под микроскопом, ведь они олицетворяют те же угрозы, которые исходят и от современных консильери. Кто знает – может быть, вас завораживает наглая ложь Яго и вы теперь хотели бы примерить на себя роль К. Можете ли вы посеять в вашем Р сомнение, которое будет не менее деструктивно, чем платок Дездемоны в чужих руках?
Яго:
Не надо
Безумствовать. Мы ничего не знаем.
Она чиста, быть может. Но скажите:
Случалось видеть вам в ее руках
Платок, расшитый алой земляникой?
Отелло:
То был мой самый первый ей подарок.
Яго:
Так вот, я видел, как таким платком —
Наверно, этим самым – Кассио губы
Сегодня утирал.
Уильям Шекспир. «Отелло», акт III, сцена 3
Предположим, вы все еще верны роли Р: как вы можете предотвратить проявления самых ужасных наклонностей вашего консильери? Какие границы нельзя переходить? Какие мотивы должны настораживать? Постарайтесь не нанять такого Яго, поведение которого Сэмюэл Тэйлор Кольридж как-то назвал «поиском причины беспричинной злобы». Что до остальных – остерегайтесь тех, в ком чувствуете жажду мести, нереализованные амбиции и зависть. Избегайте также происшествий, на которые ваш К мог бы отреагировать с раздражением. Стал бы Яго разрушать жизнь Отелло, если бы он, а не Кассио, получил повышение? Скорее всего да. Был бы Болингброк так активен в своих попытках отобрать корону у Ричарда, если бы не лишился наследства и не должен был «есть изгнанья горький хлеб»? Возможно. А возможно, и нет. Стал бы Фрэнк Андервуд, которого в американской версии сериала «Карточный домик» сыграл Кевин Спейси, воплощать план медленного и мучительного уничтожения своего врага, если бы ему досталось кресло госсекретаря?
Только чудак восхищается изгнанником Болингброком, о ком еще не свергнутый король Ричард говорит: «Изменник, вор, который нагло рыскал здесь в ночи». За леди Макбет волнуются больше женщин, нежели кажется на первый взгляд. Историки и поклонники литературного таланта Хиллари Мантел не могут перестать восторгаться Томасом Кромвелем, который, несмотря на свое незнатное происхождение, стал первым советником Генриха VIII – все за счет огромной сети шпионов и информаторов и патологической жажды власти. То, что он был казнен неопытным палачом, а его голова была насажена на пику на Лондонском мосту, лишь добавляет ему привлекательности. Унижение королевского ставленника в наши дни затянулось бы – его могли бы экстрадировать в Америку для унизительного дефиле в наручниках среди толп репортеров и под вспышками фотокамер. Кто-то пьет коктейль за Молотова, протеже Сталина, другие преклоняются перед Берией, главой НКВД и одним из самых отталкивающих исторических персонажей. Из рядов немецкой националистической партии вышли целые орды мерзавцев, в том числе Гиммлер и Гейдрих, которого считали его правой рукой и который благодаря блистательному роману Лорана Бине «HHhH» сейчас находится в первых рядах негодяев. Перекликается ли этот пассаж с базовыми инстинктами вашего К?
«Гейдрих прекрасно знает, что все считают его самым опасным человеком рейха, и это питает его тщеславие. Но он также знает, что все нацистские сановники так обхаживают его с целью выбить опору из-под ног Гиммлера. Гейдрих – инструмент для этих людей, но пока не соперник. Некоторые считают, что Гейдрих – интеллектуальное ядро того дьявольского дуэта, который составляют они с Гиммлером. Как говорят в СС, „HHhH“, то есть „Himmlers Hirn heist Heydrich“ – „мозг Гиммлера зовут Гейдрих“. Однако он всего только правая рука, подчиненный, номер второй. Гейдрих настолько честолюбив, что не будет всегда удовлетворен этой ситуацией. Но когда он наблюдает за изменениями баланса внутри партии, он радуется, что остался с Гиммлером, чья власть продолжает нарастать, пока Геринг хандрит в своем особняке, униженный и оскорбленный после провала Люфтваффе в Англии».
Считает ли себя ваш советник мозговым центром? Современные историки несмело подозревают Киссинджера во влиянии на Никсона, негодуют при одной мысли о том, что Карл Роув мог так бессовестно проталкивать Джорджа Буша-младшего, и либо превозносят, либо ненавидят Питера Мандельсона, темного властелина новых лейбористов. Эти и другие хитрые лисы, интриганы, змеи, пригретые на груди, привлекают нас как раз своей неоднозначностью. Их личности парадоксальны: то, что делает их хорошими, делает их плохими, и наоборот. Сам Ришелье написал: «Добродетели человека в фаворе – это его пороки в опале». Если вашего консильери захлестнет волна успеха или он окажется под прицелом придирчивых взглядов, его плюсы могут обернуться минусами, что создаст вам большую проблему. Так что мы должны понять, в какие крайности впадают К каждого типа, запомнить ощущения, которые такое поведение вызовет у вас, и обсудить несколько рецептов противоядий.
Крайности
Магнит
Эффективный Магнит может в какой-то момент начать всецело распоряжаться вашими повседневными делами, он будет одержим контролем, а вы станете ручным и зависимым. Если вы нарушаете привычный ход событий – пишете собственную речь, идете на встречу без подготовленных им бумаг, начинаете спонтанную дискуссию с коллегами, то чувствуете себя бунтарем. Но ощущает ли угрозу ваш К? Если вы гордый Р, вам будет не хватать воздуха в присутствии К, который пойдет на все, чтобы облегчить вашу жизнь. Каким бы лидером вы ни были, чрезмерная зависимость от консильери сделает вас уязвимым: вам будет сложно его уволить, и, что еще важнее, вы не заметите, что К манипулирует вами.
Контрмеры
• Когда ваш Магнит уходит в отпуск (на чем вам, может быть, придется настоять), попробуйте взять все дела под более тщательный контроль.
• Когда ваш помощник вернется, дайте ему знать, что его заместитель показал себя многообещающим кадром.
• Продолжайте увеличивать нагрузку. Мания контроля может отступить, если он почувствует, что едва поспевает за происходящим.
Учитель
Возможно, один или два ваших учителя готовы носить самих себя на руках, и это делает самодовольство, а не здравомыслие их ключевым качеством. Наверняка они большие умники. Но через некоторое время вас начнет утомлять тон интеллектуального превосходства, паузы для аплодисментов при обсуждении их новых идей, многие из которых вы находите весьма посредственными. Возможно, вы сумеете ужиться с кем-то, кто постоянно восторгается собственной мудростью. Или вы начнете чувствовать себя дураком, который не может выдать оригинальную мысль, – музыка для ушей коварного консультанта.
Контрмеры
• Усадите вашего Учителя в кресло и объясните, что вы цените его рвение, но хотите, чтобы он знал свое место и оставил наконец этот снобистский тон.
• Почаще цитируйте ему поговорку, произнесенную Оселком, шутом в комедии Шекспира «Как вам это понравится»: «Дурак считает себя умным, а умный признает себя дураком».
• Разоблачите блеф К. Питер Мюррей наблюдал, как министр торговли и промышленности Найджел Гриффитс обходился с советами, которые считал глупыми. Депутаты склоняли министра выпустить пресс-релиз, в котором раскрывались бы угрозы, исходящие от крышек бутылок с газированными напитками. Мюррей считал, что он будет выглядеть дураком. Постоянный секретарь не согласился. Тогда министр предложил подписать пресс-релиз именем секретаря, и тот, конечно, перестал считать это выступление «хорошей идеей».
Если ваш К не готов подписаться под собственным советом, то, быть может, совет не настолько мудр, как он утверждает.
• Никогда не переставайте учиться. Никогда. Если вы слишком заняты, чтобы делать это самостоятельно, запишитесь на специальный курс. Если аудиторные занятия вам не подходят, попросите адаптировать программу лично для вас. Бруно Демичелиса удивляла тяга Карло Анчелотти к новым знаниям: «Карло очень образованный, умный человек. Было время, он говорил: „Я не хочу учиться, не хочу читать, мне это не нравится, это не для меня“. Поэтому я предоставил ему возможность учиться на практике – приобретать новый тренерский опыт, использовать новые методы». Я спросил Бруно, кто был его лучшим учеником в футболе. Он без колебаний назвал имя голландского легионера Кларенса Зеедорфа:
«Он был настоящим студентом. Я имею в виду, человеком с сильной мотивацией. Он был последовательным, настойчивым и словно зачарованным. Он хотел стать переводчиком, и я сказал: „Кларенс, если ты и правда хочешь быть переводчиком, ты должен немного подучиться“. Он ответил: „Я не эксперт в этой области. Как мне этому научиться?“ Он пошел в Университет Боккони, чтобы получить степень магистра в данной сфере. И потом рассказывал, как приходил каждый день, чтобы слушать, слушать, учиться, читать и отвечать. Ученик – это тот, кто имеет цель и не отклоняется от намеченного курса».
• Оставьте своих консультантов в одной комнате, чтобы они осознали, как утомительны могут быть словесные перепалки в борьбе за интеллектуальное превосходство.
Якорь
Вы знаете, как важно иметь свой Якорь. Настолько важно, что вы окружили себя труппой профессиональных шутов. Они обрушивают правду на вашу голову как тропический шторм. «Разве ты не видишь, что этот человек пережил из-за тебя, бесчувственного негодяя?», или «Ты не поблагодарил секретаря на выходе с этого кризисного совещания!», или «Как ты будешь жить с этим решением теперь, когда все открылось?». Этот дружественный, казалось бы, обстрел заставляет вас постоянно защищаться, вы чувствуете, что находитесь в изоляции, что вами манипулируют и что ваша самооценка падает до нуля.
Контрмеры
• Попросите ваших консильери понизить градус и не выходить за рамки конструктивной критики.
• Посмотрите, как они себя почувствуют, если вы точно так же станете их порицать. Словом, проверьте на них золотое правило вежливости: поступай с другими так, как хотел бы, чтобы они поступали с тобой.
• Постарайтесь, чтобы они запомнили: если вы не попросили совета – значит, он вам не нужен.
• Критикуйте их чувство стиля. Лучшая защита – нападение.
Другие Якоря выказывают вам свою глубокую симпатию. Они повторяют каждое ваше слово, добавляя знак вопроса в конце. «Какое гулкое эхо в этом лесу», – думаете вы. Вы чувствуете себя одиноким, и вам не хватает настоящего компаса.
Контрмеры
• Процитируйте им несколько афоризмов из «Аналектов Конфуция», которые подчеркивают незаменимость преданной оппозиции. Страна в опасности, пишет философ, если правитель более всего радуется тому, что никто с ним не спорит: «Благородные живут в согласии [с другими людьми], но не следуют за ними, низкие – следуют, но не живут с ними в согласии». Если Конфуций поставит их в тупик, растолкуйте: «Пожалуйста, не путайте гармонию с конформизмом и раболепием. Гармоничный Якорь не станет искать изъянов в моих суждениях, а предложит альтернативные варианты действий».
• Испытайте вашего К на прочность, задав ему самый каверзный в арсенале лидера вопрос: «Что вы предлагаете?»
• Продолжайте донимать их вопросами, пока они не поймут, что вам скорее хотелось бы посмотреть в окно из кабинета напротив, чем в отполированное зеркало.
Точка зрения вашего К – кривое зеркало, которое искажает ваш облик и действия, чтобы вами проще было манипулировать. Единственный человек, способный здраво оценить ситуацию, – вы сами, и вы начинаете терять сноровку.
Контрмеры
• Учитесь у Карло Сант’Альбано – бойтесь лести. Если вы делаете заведомо ложное утверждение и никто не пытается с вами спорить, вы должны прояснить для подчиненных: «Если вы будете позволять мне говорить такое и никак на это не реагировать, вы мне не нужны». Если история повторится, просто разгоните всех.
• Прочитайте своему К вашу любимую главу XXIII из «Государя»: «Как избежать льстецов» – и смотрите, как он краснеет.
• Позвоните в колокольчик, как Сталин, когда подхалимство ваших подчиненных выходит за рамки приличия.
Избавитель
Достоинства Избавителей, за которые вы их цените, также могут принять угрожающие размеры. Ничто не происходит без их отмашки. Заботы операционного отдела и отдела логистики обсуждаются в самом начале любой встречи. Ваш К становится незаменимым человеком. Он повторяет, что никакой стратегии не существует, что видение, по сути, не имеет значения, что значение имеет только продукт этого видения. Ваш советник украшает футболку переиначенным слоганом Nike – «Just didit!». Ваша правая рука дала вам под дых. Вы чувствуете себя слабым, нелепым, ненужным металлоломом. У вашего «делателя королей» теперь на руках все карты, чтобы перейти к следующему кандидату или сесть на трон самому.
Контрмеры
• Подготовьте дорожную карту нового проекта и назначьте ответственным черепашку, специального советника или главу администрации, который станет докладывать напрямую вам. Скажите вашему Избавителю, что он в новом проекте задействован не будет, поскольку вы не можете рисковать, отвлекая его от остальных проектов, и ожидаете, что он завершит их без малейших нареканий.
• Отправьте его в командировку в Туркменистан, Узбекистан или Кыргызстан на неопределенный срок. Там шанс на успех чрезвычайно мал. Скажите ему, что это повышение поспособствует профессиональному росту и личностному развитию, что вы видите его в роли председателя или первого секретаря и хотите, чтобы он приобрел новые навыки. Попросите вашего личного ассистента забронировать билет только в один конец. Эквивалентной мерой в мире политики был перевод из главного офиса в Северную Ирландию.
Ваш Избавитель источает столько хвалебных слов по поводу вашего организаторского таланта, ценностей и лидерских качеств, что вы выглядите несколько неправдоподобно. Ваш К стал профессиональным льстецом. Как вообще можно соответствовать такому образу?
Контрмеры.
• Прижмите их к стенке и попросите держать себя в руках. Объясните, что от подчиненных нужно слышать непредвзятое мнение. Скажите так скромно, как только можете: «Я – лишь одна из деталей пазла, постарайся не забывать об этом».
• Выйдите к своим подчиненным и попробуйте убедить их, что вы тоже живой человек, который способен чувствовать. Они должны увидеть вас настоящего, чтобы разрушить миф о вас, созданный К.
Кроме незамедлительных контрмер, есть ли способ держать вашего советника в рамках? Постарайтесь изучить его недостатки, не наказывать за крайние их проявления, а предупреждать таковые. Его отвращение к свету рампы – врожденная аллергия или признак чего-то зловещего? Вы должны уметь отличить плодотворную работу в тени от нечистой работы во тьме. Оцените, насколько велики его амбиции. Амбиции Р обычно на виду, а у К заметить их достаточно сложно.
Однако иметь собственного Повелителя Тьмы в лице личного помощника не так уж и плохо. Иногда нужно, чтобы К действовал тайком, если вам вдруг покажется, что кто-то лжет вам. Но лучше, конечно, работать в открытую. Говорит ли ваш консильери всю правду вам и вашим коллегам? Секреты порождают дву смысленность, чувство незащищенности, страха и обеспечивают тому, кто хранит тайну, слишком много власти. Покажите, что вы не станете с этим мириться. Если вас беспокоят теневые занятия вашего К, подумайте о том, чтобы пригласить его в совещательный орган, – тогда ему невольно придется выйти на свет.
В книге «Змеи в костюмах, или что будет, если психопат отправится на работу» авторства Пола Бабиака, специалиста в области психологии труда, и Роберта Хаэра, эксперта по психопатии, рассматриваются характеры людей, которые пробиваются на самый верх корпоративных иерархий несмотря на психические отклонения. Авторы используют термин «психопат» в широком смысле – манипулятор, провоцирующий проблемы психологического и эмоционального характера. Бабиак и Хаэр предполагают, что черты характера психопата легко принять за критически важные для руководителя качества.
В первой главе мы видели, что и лидеры Р, и лидеры К ценят доверительные отношения. К могут злоупотреблять доверием абсолютного лидера множеством разных способов: если К посвящает его в свою тайну, он верит, что не будет предан, и ожидает большего уважения и близкой дружбы. «Змеи в костюмах» сообщают лишь крохи персональной информации – ровно столько, сколько нужно, чтобы поддерживать репутацию верного помощника. При этом взамен они, разумеется, ожидают большей откровенности. Такие люди умеют извлекать выгоду из любых открывшихся им обстоятельств. Эмоциональная проницательность – другое критически важное качество. Если консильери злоупотребляет своим положением, он способен просчитать возможные реакции Р. Хорошо зная его мотивы, нужды и слабости, он может использовать их как инструмент. Выяснив, какие качества Р особенно ценит в себе, К-психопат прибегнет к лести и заискиванию – мощным инструментам влияния. Если К нашел ахиллесову пяту лидера, он станет безжалостно колоть его в это место. К должны уяснить, что и Р может оказаться скользкой змеей в дорогом костюме. Я наблюдал с близкого расстояния одного удивительного Р, который поощрял откровенность своих помощников, что фактически делало их его рабами.
Более всего с отношениями Р и К перекликается исследование Бабиака и Хаэра о «пешках» и «покровителях». Консильери со змеиными повадками считают тех, кто имеет власть, статус или доступ к желанным ресурсам, пешками, которыми можно пользоваться, пока те не исчерпают свой ресурс полезности. Если верить Бабиаку и Хаэру, подобные консильери также станут искать покровителей, наставников или крестных отцов, кто берет под свое крыло талантливых работников и помогает им в пути на самый верх организации. «С однажды установившимися покровительственными отношениями трудно что-то поделать. Пока наставник на их стороне, психопат не может ошибиться», – заявляют авторы. Сильные Р-покровители непроизвольно защищают своих консильери от критики остальных и способствуют их карьерному росту. Пока вы защищаете своего К от тех, кто в нем сомневается или его обвиняет, очередное его повышение может положить конец вашей собственной карьере. Берегитесь: К хладнокровно повалит вас на землю и всадит нож между лопаток.
Итак, Р должны отличать подлинных змей от Северусов Снейпов. Эксперту по крайностям не нужно читать все семь книг о Гарри Поттере, чтобы усомниться, что Снегг – тот самый отрицательный персонаж, антагонист, которым кажется на первый взгляд. Вам нужно научиться сходу угадывать, что такой, как он, займет место преподавателя зельеварения и защиты от темных искусств, которого и добивался. Если вы распознали в подчиненном «змею в костюме», держите его в зоне досягаемости, чтобы проверить свои подозрения. Но помните, что такая близость, открывающая доступ ко всему, что вы говорите и делаете, очень рискованна. Или, если вы чувствуете себя увереннее на позиции силы, действуйте, как учит поговорка: «Раскрытая ладонь туже всего держит». Словом, держите К на длинном поводке: предоставьте ему полную свободу действий. Чтобы поймать крупную рыбу, выпустите побольше лески и не тяните за нее сильно. Какой бы выбор вы ни сделали, делайте его осмысленно. Выясните все возможное о характере К, чтобы вы могли предугадывать его шаги и понимать их мотивы.
Имейте в виду: чем более зловещи вы сами, тем более зловещи перспективы вашего помощника. Ваше полное поражение в борьбе со своими слабостями (см. главу 7) станет испытанием даже для К, пришедшего к вам с самыми искренними намерениями.
Мы рассмотрели способы обуздать заносчивость ваших советников, и теперь настало время сконцентрироваться на том, как раскрыть их потенциал, как построить и сохранить гармоничные отношения между Р и К. Чтобы сосуществование этих двоих людей было необременительным и даже полезным для обоих, нужно следовать простой инструкции. В ней всего шесть разделов, где содержатся мудрые практические советы наиболее искушенных Р. По другую сторону зеркала, а точнее – уже в следующей главе, мы расположили изобретения талантливых К. В результате мы станем свидетелями и участниками конструктивной дискуссии Р и К. «Выбор» и «Сосуществование» – самые обширные разделы, поскольку очень важно выбрать правильных людей и найти общий язык со своими избранниками. Но и другие разделы не менее важны: ознакомьтесь с содержанием раздела «Разрешение конфликтов», когда все идет наперекосяк, «Славословие» – когда все идет хорошо, и «Контроль» – когда вы не уверены, как именно все идет. И, наконец, «Перемены».
С помощником в одной связке
«Немалую важность имеет для государя выбор советников, а каковы они будут, хороши или плохи, – зависит от благоразумия государя.
Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает…»
Никколо Макиавелли. «Государь»
Выбор
Как выбрать консильери
Мечтаете о заместителях получше? Когда вы представляете себе К, что вы видите? Упаковку ибупрофена для быстрого обез боливания? Вельветовую перчатку на своем железном кулаке? Есть множество способов плодотворно сотрудничать с К, и одна из самых главных обязанностей Р – выбрать верный. Едва ли на первом же собеседовании вы сможете прочесть в глазах потенциального К: «Я не держу камня за пазухой. Более того, даю мудрые советы, мне можно доверять». Вы должны понять, какой помощник вам нужен, попытаться оценить степень надежности каждого кандидата, а затем определить ваши с ними отношения. Кого вы хотите нанять? Вы готовы нанять генерального директора на пике его карьеры и предложить ему место председателя совета? Или попытаетесь нанять серого кардинала, на деле доказавшего свою профпригодность? Поскупитесь и возьмете на работу «черепашку», в которого всегда можно швырнуть телефон в порыве злости? А может быть, изберете нечто среднее?
Вы хотите, как Дон Корлеоне, иметь одного консильери для войны и другого – для мира? Одного для кризисной ситуации, когда решение требуется незамедлительно, другого для того, чтобы он испытывал вас на прочность, когда напряжение спадет? Или вам комфортнее было бы иметь одного-единственного поверенного, потому что беды приходят и уходят, а люди, которым можно доверять, остаются? Если вы достаточно прозорливы, договоритесь с менеджером по найму и возьмите по одному каждого типа. Они вам пригодятся и, мало того, помогут приобрести новый опыт, научиться лучше разбираться в людях и ставить более высокие цели. Самые успешные лидеры окружают себя целой командой К. Может быть, вы и не сможете собрать одиннадцать друзей Оушена, пригласить Клуни, Питта, Деймона, Гарсию и Робертс, но так ваша команда будет чем-то смахивать на команду киногероев. Футбольные менеджеры работают с целым штабом ассистентов. В кабинете Тони Блэра царило столпотворение. Расчетливые Р нанимают множество советников и точно знают, как и когда их использовать. Хороший способ понять, что необходимо коллективу, – спросить себя, чего недостает вам лично. Вот чему капитан сборной Новой Зеландии по регби «Олл Блэкс» Шон Фитцпатрик научился у Джона Харта:
«Он умел управлять людьми и управляться с публикой… Когда он дебютировал как тренер, он не играл в регби уже пять лет. Он пришел ко мне и сказал: „Еще мне хотелось бы, чтобы ты остался в команде, но на сей раз мне нужна твоя помощь как тренера“. Я подумал: „Невозможно поверить, что он действительно поднял руки вверх и сказал это мне“. Он был достаточно силен, чтобы признать: „Я не большой мастер в этом деле, я сделаю все, чтобы помочь команде стать в разы профессиональнее. Ты получишь все лучшее. Я дам тебе все, что пожелаешь, Шон. Просто поработай на тренировочном поле“».
Однажды установив, какое сильное качество делает лидера лидером, вы сможете распознать и слабые стороны. Если вы интеллектуал, примите мои поздравления. Чудесно. Но что если коллег ваш интеллект угнетает? Вы отличный продавец, который не может проиграть тендер? Считайте деньги. Но кто конкретно будет выполнять обещания, которые вы надавали, и смогут ли они вообще войти в этот ритм? Вы справляетесь с задачами в два счета, претворяете идеи в жизнь со скоростью света? Впечатляет. Но умеете ли вы составлять планы и просчитывать стратегии?
Если вы понимаете, что` можете дать команде и чего, как ни крути, дать не можете, – хорошее начало. Тандем композитора Рихарда Штрауса и либреттиста Гуго ван Гофмансталя был одним из величайших в истории музыки. Сотрудничество двух гениев продолжалось на протяжении почти трех десятилетий, вплоть до скоропостижной смерти поэта в 1929 году. Они были настолько контрастными личностями, что их сравнивали с сиамской кошкой и лабрадором, которые пытались найти удовлетворительный modus vivendi. Если у вас нет таланта Вуди Аллена, умеющего сколотить славную труппу из чудаков и маргиналов, вы должны составить список требований к кандидатам и провести полноценный отбор. Охота на консильери – довольно дорогое удовольствие. Рассматривая кандидатов, не упустите их отличительные черты. Спросите себя, может ли тот или иной претендент маршировать под ваши барабаны, что каждый из них в отдельности способен дать организации в целом? Удалось ли вам получить группу из Магнита, Учителя, Якоря и Избавителя?
Вивьен Дерхем, директор лондонской школы Francis Holland, уверена, что ее опорная команда из пяти человек точно отражает ее собственную сущность:
«Они – самая важная часть моей рабочей жизни. Это самые близкие мне люди. Они должны быть лучшими из всех, кого вообще можно найти, и должны дополнять вас. До того как заместитель по образовательному процессу присоединилась ко мне, она возглавляла факультет математики в North London Collegiate. Она и вправду педантична, методична, обожает графики и рейтинги, которые я терпеть не могу. У меня есть еще один помощник, который умеет выделить главное, представить обзор. Он всегда спокоен, оптимистичен и не волнуется, как я».
Дерхем и сама удивительно спокойный человек, особенно в сложной ситуации. Она всегда на передовой. Именно таким смелым командиром она проявила себя, когда ее школа была под угрозой из-за географической близости к месту терактов, совершенных в Лондоне 7 июля 2005 года. Дерхем чувствует, что, оказавшись в беде, одинокий Р не может гарантировать благополучия организации; поэтому ему так важно иметь сильных К рядом:
«Мой второй номер, моя заместительница во многом похожа на меня. Я не думаю дважды в кризисной ситуации. Я буду решать неотложные вопросы, а она – править балом. У вас должен быть кто-то, кому вы абсолютно доверяете. Как в любом бизнесе, вам нужен замечательный заместитель, второй пилот, который примет на себя управление. Вы воспринимаете генерального директора или первого пилота как должное, но что если у него остановится сердце?»
К так же важны, как и вы, и они должны отличаться от вас. Фил Таунсенд, директор по коммуникациям в «Манчестер Юнайтед», говорит, что сэра Алекса Фергюсона и Дэвида Гилла роднили системы ценностей, они «вылепили клуб таким, каким представляли его себе». Но были между ними и разногласия, которые привели к здоровому балансу в их отношениях: «Один явный социалист, другой совершенно точно нет. Можно начать с этого, если вас интересуют отличия. И, конечно, они имеют разное прошлое и разную историю успеха».
Самая лучшая команда управленцев походит на пакетик леденцов: каждый подслащен стремлением к общей цели, но в то же время отличается цветом и текстурой. У Блэра был огромный мешок таких конфет. У вас ушли бы часы на то, чтобы расставить их по степени важности. И вы потратили бы время впустую, поскольку важность – не ключевой их признак. У каждого была своя сфера ответственности и свои задачи, с которыми не справился бы ни Блэр, ни остальные: Гордон Браун, Питер Мандельсон, Эндрю Адонис, Филип Гоулд, Джонатан Пауэлл, Чарли Фалконер, Рут Тернер, Энджи Хантер, Аластер Кэмпбелл. Для Team Sky сэр Дэвид Брэйлсфорд вручную набрал целую горсть конфет с разными начинками: твердых, эвкалиптовых, хрустящих, со вкусом кофе, которые нравятся отнюдь не всем. Но для всех них три вещи имели наибольшее значение – британский велоспорт, игра по правилам и превосходство.
Некоторые Р прекрасно гармонируют только с одним заместителем – главным консильери. Это доктор Ватсон для Шерлока Холмса, Чарли Мюнгер для Уоррена Баффета, любительница медалей Мэттли для злодея Дика Дастардли из «Безумных гонок». Вы должны встать спина к спине с главным К, причем один из вас станет беззаботно насвистывать под нос что-нибудь жизнеутверждающее – это, например, может быть предприниматель, источающий самоуверенность и оптимизм, – а другой каждую минуту ожидать подвоха, проявлять скепсис и пессимизм, проверять и перепроверять, все ли идет хорошо. Если вас волнуют цифры и факты, если вы человек логики и выверенных действий, подыщите себе проницательную, чувствительную, чуткую Ники Чапман, агента звезд мировой величины. Если вы настоящая рок-звезда, смелость и независимость которой заставляют других подчиниться, как Аманда Бланк их AXA, вам нужен человек, способный реализовать ваши планы, как Макс Каррузерс, ее операционный директор.
Ответьте себе на такой сложный вопрос: «Кто будет тем К, который поддержит меня в период моего пребывания у власти?» Это нужно не для того, чтобы правильно выбрать любимчика, как плохой родитель, а скорее чтобы определить, чья роль важнее в той ситуации, в которой вы сейчас находитесь. Что для вас приоритетнее – стратегия или ее исполнение? Может, вы делаете акцент на развитии таланта или коммуникациях? Что бросается в глаза в современной политике – политический курс или репутация? Историки будущего станут спорить об этом, но вы должны дать ответ уже сейчас. Кто разделит почести и стыд премьер-министра Тони Блэра пятьдесят лет спустя, в глазах потомков? Мандельсон, сам назначивший себя третьим человеком в стране, поднимался и уходил со сцены слишком часто. Придется признать, что за стратегию несет ответственность Филип Гоулд. В области политики, особенно во время второго срока Блэра, отличился лорд Адонис. В Северной Ирландии – Джонатан Пауэлл, который умел доводить все до конца. Пересматривая серии британской политической сатиры «Гуща событий» («The Thick of It») и пародии Рори Бремнера, я пришел к выводу, что самым большим леденцом в той упаковке являлся Аластер Кэмпбелл. В ретроспективе кажется, что сфера его ответственности была почти столь же велика, как и у премьера.
Очертания отношений
Как только вы решили, какого К лучше нанять, важно сделать то, что американцы делают после пары свиданий: определить отношения. Понимает ли К, какую роль вы отводите для него? Вы выбрали этого К, потому что видели, как он играл роль в чужом фильме, и хотите, чтобы он исполнил ее и для вас? Или вы хотите попробовать его в другом амплуа? Вы должны позволить консильери сохранять некоторую таинственность. Если в первый же день он поведает вам все, уже на второй жизнь покажется скучной. В то же время вам с самого начала нужно выяснить, какие поведенческие особенности помощника могут угрожать вашим отношениям.
Майк Фелан был в команде Фергюсона, когда та выиграла Кубок обладателей кубков УЕФА, и знал, чего главный тренер ожидал от него. Еще на начальных этапах сотрудничества он ясно дал понять, что Фелан всегда должен держать его в курсе дела: «Сэр Алекс неоднократно напоминал мне, что я его ассистент, а потому, какой бы выбор я ни сделал, какое бы решение ни принял, он готов был поддержать меня. Но только при условии, что ему известно, что я задумал».
По ходу исследования меня удивило то, как редко Р дают своим консильери лаконичные и четкие указания. Некоторые, подобно Фелану, уже были знакомы своим лидерам, а значит, Р знал, годится ли К на новую роль. В тех случаях, когда отношения между лидером и консильери приходится выстраивать с нуля, не следует ничего оставлять на волю случая. Поначалу вы должны проводить больше времени вместе, чтобы понять, какую реакцию вызываете друг у друга и какие качества цените больше всего. Образно выражаясь, вы должны нащупать границы личности вашего помощника. В каких рабочих ситуациях вы прибегнете к его совету, а в каких предпочли бы принять решение наедине с собой? Есть ли у вас схожие желания или предубеждения? Избегайте перепалок первое время и поощряйте его желание учиться. Что на самом деле происходит? Вы чувствуете себя неуверенно, потому что для вас роль Р в новинку? Справляетесь ли вы с ней? Вы уже придумали, как сыграете ее? Вы удивлены, что К делает то, что делает? Консильери обижен на вас, потому что вы никогда не рассказываете ему о происходящем, заставляя его выглядеть глупо и разводить руками в полнейшем недоумении? Если так, пришло время для первого разговора по душам. Ваша первая реплика должна быть такой: «Вот что для меня сложно и в тягость…» А ваш К ответит: «Вот что меня огорчает, и вот что кажется сложным…» Дайте ему заполнить пробелы.
Нужно набраться смелости, чтобы завести такой разговор. Она дана не всем Р и К и может не проявиться, пока раны не загноятся, а обиды не станут глубокими.
Сосуществование
Вы считаете, что установили порядок на границах? Сосуществование – идеальный способ проверки. Испытания будут на всех фронтах. Вам придется немного потесниться и предоставить своему К пространство и свободу. Отнеситесь к нему благосклонно, дайте ему проявить себя и осмотреться, предложите ему свое безраздельное внимание.
Освободите пространство
Недостаточно просто уйти с дороги вашего К. Свободное пространство должно обладать свойствами, ориентированными на навыки и привычки консильери. Гаятри Кечру, адвокат и главный советник знаменитых разоблачителей аферы Берни Мейдоффа, теперь руководит своей собственной фирмой:
«Нужно уметь принять каждого человека таким, какой он есть, и позволить им проявиться на работе… Все имеют индивидуальные таланты, каждый по-своему замечателен. Что в их характере, в их духе благотворно влияет и на меня самого? Если вы упустите это, вы упустите нечто важное, возможность развиваться, их или свою, увидеть бизнес с новой стороны».
Если вы оставите К достаточно места для маневра, будете активно вовлекать его в дела, то поможете ему обнаружить и применить уникальные способности. Это применимо как к личному ассистенту, так и к вице-президенту.
Если же вы поскупитесь на личное пространство для вашего консильери, он будет чувствовать себя нарушителем границы. К может не иметь никакого злого умысла – только стремление поделиться идеями и жажду участия в общем деле. Если вы это не приветствуете, сделайте шаг назад: обозначьте рамки повторно и попросите советника немного поумерить пыл. Большой Бруно Демичелис заранее предупредил своего Р о том, что может нечаянно стать таким нарушителем.
«Едва начав работать с Фабио Капелло и с Карло Анчелотти, я заявил: „Предупреждаю, что я с огромной самоотдачей делаю то, что делаю. Я считаю гениальными свои идеи и построения, поэтому я могу захватить слишком много твоей территории. Причиной тому – моя страсть к работе. Если я слишком на тебя давлю или захожу слишком далеко, пожалуйста, останови меня“».
Проведите эту беседу как можно раньше. Если вы чем-то недовольны, ваш К, скорее всего, тоже затаил обиду. Четко обозначьте свою зону, свободную от чужих полетов, и оберегайте таковую вашего К, особенно если он принадлежит к наиболее свободолюбивому типу. Перед тем как взяться за вспомогательную роль у Дэвида Гилла, генерального директора «Манчестер Юнайтед», Майкл Болингброк был правой рукой Джона Стивенсона – Р, управляющего анимационной студией The Jim Henson Creature Shop, а затем исполнительного директора цирка Cirque du Soleil, где он работал с Даниэлем Ламаром, крупной фигурой в цирковом бизнесе. Болингброк рассказал мне о трудностях, связанных с управлением как «Манчестер Юнайтед», так и Cirque du Soleil.
В футбольном клубе его опыт руководства пригодился. Когда 80 000 человек, четверть населения Исландии, приходят на стадион «Манчестер Юнайтед» в день матча, он должен был удостовериться, что ничто не отвлекает их от игры любимой команды. Обязанности Болингброка на матчах – лишь часть его работы в качестве Избавителя. А по сравнению с тем, что ему приходилось делать в Cirque du Soleil, это и вовсе еще цветочки.
Цирк приезжал в город, тент был поставлен, программа готова, безопасность обеспечена. Приезжали артисты, тренировались, билеты продавались, занавес поднимался по расписанию каждый день, артисты выходили на сцену. Две с половиной тысячи человек находились в зрительном зале десять раз в неделю полтора месяца, потом все упаковывалось, и цирк уезжал в другой город. Прошло двадцать представлений цирка, поставленных в разных странах по всему миру. Так что сложность работы можно умножить на двадцать, как говорит Болингброк:
«Были периоды, когда Cirque du Soleil выступал в любое время дня и ночи, 24 часа. Более того, из всех артистов, участвующих в двадцати шоу по миру, 20 % меняется каждый год, а значит, требуется постоянный приток новых людей. Их нужно найти, нанять, привезти и подготовить к сезону, отрепетировать с ними выступление. Весь этот механизм должен работать очень слаженно, чтобы человек, заплативший за билет, пришел и стал свидетелем первоклассного шоу, какого никогда прежде не видел. Прибавьте к этому работу администрации, финансистов, адвокатов, техподдержки, кадровиков. Не забудьте также о языковых барьерах. Когда вы сложите все это, вспомните о спонсорах, местных и иностранных, которые ждут, что это будет услуга высочайшего качества, что представление тронет их до глубины души… И за все это отвечает операционный директор».
Теперь представьте, как можно контролировать Майкла Болингброка:
«Если кто-нибудь когда-нибудь начнет меня учить, как делать мою работу… Ну, мне это не нужно. Зачем вообще нанимать кого-то на мою должность, если вы хотите делать всю работу самостоятельно? Так дело не пойдет. Дэниэл Ламар и Дэвид Гилл понимают, чего я стою, уважают меня за то, что я уже сделал, и, честно говоря, получают от своей работы больше удовольствия, чем получали бы от моей. Самый лучший генеральный директор рассуждает так: „Хорошо. Мы здесь, а идем вон туда. Расскажи мне, пожалуйста, как туда лучше добраться“».
Другой прямой подчиненный Гилла в «Манчестер Юнайтед», Фил Таунсенд, подтверждает желание его Р окружить себя самостоятельными К. Он дает им «конечно, не полную свободу, но ценит их опыт и позволяет делать свою работу». Вы не можете диктовать Избавителю, как именно он должен сделать то, что должен. Дергая за веревочки, вы лишаете ваших К свободы, отбираете у них автономию, подрываете их авторитет, а в худшем случае и вовсе делаете их работу бессмысленной. Это тревожный звонок: возможно, вы не справляетесь с собственной работой, которая заключается в том, чтобы нанять правильных людей. Теодор Рузвельт знал это: «Лучший руководитель имеет чутье на хороших людей, которые станут делать в точности то, что он хочет. Он также достаточно сдержан, чтобы не вмешиваться в их работу».
Позвольте раскрыться таланту
Выключите К из работы, перекройте ему кислород – он не сможет участвовать в делах, не сможет дышать. Если вы предпочитаете слышать собственный голос, купите себе диктофон. Если вы не умеете слушать, не ходите на встречи с консильери. Вам не обязательно быть рядом с ним, чтобы продемонстрировать поддержку, как договорились Большой Бруно и Карло Анчелотти: «Если ты не хочешь приходить, не приходи, но я хочу, чтобы ты слушал, что я говорю. Хочу, чтобы ты знал, что я говорю игрокам, поскольку, если ты не будешь в курсе, ты сведешь на нет мои, а заодно и свои усилия».
Лучше придите и сидите тихо. Ваше сосредоточенное внимание многое значит. Когда Карло Анчелотти, Фабио Капелло и Арриго Сакки, замерев, слушали, что говорил Большой Бруно, это однозначно трактовалось игроками как уважение к нему и готовность подчиняться. Их тренер учился у психолога, который рассказывал, чего команда может достичь – умственно и физически. Многие К не любят играть на сцене, но бывают моменты, когда им необходимо выйти из-за кулис. Если вы хороший Р, не сводите глаз со сцены, пока К читает свой драматический монолог, который может оказаться не хуже вашего.
Пустите их в свободное плавание
Амбициозные К – первопроходцы. Они любят открывать новые возможности, по-новому подходить к старым проблемам. Предоставьте им эту возможность. Майкл Болингброк получил шанс провести эксперимент, в успех которого Дэвид Гилл поначалу не верил. В 2005 году заговорили о том, чтобы провести на стадионе Old Trafford, поле «Манчестер Юнайтед», ряд футбольных матчей Олимпиады 2012.
«Когда я присоединился, Дэвид передал мне пачку документов и сказал: „Это не займет много времени, просто прочитай все и откажи им. Таково было его мнение. А я заявил, что это мне решать“. Мой предшественник в основном продолжал линию Дэвида. Я решил сначала поговорить с организаторами олимпийских игр, после подумать. Мне показалось, что во время игр нам совсем не понравится, что в центре главных футбольных событий оказался кто-то другой. Мы – «Манчестер Юнайтед». Кто еще должен удостоиться чести провести главные игры перед финалом в Уэмбли? Некоторое время спустя мы с Дэвидом поговорили тет-а-тет. Я сказал тогда, что не уверен в его правоте, и объяснил, в чем, на мой взгляд, может заключаться выгода от аренды стадиона для клуба. Он меня поддержал. Следующие три года Дэвид очень волновался и рассказывал прессе, как мы будем проводить олимпийские футбольные матчи».
Как только консильери принял обязанности исполнять то, что имеет для вас большое значение, обеспечьте им свободу и поддержку, не мешайте ему делать то, чего не станете делать сами. Когда Кевин Робертс считает мою идею тривиальной, он реагирует следующим образом: «Ах, ты же принимаешь свои оглупительные таблетки…». Как ни странно, почти всегда за этим следует ободряющий призыв воплотить идею. Меня одолевает волнение, когда речь идет об эксперименте с непредсказуемыми результатами, и острое желание доказать его неправоту. Единственное, в чем я уверен, это его поддержка. Хороший Р ободряет своего К и призывает продолжать попытки. Психолог Герберт Саймон называет это «спектром потенциального поиска». Помните, что К – вечные студенты, так что позвольте им играть свою роль ad libitum.
Дайте им время
Когда вы живете под одной крышей, возникает искушение передать соседу те дела, которые вам не нравятся. Постирать ваши грязные носки, разобрать посудомоечную машину, заплатить по счетам, вычистить клетку кролика – список можно продолжать до бесконечности. Консильери, который один раз уже доказал, что эффективно решает проблемы, может очутиться под грузом проблем чужих Р. Для Айры Дубински быть человеком на стороне Джека Лейтона означало пополнять запас визитных карточек просителей, не справляющихся со своими задачами. Магнит он или нет, каждый К выигрывает, получив время на размышления, и благодарен за это. Техника так прочно вошла в нашу жизнь, что на человеке мы ищем кнопку включения/выключения. Но это неверно. Если вы хотите, чтобы ваш К хотя бы иногда приносил пользу, вы должны ненадолго оставить его в покое. Будучи выключенными из рабочего процесса, консильери мыслят глубоко и сложно, а включившись в него, выдают правильный ответ. На одной из конференций TED Рассел Фостер, американский нейробиолог, рассказывает, что быть выключенным означает хорошо и подолгу спать, так как во время сна наш мозг продолжает решать проблемы, а хорошо отдох нувший мозг лучше справляется с когнитивными тестами.
Вы пользуетесь умом и вдохновением ваших консильери, поэтому вас совершенно не интересует их тело. А зря. Через некоторое время пушистый кролик грозит превратиться в злобного, угрюмого зверя в грязной клетке, с печалью глядящего на бесконечный список дел. Если вы будете слишком часто раздавать поручения и переваливать на него свои дела, К начнет вас проклинать. Не заставляйте его лезть в петлю из-за ваших губительных порядков. Привязывать советника к столу значит ограничивать его продуктивность. Не бурчите из вежливости: «Знаешь, а тебе действительно пора отдохнуть», выдавая К очередную папку бумаг. Тони Блэр уж точно выжимал все лучшее из Аластера Кемпбелла и мог довести до изнеможения даже такого стойкого солдата:
«Я работал как заведенный и каждый раз, когда останавливался, валился с ног. Каникулы являлись для меня сплошным бедствием, потому что первую неделю я был больным и разбитым. Тони обладал способностью – может, это просто качество, которое необходимо всем лидерам, – восполнять силы за полдня. Он мог пойти в бассейн, поиграть в теннис, посмотреть кино. И чувствовал себя лучше. Если я сажусь посмотреть фильм, то засыпаю – и просыпаюсь раздавленным. В этом состоянии я и провожу следующие три часа. Помню, как Питер Мандельсон сказал: „Что я люблю в Тони, так это его абсолютный, тотальный эгоизм“».
Когда у Кэмпбелла заболел желудок и он попал в больницу, Энджи Хантер сбилась с ног, помогая Блэру, который испытывал ежеминутные неудобства из-за его болезни. Как вспоминает Кэмпбелл, Энжи сказала [Блэру]: «Ты понимаешь, что мы для тебя делаем? Ты работаешь допоздна, но мы работаем не меньше, чтобы следить за расписанием, держать все под контролем и вести дела». В тех редких случаях, когда Кэмпбелл и Хантер были больны, Блэр осознавал, что они отдавались делу целиком и были очень эффективны на своем месте. Тем не менее работать на износ – плохая идея. Если вы склонны жертвовать жизнью ради работы, убедитесь, что рядом с вами есть кто-то, кому вы можете доверять и кто лучше умеет находить компромиссы. И не обижайтесь на них за это.
Будьте доступнее
Вы должны уделять время вашему К. Постоянная занятость в офисе изо дня в день не способствует здоровым отношениям. Еще хуже, если вы скрываете что-то от К. Чем меньше вы с ним делитесь, тем менее ощутима польза от вашего сотрудничества, особенно в случае с Якорем, и тем чаще вас станут упрекать в том, что вы все выдумываете на ходу. Якорь постоянно будет чувствовать неудовлетворение, если вы будете держать его в неведении. Для Магнита доступность начальника означает, что ему позволено листать ваш дневник и читать ваши электронные письма. Для «черепашки» или ассистента это значит проводить время с вами вне офиса или в поезде. Вы должны уделять своему советнику достаточно внимания, предоставлять ему всю информацию, оказывать полное доверие.
Быть открытой книгой не всегда удобно. Кто-то из отдела управления персоналом нанял вам «черепашку-ниндзя». Вы говорите себе: «Большинство людей не дают своему напарнику пароль от почтового ящика… И что же, я позволю этому выскочке играть со своим смартфоном?» Справедливый вопрос. Вы можете оценить риски, узнать «черепашку» поближе. Жан-Пьер Фаранду, генеральный директор Keolis, дочерней компании SNCF, увидел Карима Чейблейна в деле до того, как попросил его стать своим ассистентом. Канадский оппозиционный лидер Джек Лейтон и Айра Дубински были знакомы еще до того, как Лейтон сделал ему предложение о сотрудничестве. Говорит Дубински:
«Он уже знал меня и доверял мне, доверил мне также пароли и явки, был со мной абсолютно честен: „Я устал. Я не хочу идти на эту встречу, я не знаю, кто эти люди, я не знаю их имен“. Думаю, лидер может позволить себе иногда быть слабым, потому что люди хорошо отзываются на такое. Джек умел делать это вовремя, и люди полюбили его. Конечно, со своим ближайшим советником вы должны быть честны. В противном случае ваш советник скоро об этом узнает».
Доступность подразумевает также, что вы должны выделять время для К. Вам кажется, что круглосуточное общение вызывает клаустрофобию и скуку. Но если ваш консильери не уверен, что всегда на связи с вами, как он может работать на пределе возможностей?
Сконцентрируйте внимание
Встреча с вами, скорее всего, станет самым важным событием дня К. Даже если вам кажется, что это не очень важно для вас, вы должны уделить ему все ваше внимание. Он старается для вас, и ваше время – форма признания. Постарайтесь не показывать всем своим видом, что вас больше волнуют другие дела и люди: такое отношение его обидит. Если время, которое вы выделяете К, ограничено, используйте его наилучшим образом. Льюис Скотт, исполнительный ассистент Йена Пауэлла в те времена, когда тот был председателем и старшим партнером PwC, рассказывает о начальнике: «Он действительно умеет сосредоточиться на человеке, вот в чем штука. Так что на встрече с ним вы всегда были в центре внимания, всегда чувствовали собственную значимость».
Если вам тяжело сконцентрироваться, вы никогда не сможете стать главным Р, самым первым номером. Если же вам это хорошо удается, может быть, вы даже сумеете сфокусироваться на нескольких людях сразу. Это полезно, но не такое внимание нужно вашему консильери. Сэр Алекс Фергюсон, друг и наставник Аластера Кэмпбелла, научил его приему концентрации. Он поделился им незадолго до того, как Блэр был избран лидером партии лейбористов. Тогда люди стали искать встречи с Кэмпбеллом. Он вспоминает: «Вот что Ферджи сказал, вот что он делает в таких ситуациях: „Я просто надеваю шоры на глаза. Я представляю, что у меня на глазах шоры, и никого не пускаю в свое личное пространство, если сам этого не захочу“. И с тех самых пор я так и делаю».
По словам Дэвида Гилла, на его регулярных пятничных встречах с сэром Алексом великий тренер всегда был прекрасным слушателем. Чтобы научиться слушать невнимательно, берите пример с деятельного футбольного менеджера, Брайана Клоу. «Что вы делаете, когда кто-то с вами не соглашается?» – спросили у него однажды. «О, мы обсуждаем это минут двадцать, а потом все соглашаемся с тем, что я прав», – ответил он. Умение слушать отличает великих от хороших. Неумение слушать лишило Клоу шанса стать великим. Управляйте с помощью своих ушей, не только своего голоса. Самые лучшие не просто задают вопросы в открытую и внимательно выслушивают ответы – они пытаются уловить то, что не сказано, услышать крик тишины и понять, что он означает.
Многие полезные советы, высказанные в раздевалке, тренер пропускает мимо ушей из-за своего неумения – или нежелания – услышать их. Конечно, Р должен быть придирчив, и, если К дает плохие советы, он не на своем месте. Однако же во имя команды никогда не прекращайте слушать. Если бы Макбет не послушался плохого совета леди Макбет, может, он и не попал бы в такую передрягу. Но если мы принимаем его только за человека, развращенного темными страстями леди Макбет, мы упускаем, что Макбет обретает себя по мере отдаления от жены и ее напутствий. Пока она стоит между его желаниями и его действиями, замещает его, обсуждает, спорит и поощряет, он с ней и через нее еще сохраняет некоторый контроль над собой и миром вокруг. А вот когда он отказывается от этих отношений – с убийством Банко и покушением на его сына, – именно тогда он теряет контроль и уходит во тьму своих желаний.
Послушайте своего К. Его глаза – это ваши глаза, его уши – это ваши уши, если они подвели вас или если вы не на месте. Даже если ваши отношения прозрачны, а внимание неусыпно, Р не всегда удается обойти стороной препятствия и неудачи. Давайте предположим, что ваш К сел в лужу. Что вы должны почувствовать в этот момент, так это желание защитить и простить его. Позже у вас еще будет время поучить его жизни. Кэмпбелл рассказал мне, что и Блэр прощал его ошибки:
«Помню, как однажды я проводил совещание по поводу проекта „Геном человека“. Я не понимал, о чем говорю. Кажется, у меня было какое-то смутное представление, но я не мог на него надеяться. Словом, я не подготовился. На меня это не похоже, обычно я очень серьезно отношусь к таким совещаниям. Я всегда продумываю каждый аспект, потому что знаю: они всегда рады поймать меня на чем-нибудь. После совещания совершенно неожиданно левые, правые, центристы, все вместе ополчились против этих больших научных компаний. Тогда я подошел к Тони и сказал: „Прости, это моя вина“. В другой раз я работал с Гордоном – что-то с ним связанное, я уже не помню подробностей, но это был провал. Я подошел тогда к ним обоим и сказал: „Мне жаль, извините меня“. А они ответили: „Давай начистоту. Удивительно, что еще ты не испортил больше, чем испортил“».
Готовность прощать неудачи отзовется в К еще большей преданностью Р. Хороший К – безжалостен в самокритике; он учится на своих ошибках и не допускает их в следующий раз. Питер Мюррей, специальный советник Найджела Гриффитса, министра торговли и промышленности в кабинете Блэра, делает различие между министрами, которые заступаются за советников, и всеми остальными:
«Я работал с тремя министрами. Найджел в первый же день сказал мне: „Если сплохуешь, я тебя поддержу“. Я должен был услышать это, и я поверил ему, потому что он знал: вот единственный способ чего-то добиться. С другими этот номер не проходит. Посмотрите, что случилось с помощником Джереми Ханта. „Я присмотрю за тобой в больнице, когда потребуется, но сейчас тебе придется получить пулю“. И он получил ее. А я все равно закрыл бы собой Найджела от пули, а он – меня, даже несмотря на то, что мы уже не работаем вместе».
Вивьен Дерхем очень болеет за старших членов своей команды:
«Я предупреждаю о возможной ошибке. Но в конце концов, даже если ошибка уже допущена, это не их ошибка, потому что я уверена: они сделали все возможное. Если я наняла вас на руководящие позиции, я знаю или наивно верю, что вы выложитесь полностью. Так что, если вы ошиблись… Мы все звенья одной цепи, поэтому просто придите и расскажите мне».
Если вы заставите ваших К жить в страхе перед возможной ошибкой, вы будете тянуть их вниз и препятствовать решительным действиям. Ограничивая их жажду приключений, вы закрываете дверь перед лучшими возможностями. Оливеру Харди так и не удалось вполне раскрыть потенциал своего К. Постоянно упрекая Стена Лорела («Вот еще одна неприятность, в которую ты меня втянул!»), Харди делал своего К глубоко несчастным, сбивал его с толку и оставлял выжимать мокрые от слез носовые платки.
Разрешение конфликтов
Большинство отношений в какой-то момент переживают кризис, сбой, разлад. И обе стороны в определенной степени несут за это ответственность. Партнеры будут создавать то, что Алиса Гудман и Эллен Гривз из Института финансовых исследований (IFS) называют «циклами негативного взаимодействия». Р и К вместе могут разрешить проблему в своих взаимоотношениях, признав, что она существует, вынеся ее на дневной свет. Бывали у вас проблемы во взаимоотношениях? Как вы узнавали об этом?
Если у вас крепкие нервы, смело внедряйте систему, предложенную доктором Стивом Питерсом, клиническим психиатром, работавшим с серийными убийцами и психопатами. Эту систему испробовал Дэвид Брэйлсфорд, который описывает Питерса как типичного Якоря:
«Он не отступит, он прямо скажет вам: „Да, хорошо, Дейв. Послушай, я видел трех или четырех человек сегодня, которые очень и очень на тебя злятся. Ты поставил всех на уши, и вот итог. Ты сказал то-то и то-то, твои слова были поняты так-то, и теперь все в ярости“. Я отвечал что-то вроде: „Но ведь я совсем не то имел в виду!“ А он говорил: „Я знаю, что ты хотел сказать. Но такова ситуация, с которой теперь надо работать“».
Если у вас нет под рукой Питерса, но вы тем не менее хотите понять, есть ли у вас проблемы в отношениях с консильери, возьмите на вооружение его «отхожий тест». Брэйлсфорд объясняет:
«Мы тогда устраивали семинары, очень тяжелые, где мы сидели вместе, и Стив говорил: „Сценарий следующий. Ты удалился в кабинет для раздумий, никого не трогаешь. Тут заходят эти ребята. Они не знают, что ты там, за дверью, на унитазе. Они собираются снова рассказать мне то, о чем уже говорили. А ты, Дейв, должен просто сидеть там и слушать. Ты должен выслушать то, что они действительно думают о тебе. О том, что ты говоришь и как ты это говоришь. Их ничто не ограничивает“».
Что вы сделаете в такой ситуации? Выкрикнете: «Эй, я тут, поосторожнее в выражениях!» или заткнете уши? Поначалу Брэйлсфорду было очень неудобно молча слушать критику в свой адрес, но спустя время он понял ценность такой информации. Очень полезно узнавать о чувствах К из первых рук. Только так можно убедиться в том, что у подчиненных нет злобы или пренебрежения.
Генеральный директор Royal Foundation Ник Бут вместе с герцогом и герцогиней Кембриджскими и принцем Гарри пытается инициировать изменения к лучшему, используя популярность, власть и альтруизм членов королевской семьи. До этого он был директором по продвижению кампаний в NSPCC, самой крупной структуре по предоставлению социальных услуг в Британии, и получил больше 540 миллионов долларов пожертвований для «Full Stop Appeal», кампании по борьбе с детским насилием. Он был вице-президентом по благотворительной работе в Big Brothers, Big Sisters в США:
«Вы должны быть честными с людьми. Так что если я делаю что-то ужасное, мои советники имеют полное право усадить меня в кресло и сказать мне об этом. Вы не можете делать такую работу, если себя самого ставите во главу угла. Конечно, все мы эгоисты, но вы должны оставить самолюбие за дверью. И конечно, у нас были очень открытые отношения с Кэт Абрамс, с которой я работал довольно долго (теперь она директор по сбору средств в фонде по борьбе с раком груди Breast Cancer). Та же история с Ребеккой Хантер, которая всегда подменяла меня в Америке и была со мной все время в Новом Свете. Иногда мы были на грани. Я помню, как однажды Кэт вырвалась из комнаты в слезах по какому-то поводу. Я подумал: „Боже мой, я только что обидел самого близкого мне на сегодняшний день человека“. Я посылал ей SMS и прочее. К счастью, она сказала: „Все в порядке, мы можем любить друг друга и дальше“».
Дэвид Гилл отмечает, что открытость в его отношениях с Фергюсоном опиралась на взаимную честность: «Каждый из нас мог назвать другого идиотом или обвинить в неправоте. Так может быть лишь тогда, когда вы полностью доверяете друг другу. И еще полагаетесь на здравый смысл».
Почему рушатся близкие отношения?
Джудит Ливитт в своей книге «Общие проблемы в терапии супружеских пар» определяет причины, которые приводят к разладу в отношениях. Список включает утрату доверия, недостаток взаимного уважения, взаимное презрение, обилие неразрешенных проблем, недостаток привязанности или близости, часто связанный с долгой совместной жизнью или с долгой разлукой, несовместимые убеждения, потребности, стиль жизни, отсутствие навыков общения и улаживания конфликтов, обилие нереализованных потребностей, борьба за власть. Доктор Джон Готтман, соучередитель Gottman Institute, вместе со своей женой, доктором Джули Шварц Готтман, в течение сорока лет наблюдали более восьми тысяч супружеских пар, предоставив семейным психологам самое обширное на сегодняшний день исследование супружеских отношений. Готтман предполагает, что существует определенное количество признаков скорого развода, включая «четырех всадников апокалипсиса» – критику, оборонительное поведение, презрение и отказ прислушиваться друг к другу.
Сколько раз за последние сто дней вы критиковали вашего К? Как часто вы, получив его совет, пытались отстоять собственную – иную – позицию? Может быть, вы, косвенно или прямо, дали вашему консильери повод подозревать вас в презрении к нему? Может быть, вы перестали его слушать? Конфликт вызывает напряжение и дискомфорт. Мы подолгу можем избегать упоминаний о конфликте вместо того, чтобы попытаться его разрешить. В семейной терапии известны два типа избегания конфликта. Первый – отказ обеих сторон принимать участие в нем, второй называют «запрос-отказ», когда одна из сторон готова решать проблемы, а вторая – нет.
Вы оба уверены, что редко расходитесь во мнениях? Как часто вы говорите ему: «Давай останемся при своих», чтобы в споре не ранить друг друга? И Р и К часто замалчивают или отрицают проблемы, отказываясь признавать наличие конфликта. Может быть, им кажется, что они уже обсудили это. Обе стороны, действуя бессознательно, предпочитают не заводить разговор о своих отношениях.
Р должен разорвать этот порочный круг уклонения от сложностей, положить конец упорным попыткам уйти от ответственности. Избегать откровенности присуще именно мужчинам, как показали два исследования взаимосвязи между супружескими отношениями и удовлетворением от супружества (это снова Готтман). В большей степени «мужской» подход характерен для Р: они склонны считать, что любые дискуссии о взаимоотношениях – для слабаков и людей с недоразвитой психикой, что они не имеют никакого отношения к делу.
Уход от конфликта может иметь следствием неразрешенные проблемы и вызывать чувства негодования и гнева. Вместе с тем, осознанно вступив в конфликт, вы, скорее всего, почувствуете его отрицательное влияние на отношения, но только в краткосрочной перспективе, в долгосрочной же – откровенное обсуждение противоречий пойдет им на пользу. Вы должны разговорить своих консильери, выказать немного тепла и симпатии, продемонстрировать желание разрешить спор.
Ваш К не оказывает вам должного уважения? Может быть потому, что вы мало общаетесь? Вы недостаточно внимательны? Вы даете понять, что взгляды ваших К услышаны и поняты, что их мнение ценится? Разбавьте свою сухую речь междометиями из числа тех, что психологи называют «признаками реакции»: м-м-м, ага, угу, так-так, да-да. Это важные компоненты разговора, которые указывают на то, что ваш слух включен. Используйте слова, свидетельствующие о вашей заинтересованности: «можно поподробнее?» или «я это вижу немного иначе, но с удовольствием подумаю об этом еще». Не забывайте о своем чувстве юмора – смех смягчит любой, даже самый острый конфликт.
Конечно, здесь потребуется участие обоих. Как бы ни был силен соблазн перевалить всю ответственность на вашего К, вы – часть тандема, где каждый играет свою роль. Проблема касается каждого из вас в равной степени, так что вам обоим надо понять причину и побочные эффекты вашего конфликта.
Если кажется, что ваши отношения столкнулись с непреодолимыми трудностями, очень важно не перегрузить К списком своих претензий. Фред Ханна (в своей книге «Терапия сложных пациентов» предлагает неплохое решение, чтобы помочь вам мягко покончить с противостоянием. До того как вынести вопрос на обсуждение, оцените его важность и срочность, вспомните конкретные эпизоды, связанные с ним. Попробуйте спрогнозировать, на что готовы обе стороны, чтобы избавиться от проблемы. Мудрее было бы начать обсуждение с безопасной территории, с чего-то, что не так сильно задевает партнеров.
Джейкобсон и Кристенсен тоже предлагают удобные подходы к обсуждению конфликта.
• Вынося проблему на повестку дня, начните с положительных моментов. Представление проблемы задает тон всему разговору: «Должен сказать тебе, К, что аналитическая часть документов, которые ты подготовил для меня на прошлой неделе, была первоклассной». Никогда не начинайте так: «О чем ты вообще думал, когда составлял для меня эту рекомендацию?!»
• Конкретика лучше, чем обобщения: «Я не согласен с твоим предложением в шестом абзаце на странице 41, и у меня есть другое предложение, которое тебе стоит рассмотреть». Никогда не говорите ничего вроде «Твое предложение – плод больного воображения».
• Обсуждайте одну проблему зараз.
В этот список мы можем добавить обязательные извинения перед К, если выяснится, что Р был неправ. Дэвид Гилл и сэр Алекс Фергюсон ругались время от времени, особенно когда начинался горячий период сезона или приближалась важная игра. И Гилл очень ценил готовность Фергюсона извиниться:
«Чего у Алекса не отнять… Он был лучше меня, вообще-то… Он довольно быстро забывал о наших разногласиях. Я помню одно совещание пятничным утром, когда он все кричал и кричал, и я вышел, сказав: „Ты просто не можешь со мной так разговаривать. Я ухожу“. Я ушел обратно в офис. И в 12:30, как только кончилась тренировка, он позвонил мне, чтобы извиниться».
Теперь, когда вы знаете о «змеях в костюмах», у вас могут возникнуть причины сомневаться в вашем консильери. Что, если в отношениях чувствуется нехватка доверия? Британской судебной системе зря не завидует весь мир. Мы всегда должны помнить о презумпции невиновности. У Роальда Даля есть рассказ о мстительных супругах, которые посвящали все свое время тому, чтобы превратить жизнь противной стороны в ад. Из всех безумных ухищрений, которыми Твиты изводили друг друга, мне особенно нравится такое: каждую ночь мистер Твит прибивал тонкие деревянные брусочки к трости жены и к ножкам ее кресла, и та в конце концов начала верить, будто уменьшается в размерах. Этот трюк в совокупности с ответными трюками миссис Твит были вызваны обоюдными подозрениями: «Если ты крадешься так же тихо, как сейчас, я точно знаю – ты что-то замышляешь… Берегись, – говорит миссис Твит, – потому что едва я замечаю, что ты строишь козни, я становлюсь наблюдательной, как вомбат».
Наблюдайте друг за другом, но не как вомбаты.
Похвала
Важную роль в отношениях играет одобрение, а любой положительный вклад в них достоин похвалы. Немногих обрадует соседство со скрягой, который подсчитывает стоимость каждой операции и не ценит того, что в итоге получает. Обычно старания К остаются в тени, дать им оценку может только лидер и только с глазу на глаз. Однако шумное празднование успеха К согреет душу всем. Крис Фрум попросил своего товарища по команде и соседа по комнате Ричи Порта занять место во главе колонны Team Sky, когда та поедет по Елисейским полям от финишной прямой. Так он хотел отметить важную роль товарища в своей победе, ведь на протяжении всей гонки он шел на расстоянии выстрела от Фрума. Порт признал, что пока он, возможно, и не в той форме, чтобы выиграть «Тур де Франс», он всего лишь лучший вспомогательный гонщик Фрума, но мог бы уйти из команды, чтобы выиграть другие большие трассы. Многие советовали Порту уйти из Team Sky, чтобы поучаствовать в многодневной велогонке «Гранд Тур» и, возможно, выиграть ее. Однажды он сумеет это сделать. Помогая Фруму, 28-летний гонщик тасманского происхождения финишировал вторым в «Международном критериуме» и в гонке «Критериум Дофине Либере». Когда Team Sky выставила его в качестве самостоятельного гонщика, он выиграл веломногодневку «Париж – Ницца». Team Sky даст Порту шанс вести команду на «Гранд Тур». До тех пор он будет чувствовать себя неплохо в роли Магнита для Фрума. «Я знаю, что он лидер, – объясняет Порт. – Я знаю его достаточно хорошо, вижу его на тренировках и чувствую, что он сильнее. Цель команды – выиграть „Тур де Франс“, а моя – поддержать Фрума». Пока он набирается опыта для собственной победы в главной гонке, помогать Фруму для него предпочтительнее и полезнее, тем более что Фрум готов считать свою победу не только собственной заслугой.
Вот совет для Р: почаще говорите «спасибо»! Вы прекрасно знаете, как сильно старается ваш консильери. Не всегда достаточно той тихой радости, что он испытывает, глядя на ваши победы. Вы не можете вечно полагаться на его чувство долга и преданность делу. Вам, как его начальнику, нужно признавать его заслуги и хвалить за них с глазу на глаз. Немногим удается сохранить и упрочить чувство долга, если тот, ради кого они стараются, не говорит время от времени: «Спасибо тебе большое, без тебя я ни за что бы не справился». Признание тем приятнее, чем более оно неожиданно; признание – как подарок. Без видимого к тому повода повернитесь к своему К и скажите: «Спасибо тебе, ты прекрасно сработал». В некоторых случаях это все, что нужно консильери. Сара Раджесваран отвечала за исследования в штабе министра внутренних дел Великобритании Терезы Мэй, когда та была теневым лидером правительства, и специальным советником Терезы Вильерс, теневого министра транспорта, которой она оказывала экспертную и политическую поддержу. Раджесваран считает, что ей очень повезло со всеми Р, поскольку они раздавали похвалы с такой же охотой, что и получали их:
«Когда любая из Терез [Мэй или Вильерс] слышала слова одобрения в адрес своих проектов, она отвечала: „Всю тяжелую работу сделала Сара, если у вас есть вопросы – обратитесь к ней“. Для публики, как и полагается, это был их проект. Но, если честно, меня это не волновало, пока кто-то знал, что я над ним работала. Вы получаете признание, только если не ищете его».
Уинтон Марсалис, джазовый музыкант, композитор и лидер группы, хвалит музыкантов, с которыми играет, не произнося ни слова. Если один из них играет особенно ярко, он поворачивается к публике лицом и поднимает бровь, как бы спрашивая: «Как он, черт возьми, это сделал?» Его жест всегда вызывает аплодисменты. Мы обязаны иногда выражать К наш восторг. Как ни забавно это звучит, но я все еще делюсь с женой, когда получаю от Кевина Робертса забавный рисованный смайлик в ответ на письмо или документ. Он не часто делает такие рисунки, и не все они одинаково симпатичные.
Р не должен уподобляться «родителю-вертолету», который суетится вокруг своего К, расточая похвалы там, где для них нет оснований. Я сделал ужасную ошибку, хваля одного из своих К слишком часто: он стал ждать моего одобрения элементарной работы. Я понял, что есть разница между вежливым «спасибо», положенным по правилам хорошего тона, и «отлично сработано» – фразой, которая должна означать планку, стандарт качества проделанной работы. Мэтью Рид, глава торговых подразделений AXA в Соединенном Королевстве, подчиненный Аманды Бланк, все еще помнит похвалу начальника HMS Boxer за успешное завершение сложного проекта. Майк Фелан утверждает, что за те шесть лет, что он проработал на позиции К сэра Алекса Фергюсона, он слышал похвалу пять раз. То, что он смог их сосчитать, означает, что это было запоминающимся событием. Р сами должны рассудить, когда есть повод для торжественного признания или простых слов одобрения. Консильери, которые находятся в уязвимом положении, больше нуждаются в признании. Кто-то должен дать им понять, что работа сделана хорошо, что их ценят за это.
Поразмыслите немного и пустите в ход слова (или эмоции), которыми многие просто не пользуются. Я не раз слышал истории о руководителях, которые в разговоре со своими лучшими, самыми эффективными советниками удостаивали их всего лишь фразой: «Вы должны быть очень благодарны за такую возможность». Подрезая крылья вашему консильери, вы, возможно, ощущаете свою власть. Но если вы работаете с талантливым К, рано или поздно он затаит глубокую обиду, которая может разрушить ваши взаимоотношения.
Контроль
Как бы ни было приятно Р и К находиться под одной крышей, регулярные проверки жизненно необходимы. Каждые шесть месяцев вы должны садиться со своим консильери друг напротив друга и проверять состояние ваших рабочих отношений. Если делать это чаще, начнет казаться, что на ваши плечи свалилась дополнительная нагрузка, если реже – ваш К будет думать, что для вас сотрудничество с ним – рутина и не более того. Если бы Отелло имел в своем арсенале аттестационную форму, приведенную ниже, Яго был бы игрушкой в его руках.
Эта анкета – просто иллюстрация, она не заменит регулярных размышлений о вкладе каждого из вас. Она нужна, чтобы начать разговор. Вопросы и слова должны соответствовать той модели отношений с К, которую вы избрали. Если вашему консильери нужно время, чтобы сформулировать свои мысли, попросите его заполнить анкету до того, как вы сядете за стол. Если он не слишком доволен тем, как вы тратите его свободное время – ведь он мог бы прогуляться и подумать над другим, более важным документом, – проработайте эти вопросы в следующий раз, когда отправитесь в командировку поездом или самолетом. Если, конечно, вы сделаете исключение из своего правила всегда путешествовать в одиночестве.
ДОРОГОЙ КОНСИЛЬЕРИ,
Как говорил твой кумир, кардинал Ришелье, «одаренный правитель – великое сокровище государства. Умелый советник не менее ценен. Нет цены только их слаженной работе, потому что именно в ней истинное счастье государств». Я хотел бы, чтобы мы подумали, как нам работать слаженно. Пока я – Р, а ты – К, мы оба несем ответственность за наши отношения. Если один из нас берет на себя все 100 % ответственности, а другой не берет ничего, это нельзя назвать совместной, а тем паче слаженной работой. Мы могли бы поделить ответственность пополам, но есть риск, что оба ухватимся за одну половину. Я бы хотел предложить сценарий, когда каждый берет на себя всю ответственность целиком – и тогда мы точно ничего не упустим. Может быть, задача кажется невероятно тяжелой. Но только решая ее, ты исправишь изъян в механизме, а не пожалуешься мне и пройдешь мимо. Это не для нас, К.
Особенно интересно мне было бы услышать твои собственные мысли о моем вкладе в твою работу советника. В чем помогаю, а в чем служу помехой. Я искренне хочу обдумать то, что ты скажешь, и принять соответствующие меры. Забудь о приличиях и говори все как есть: твои слова не будут использованы против тебя.
Вступительные вопросы
Как бы ты определил наши отношения? Это скорее брак по расчету, и мы оба ходим налево, или мы обречены на общение друг с другом, как пассажиры соседних кресел бизнес-класса во время долгого перелета? Если бы ты возглавлял отдел кадров и тебе поручили найти себе преемника, какие качества ты бы искал в кандидатах? Как эти качества дополняют мои?
Когда историки напишут о нашем сотрудничестве, что они скажут о различиях наших навыков и характеров? Что в каждом из нас особенного? Кого из других моих советников ты более всего ценишь и почему? (У этого вопроса двойная цель: он поможет вам установить, кто в кругу ваших К важнее, и напомнит вашему К, что он не единственный консильери вашего городка.)
Знаешь ли ты, какое амплуа мне видится наиболее подходящим для тебя? Магнита, Учителя, Якоря или Избавителя? Может, это сочетание двух или более архетипов? Какой из всех архетипов тебе наиболее симпатичен, а какой наиболее чужд? Чувствуешь ли ты, что я хочу сделать тебя открытым для новых возможностей? Как я могу помочь тебе заниматься тем, что тебя воодушевляет?
Сосуществование
Пространство
Как часто тебе кажется, что я вмешиваюсь в твои дела? Когда это происходило в последний раз? Расскажи мне именно в тех словах, в каких рассказал своей супруге в тот же вечер. Как я могу дать тебе больше свободы в тех случаях, когда она тебе особенно необходима? Или, может, я предоставляю тебе слишком много свободы? Тебе хотелось бы, чтобы я участвовал в делах более активно? Если да, то в каких случаях?
Голос
Достаточно ли внимательно я слушаю тебя? Видят ли это другие? Я понимаю, что легче быть искренним с теми людьми, кто понимает искренность. Ты находишь меня скорее мастером джиу-джитсу, который спорит со всем, что ты говоришь, и пытается сбить тебя с толку, спросив твое мнение, или скорее губкой, которая впитывает в себя все, что ты можешь предложить? Может, ты считаешь, что я тебя игнорирую?
Хватает ли тебе воздуха, когда ты рядом со мной? Когда ты последний раз видел меня на сцене в свете рампы, насколько велико было твое желание выйти из-за кулис? В какой ситуации, исключительно во благо твоих лидерских качеств, я могу попросить тебя выйти из моей тени?
Мир вокруг
Есть ли у тебя идеи, которые ты страстно желаешь воплотить в жизнь? Когда я в последний раз непреднамеренно пресек твою инициативу? Как я могу помочь расширить «спектр твоих потенциальных отклонений»?
Время
Достаточно ли у тебя свободного времени? Как часто ты чувствуешь себя перегруженным моими просьбами о помощи? Когда ты в последний раз жаловался своему личному помощнику, что я неблагодарный тип, который не замечает, что ты работаешь в две смены, но обязательно заметит, что ты опоздал на две минуты с каким-то поручением? Хорошо ли ты отдохнул в отпуске? Твое благополучие не зависит ни от меня, ни от остальных? Как тебе это удается?
Доступ
Достаточно ли времени я тебе уделяю? Хотел бы ты получать больше или меньше внимания? Что бы ты хотел узнать обо мне из того, что я, на твой взгляд, утаил? Ты знаешь, что мне отвратителен Твиттер, а потому я не буду ежеминутно отчитываться перед тобой по поводу каждого своего движения и не добавлю тебя в друзья на Фейсбуке. Но если тебе кажется, что я скрываю от тебя что-то, и это мешает тебе выполнять рабочие обязанности, пожалуйста, составь список, чтобы мы могли обсудить его.
Внимание
Каково это – говорить мне что-то? Когда тебе нужно мое полное внимание, я надеваю шоры на глаза или я склонен отвлекаться на внешние раздражители? Расскажи мне об этих раздражителях. Я смотрел в свой смартфон, айфон, компьютер или сразу во все стороны? Я поглядывал из-за твоего плеча на очередь людей, которые хотят со мной встретиться? Если так – прости меня.
Легко ли я прощаю тебя? Расскажи о последнем случае, когда ты напортачил. Как я на это отреагировал? Раз ты все еще здесь, значит, все не так плохо. Но может ли быть лучше? Если да, то как это сделать?
Разрешение конфликтов
Как хорошо мы понимаем наши проблемы и разногласия? Оглядываясь назад, на события последних шести месяцев, перечисли случаи, когда мы разобрали наш конфликт и разрешили его эффективно, как взрослые люди? Пройду ли я «отхожий тест» Стива Питерса?
Взглянем на «четырех всадников Апокалипсиса» Готтмана:
1. Насколько адекватно я реагирую на критику?
2. Склонен ли я спорить и обороняться?
3. Чувствовал ли ты презрение с моей стороны (незаслуженное)?
4. Я когда-нибудь прекращаю слушать?
Существуют ли какие-то неразрешенные конфликты, которые, как тебе кажется, я пытаюсь спрятать под сукно, а ты предпочел бы поставить на повестку дня? За все ли твои обиды я извинился?
Я подписываюсь под рецептом от боли Дон Кихота:
«Я хочу сказать, – пояснил Дон Кихот, – что когда болит голова, то болит и все тело, а как я есмь твой господин и синьор, то я – голова, ты же – часть моего тела, коль скоро ты мой слуга, потому-то, если беда стряслась со мною, то она отзывается на тебе, а на мне твоя».
Насколько сильнее я чувствую твою боль, чем Дон Кихот чувствовал боль своего слуги Санчо? Как я могу избавить тебя от нее быстрее?
Похвала
Хвалил ли я тебя за хорошую работу в последние полгода? Если ответ – «нет» и ты ждал признания, теперь самое время. Просто напомни мне, что заслуживает моей похвалы. Если я не соглашусь, то, с твоего позволения, скажу, чем я недоволен.
Говорю ли я «спасибо»?
Спасибо.
Перемены
Эта анкета «Жизнь рядом с лидером» вместе с такой же формой, где вопросы задает К, из следующей главы дадут вам повод задуматься и составить план действий. Может быть, вы не придете к полюбовному соглашению, но консильери так или иначе должен воспринимать опыт позитивно. Ему предоставлена уникальная возможность оценить ваше поведение, классифицировать положительные стороны вашего характера и напрямую заявить о ваших недостатках. Если вы хороший лидер, К должен почувствовать, что его ценят за искренность. Он с готовностью подчинится и будет стараться стать как можно более полезным для вас.
Не пытайтесь провести фундаментальную реформу, а выберите одну или две вещи, которые К, на ваш взгляд, должен делать иначе, и доходчиво объясните ему все. Любая книга о смене системы управления расскажет вам, что мнения опираются на поведение, поэтому вам следует подготовиться к переменам так же, как и остальным. «Мы выяснили, что ты не можешь без колебаний дать мне честную рекомендацию, и согласились с тем, что ты должен быть смелее и говорить мне обо всем прямо», – сформулировав этот тезис, вы должны приступить к глубокому реформированию себя самого. Однажды договорившись работать по-новому, дайте своему К время привыкнуть к новому порядку вещей, а уже после оценивайте его поступки. В следующий раз, когда он заговорит о вашей жестокости из милосердия, покажите, что вы цените его усилия по адаптации к новым условиям. Что случится, если К не сможет приспособиться к изменениям? Дайте ему возможность побыть К другого типа или пригласите его обсудить варианты. Если же ваш консильери просто не желает меняться, вам придется отказаться от него и выбирать заново.
