Типы К
Когда я задумывал «Консильери», то имел в виду одного человека, а не нескольких, стоящих за лидером. Чем больше я прислушивался к Р, тем яснее понимал, что умнейшие из них не полагаются на единственного советника, а выходят на поле с несколькими. В тронных залах, артистических уборных, гардеробных и подсобных помещениях работают сложные системы власти – целый штат людей, занятых тем, чтобы накормить и напоить лидера, перевезти его, вышколить, испытать и настроить на радостное исполнение своих обязанностей. Кем бы вы ни были – личным секретарем, экономическим советником, руководителем проектов, исполнительным директором, председателем совета директоров, помощником, советником, заместителем, черепашкой-ниндзя, заместителем черепашки-ниндзя, – вы должны узнать себя в этой главе. Каким типом К являетесь вы? Есть ли другая роль К, которая подойдет вам больше? Вы в первый раз примеряете костюм К, или вы готовы надеть майку лидера и проносить ее весь следующий сезон?
Роль К может быть с точностью определена только после тщательного анализа и обоюдного соглашения на ранних стадиях отношений. Главы 6 и 7 содержат советы по этому вопросу. Книга «Консильери» рассказывает не только о важности К для работы лидера, но и напоминает, что К существует ради Р. Задачи Р определяют вклад К. Чего именно ждет Р от вашей работы, помимо ваших прямых обязанностей? Может оказаться, что ваша мотивация соответствует мотивации махрового консильери, а ваши сильные стороны – как раз те, которыми обладают лучшие К. Вам нужно ясно представлять, какого рода вклад вы хотите внести в дело организации и ее лидера. Какое влияние вы хотели бы иметь? Как вы представляете себе ваши отношения с людьми? Какой след вы хотели бы оставить, если принимать во внимание то, что ваша работа по определению не должна быть заметной?
Я выявил четыре основных архетипа консильери и, соответственно, столько же типов влияния на Р. Некоторые их этих ролей совсем не привлекают своими функциями, иногда это черная работа, иногда эта роль предполагает строгое повиновение Р и его задачам. Вы можете сослужить Р отличную службу, если носите его портфель, водите его машину или следите за его формой, но эти усилия сами по себе не делают вас лидером. Они предлагают отправную точку: постепенно вы можете стать правой рукой Р. Продемонстрировать теневое лидерство – значит дать руководителю не только то, о чем он просил, но и то, о чем он не смел и мечтать. Для этого К должен сначала овладеть теми навыками, которые прописаны в его должностной инструкции, затем научиться чувствовать настроение своего Р, а после начать осваивать искусство давать советы, в корне меняющие правила игры.
К обязаны знать, за какие задания нужно взяться в первую очередь и по каким критериям будет оцениваться их эффективность. Эндрю Блик и Джордж Джонс в книге «У локтя власти» касаются профессиональных результатов помощников премьер-министров за последние три века. Задумавшись о деловых отношениях, мы вспоминаем Аластера Кэмпбелла, помощника Тони Блэра, и Стива Хилтона, помощника Дэвида Кэмерона, следивших за заголовками в СМИ круглосуточно. В далеком 1723 году Томас Гордон назначил Роберта Уолпола на должность председателя комиссии по выдаче лицензий на вино. То есть, по сути, он представлял государство перед обществом. Эдмунд Гибсон по прозвищу «Святой отец Уолпола» был полезнее как советник, организатор и эксцентричный человек, способный повести за собой. У лейбористского премьер-министра Гарольда Уилсона был Тревор Ллойд-Хьюз и потом Джо Гейнс, его главный пресс-секретарь, помогавший взаимодействовать со СМИ, Джордж Уигг, прозванный «Генералом шпионского штаба», который имел связи в разведке и службах безопасности, и Марсия Вильямс, которая оказывала эмоциональную поддержку. Пользу можно приносить разными способами.
Главное правило – не спрашивать, что Р может сделать для вас. Спросите лучше, что вы можете сделать для Р. Выстраивание эмоциональных взаимоотношений начинается с простого вопроса: «Как ты хочешь себя чувствовать и как я могу тебе в этом помочь?» Опрошенные мной лидеры выделяют четыре состояния, в которых они наиболее работоспособны. А именно: они должны ощущать себя свободно и естественно, быть информированными и иметь возможность действовать решительно. Помогите своему Р добиться хотя бы одной из этих целей – и вы владеете ситуацией.
Свобода
Чтобы освободить Р, консильери должен всеми доступными способами напоминать ему, что опора рядом, прямо за спиной. Без поддержки лидерам придется в одиночку нести целый мир на своих плечах. К, разделившие это бремя с Р, дают им возможность ощутить легкость и свободу, а следовательно, делать свою работу настолько хорошо, насколько это позволяют их способности. Советники-освободители не станут спозаранку сочинять начальнику письмо, которое начинается со слов: «Я подумал, что лучше тебе об этом знать…». Этим можно испортить Р весь день. Они понимают зашифрованный смысл такого послания: «У меня огромные проблемы, я делюсь ими с тобой, так что у тебя теперь тоже большие неприятности». Ни один Р не жаждет подобных сообщений.
Информированность
У лидеров мало времени на самообразование. У них нет возможности уклониться от трудовых будней, выйти за узкие рамки организации и заниматься самосовершенствованием. Если рядом умный, заинтересованный и проницательный К, который из всего стремится извлечь урок и тем самым расширяет кругозор лидера, подпитывает его жизненный опыт, делает его более дальновидным, Р чувствует себя более знающим и информированным.
Естественность
Лидеры не для того рождаются на свет, чтобы стать самовлюбленной пародией на самих себя. Работа на самом верху очень утомительна, она предполагает суровые схватки с идеологическими противниками, неопределенность и хаос, в которые приходится погружаться. Все это заставляет поступаться своими принципами, фундаментальными убеждениями и обманывать коллег. Как Р вообще могут сохранить трезвый взгляд на самих себя? С ростом напряжения Р все острее чувствуют непонимание со стороны коллег и даже изоляцию: лишь немногие слушают их, еще меньшему количеству людей можно полностью доверять, и нет практически никого, кому можно посетовать на свою немощность. Сердобольный К в состоянии выказать своему Р такое нужное и заслуженное сочувствие. У него достанет смелости, чтобы поднести зеркало к самому лицу лидера и напомнить ему о сильных сторонах его характера, чтобы тот вернулся к своей подлинной сути.
Решительность
Все лидеры любят чувствовать себя бесстрашными, принимая решения; они стремятся быть отважными начинателями любого дела. В такие моменты ими можно восхищаться, но оценивают их за последствия этих бравых решений. Делая работу для Р, самостоятельно или используя свое влияние на других, К поддерживает в своем лидере пьянящую уверенность в собственной решительности и в том, что польза от нее гарантирована. Репутацию хорошего начальника очень сложно заработать и очень легко потерять, слухи о малейшем просчете распространяются быстро – быстрее, чем начальство успевает выставить оборону. Консильери может упрочить репутацию босса, убедившись в том, что идеи Р вписываются в контекст, задача поставлена ясно и понята, а дела идут именно так, как хотелось бы Р.
Свобода, информированность, естественность и решительность – о таком состоянии души мечтает каждый Р. Я отталкивался от этих четырех параметров, разграничивая архетипы К: Магнит освобождает, Учитель учит, Якорь помогает вновь обрести свое «я», Избавитель поддерживает в них решительность. Эти архетипы выходят за рамки иерархии, поэтому к ним неприменимы критерии старшинства, срока службы, дисциплины или пола. Человек не может принадлежать только к одному архетипу. Хотя К, которых я опрашивал, укоренились в одной из ролей, они влияли на Р как минимум в каком-то еще качестве. Р и К должны обсудить сценарий, близкий абсолютному лидеру. Мы в свою очередь должны сформулировать обязанности, влияние и взаимоотношения, близкие консильери.
Магнит
Умный К никогда не гнушается ролью Магнита в отношениях с Р, кем бы он ни был по должности, как бы важна ни была его функция в организации. Магнит забирает со стола Р самую тяжелую кипу бумаг, освобождает его от обыденной, набившей оскомину работы, избавляет от пут организационной рутины. Когда мы думаем о великих борцах за свободу в организациях, мы думаем о наших помощниках – личных, исполнительных, об управляющих нашими делами.
Вы только что были на утренней встрече с вашим начальником. За чашечкой двойного маккиато вы рассказали ему, что: а) вычеркнули три встречи из его расписания, так как считаете присутствие на них не обязательным; б) написали застольную речь, которую он должен произнести через две недели, так что он успеет просмотреть ее во время следующей поездки на поезде; в) приняли за него и от его имени два ключевых решения, поскольку его встреча затянулась, и теперь надеетесь, что он согласится с ними, поскольку те уже приведены в исполнение. Вы продолжаете: г) по вашему мнению, в последнее время над властными кругами сгущаются тучи, поэтому вы советуете лидеру учесть это во время переговоров; и, наконец, д) вы смогли сократить расходы на офис, а бухгалтеры даже ворчливо поблагодарили вас. «Финансисты довольны?» – не веря своим ушам, спрашивает начальник и одобрительно кивает. Ваш Р покидает короткую пятнадцатиминутную встречу легкой походкой. Несколько побед уже записаны в актив повелителю вселенной в самом начале дня.
Магнетизм – исключительное свойство, оно заложено от природы. Сэр Алекс Фергюсон окружил себя такими магнитами на всех уровнях – от Лина Лаффина, его верного личного секретаря, до Дэвида Гилла, его закулисного генерального директора. Оба они «примагничивали» те обязанности, которые Фергюсон исполнял неохотно. Майк Фелан, помощник по организационным вопросам, признался, что рад был задержаться после ухода начальника, чтобы забрать очки, которые он вечно забывал в кабинете. Фил Таунсенд, директор по связям с общественностью, утверждает, что такие магниты в окружении Фергюсона положительно влияли на его настроение и эффективность:
«Случались моменты, когда сэр Алекс терял обычную для него производительность, чаще всего это случалось, когда он оставался без помощника. Он был гораздо счастливее, например, во время моего первого года здесь, в 2003–2004-м… В конце сезона мы выиграли кубок. В это время в команду пришел Уолтер Смит. В марте, я так думаю. Он [Алекс] провел несколько месяцев без помощника, а с появлением Уолтера его настроение поменялось, потому что они были хорошими друзьями. [Уолтер] – шотландец, бывший менеджер „Рейнджерс“. У сэра Алекса сразу поменялось настроение, он немного расслабился. Следующим летом вернулся Карлос Куэйрос, и тут же начались бесконечные шумные совещания… Эти люди очень сильно облегчали груз, лежавший на его плечах».
Помощники-магниты могут помочь удержать самолет во время внезапной турбулентности. Когда Джон Манзони, генеральный директор Talisman Energy Inc., неожиданно уволился, Джонатан Браун почувствовал, что в этот момент может быть полезным как никогда. Внезапная смена генерального директора может спровоцировать чудовищный стресс в организации. Джон Манзони ушел из фирмы после заседания совета директоров в субботу, и Браун помогал удерживать штурвал, пока новый капитан не появился в кабине пилота.
«В пятницу вечером в Talisman все ушли домой, собираясь вернуться в понедельник и продолжить работать на Джона. А получилось, что, вернувшись в начале недели, они обнаружили, что работают на кого-то другого. Эта новость застала всех врасплох, включая управляющих. И без ухода Манзони неприятностей было предостаточно. Даже среди тех, кто работал на самых высоких должностях, многие спрашивали: „Ну, и что нам теперь делать?“ Я решил взять на себя роль старшего: „Можно я подвину вот этих людей на передовую, сэр, и велю им заряжать ружья? Как вам такая идея?“».
Магниты также смягчают трение в системе. Вполне понятно, что люди стараются оправдать ожидания лидера, особенно если у того сильный характер. Представьте себе, что такой Р на совещании задает некий риторический вопрос. Кто-то, страстно желая угодить или боясь показаться недостаточно заинтересованным, решается ответить на него. В считанные дни будет создано целое внутреннее производство для выработки ответов на вопрос лидера. Через неделю проект начнет жить своей жизнью, а через три месяца работы по вечерам, оживленных споров и доставки пиццы в офис ответ на вопрос Р, давно им забытый, ляжет на его рабочий стол. Р пролистает толстую папку, позовет консильери и спросит, совершенно сбив его с толку: «Это вообще о чем?» – «Как? Вы же задавали этот вопрос на совещании три месяца назад…» – ответит К и будет посрамлен. Лидер не хотел, чтобы коммуникации компании были перегружены из-за вас, и разозлится, поскольку вы допустили это. Люди пострадали, так как слишком много думали о том, чего хочет начальство. Но бояться начальника до такой степени будут недолго. Хотя, как правило, люди поначалу слишком нервничают, чтобы приоткрыть дверь, просунуть голову и осведомиться: «Я по поводу того вопроса, который вы задали на совещании. Вы хотите, чтобы кто-то поработал над ним, или вы просто размышляли вслух?» Уверенный в себе Магнит может даже не задавать такой вопрос. Подобные люди инстинктивно понимают, что важно для лидера, исходя из его повестки дня. Это позволяет хорошему К сэкономить массу усилий и времени, просто объяснив коллегам: «Не стоит обращать внимания, вопрос был праздный».
Когда Паула Иккингер работала на Стива Пэйтмана, в то время возглавлявшего британские подразделения Santander по обслуживанию корпоративных клиентов и коммерческим операциям, у нее был неограниченный доступ к машине власти. Я видел, как она использовала его. Едва уловимый взгляд Пэйтмана давал ей сигнал: «Пожалуйста, Паула, займись этим, не заставляй меня просить». Она знала, чего Пэйтман хотел от нее, и делала это, даже не подавая виду. Ей доставляло тайное удовольствие освобождать голову своего Р от головной боли, а плечи – от тяжелого груза.
Есть множество вещей, которым можно научиться у магнитов. Они умело и грациозно играли роль освободителей Р: организаторов концертных туров, носильщиков клюшек для гольфа, силовых акробатов и секундантов в боксе. Качества, которых требуют эти профессии, частично совпадают. Архетипы созданы, чтобы вдохновить К, призвать их заметить параллели с их собственными ролями и позаимствовать подход к делу у лучших консильери. Возможно, воплощение одного или нескольких из этих качеств, включая наименее привлекательные, в конце концов приведет их к роли Р. Импресарио Дэвид Геффен начинал карьеру в отделе обработки корреспонденции на звукозаписывающей студии William Morris Agency (WMA). Позднее он открыл Dream Works SKG вместе со Стивеном Спилбергом и Джеффри Катценбергом. Сонни Корлеоне воспользовался должностью телохранителя своего отца, чтобы воспринять тонкости жизни Дона.
Носильщик клюшек для гольфа
Он кладет в сумку четырнадцать клюшек, зонтик, немного еды и несет двадцать кило четыре мили в течение пяти часов. Поднять и опустить эту сумку по меньшей мере пятьдесят раз – лишь малая доля его рабочих обязанностей. Кедди (так называется эта должность на профессиональном языке гольфистов) обязан чистить клюшку своего Р, а иногда даже – самое унизительное – мыть его мячи. Агенты известных современных футболистов выполняют похожую работу: держат подопечных подальше от ночных клубов, при необходимости ссужают им деньги, делают все возможное, чтобы не дать им упасть в яму, которую они сами себе вырыли. Кедди – не лакей и выполняет не просто физическую работу. Профессиональный игрок в гольф Люк Дональд так отзывается о ней: «Если бы его роль ограничивалась лишь переносом багажа, я бы столько ему не платил. И это о многом говорит».
Кедди зачастую сами являются выдающимися игроками и просвещают своих Р: о том, как идет игра, сколько ярдов до каждой лунки, какую клюшку лучше выбрать и в какую сторону и с какой скоростью дует ветер. Лучшие гольфисты утверждают, что кедди дарят им спокойствие, уверенность и сосредоточенность, что еще важнее. Верным ли будет решение лидера, отчасти зависит от них. В некоторых случаях дрожь клюшки может стать решающим фактором, отделяющим победителя от серебряного призера. Том Уотсон выиграл все пять своих английских турниров с Альфи Файлсом в качестве кедди. Когда Джек Никлаус и Уотсон боролись за титул в Тернберри в 1977 году, Никлаус был опытным профессионалом и фаворитом букмекеров, а Уотсон находился в самом начале своей легендарной карьеры. Во время знаменитой «дуэли на солнце», когда гольфисты достигли 18-й лунки, Файлс предложил Уотсону использовать 7-ю клюшку вместо 6-й, предполагая, что адреналин заставит его ударить по мячу сильнее. Файлс правильно понял своего игрока, и Уотсон выиграл.
Но не все у кедди складывается удачно. Ли Уэствуд уволил Майка Дорана в 2005-м, разозлившись из-за своего второго места в турнире Order of Merit. Доран так прокомментировал ситуацию: «Если игрок начинает играть плохо, он никогда не станет винить в этом себя. Гольф – это игра, успех в которой во многом зависит от самонадеянности и уверенности игрока, который никогда не признает свою ошибку. Первым делом он подумает заменить кедди или тренера – обычно в таком порядке».
Чтобы быть К-магнитом и К-освободителем по образцу кедди, необходимо спросить себя: предоставляете ли вы своему лидеру ту информацию, которая ему нужна? Как тщательно вы изучили план, которым он предполагает воспользоваться? Знаете ли вы все, что нужно знать Р, и даже больше? Можете ли вы предугадать риск? Не считая мытья мячей, насколько вы готовы к черной работе? Хорошо ли вы знаете работу Р и напряжение, которое он испытывает? Можете ли вы подсказать победоносное решение – например, сменить 6-ю клюшку на 7-ю? Делаете ли вы все, что в ваших силах, чтобы ваш лидер имел возможность просто нанести удар?
Организатор гастролей
Организатор гастролей тоже является магнитом, готовя своего Р к выходу на сцену. Мэл Эванс сменил Нила Аспиналла на посту администратора «Битлз», когда Аспиналл занял более высокую должность в команде группы. Если верить биографу четверки Филипу Норману, Эванс был «большим, приятным, дружелюбным парнем, который однажды потерял гитару Леннона. Он сам носил чемоданы, был частичкой Ливерпуля, частичкой благоразумия, которое „Битлз“ могли взять с собой в дорогу». Здравомыслие Эванса немало помогало группе, но лидером К он не был.
В прошлом бармен в Бостоне, Марвин Николсон – частичка благоразумия, которую берет с собой в дорогу президент Обама. Николсон организует поездки президента, носит его куртку и сумки и, как утверждает Дэвид Ремник в своих наблюдениях за кругом приближенных Обамы, он тот, у кого есть «папки со сводками, жвачка от никотиновой зависимости, ручки Sharpies, жаропонижающие таблетки, таблетки от горла, планшет, плеер, протеиновые батончики, бутылка холодного чая». Раньше Николсон был кедди для сенатора Джона Керри, теперь он сыграл с Обамой больше ста раундов в гольф и хорошо изучил схему, по которой президент принимает решения. О своем видении процесса он и рассказал ему.
Нил Аспиналл был администратором «Битлз» и, как и Николсона, его ценили не только как славного парня. Он был умен и достоин доверия, его уважали все участники группы. Его отличали те же качества. Должность позволяла ему эмоционально поддерживать команду, чем он неизменно пользовался. Он старался довести до совершенства умение решать проблемы, что впоследствии помогло ему взять на себя руководство компанией Apple Corps, довольно спонтанно основанной «Битлз» в 1967 году. Его бухгалтерский опыт позволил группе распутать много финансовых проблем и пройти сквозь юридические лабиринты. Может быть, именно поэтому он стал собирать архивы «Битлз», что вылилось однажды в «Антологию „Битлз“». Аспиналл был человеком, которому все доверяли, даже когда четверка перестала доверять друг другу. Он был лидером К.
Как бы ни называлась ваша должность, вам нужно понять, какое место вы занимаете: поклонника, который может чем-то пригодиться лидеру Р, или его совершенно незаменимого помощника. Вы – пыль или магнит? Быть приятным собеседником просто, сложнее стать незаменимым. Роль черепашки-ниндзя, изобретение лорда Брауна в BP, была задумана как амплуа для магнита и, как говорит Джонатан Браун, скоро вошла в моду: «Как только начальник завел черепашку, черепашку захотели все. Это было показателем статуса, как собственное парковочное место». Вы можете выбрать несущественную роль черепашки-ниндзя, которую приятно держать при себе, на которую можно накричать и которая прячется в панцирь, когда намечается буря. Но вы можете быть и черепашкой-магнитом, которая, если верить космологическому мифу, держит на спине весь мир. Испытание для К – использовать свою близость к власти, чтобы снять эмоциональный багаж со спины Р.
Лидерам-магнитам стоило бы также спросить себя: я только лишь отвечаю за здравый смысл или разделяю стандарты качества Р и наслаждаюсь бескомпромиссным доверием? Насколько я могу облегчить день Р? Я – показатель статуса, модный штрих или тот, кто с радостью взвалит на собственные плечи весь мир своего лидера?
Лидер-опора
Есть еще один Магнит, который знает не понаслышке, что значит носить тяжести. Это К-опора. Он поднимает и удерживает других участников акробатической фигуры, и для него нет большего счастья, чем видеть своих партнеров в свете рампы. Но сам он не бывает в центре внимания. Вдруг оказаться под сотнями взглядов – для него кошмарный сон: ведь это значит, что его выступление провалено. Что же может заставить человека выбрать роль силового акробата, если зрители обращают на него взоры, только когда номер сорван, а он остался лежать под грудой гуттаперчевых тел? Попробуем определить функцию лидера-опоры, не прибегая к помощи словаря: подчиненный, младший по чину, человек, поставленный в невыгодное положение по сравнению с остальными. В шведском языке undermän – не только цирковой термин, применяемый к акробату, удерживающему на своих плечах гимнастическую пирамиду. Это значит «чудо, удивительный человек»; так что, возможно, на данную роль пробуются шведы. Некоторые из Р, которых я опрашивал, считали, что их К – в некотором роде чудо.
После трех лет работы в должности операционного директора в NSPCC Ник Бут и его команда управленцев почувствовали, что их кампания по защите детей в Соединенном Королевстве зашла в тупик. Они решили попросить тяжеловесов из мира бизнеса присоединиться к ним. По словам Бута, один из бизнесменов настоял, чтобы он взял себе советника:
«Этот влиятельный человек сказал: „Я согласен участвовать при одном условии – ты должен нанять себе помощника. Чтобы изменить динамику кампаниси, ты, Ник, должен переложить кипы бумаг со своего стола на чужой. Тебе положено формировать репутацию кампании. Так что я хочу услышать от спонсоров, готовы ли они выделить из бюджета деньги и нанять адъютанта для тебя. Если рядом с тобой будет такой человек, это развяжет тебе руки“».
Присутствие такого опорного человека все изменило для Бута и для самой кампании. Удивительно, но поднимать тяжести можно с удовольствием. В конце семиминутного номера «Облачные качели» («Baquine»), части программы «Некто» («Quidam») Cirque du Soleil, акробат, поддерживавший четырехэтажную пирамиду, делает короткий поклон и получает заслуженные аплодисменты.
Вам следует откланяться и рекомендовать себя как лидера-магнита, если вы можете утвердительно ответить на следующие вопросы: доверяет ли вам лидер настолько, чтобы, даже взлетев невероятно высоко, позволять вам страховать его? Может ли он положиться на вашу силу, когда давление нарастает, а он стоит в центре сцены? Поддерживаете ли вы форму, чтобы всегда оставаться самым сильным звеном? Если вы не можете участвовать в номере, состоится ли шоу?
Секундант
Вы настоящий лидер-магнит типа К, если, как и секундант в боксе, готовы давать указания, но не выходить на ринг. Для ленивого К эта роль может быть привлекательна: сидишь на стуле, держишь полотенце и ждешь, пока закончится раунд, чтобы вытереть пот с боксера во время короткой передышки. Помимо прямых обязанностей, секунданты (они же медбратья, заботливые сиделки и внимательные наставники) лучше других магнитов умеют освободить от лишнего напряжения, хотя не получают тычков и затрещин. Мохаммед Али утверждал, что его секундант Анджело Данди верил в него, может быть, даже больше, чем сам Али. Данди работал с пятнадцатью чемпионами мира по боксу и говорил о своей работе так: «Если вы имеете дело с бойцом, вы – хирург, инженер и психолог». Рональд Фрайд в своей книге «Секундант» пополнил список образами отца, няни, учителя и стратегического советника.
Качества секунданта есть, к примеру, у Ники Чапман. С ней работал и актер Гэри Барлоу, и махровый Р, Саймон Фуллер. Она поддерживала их, и они видели в ней человека, которого жизненно важно иметь в своем углу ринга. Ник Гудвин, с которым она организовала Brilliant PR, считает ее человеком-скалой: «На нее я всегда мог рассчитывать, и она никогда не осуждала меня». Чапман и другие, лучшие К держатся в стороне от Р, однако преданно служат им во имя безопасности, процветания таланта и благополучия. Но в критический момент секундант должен реагировать молниеносно. Джейк Ла Мотта, чемпион в среднем весе, назвал своего ассистента Рэя Арсела профессором секундантов. В своем интервью 1953 года Рэй сказал: «Они говорят, что у второго номера лишь 60 секунд, чтобы покончить с обязанностями хирурга, медсестры, генерала и просто друга, но если вычесть время, потраченное на дорогу с ринга и назад, то получается чуть больше 40 секунд».
Наверное, мы освещаем роль второго номера в позитивном ключе. Все магниты должны иметь это качество секундантов – умение исполнить свои обязанности, уложившись в срок, даже когда остается до смешного мало времени. Как инженеры в автоспорте успевают обслужить пилота. Единственная вещь, на которую у Анджело Данди не хватало времени, – приукрашивать правду. Когда он увидел, как его боец, Шугар Рэй Леонард, проигрывает бой Томми Херну, фразы «Ты продул, негодяй, ты продул!» было достаточно, чтобы изменить ход поединка. Если вы хотите примерить на себя роль секунданта, стать Данди для своего боксера, попробуйте быть столь же скромным в оценке своих заслуг, как и он: «Я просто правильно направляю свои рефлексы».
Давайте проверим вашу пригодность для роли секунданта-освободителя. Попробуйте ответить на эти вопросы: можно ли сравнить ваше участие с прикосновением секунданта? Вы готовы вмешаться в критический момент? Вы можете «впитать» каждую секунду раунда, сделать выводы и поделиться ими со своим Р во время короткого перерыва? Вы прикрываете его тыл? Как хорошо вы зашиваете раны, когда ваш Р возвращается с синяками после поединка на ринге? Он прислушивается к вашим словам, они помогают ему бить точнее? Если фраза «Ты продул, негодяй» не вызовет должной реакции у вашего лидера, какой метод воздействия избрать?
Учитель
Если Магнит освобождает Р от бремени, то Учитель просвещает его. Великие учителя опровергают максиму Джорджа Бернарда Шоу: «Тот, кто может, делает. Тот, кто не может, учит». И мы увидим, что лучшие в действии часто бывают и лучшими учителями.
Шерпа
Он, подобно организатору гастролей и носильщику клюшек для гольфа, отвечает за тяжелый багаж своего Р. Жизнь лидера зависит от того, хорошо ли консильери знает горы, от его стажа проводника и его навыков, причем речь не только об умении вскипятить чайник. Шерпы обладают таким же (если не большим) мастерством, как и альпинисты, которым они помогают. Они знают тропу и любят водить по ней людей. Они скромны, хотя лучшие из них забирались выше, чем честолюбивые Р. Апа Шерпа, живая легенда среди скалолазов по всему миру, убрал в шкаф свое снаряжение только после того, как забрался на Эверест в двадцать первый раз. Ему было двенадцать лет, когда он, несмотря на довольно хрупкое телосложение, стал поднимать сумки тяжелее собственного веса – с широкой улыбкой, которую должен уметь копировать каждый консильери.
Русские танцоры говорят, что учатся роли, ступая след в след за преподавателями, которые сами раньше танцевали на сцене. Альпинисты, мечтающие забраться на самую вершину и вернуться назад, должны идти след в след за шерпами так же аккуратно. Эрик Симонсон, американский проводник по горам, который участвовал более чем в тридцати экспедициях в Гималаи, так отозвался о команде шерпов, которая забегала вперед, чтобы приготовить веревки и лестницы: «Они – лучшие из лучших, эта шерпская команда. Это гордые люди. Они знают, что нет никого, кто бы превзошел их». Они могут учить – и учат. Столь эрудированному, бывалому советнику умные Р передают полномочия, позволяя решать, как поступить в критический момент. В горах это может быть вопрос жизни или смерти. Умные Р также помнят, что Учителя часто способны делать их работу, но при этом отказываются от власти, выбирая повиновение. За последнее время многие новоявленные альпинисты злоупотребляли таким альтруизмом, покоряя Эверест и другие престижные вершины. Тот, кто требует чай в палатку, ждет роскоши и не ищет новых знаний, не достоин своих бесподобных проводников. Он похож на самоуверенного молодого футболиста, который смотрит свысока на блестящую карьеру своего тренера, едва попав в основной состав. Таким Р нужно поучиться не только искусству управления, но и хорошим манерам.
Если вы Учитель с качествами шерпы, вас не затруднит ответить на следующие вопросы: вы хороший скалолаз? Вы точно знаете, какая тропа приведет к вершине? Достаточно ли у вас человеколюбия, чтобы передать свою мудрость тем, кто на первый взгляд не заслуживает ее? Будете ли вы нести палатку Р до самой вершины и снимете ли его на память, чтобы потом он показывал фотографии и рассказывал всем друзьям, как совершил невозможное собственными силами? Насколько вы готовы рисковать, когда вы забегаете вперед, чтобы сбросить вашему Р веревки для подъема?
Философ
Если у Р нет нужды в таком напарнике, как скалолаз шерпа, – может быть, ему больше подойдет К-философ. Первый председатель совета директоров Энтони Саймондс-Гудинг работал со мной в тот период жизни, когда он, подобно Гектору из фильма «Любители истории», хотел функционировать по принципу «передайте дальше». Я очень ждал того момента, когда голова Философа просунется в дверь моего офиса с вопросом: «Мистер генеральный директор, не найдется ли у вас минутки?» Это значило, что пришло время откровенных разговоров, проявления родительской заботы, непрошеной в свое время, но не забытой с тех пор. Саймондс-Гудинг появлялся внезапно, как молния, с необходимыми рекомендациями или прогнозами, или если того требовала ситуация. Он четко понимал свою роль, знал, что может называть себя Философом. А это означало, по его словам, что я должен быть мясником, готовым испачкать руки в крови, если придется. Каждая великая организация имела в активе двух таких людей, говорил Энтони: «И я в свое время был в роли мясника». Философ должен иметь независимую точку зрения и быть готовым бросить вызов. Он эффективен, если опирается на весомые аргументы, если его вмешательство, которого Р и его команда не всегда ждут с распростертыми объятиями, оправдано многолетним опытом. Итак, будь он председателем совета или неисполнительным директором, философ всегда готов поделиться своей мудростью или взглядом на вещи. Вмешательство может быть нечастым, но бесценным. Если К связаны с советом директоров, они также должны быть независимы. Многим руководителям есть чем заняться по завершении карьеры абсолютного лидера, так что их назначение на президентский, председательский или директорский пост может обогатить знаниями того, кто встанет на их место. Лучше повысить прежнего лидера, холить и лелеять, спрашивать у него совета, чем оставить его снаружи и наглухо запереть двери и окна из страха, что у него еще осталось влияние. Как доказывает опыт многих бывших премьер-министров, они все равно найдут способ замолвить словечко. Время покажет, выиграл ли Луи ван Гал от того, что имеет сэра Алекса Фергюсона, своего предшественника, в совете директоров «Манчестер Юнайтед», и насколько он должен быть благодарен судьбе за возможность еженедельно спрашивать его совета. Недавно назначенный генеральный директор Microsoft Сатья Наделла, не теряя времени, пригласил Билла Гейтса стать своим консильери, получив возможность пользоваться многолетним опытом основателя и бывшего председателя компании – как в области технологии, так и в области управления.
Безусловно, вы можете играть роль философа и вне совета директоров. В свое время в данном вопросе меня просветила Флер Белл, мой персональный советник в Saatchi & Saatchi, обу чившая меня с изяществом очерчивать границы, искусно выявлять и усмирять пассивную агрессию и многому другому. Вы можете быть мудрым старцем, не имея ни одного седого волоса. Как, например, Санчо Панса, неграмотный и преданный слуга Дон Кихота, который стал его другом, или Григорий Распутин, полуграмотный крестьянин из захолустного села Покровское. Чтобы быть Учителем, не требуется формального образования.
Организация должна быть населена философами и профессорами. Мудрость приходит с опытом, но не только с ним. Полезность философа определить просто: нужно ответить на вопрос, сколько хороших идей он предложил руководителю в получасовой беседе. Если консильери говорят своим Р то, что тем и так давно известно, – значит, их интеллектуальные возможности на исходе, они теряют чувство реальности и перестают приносить пользу.
Другие вопросы для размышления Философам: почему Р должны прислушиваться к вам? Какой урок вы хотите преподать и как вы собираетесь сделать это? Р видит в вас друга или мудреца, Санчо Пансу или Саймондса-Гудинга? Насколько удобен тот пост, на который нацелился лидер? Вам приятнее делиться своими мыслями по злободневным проблемам или держать наготове мудрый совет?
Тренер
Тренер – другой тип Учителя. Он больше участвует в рабочем процессе, чем философ. Пол Клементс был учителем физкультуры в средней школе Саттона и одновременно по вечерам и в выходные стал тренировать 10–11-летних детей в центре подготовки футболистов клуба «Челси». После пяти лет такой деятельности он получил полноценную работу в футбольном клубе «Фулхэм». Отныне он заботился о профессионализме и благосостоянии их Академии. Семь лет спустя он стал главным тренером молодежной сборной Ирландии. В конце концов он вернулся в «Челси» как тренер футболистов в возрасте до 16 лет, потом – до 18 лет, после – запасных, и в один прекрасный день он стал тренером главной команды. В паре с Карло Анчелотти он добился в одном из сезонов двойной победы клуба в домашнем и международном турнирах. После недолгой работы в «Блэкберне» он воссоединился с Анчелотти в «Пари Сен-Жермен», где напарникам понадобилось всего 18 месяцев, чтобы выиграть кубок Франции. Клементс и сейчас работает с Анчелотти, тренирует Криштиану Роналду и других «галактикос» в ФК «Реал Мадрид». Он разделяет свои обязанности учителя с другим тренером команды, Зинедином Зиданом.
Мы знаем, что задача тренера – заставить команду играть хорошо, но роль тренера-учителя имеет также сложные социальные функции. Первое время, когда Клементс занимался в «Челси» с детьми и подростками 9–18 лет, он следил, чтобы игроки постарше следовали государственному предписанию и получали 12 учебных часов в неделю. Он следил за порядком в раздевалках и залах и за соблюдением баланса между семьей, учебой и клубом. На этой должности Клементс приобрел знания о жизни профессиональных футболистов до и после ежедневной трехчасовой тренировки. Он сделал вывод, что потеря интереса к игре редко связана с футболом как таковым.
На благотворительном обеде Фонда, за несколько месяцев до того, как объявить о своей отставке, сэр Алекс Фергюсон объяснил мне, в чем состоит важность тренерской работы:
«В этом клубе мы очень серьезно относимся к подготовке. Игроки не выбирают, что делать на тренировках. В других клубах они предоставлены самим себе и, конечно, предпочитают немного поиграть. Они могут играть шесть на шесть в „Ливерпуле“, но не у нас. Мы тренируем их, натаскиваем, они упражняются… Мы начинаем развивать их навыки очень рано, в шесть лет. К шестнадцати – восемнадцати характер тренировок становится критически важным. Игроки должны понять, что такое неудача. Мы не можем гарантировать каждому игроку школы место в основном составе. Девяносто два игрока в лиге вышли из нашей школы. Но наши воспитанники могут получить травму, могут потерять форму, могут не реализовать свои возможности. И мы закаляем их характеры, чтобы они сумели перенести это с достоинством».
Многие ли Р позволяют консильери закалять характер? Если цель тренировки очерчена неясно, консильери бывает сложнее помогать своему подопечному. Натаскивать и тренировать команды – не то же самое, что надолго привязать себя к одному целеустремленному победителю. Ник Боллеттьери, бывший тренер Андре Агасси, стоял за спиной Джима Курье, Моники Селеш, Мэри Пирс, Марии Шараповой и Елены Янкович. Боллеттьери основал самую известную в мире теннисную школу, где сестры Уильямс часто готовятся к турнирам Большого шлема. Он рассказывает о сложности тренерской работы, отмечая тот очевидный факт, что в мире не так много великих тренеров: «Вы должны распознать особенности игрока, понять, что заставляет его работать, что его злит. Вы должны научиться справляться с игроком. А игроки часто забывают, что у тренеров есть и своя жизнь».
Роджер Федерер, обладатель семнадцати кубков Большого шлема, которого многие считают лучшим игроком всех времен, на протяжении карьеры работал с несколькими тренерами. Он считает, что становлению игрока помогает не один, а несколько разных наставников: «В начале карьеры, меняя тренеров, вы проходите разные стадии. Они всегда предоставляют вам огромный объем информации, они мотивируют вас; может быть, рассказывают вам, как было в прошлом, и заставляют вас поверить в себя; говорят вам, что вы сумеете добиться своего».
Невооруженным взглядом видно, что написано между строк: сегодня ты тренируешь звезду, а завтра ты – потрепанный жизнью тренер семи десятков игроков в парном разряде. В 2012 году Энди Мюррей победил на Открытом чемпионате США, став первым с 1977 года британцем, выигравшим турнир Большого шлема. В следующем году он выиграл Уимблдон, где англичане не побеждали 77 лет со времен Фреда Перри. Наставления тренеров звучали у Мюррея в голове на его пути наверх. Среди них были слова Леона Смита, который тренировал его в ранние годы; Пато Альвареса, его первого тренера по вступлении в ATP; Марка Петчи, который продержался десять месяцев, после чего заступил на должность главы тренерского состава Ассоциации тенниса на траве; Брэда Гилберта, в прошлом тренера Андре Агасси, Энди Роддика и Майлса Маклагана. Однако при упоминании триумфов Мюррея приходит в голову имя одного-единственного специалиста – Ивана Лендла, его нынешнего наставника с каменным лицом. Сразу после финала Уимблдона Мюррей рассказывал в интервью о его беспристрастности: «Я думаю, он всегда был со мной абсолютно честен. Он всегда говорил мне только то, что думал. А в теннисе не всегда легко построить отношения между игроком и тренером. Игрок задает тон, не всегда приятный для наставника».
Игрок всегда обременен ответственностью больше, чем тренер. На корте он посылает мяч другому игроку, в той же мере ответственному за свои действия. Но такие великие тренеры, как Лендл, ничего не приукрашивая, безбоязненно говорят с игроками за пределами корта о том, что именно те делают неправильно и как это исправить. Основную причину успеха тренерской команды британских велосипедистов сэр Дэвид Брэйлсфорд видит в том, что спортсмены смогли принять на себя полную ответственность за свой результат:
«В нашем мире самые важные люди – это спортсмены, которые добиваются наивысшего результата. Именно спортсмены, а не тренерский штаб. Для нас было крайне важно прояснить разницу между диктатурой и ролью тренера – помощника, наставника, человека, который стимулирует и лишь изредка принуждает. Мне отвратительны спортивные тренеры, в велосипедном спорте или каком-либо другом, которые говорят „мои игроки“, „мой результат“, „ты меня подвел“».
Вот несколько вопросов к размышлению для тренера и Учителя: кто был вашим любимым учителем и почему? Что в его подходе к обучению вам хотелось бы перенять? Готовы ли вы закалять характер и формировать поведение вашего Р так же, как его мастерство? Можете ли вы быть честным со своим Р и при этом не быть диктатором?
Якорь
Тренеры, готовые выступить с суровой критикой, говорить правду в лицо «власти», как по требованию министра делают бесстрашные китайские мандарины, служат якорем для своих лидеров. Трезвый ум руководителя застлан лестью и собственным тщеславием. Якорь отражает этот удар и изгоняет демонов. Вот несколько типов лидеров К, которые способны вернуть своих Р в реальный мир.
Резонер
Мольер, великий драматург XVII века, придумал резонера, глашатая здравого смысла, усмиряющего замечтавшегося чудака-протагониста, который верит, что способен изменить мир вокруг себя, а чаще просто вызывает насмешки в свой адрес и в адрес своего более благоразумного товарища. Крисальд и Арнольф в «Школе жен», Филинт и Альцест в «Мизантропе», Клеант в «Тартюфе» – все консильери у Мольера типичные якоря, которые пытаются спустить с небес своих Р. Что до Р, то он парит высоко над землей, трактуя любое явление, любой вызов, любую проблему в рамках собственной системы ценностей, сильно отличающейся от общечеловеческой. Р не чувствует необходимости взвешивать решения исходя из противоречивых и деликатных нюансов каждой ситуации. Якоря из окружения Р не должны принимать на веру никакие догмы. Им придется, вооружившись здоровым скептицизмом, противостоять экспансионистской стратегии их лидера, постоянно сомневаться и искать смысл. Это действительно тяжелая работа для К. Управлять ситуацией в данном случае следует так же, как читать вслух: внимательно, четко, медленно, водя по странице пальцем, чтобы не пропустить строку, а с ней – важную деталь.
Если бы Наполеон Бонапарт прислушался к резонерам в своих рядах, его армия могла победить в 1812-м. В тот год Наполеон взял полмиллиона людей на войну с русской армией, но русские отказались играть по правилам. Вместо этого они тянули три месяца, отступая вглубь огромной страны, и, к ужасу французов, сжигали за собой деревни, города и урожай. Дождавшись наконец большого сражения и выиграв его, Наполеон повел армию в Москву, где имелось достаточно зимней одежды, чтобы одеть солдат. Он должен был предупредить грабеж и отдать солдатам приказ найти в городе провиант на шесть месяцев вперед. В романе «Война и мир» Лев Толстой рассказывает, что случилось дальше. Мы узнаем, что он не только не сделал ничего из этого, но и вовсе употребил свою власть не самым лучшим образом, приказав оставаться в Москве до октября, грабить и мародерствовать. Как мы знаем, осенью Наполеон был вынужден покинуть российскую столицу, не оставив в городе даже временного гарнизона.
Солдаты Наполеона не получили никакой помощи от москвичей, которые поджигали свои и чужие дома, пока наконец не превратили город в пепелище. Странное решение Наполеона покинуть город оставило его солдат, не имевших ни провианта, ни подобающей зимней одежды, на произвол русской зимы. В последующие горькие дни 380 тысяч французов погибли от голода и обморожения. Толстой склонен винить в этом французского полководца. Однако он не заявляет напрямую, что Наполеон погубил свою армию потому, что он хотел этого, или потому, что был очень глуп: это бы так же несправедливо, как сказать, что Наполеон довел свои войска до Москвы потому, что он хотел этого или потому, что был очень умен и гениален. По словам классика, и в том и в другом случае личное его участие, имевшее не больше влияния, чем личное участие каждого солдата, только совпало с теми законами, в соответствии с которыми развивались события.
В «Войне и мире» Толстой ставит под вопрос и в конце концов отвергает как иллюзию идею свободной воли. Не важно, насколько вы хороши в роли резонера, – Р не потерпит лекций о свободе воли, если только вы не профессор философии. Будь то иллюзия или нет, Р полны уверенности, что балом правят именно они. Однако великий роман Толстого содержит полезные рекомендации как для Р, так и для К. Мы слишком связываем Р с культурой организации. Умение принимать решения и характер, конечно, имеют влияние на коллектив, которым они руководят. Но, в понимании Толстого, мы часто путаем причину и следствие. Зачастую мы видим в лидере причину некоего результата, но редко задумываемся, может ли склад лидера быть следствием – верхушкой айсберга, плывущего по течению, который был до него и будет после.
Не переживайте, если ваш Р уснет, когда вы станете проводить параллели с судьбой наполеоновской армии. Резонер – не рассказчик, не беспристрастный наблюдатель событий и не тот, кто дает оценки действиям других. Можете ли вы вразумить своего лидера, вне зависимости от того, насколько он невнимателен и насколько грандиозны его амбиции? Вот в чем суть.
Поверенный
В работах другого французского драматурга XVII века, Расина, консильери приходится взывать к здравому смыслу Р еще настойчивее, поскольку они парят еще выше. Если героям пьес Мольера необходим резонер, чтобы не запутаться окончательно в собственных ошибках, то протагонисты пьес Расина – пустые оболочки, разбитые страстями, которые не могут контролировать. Поверенный, которому Р Расина открывает свои чувства, – единственный рубеж, отделяющий его от полной изоляции. В своей работе «О Расине» Роланд Бартес называет персонажа Расина «затворником, который не способен выбраться из собственной скорлупы, не начав умирать». Поверенный у Расина помогает Р найти баланс между внутренним миром его грез и страстей и внешним миром обязанностей и долга. Эти миры непримиримы.
К должны присмотреться к Якорям в пьесах Расина, чтобы предотвратить собственный печальный конец. Его трагедия «Андромаха» иллюстрирует дилемму консильери. После поражения в Троянской войне царицу Андромаху уводят в плен в греческое государство Эпир. Перед ней встает чудовищный выбор: выйти замуж за Пирра, короля Эпира и сына Ахилла, врага и убийцы ее мужа Гектора, или отказаться – и тогда ее сын Астианакс заплатит за это жизнью. Оба сценария приводят Андромаху в отчаяние, и, чтобы не лить слез понапрасну, она решает поговорить со своей наперсницей и поверенной Сефисой. Она близка к тому, чтобы принять совет Сефисы, обеспечив самый благоприятный для себя исход. Однако в конечном итоге царица упрекает свою поверенную в том, что та недостаточно знает ее душу:
«Сефиса, дорогая,
Тебе я все могу поведать, не скрывая.
В несчастье ты всегда мне предана была,
Но все же до конца меня не поняла».
Ж. Расин. «Андромаха», акт IV, сцена 1
Консильери вздрагивает, когда слышит от своего Р фразу с ударением на «я». Андромахе, конечно, хотелось бы, чтобы ее Якорь полностью разделял ее чувства. Но Якорь не был бы Якорем, если бы не возвращал лидера к реальности. У Расина попытки К помочь неминуемо заканчиваются провалом, потому что их прозорливый совет ценится меньше, чем полное согласие с Р. Бартес предполагает, что поверенный и главный протагонист никогда не говорят на одном языке. Герой не принимает помощи поверенного, и это заканчивается трагически. Р избавляются от балласта на свой страх и риск. Расин и Мольер намекают поверенным и резонерам, которые хотят быть Якорями для своих Р: необходимо преподносить правду хитро и вкрадчиво. Хорошо бы каждому Р, который не умеет трезво смотреть на вещи, отметить этот факт в своем резюме.
Чтобы не допустить трагедии в духе Расина, список адресованных К вопросов должен быть таким: можете ли вы в любой ситуации оценивать Р исключительно по его заслугам? Как хорошо вы знаете своего Р? Насколько полезен ваш скептицизм? Проявляете ли вы настойчивость, задавая вопросы? Можете ли вы говорить с боссом на одном языке? Можете ли вы преподнести правду так, чтобы лидер принял ее?
Шут
Майк Фелан, последний личный секретарь сэра Алекса Фергюсона, рассказал, что больше всего Фергюсону помогало руководить его, Фелана, умение смешить людей. По ходу моих интервью стало ясно, что комедийными способностями обладает и другой тренер из команды сэра Алекса – Стив Макларен. Шутами были Джон Прескотт и Аластер Кэмпбелл для Тони Блэра, Ники Чапман для ее многочисленных клиентов. Консильери с чувством юмора способен разрушить пирамиду суждений Р и собрать ее заново уже по-другому, причем процесс обоим доставит удовольствие.
Чтобы прослыть хорошим советником, да еще и весельчаком, одних только шуток недостаточно. Те, кто смехом снимает напряжение, как шекспировский Фальстаф, ткач Моток или констебль Догберри, не добьются больших успехов в качестве К. Якоря – не простые комедианты: правда, которую они облекают в шутовской наряд, всегда выглядывает из-под него. Они профессиональные шуты, умные шуты, которые точно знают, что делают. Мудрые и проницательные, они убеждают, упрашивают, инструктируют и критикуют лидеров, меняют образ их мыслей, провоцируют перемены в поведении и закрепляют их. Они не испытывают страха быть наказанными. Профессиональные шуты Шекспира, от Фесте до Оселка, безжалостны в своей доброте и смелы в сочувствии.
Когда Шут появляется в «Короле Лире», он предлагает разыграть перед королем представление, призванное показать всю неразумность его отречения. В желчном стихотворении шут расписывает, что было бы, если бы они поменялись местами. «Ты меня дураком зовешь?» – спрашивает Лир. «Остальные свои званья ты роздал, а уж этого врожденного у тебя не отнять», – отвечает Шут. Лир – заложник многих слабостей лидера, которые мы рассмотрим в шестой главе. Он бранится с дочерью Корделией, потому что та отказывается поклониться его раздутому самолюбию, потом с Кентом, ближайшим советником, когда тот пытается спорить с ним. Когда другая его дочь, Гонерилья, которая позднее предаст отца, вмешивается в разговор короля и Шута, тот перебивает ее и затягивает песню. В ней Шут называет Гонерилью кукушкой и убийцей, обращая внимание Лира на ее отношение к нему, не на слова. Только Шут может высказывать то, что у других на уме, без предосторожностей. Это часто усиливает страдания Лира, но открывает страшную правду. Однако Шут так сопереживает королю, что остается на его стороне, даже когда Лир окончательно теряет рассудок. Эгоистичная дочь оставляет короля на произвол стихии, а преданный Якорь сопровождает его.
Мог бы Дэвид Кэмерон лучше управляться с политическими бурями, если бы заполучил в качестве шута Бориса Джонсона, а не Ника Клегга? Вот вдохновленные шекспировскими шутами серьезные вопросы: можете ли вы заставить Р рассмеяться? Есть ли у вас проверенный рецепт веселья? Насколько безжалостным вы можете быть? Знаете ли вы, как заставить начальника посмотреть на проблему по-новому, пользуясь его веселым расположением духа?
Друг
Для того чтобы Р оставался самим собою, роль эффективного Якоря может занять хороший друг. Понятно, что к приятелям на высоких должностях относятся с подозрением, особенно если те не обладают должной квалификацией или жизненным опытом. Отсюда мы делаем вывод, что Р прибегают к такой уловке, выделяя кабинет закадычному другу, чтобы отгородиться от нежелательных мнений и точек зрения. Иногда мы оказываемся правы, но все же стоит попробовать провести границу между протекционизмом и настоящей дружбой. Подлинные друзья имеют редкую способность определять, с какими решениями Р сможет ужиться, а с какими нет. Официальная должность Валери Джарретт – помощник президента Соединенных Штатов по связям с общественностью и международным делам. Неофициально она – лучший друг Барака (и Мишель) Обамы, тоже из Чикаго. Они были знакомы еще до того, как Барак пошел в политику. В одной из статей в International Herald Tribune приводятся слова человека, который некогда работал в Белом доме: «Джарретт занималась тем, что отстаивала те идеи, которые, по ее представлениям, поддерживает президент». В бизнес-среде в этом случае бывает полезнее отказаться от комфортных друзей и привлечь людей со стороны. Но Р любит иметь своих людей: они заставляют его улыбаться, и он возненавидит себя, если выкинет их на улицу из одной лишь экономии. Да и друг не советует ему так поступать. Дружественные К поднимают красный флажок, когда видят, что их Р съезжает с лыжни, и приводят его в чувство при первых признаках безумия. Советники Обамы приходят и уходят – как Рэм Эмануэль, Роберт Гиббс, Дэвид Плюфф и Дэвид Аксельрод, – а Джарретт остается.
Иметь под рукой друга для Р куда важнее, чем то, насколько хорошо тот справляется с вверенными ему обязанностями. В своей книге «Эффект Хопкинса» Дэвид Ролл описывает друга Франклина Д. Рузвельта, Гарри Хопкинса, как «идеального поверенного». Рузвельту «было необходимо немного свободы и блеска, разговоров ни о чем», – написал Джеймс Рузвельт о своем отце. И Хопкинс оказался как раз тем человеком, от которого он получал все это. В его компании было очень весело. Способность Хопкинса быть Якорем определялась глубиной человеческих отношений с президентом, а не только присущим ему чувством юмора. Рузвельт уважал суждения Хопкинса и восхищался его пониманием человеческой природы. Как и президент, Хопкинс был очень проницателен, видел людей насквозь и понимал их мотивы. Он постиг суть власти – как она вдохновляет и развращает. За счет этих способностей он полностью разоружал тех, с кем имел дело. Как вспоминал Рузвельт-младший, «он мог подружиться с вами за пятиминутную беседу». Хопкинс обладал потрясающей интуицией, и его суждения, пересказанные президенту, высоко ценились. Ролл называет и других людей, которые могли быть доверенными консильери президента: жена Элеонора, сыновья и дочь, политический наставник Луи Хоу, Мисси Леханд, которую кое-кто считал его второй женой и которая в итоге ушла от него, а также Томми Коркоран, некогда близкий друг, решивший, впрочем, распрощаться с карьерой функционера. В результате у Рузвельта остался только один друг – Хопкинс. Он был готов сражаться за президента и, если верить Уильяму О. Дугласу, будущему верховному судье, ставил палки в колеса любому конкуренту, претендующему на сферу его влияния.
Когда Рузвельт пригласил Хопкинса занять комнату в Белом Доме, Уэнделл Уилки, кандидат от республиканцев, спросил, зачем держать Хопкинса так близко. Уилки очень не любил Хопкинса и считал, что тот не заслуживает доверия президента. Ответ Рузвельта не льстит Хопкинсу, но показывает, как сильно президенту нужно было дружеское плечо:
«Не удивлюсь, если многие не понимают, зачем мне этот человек, не обладающий никаким особенным влиянием или связями. Но однажды, когда вы будете сидеть там, где я сейчас – в кресле президента США, – вы станете смотреть на дверь. И вы будете знать, что практически каждому, кто в нее стучит, что-то от вас нужно. Вы поймете, как одиноко бывает президенту, и вам будет нужен кто-то вроде Гарри Хопкинса, который не станет ни о чем просить, разве что чем он может быть полезен».
Р оказывают своим Якорям куда большую честь, нежели честь им служить. Однако настоящим друзьям приятнее быть полезными, чем получать помощь. Саймон Фуллер, стоящий за всемирной корпорацией развлечений «XIX», отзывается о Ники Чапман как о человеке, на которого до сих пор может положиться, у которого может спросить совета:
«Ники обладает прекрасной интуицией; на протяжении многих лет ее суждения о конкретных людях были невероятно полезными. Однажды она предупредила меня об одном человеке, „жестоком, аморальном персонаже, который ни перед чем не остановится, чтобы получить то, что хочет“. И эти слова засели в моей голове, позволили мне предотвратить некоторые события, которые создали бы мне гору проблем, если бы я не был должным образом подготовлен».
Сэр Дэвид Брэйлсфорд нанял Фрэн Миллар, сестру велогонщика Дэвида Миллара, которого Брэйлсфорд считал частью своей семьи:
«У Фрэн была другая работа. Но когда я основал Team Sky, я решил, что мне нужен человек, который занялся бы моими делами. Фрэн пришла, и именно в этом изначально заключалась ее роль. Но она была очень прямой и искренней в оценке моих действий. По-моему, оттого что я хорошо знал эту семью, у нас были такие прямые и честные отношения. Она легко могла мне сказать: „Знаешь, сегодня ты вывел всех из себя“».
Может ли дружба помочь Якорю добиться такого эффекта? Якорь и друг должен пойти на некоторые жертвы. Вы можете чувствовать на себе косые взгляды из-за близости с Р. Где пролегает граница между вашей личной жизнью и деловыми отношениями? Ведь в этом случае личное и рабочее пространство станут неразделимыми. Можете ли вы шутить и пустословить в духе Хопкинса? Можете ли превзойти его в мастерстве и по дружиться с человеком за четыре с половиной минуты? О чем еще вы просите своего Р, кроме возможности помочь? Хотите ли вы познакомить начальника с семьей, и хочет ли этого он сам? Хотели бы вы, как Айра Дубински, завтракать с детьми Джека Лейтона? Готовы ли вы увидеть своего начальника в смешной пижаме? Или королеву в ночной рубашке? Если да, на официальных приемах вам придется стоять в паре шагов за ее спиной, как супругу; и если вы герцог и родом из Эдинбурга, будьте осторожны, не допускайте фамильярных шуток. Нам это может не понравиться.
Ориентир
В своей книге «Как выбраться из этого мира живым» Элейн Форгет предлагает сделать четыре шага, в результате чего мы станем Якорем для самих себя. Сначала следует посмотреть на себя со стороны, затем – заглянуть внутрь себя, чтобы осознать корень своих проблем. Следующий шаг – простить и освободиться от всего наносного; последний – расставить все по местам, заставив себя пройти там, где наше самолюбие не позволяло нам ходить раньше. Чем лучше Р справляются с ролью Якоря или, словами Форгет, Ориентира для самих себя, тем лучше. Сколько Р способны проделать над собой такую работу, увидеть то, чего не хотят видеть, присмотреться к собственной тени, описать тьму внутри себя, бросить вызов своим демонам? И многие ли из них честны с собою настолько, чтобы проанализировать свои открытия и принять меры?
Если верить моему опыту, лучшие молчаливые наблюдатели получаются из К, не из Р. Они предпочитают оставаться в зрительном зале, а не брать в руки микрофон; им нравится быть на расстоянии; они не так бескомпромиссны в своих суждениях; у них чаще хватает смелости увидеть в себе то, о чем, возможно, не хочется знать. Р не склонны к самосозерцанию, они считают это занятие недостойным, несерьезным, или, что еще хуже, бесполезным. А раз так, они вынуждены держать в штате Якоря и позволять ему быть Ориентиром, молчаливым свидетелем, призванным наблюдать, делать выводы и оповещать вас о том, что Форгет называет «ритмом и влиянием ваших проблем».
Поп-звезда Джастин Бибер жить не может без своего администратора Скутера Брауна, который служит ему Якорем. Браун называет себя «вожатым поп-звезд», в обязанности которого, если верить опубликованному в журнале New Yorker интервью, входит тщательное планирование: «Нужно удостовериться, что у клиента не осталось никаких вопросов „А что, если…?“. Оглядываясь назад, он не должен спрашивать: „Что было бы, если бы я сделал так? А что, если бы этак?“». Браун должен позаботиться, чтобы его юный подопечный не спрашивал: «Что, если бы я этого не сделал?», «Ты действительно больше ничего не мог для меня сделать?». Если Джастин не хочет разочаровать своих поклонников по всему миру, ему нужен Браун: он должен проследить, чтобы его рассудок не замутнила популярность в Твиттере или на телевидении, и помочь своему юному клиенту увидеть в черном свете употребление алкоголя и наркотиков, участие в уличных гонках. Скутер Браун должен стать Ориентиром.
Хорошими Ориентирами становятся супруги. Я с удивлением обнаружил, что не все Р ищут совета у своих домашних. Что до меня, то нет ни одного поступка, который я совершил, не обсудив со своей женой. Как бы это ни раздражало меня в наших беседах, Рози всегда отличает мои пьяные вздохи от справедливых сетований, и на всем протяжении моей карьеры она далеко не всегда была молчаливым свидетелем рабочих неурядиц. В течение десяти лет, когда бы я ни заикнулся о своем недовольстве работой Р, следовала ее любимая реплика: «Кевину нужно отдать должное». Когда же она в редких случаях соглашалась, что в моих причитаниях есть доля здравого смысла, я мог действовать без оглядки, будто попутный ветер дул в мои паруса.
По моим наблюдениям, люди, которые прислушиваются к суждениям своих супругов, позволяют им указывать на ошибки, быть голосом разума, чувствуют себя куда гармоничнее и благополучнее. Джули Айлифф – такой Ориентир для своего мужа Питера, теперь уже экс-президента Visa Europe. Сэр Брэдли Уиггинс в своей автобиографии «В погоне за славой» много внимания уделяет поддержке и мудрым советам своей жены Кэт. Дэнис Тэтчер, муж британского премьер-министра Маргарет Тэтчер, посвятил свою жизнь ее работе, как многие первые леди, например Элеонора, жена Франклина Д. Рузвельта, выдержавшего неполных четыре президентских срока.
Аманда Бланк, лидер AXA, каждый вечер перед ужином совещается со своим мужем Кеном. Кен признается, что, едва дослушав, чем он весь день занимался с детьми, Аманда во всех подробностях рассказывает, как прошел ее день:
«Она начинает с момента, когда утром садится в поезд, и заканчивает тем, что переступила порог дома: с кем она встречалась, с кем говорила. В процессе она сама вспоминает о событиях, анализирует ситуации и решения, рассуждает, что может случиться завтра. Мы разговариваем минут 45 или час, вместе размышляем, почему она поступила так или иначе. Я вижу, как она думает про себя: „Завтра я сделаю все по-другому“. В этом разговоре у меня, наверное, десять процентов реплик, остальные девяносто – ее собственные».
Понимая, как важен для Аманды этот вечерний ритуал, невольно задумываешься, почему другие Р не используют своих партнеров в качестве Якоря. Может быть, они боятся показаться недостаточно уверенными в себе? Вам надо спросить себя: можете ли вы увидеть ритм и последствия проблем лидера? Готовы ли вы поделиться своими наблюдениями? Его тирады – справедливые жалобы, или он просто выпускает пар? Готовы ли вы весь день играть роль Ориентира, не только за ужином?
Избавитель
Консильери может быть Магнитом, который снимает груз с плеч, Учителем, который просвещает, или Якорем, который помогает сохранить верность себе. И все они должны помогать Р достигать высоких результатов. Репутация К как советника, провоцирующего перемены, строится на его делах, а не словах. К работают над множеством разных вещей: поддерживают стабильность и баланс, составляют повестку дня; другие источают энергию, идеи и создают благоприятную среду для активных действий; третьи разрушают все барьеры на пути к цели, четвертые пользуются хитростью и холодным умом, чтобы просчитать все на несколько ходов вперед. Вклад каждого из них в конечный успех огромен.
Толкователь
Вскоре после того, как Джейн Кендалл окончила Лондонскую школу экономики, в Новом Орлеане случился ураган «Катрина», и это побудило ее устроиться на работу в Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям (FEMA), в отдел по долгосрочной помощи населению. У штата был один набор правил и способов работы, у агентства – другой. Кендалл и ее коллеги должны были выйти на новый уровень сотрудничества, какого не знала ни одна из сторон. Высокопоставленные чиновники штата к такому формату не привыкли, да и у FEMA не было подобного опыта. Тогда вмешалась Кендалл. Она рассказала о преимуществах работы с хорошими переговорщиками, которые могут растолковать, убедить, что речь не идет о конфликте интересов.
«Несмотря на то что у организации есть корпоративные цели, а у людей – личные, приходится искать компромисс: признать существование разных взглядов и примирить их. Я думаю, что смысл процесса – объяснить всем ищущим лишь личной выгоды, что заинтересованных сторон множество. Тогда они увидят, что их план действий можно совместить с интересами других, и наоборот. Интересы иногда совпадают. Всегда можно найти точки соприкосновения».
Повестка дня лидера – это то расписание, которого должны придерживаться остальные, если даже сам Р бывает сбит с толку своим графиком. Австралийский тренер Шейн Саттон стал медиатором для Брэйлсфорда и его команды Team Sky, проводником между исполнительным директором и его подчиненными. Капитан «Олл Блэкс» Шон Фитцпатрик взялся растолковать намерения тренера Джона Харта новозеландским регбистам, объясняя им, почему Харт хочет того, чего хочет. Фитцпатрик проговаривал все по пунктам: «Мы это делаем, потому что А, Б, В, Г, Д. Все ясно?» Он частенько также напоминал им о заслугах Харта: о победе в Южной Африке в 1996-м, в Кубке шести наций в 1996, 1997 и 1999 годах. Толкователи и проводники умеют посмотреть на мир чужими глазами и увидеть сквозь них несколько миров, куда они погружаются, чтобы сгладить трения и противоречия.
Попробуйте растолковать себе следующее: хороший ли из вас медиатор? Умеете ли вы принимать разные точки зрения? Способны ли вы урегулировать противоречия и заставить сотрудничать организации с конфликтующими стратегиями?
Создатель атмосферы
Консильери, которому умение избавлять от забот дано самой природой, создает вокруг Р и всех остальных атмосферу, располагающую к процветанию. Он задает тот тон, в котором лидер хотел бы вести свои дела, и становится своеобразным болельщиком в контексте организации. К обеспечивает лучшему, что есть в компании, выживание во враждебной среде. Он легко составит конкуренцию протеиновым батончикам и энергетическим коктейлям, которые потребляет его Р: его кипучая бескомпромиссность не приемлет полумер, циников и еретиков. Быть абсолютным лидером очень утомительно, и последнее, что нужно Р, – это люди, которые истощают его и без того ограниченные жизненные силы. Фернандо Пейре начал работать в лондонском ресторане The Ivy как метрдотель в 1990 году, когда он вновь открылся после ремонта и нескольких лет запустения. Его задачей было «оживить» обслуживание. Теперь он в совете директоров Caprice Holdings, он лицо телепрограммы «Ресторанный инспектор» («The Restaurant Inspector») на британском развлекательном Channel 5. Пейре может создать в коллективе доброжелательную атмосферу. В этом и состоит его роль в мире постоянных конфликтов между кухней, которая хочет одного, залом, который хочет другого, и домом, который тоже чего-то хочет: «Я очень много работал над тем, чтобы создать гармонию и прекратить это разделение на своих и чужих, начальников и подчиненных, зал, стол заказов и кухню. Я очень четко дал понять, что мы все зависим друг от друга. Я попытался создать атмосферу счастливой семьи, а не семейной ссоры».
Создание обстановки, в которой с полной самоотдачей могут работать даже крайне самолюбивые личности, требует от К здравых суждений, терпения и симпатии к людям. Он обязаны внушать доверие и уважением всем подчиненным – в дверях, в зале и на кухне. Кроме того, они должны чувствовать себя равными среди равных и смиренно относиться к обязанностям. По словам Пейре, «те, кто работает в хороших ресторанах, зачастую становятся невероятно заносчивыми. Они очень редко получают шанс продолжать карьеру – очень-очень редко, потому что их отвлекает блеск, и они чувствуют себя хозяевами, хотя это не так. Не они стоят в центре мира». Пусть К хорошо запомнят слова Эдит Уортон о сердечности и свете: «Светить можно двумя способами: быть зажженной свечой или зеркалом, которое ее отражает».
Посмотрите на себя в зеркало и спросите: вы производите энергию или потребляете ее? Вы – генератор или излучатель? Вы будете одним из них, одним из нас или тем, кто положит конец разделению на них и на нас? Вы – свеча или зеркало?
Подручный
Такого К не очень интересует создание атмосферы и эмпатии. Ему нужно, чтобы работа была сделана. Он, как защитник в футболе, должен предвидеть опасность, остановить атаку противника и не допустить гола. Защитники, как и наши умельцы, не всегда получают по заслугам. В футболе автором одной из пяти передач, по статистике, является фланговый защитник, но эти игроки редко становятся любимцами публики в отличие от их товарищей по команде на более зрелищных позициях. Мастеру, как и защитнику, которому тренер изредка дает задание вывести из игры опорного защитника неприятеля, приходится делать неприятные вещи. Французам он известен как зловещий porte-flingue («телохранитель, подручный»), который без лишних уговоров и, подозреваем, не без удовольствия делает за Р всю грязную работу. Назначение Николя Саркози на пост президента Франции было жизненной целью Лефевра, и он, как верный porte-flingue, готов был расправиться с любым, кто угрожал президенту. Сэр Дэвид Брэйлсфорд превозносит Фрэн Миллар, свою правую руку, за ее достоинства: «Она динамична, умна, у нее есть интуиция. Но она может быть и очень упрямой, очень прямой и вспыльчивой. Она может отравить вам жизнь, это она умеет».
Гарри Хопкинс тоже умел отравить людям жизнь. Некоторым он виделся современным кардиналом Ришелье, который вынашивал свои зловещие планы, бесшумно, но уверенно меря шагами темные кабинеты. По мнению других, он просто занимался всем, что приходило в голову Рузвельту. В ту самую минуту, когда самый больной для администрации вопрос был решен, Хопкинс переходил к следующему.
Р чувствует себя куда уютнее рядом с советником, который не слишком любим и популярен. Это гарантия того, что сопротивление людей при перестановках будет быстро пресекаться, даже если наш Мастер пострадает от этого. В книге индийского писателя Аравинда Адиги «Последний человек в башне» рассказывается о беспринципном агенте по недвижимости Дармене Шахе, которому опасно отказывать. У него есть помощник, правая рука, который делает все, о чем левая рука знать не хочет. Однако некоторые К все же не занимаются грубой работой и прекрасно ориентируются в сфере деятельности своего Р. Лорд Дейтон, глава Лондонского олимпийского комитета Олимпийских и Паралимпийских игр, контролировал примерно 100 тысяч работников и заключил ряд договоров на 700 миллионов фунтов, чтобы обеспечить успешное проведение Олимпийских игр 2012 года в Лондоне. На тот момент Дейтона мало кто знал, ему не досталось славы лорда Себастьяна Коэ, политика и легкоатлета. Коэ был лицом лондонских Олимпийских игр, его влияния хватило также на то, чтобы обеспечить Дейтону место в Палате лордов. В результате Коэ добился славы, а Дейтон – награды.
Как часто вы готовы получать вознаграждение за свои старания, если и вправду ждете его? Готовы ли вы быть жестоким с людьми, или вас беспокоит отношение к вам окружающих? Как быстро вы сможете отреагировать, когда ваш Р окажется в опасности? Способны ли вы делать за Р грязную, неблагодарную работу? А не жаловаться при этом?
Игрок
Преследуя намеченные цели, подручные могут вести себя достаточно коварно. Подобно шахматным гроссмейстерам, они просчитывают все ходы в голове, прежде чем первая пешка покинет свою клетку. Мастера – это игроки с животными инстинктами, которые чувствуют, как работает механизм в головах соперников Р. Состоявшийся Р и К лорд Фалконер, лейборист, близкий друг и поверенный Тони Блэра, в годы правления последнего смог изучить мир власти. Он поведал об игровых качествах Питера Мандельсона и его влиянии на каждого ведущего игрока в новой лейбористкой машине:
«Тони просто восхищался Джонатаном [Пауэллом], но даже он не был таким требовательным, как Мандельсон. Мандельсон же больше походил на персонажа Роберта Дюваля, Тома Хей гена. Консильери в чистом виде. Мандельсон был умнее практически всех политиков своего времени. Его анализ и его совет были крайне важны для всех без исключения. Он обеспечивал Нила Киннока всеми рекомендациями, в каких он только нуждался. Это он нашел и придумал Тони Блэра и Гордона Брауна».
И хотя Людовик XIII утверждал, что освободился от тирании Ришелье, даруя прощение своему брату Гастону, он проговорил: «Месье, да поможет вам Бог полюбить господина кардинала». А Тони Блэр как-то сказал, что его модернизация Лейбористкой партии будет закончена, кода лейбористы научатся любить Питера Мандельсона. По словам биографа Кромвеля Дэвида Лоудса, полководец был человеком, который искал средства, а не оправдания, и который знал цену информации и цену друзьям. Мастер кабинетной политики и управления громадной министерской машиной, Мандельсон тоже имел беспрецедентный доступ к информации и умел использовать ее. Мандельсон дважды уходил из правительства, но ни Тони Блэр, ни Гордон Браун, пришедший на его место, не могли долго обходиться без архитектора Новой лейбористкой партии. Мандельсона за его политические заслуги ставят в один ряд с Ричардом Невиллом, получившим прозвище «Уорик – Делатель королей», и такими более современными вершителями монарших судеб, как Дэвид Аксельрод, главный стратег предвыборной кампании Обамы, или Соня Ганди, которую столько раз именовали создательницей королей, что журнал Time назвал ее главой индийского государства по заслугам, но не по должности.
Стопроцентных игроков только раззадоривают зыбкость и переменчивость, которые не гарантируют положительного исхода. Лишь немногие могут делать то, что сделал Свенгали в романе «Трильби» Джорджа дю Морье, превратив под гипнозом человека, лишенного музыкального слуха, в музыкальную сенсацию. Саймон Коуэлл, Свенгали наших дней, использовал могущественные средства медиа, за один вечер превратив Сьюзен Бойл в знаменитость. Чтобы добиться успеха, Р нужно прислушиваться к идеям своего Игрока К. Филип Норман, биограф Beatles, Rolling Stones, Бадди Холи и Элтона Джона, считает, что Брайана Эпстайна нельзя назвать Свенгали для четверки музыкантов, в частности потому, что он не изменил их. Я спросил Нормана о полковнике Томе Паркере – человеке, который стоял за Элвисом, и он ответил: «Он дал Элвису плохой совет, но ему не удалось изменить его личность, изменить его жизнь». С другой стороны, по мнению Нормана, создатель The Monkees был настоящим Свенгали:
«Дон Киршнер решал, что нужно записывать, давал команду записать это, записывал его, и оно становилось хитом. Он стал тенью The Monkees. Группа была задумана для съемок телесериала, им даже не нужно было браться за свои инструменты. Киршнер собрал практически все их номера. „Если вы запишете песню ‘Sugar, Sugar, Honey, Honey’“, она станет хитом», – командовал он. Ребята хотели сделать это сами, но в результате „Sugar, Sugar“ была записана с мультяшными персонажами и стала суперпопулярной».
У Нормана любимым примером Свенгали был Эндрю Луг Олдэм:
«Олдэм был совершенно блистательным, с удивительной проницательностью. Он понимал: если создать нечто вроде анти-битлов, отвратительных битлов, таких битлов, у которых не будет прилизанных волос, а будут длинные патлы, свисающие ниже плеч, они тронут сердца детей, потому что могут стать их героями. А вот родители будут их по-настоящему ненавидеть. Так и получились Rolling Stones».
Как у вас с шахматами? Сколько ходов вы можете просчитать? Насколько важны ваши советы Р и другим К? Сможете ли вы создать нового короля или королеву на глазах у толпы? Способны ли вы пережить несколько увольнений, а после по приглашению лидера Р вернуться в его святая святых? Обладаете ли вы такими же спокойствием и преданностью, как Мандельсон или Ришелье, чтобы в изгнании ждать, когда вас призовут в следующий раз? Могли бы вы, как Свенгали, сотворить чудо за один вечер? Послушает ли вас Р, записав именно ту песню, которую вы припасли для него?
Мы рассмотрели поведение К во всем многообразии. Мы нашли людей, которым хотели бы подражать, и тех, на кого не хотели бы быть похожими. Какой бы архетип или смесь архетипов вы ни избрали для себя, ему место в тени. Настала пора вывести Р на сцену. Мои дальнейшие советы – для него.
