Советы для К
Если вы не из тех читателей, которые сначала просматривают страницы о спорте, вы уже знаете, что мотивирует консильери, какие качества вам нужны, чтобы быть им, и какие четыре архетипические роли вы можете исполнять. Из последней главы вы усвоили, как Р может противостоять вашим неоднозначным реакциям, спровоцированным стрессом или давлением, а также как он может создать для вас благоприятные условия. А теперь об оборотной стороне медали. Как противодействовать рискам, связанным с поведением Р? За Р остается последнее слово, однако это не дает им права попирать ваше человеческое достоинство. Если вам удастся справиться с их слабостями, вы сделаете их лучшими Р. Как вы думаете, кто из вас двоих лучше умеет держать отношения в цивилизованных рамках? Возможно, тот, у кого больше эмоциональный интеллект? В идеале – вы оба. Прежде чем подумать о создании нормальных рабочих условия для Р и К, мы должны, объективности ради, отдать должное уязвимости Р, живущего под грузом собственной публичности.
Как и в случае с первыми лидерами, трудности роли консильери обычно становятся очевидными в особых обстоятельствах. Может показаться, что успех Р на пользу ему и всей организации, но успех же может и навредить, если питает нездоровое тщеславие лидера, его коллег, организации и экосистемы всех заинтересованных сторон. Этот процесс можно проследить хотя бы на примере банкротства финансового гиганта Lehman Brothers. Когда незаурядный руководитель озабочен собственной славой – это один из признаков этического краха, описанных в книге «Семь признаков этического краха» Марианн Дженнингс. Умышленно или неумышленно, Р становится воплощением организации и всего, что она в себе заключает. Люди в команде начинают верить, что без него они пропадут. Постепенно Р начинает злоупотреблять этим: его идеи уже не удивляют и едва ли вдохновляют. Мы перестаем слушать его. Он перестает слушать нас, все больше и больше утверждаясь во мнении, что всегда прав. Мы спорим с ним. Он нас игнорирует. Мы возражаем громче. Он увольняет нас или повышает в должности от греха подальше. Этому трюку мы сами его научили.
Стоит ли пожалеть такого Р? Вряд ли. Ведь ему не доверяют, он открыл свое истинное лицо, он не способен нормально общаться с людьми или попросту доказал свою некомпетентность. Мы не станем сочувствовать ему, если он предпочитает не помнить, кто был автором блестящих идей, и полностью перестанем полагаться на него на пути к успеху, выберем другой ориентир. Он не вызовет сострадания, поскольку не готов благодарить нас за то, что мы спасли его шкуру. Итак, мы безусловно предпочтем низвергнуть мнимого героя – и сделаем это без колебаний. Признаюсь, что отчасти написал эту книгу, чтобы напомнить особо напыщенным Р, что они тоже работают на команду. Нам нужен лидер, а не тот вздор, который они порождают.
Но сколько глупостей мы при этом делаем сами? Мы ищем лидеров, которые дают ощущение прочности нашему нестабильному миру. В противном случае мы можем протестовать, но большинство из нас боится или перемен как таковых, или их стремительности. Мы полны благодарности за патернализм лидеров, за их готовность выйти вперед, создавать хотя бы подобие стабильности и защиты. Рэндалл Питерсон, профессор, специалист в области поведения в организациях и заместитель декана Лондонской школы бизнеса, рассуждает о риске, которому мы подвергаемся, выбирая тех или иных лидеров: «Мы все чаще и чаще выбираем генеральных директоров, которые возвышаются над всеми и привлекают внимание. Мы хотим, чтобы они выделялись, и поэтому доходим до крайностей. Нам нужно, чтобы они были заметными». Мы преклоняемся перед лидерами, если их власть имеет наполеоновские масштабы, они для нас продавцы надежды. Мы прославляем их как харизматических бунтарей. Мы жаждем их во времена перемен или кризиса. Мы заранее просчитываем их неумолимый взлет и неминуемое падение. Мы доверяем им важную роль, требуем быть на виду, а затем обвиняем их в том, что они лишили нас воздуха, потратили все деньги, затмили собой свет и бросили на нас тень.
Цикл от героя до изгоя предсказуем, но это этого он не становится менее болезненным. Он определяется личностью Р и нашими ожиданиями. Качества, благодаря которым на плечах Р так удобно располагается ответственность, имеют и оборотную сторону. Р харизматики. Они решительны. Они жизнестойки. У них есть убеждения. Они прорицатели. Они способны выдержать множество атак – инспекторов, акционеров, оппозиционных партий, журналистов или соперников.
Такой Р обладает боевым духом, не знает усталости, может спать четыре часа или меньше. В конечном итоге такая жизнь изматывает Р. Стоит ли удивляться, что у него сносит крышу. На каком-то этапе, движимые успехом или неудачей, мы начинаем подмечать эти крайности. В своей работе психолога и консультанта лидерских групп профессор Роберт Бор наблюдал Р, которые становились чрезмерно самонадеянными, обособленными, приобретали диктаторские замашки. Они отказывались слушать аргументы и агрессивно отстаивали свое мнение. Такое поведение оказывает сильное негативное воздействие на организацию и ближайшее окружение лидера. В коридорах власти раздается шипение, команда Р не соглашается с его решениями, но из страха репрессий выражает несогласие только шепотом и в узком кругу. Остальные служащие организации – тише воды, ниже травы. Поначалу самые отважные или безрассудные сотрудники пытаются спорить с Р, но со временем, каким бы нелепым ни было поведение Р, людям становится проще либо согласиться с ним, либо уйти прочь. Зарыть голову в песок проще, чем сопротивляться.
К духу соперничества, самоуверенности, предприимчивости, которые делают лидера успешным, под воздействием сильного давления примешиваются неприятные и деструктивные качества. И если раньше нам нравились его напор и стремительность, то теперь они приводят нас в уныние. В чрезвычайных обстоятельствах такие Р становятся слишком самонадеянными, нервозными, с психопатическими реакциями. Теперь лучше не вспоминать, что мы приложили руку к созданию этих деспотов, нарушителей порядка и тиранов.
В конечном счете, много лет спустя, мы возможно сумеем отделить зерна самоуничижения от плевел саморекламы. В своем выступлении в Открытом университете в 2005 году Роберт Лайман цитировал Маунтбеттена, который дал оценку британским генералам Второй мировой войны. Его симпатии были на стороне Слима, а не Монтгомери Аламейнского: «Слим прогадал, отказавшись от всякой саморекламы, полагая, быть может наивно, что победные марши все скажут за него. Политтехнологи нынешнего политизированного поколения, к прискорбию нашему, научили нас тому, что Монти понимал инстинктивно и использовал себе во благо. И он, и мы теперь исходим из того, что никто не станет трубить о твоих победах, кроме тебя самого». Мохан Мохан, бесподобный специалист во многих сферах и сотрудник компании Procter & Gamble, метафорически говорит о риске, которому подвергает себя большинство Р: «Если хочешь победить в крысиных бегах, помни, что к финишу ты придешь крысой».
Современные советники смотрят на Р со стороны, чтобы удержать их в рамках, сохранить их человеческий облик, склонить к буддийской созерцательности и активной внутренней жизни. Не знаю, нужно ли сглаживать острые углы в характере Р, ведь именно с их помощью они и заслужили капитанскую повязку. Думаю, мы должны позволить этим сумасшедшим дойти до вершины, принять их жажду власти как должное и привыкнуть к их напористости, хотя это и не лишено опасностей.
А вот что нам действительно нужно, так это быть чуткими К, ориентированными не на власть, а на достижения. Мы должны стать буфером для Р, и, чтобы сделать это, потребуется признать, что Р иногда становятся нестабильны из-за необходимости справляться с нестандартными задачами, чем могут подорвать стабильность многих других. В конце концов, никто не идеален. Слишком многие хотят быть в команде победителей, получать награды и удовольствие и в то же время смирно посиживать в ожидании того, кто возьмет всю работу на себя, – лидера или влиятельного покровителя. Стоит только нарядиться в офисную униформу, и мы начинаем вести себя как дети. Можем ли мы сетовать на то, что временами Р становятся автократами? Они нужны нам, чтобы спасать положение, сокращать кадры, ликвидировать отделы, закрывать заводы, покупать предприятия. Но их успех в таких разных делах пробуждает в них безжалостность. Они относятся к нашей организации лишь как к трамплину: дальше – выше, ярче и, конечно, прибыльнее.
Пока такие лидеры востребованы, жизнь Р в качестве главы организации, а фактически бесконечное испытание на право называться им, продолжается. Это жизнь под нескончаемым давлением: ежедневно растущие требования, невыполнимые задачи, невыполнимость которых не мешает им усложняться из года в год, необходимость отрабатывать свой доход и свое положение, оправдывать свои решения, постоянное пребывание на виду и под наблюдением. Такие физически и эмоционально трудные условия не располагают к принятию серьезных решений. Р все больше и больше стремится к покою и находит то, что под рукой, – самого себя. В первой главе мы увидели, как важно лидерам периодически заниматься рефлексией. Это полезное занятие может оказаться деструктивным, если самооценку Р завышают подхалимы. Однако и ими движет законное желание иметь лучшего на свете начальника. Р зачастую влюблены в себя, и в этом слабость их характеров – и наших тоже.
Будь то политика, бизнес, спорт или культура – в любой исторической области найдется немало тщеславных лидеров, потерявших разум в погоне за лучшей землей, новыми победами, трофеями, поклонением. Их выбрасывали из игры, потому что сами они не могли остановиться. Они окружали себя соглашателями, чтобы недовольные не мешали им разглагольствовать. Возможно, вы сталкивались с таким импульсивным Р и его автократией? Наверное, он, так же как Юлий Цезарь, не прислушивался к своим советникам, пока те и вовсе не устали советовать. В итоге ему пришлось столкнуться с событиями куда менее приятными, чем слова. Цезарь отмахнулся от трех независимых предупреждений о том, что, отправляясь в сенат в мартовские иды, он подвергает свою жизнь опасности. 15 марта Цезарь заседал в сенате в окружении аристократов и отверг их просьбу отменить ссылку Публия Цимбера. С поразительной заносчивостью он сообщает им, что не изменит своего решения:
Будь я как вы, то я поколебался б,
Мольбам я внял бы, если б мог молить.
В решеньях я неколебим, подобно
Звезде Полярной: в постоянстве ей
Нет равной среди звезд в небесной тверди.
Шекспир. «Юлий Цезарь», акт III, сцена I
Эта речь стала для него роковой. Каждое слово добавляло Цезарю уверенности в себе, с каждым словом росло его тщеславие. И когда он сравнивает себя с олимпийским богом, то переходит последнюю границу: его закалывают те, кто еще минуту назад на коленях просил отменить ссылку Цимбера.
Слова «И ты, К?», возможно, не несут того трагического значения, но все же. В момент, когда кинжал уже вошел в спину правителя, вы пожалеете Цезаря или согласитесь с Брутом? Как вы поведете себя, столкнувшись с такой самоуверенностью, напыщенностью, безразличием к чужому мнению и черствостью? Попрóсите Брута передать вам оружие? Было ли убийство Цезаря иллюстрацией темной стороны К – или император действительно заслуживал такого конца?
Верный признак того, что самомнение Р превратилось из достоинства в помеху, – когда название его должности становится еще длиннее, отражая разросшийся список полномочий. Вместо того чтобы делегировать ответственность коллеге, Р заявляет, что теперь он еще и председатель, и исполнительный директор, и начальник отдела кадров, а также финансового отдела. Стоит ли волноваться, когда его аппетиты распространятся на Азиатско-Тихоокеанский регион, Европу, Ближний Восток и Африку? А ведь в мире есть еще как минимум одиннадцать крупных развивающихся экономик. Можете ли вы пока на пальцах одной руки сосчитать, до скольких правительственных ведомств дотянулись его щупальца? Может, теперь он Великий Пуба наших дней, первый лорд-казначей, лорд – главный судья, главнокомандующий, лорд-адмирал, архиепископ Титипу, лорд-мэр, лорд-всего-чего-угодно и начальник отдела вдохновения?
Не захотите ли вы убедить его слегка «снизить тон»? Если нет, под чутким руководством Р расцветет беспощадный и повсеместный произвол. Вам придется отложить дела, чтобы попробовать отвлечь Р от самолюбования и диалогов с волшебным зеркалом – не слишком полезных в данных условиях занятий. Соблазн смотреть на себя и восторгаться отражением очень велик. В своей книге «Спасая нарцисса и разрушителя» Джозеф Бойетт утверждает, что некоторые из самых знаменитых лидеров страдали от «нарциссической депривации». Недолюбленные и недооцененные родителями, они сохраняют детскую потребность быть в центре вселенной. Лидерство для Р имеет очевидную привлекательность: «нарциссическая депривация формирует лидера, склонного к самолюбованию, с ненасытной жаждой поклонения, желанием показать себя миру и обрести власть. Харизматическое лидерство – естественный выход, поскольку такой лидер обрастает поклонниками и последователями, которые и удовлетворяют его потребности».
Бойетт в свою очередь цитирует Дэвида Абербаха и его «Харизму в политике, религии и СМИ». Там он пишет о бесконечном восхищении, которое вызывал Джон Кеннеди: «Временами оно граничило с поклонением, главным образом среди женщин, которые прыгали, подскакивали, хватали, тянули руки, тискали, визжали и бегали за ним». Вашему Р может нравиться все это. Если так, он должен держать подобные помыслы при себе. Как это может ударить по К, не столь крепкому, как вы, а с уязвленным самолюбием? Есть несколько блестящих академических работ, посвященных тому, как лучше всего избегать этих и других опасностей. Самая примечательная из них – статья «Лидеры-нарциссы: немыслимые „за“, неизбежные „против“», напечатанная в первом номере Harvard Business Review за 2000 год. Дайте ее прочесть Р. Автор статьи Майкл Маккоби рассматривает достоинства лидеров, чьи нарциссические наклонности могут и не нести угрозы, но предупреждает, что лидер не способен контролировать отрицательные стороны нарциссизма – в основном потому, что очень мало лидеров-нарциссов готовы искренне признать свои недостатки.
Лидерам нужен закадычный друг. И что же могут сделать К, дабы уберечь их от погружения во мрак, что бы ни было его причиной – ситуация ли, характер или глупость? Одно из возможных решений – приставить к нему слугу. Согласно легенде, в Древнем Риме во время триумфального шествия за колесницей с императором шел невольник и напевал: «Respice post te! Hominem te memento!» Время от времени и Р приходится об этом напоминать. Если под рукой не оказалось невольника, станьте на время Якорем и произнесите слова сами. Или другой способ: нужно объяснить Р, что такое поведение недостойно и не отвечает вашим стандартам. В пятой главе мы видели, что это можно сделать лаконично, как Анджело Данди, попросивший Рэя Леонарда не вешать ему больше лапшу на уши.
Следующая задача состоит в том, чтобы Р мог по праву наслаждаться лучами света. Будь то Шут, Друг, Ориентир или Резонер, любой Якорь призван помочь Р увидеть реальную картину происходящего. Такой консильери навсегда станет правдивым, а не кривым зеркалом. Однако этого, безусловно, недостаточно. Если отраженный образ искажен, К должен обратить на это внимание Р и предложить свою помощь в его исправлении. В такие моменты К может убедить Р в чем-то, во что Р, по мнению К, полагается верить. В этом контексте К становится проводником для Р.
Сознательные лидеры иногда сами просят своих К выступить в этой роли. В трагедии Расина о троянской царице Андромахе юная дева Гермиона помолвлена с Пирром, царем Эпира. Но Пирр отвергает Гермиону и домогается любви свой пленницы Андромахи. Оскорбленная же Гермиона знает, что другой человек, Орест, безумно влюблен в нее. Она понимает, что лучшим выходом из положения был бы побег из Эпира с Орестом: так она избежала бы страданий и боли. Ее наперсница Клеона поддерживает оскорбленную Гермиону, которая делится с ней своими сомнениями. Однако Гермиона хочет, чтобы Клеона научила ее презирать Пирра, и тогда она с легким сердцем отдаст предпочтение Оресту:
Молчи, жестокая! Нет, нет, он мне не мил!
Погибшая любовь – ничтожная потеря.
Должна поверить ты, своим глазам не веря,
Что стал противен мне предатель навсегда.
Хвали меня за то, что духом я тверда,
И я тогда в свою уверую победу.
Расин. «Андромаха», действие II, сцена I
Постройте такие отношения, которые естественным образом располагают вас к прямому диалогу с Р. Помните, что отношения Р и К находятся в динамическом равновесии. Если вы пошли навстречу друг другу, это прекрасно; но компромисса не получится, если один из вас отступится. Может случиться, что Р расстанется с Якорем именно тогда, когда особенно нуждается в нем. Профилактика всегда лучше, чем лечение, поэтому поищите средства для закалки в анкете, приведенной в главе 6. Ими пользуются только самые довольные, инициативные, постоянные и отважные К.
Жизнь рядом с лидером
Выбор
Возможно, К легче выбрать партнера, чем Р, которому приходится выбирать из многих. Правда, Р вправе пропустить ход, а К может бросить кости и заработать очки лишь однажды. Репутация лидера сделает вас одним целым. Даже сегодня, когда о Тони Блэре пишут дурное в британской прессе, это ранит тех, кто был близок к нему. Они чувствуют несправедливость критики и, как люди, помогавшие ему, считают себя лично задетыми. Дистанцироваться они уже не могут: это было бы лицемерно да и бессмысленно. Если вы решаете принести свое самолюбие в жертву другому лидеру, ставки бывают высоки. Выбирать своего Р нужно очень тщательно.
Отбор воображаемого Р
Что в вашем послужном списке? Какой руководитель будет лучшим для вас на данном этапе карьеры? Это должен быть Р, который позволит вам, Магниту по сути, стать лучшим Избавителем? Или тот, кому нужен Учитель и кто поможет вам на пути к роли Якоря? Или вам нужен Р попроще, которому можно доверять и которого обожают родители, спокойный как скала, без признаков неуверенности в себе? Остановитесь и задумайтесь. Какой же скучной будет такая жизнь для честолюбивого консильери! И что это за испытание ваших собственных способностей? А может быть, вы предпочитаете порывистых, рисковых Р, которые смогли бы продвинуть вас в лидеры, если вы решитесь идти в этом направлении?
Предвидела ли Вивьен Дерхем будущую карьеру директора, когда решилась работать сразу на четырех директоров, составлявших штаб президента Ассоциации женских школ, куда входят независимые британские школы для девочек? Такой высокий пост ежегодно получает один из 250 претендентов. Дерхем работала на четырех таких счастливиц. Если вы хотите стать Р, найдите себе лидера лидеров.
Даже отобрав одного Р, продолжайте поиск. Прилежание, незаменимое в компаниях, попросту скупающих конкурентов, едва ли послужит тем, кто привык принимать смелые карьерные решения. Тщательное изучение газетных вырезок едва ли даст результаты – вы только разведете объемистую канцелярию. Если в конфиденциальных телефонных разговорах с предыдущим К вашего Р вы попытаетесь выведать о его плюсах и минусах, вы, может, и услышите что-нибудь полезное, но и это может обернуться против вас. Более того, что бы вы ни подслушали и ни вычитали, тщеславие затмит все ваши опасения в отношении работы на тирана, поскольку вы считаете себя гораздо опытнее своих предшественников. Вас предупреждали, что, спросив прежних К, вы узнаете, что ваш начальник неблагодарная скотина, а значит, вам придется стать тем, кто заставит его говорить «спасибо».
Вам придется начать работать, еще не получив работу. Не дайте пройти 55 минутам вашего часового собеседования без встречных вопросов с вашей стороны: «Что больше всего вам не нравилось в работе прежнего К?» (Пауза – возможно, им есть что сказать.) «А что больше всего не нравилось К в вас?» (Вы видите, что от ваших вопросов уклоняются, если они касаются недовольства прежнего К.) «Просто хотелось бы знать, насколько плохо вы можете себя вести и что вызывает у вас такую реакцию». Сообщите, что вы отдаете себе отчет в нарциссизме начальника, поскольку все лидеры таковы. Попросите привести примеры крайностей, до которых доходил начальник. Попробуйте заставить его смеяться над собой. Затем узнайте, почему понадобился человек, призванный указывать на худшие стороны. И наконец, вопрос, который сражает наповал: «Когда главбух спросит вас, что будет делать новый К, чтобы оправдать свое ежегодное жалование, что вы ответите?» (Если им нужно в чем-то оправдываться перед главбухом, будьте осторожны. Несмотря на то что главбухи и сами бывают отличным К, они не склонны замечать полезность других К.)
Вас могут удовлетворить ответы, но достаточно ли вопросов задали вам? Спросите, не хотят ли они узнать о ваших личных намерениях. Интересно ли им услышать, есть ли у вас мечты, чего бы вы хотели достичь в ближайшие три года, чем вы дорожите, а чего вы никогда не сделаете? Уточните, совпадает ли это с планами организации и есть ли у них представление, чем вы можете им поспособствовать. Если они не выразят никакого интереса к этой части беседы, значит, работа в качестве К и вам не покажется интересной.
Если даже они успешно прошли вашу проверку на благонадежность, у вас все равно может остаться ощущение, что вы в чем-то ошиблись. Выбрать лучшего босса так же трудно, как предсказать успех следующего блокбастера. Вам казалось, что личная симпатия поможет выстроить гармоничные отношения; вы думали, что нравитесь друг другу; вы смогли даже посмеяться вместе. И тем не менее спустя несколько дней начинает разворачиваться самый мрачный сценарий: вы вручили свою профессиональную судьбу поистине скверному начальнику. Однако не все потеряно. Возможно, это ваш шанс многому научиться и понять, как вы можете стать лучшим Р. Приглядитесь, как Р удалось отгородиться ото всех, даже от высшего начальства. Посмотрите, как он умудрился, получив в свои руки отлично работавший отдел, превратить его в каторгу и хаос. Неэффективное руководство помогает понять, чего не надо делать; изучить руины, которые остаются после него. В этом случае ваша задача – не дать превратить организацию в поле брани.
Обладая высоким эмоциональным коэффициентом, вы не станете с ходу заставлять его плясать под вашу дудку. Смирение и покорность сослужат сам хорошую службу, особенно в начале отношений. В то же время, если в нашем сознании засел стерео– типный образ Р, наше восхищение лидерами начинает слегка зашкаливать и мы теряем веру в то, что сами сможем добиться подобного. «Нельзя недооценивать начальников», – твердят нам. И мы начинаем переоценивать их. Реалистично оценив Р, вы поймете, что вам делать дальше. Нужно ограничить его тиранию или укрепить его уверенность в себе?
Нащупать границы
Определите границы, имея в виду, что ваши мотивы могут различаться. Каковы мотивы Р и как это отражается на работе? Например, для футбольных тренеров все просто. Если команда в верхних строчках клубного рейтинга, вы лучший, вы гений. Если же вы внизу, вам пора в отставку. Если не считать Арсена Венгера, которого больше заботило финансовое благополучие «Арсенала», нежели его трофеи (столько сезонов кряду, что самые верные фанаты бросили считать), Р будет делать все возможное, чтобы находиться на верхних позициях рейтинга, прибегая даже к опасным маневрам. То же относится и к «Формуле 1». Думает ли пилот о перегрузках мотора? Его забота – миллисекунды. Его основной мотив – победа. К, стоящий за ним, также хочет победы, но не против сохранить в целости и болид. Откровенный разговор о мотивах может помочь вам выработать правила игры еще до старта. Определите и утвердите ваши условия. Спросите Р, как он видит вашу работу. И что, на его взгляд, в нее не входит?
В каких случаях за вами решающее слово? На каком этапе принятия вами решений лидер хотел бы вмешаться? Какие главные ошибки делал предыдущий К? В чем состояли их разногласия? Хороший Р не станет удивляться таким вопросам и посчитает их полезными. Будьте осторожны с Р, который станет уклоняться от таких вопросов. Узнайте, как он относится к дружбе. В пятой главе мы рассматривали роль Друга Р. Станете ли вы таким другом? Достаточно ли вы проницательны, чтобы понять, сможет ли Р смириться со своим же решением? Некоторые Р делают вид, что не испытывают никаких сожалений по поводу прежних решений, но лучшие из них признаются, что переживали о них многие годы спустя.
Саймон Фуллер, глава XIX Entertainment, признается, что Ники Чапман, его К на протяжении многих лет, стала ему закадычным другом:
«У меня с Ники особые отношения. Эта дружба продолжается, наверное, уже больше двадцати лет и будет продолжаться дальше. Я бы жизнь свою Ники доверил. Мы помогали друг другу многие годы и очень хорошо знаем сильные стороны каждого из нас. Это особенная дружба, которая не требует никаких дополнительных усилий; она помогает сделать работу эффективной и дает повод посмеяться, когда работа окончена. Нам нравятся один и те же вещи – путешествия, хорошая еда, отдых, общение с семьей и друзьями».
Хочет ли начальник стать вашим другом? Велосипедистка, олимпийская чемпионка Виктория Пендлтон до такой степени ценила дружбу со своим бывшим тренером Скоттом Гарднером, что даже вышла за него замуж. Однако, чтобы быть преданным, не обязательно быть влюбленным. Большинство Р из числа моих собеседников признали, что не хотели бы подпускать К ближе определенных границ, поскольку они, в конце концов, руководители. Вивьен Дерхем разделяет понятия «дружеские отношения» и «дружба»:
«Коллеги превращаются в друзей, только когда выходят из дверей школы или когда я выхожу из них. С некоторыми моими подчиненными мы стали настоящими друзьями. Но в течение рабочего дня мы были просто коллегами; мы сохраняли дружеские отношения, но я никогда не позволяла себе дружескую снисходительсность, потому что в первую очередь я их работодатель. Городская администрация платит мне за именно за это».
Вы должны держать со своим Р социальную дистанцию, которая не позволит вашему хорошему отношению давить на вас в случае, когда вы с начальником расходитесь во мнениях. Подчас, будучи источником раздражения, а не преданным эхо у него в голове, вы сможете сослужить ему лучшую службу. Если дружба, то какая? Этот вопрос полезно обсудить. К не должны рассчитывать на дружеское расположение, какое Елизавета I распространила на Уильяма Сесила, решавшего государственные вопросы на протяжении сорока лет. Как бы я ни был привязан к своему Р, не думаю, что он станет сидеть у моего смертного одра, да я и не хотел бы этого. Надеюсь, он не заявит, как Елизавета, что не желает жить без меня. Но К должен дать понять, насколько близок он хочет быть с Р.
Спросите, в каких областях ваши консультации будут самыми нужными. При каких конкретных обстоятельствах Р будет принимать решение единовластно? Чего он никак не готов терпеть? Вы также можете установить и более земные границы: как часто он хотел бы вас видеть? Какой способ взаимодействия вам подходит больше всего? Вы предпочитаете электронную почту, распечатки или устный контакт? Каким он видит ваше общение с другими ключевыми сотрудниками?
Вам может показаться, что Р именно такой взвешенный и уверенный в себе человек, каким себя преподносит, и что вы нужны ему лишь для незначительных консультаций. Но если он скорее номинальный глава, выполняющий представительские функции, как Саймон Коуэлл в Syco, от вас потребуются не столько советы, сколько инициатива. Вам нужно прислушаться к тому, что Р говорит о помощнике, которого он хотел бы иметь, и в то же время прощупывать, кто же на самом деле ему нужен. Есть одно качество, с которым никто не захочет столкнуться, – ревность. Поскольку отношения с Р чрезвычайно важны для вас, вам придется смириться с тем, что у него есть и другие партнеры по танцам. Безусловно, вы цените близость и чувствуете расположение к себе, но за границами ваших взаимоотношений существуют и другие члены команды. Аластер Кэмпбелл высоко ценил Джонатана Пауэлла за то, что тот понимал это:
«Люди вроде бы понимали, что Тони было приятно всегда иметь меня под рукой, на заднем сиденье. Согласно иерархии и технически, как глава канцелярии, на моем месте должен был находиться Джонатан Пауэлл. Но его это никогда не беспокоило. Самолюбие не диктовало ему: „Я глава канцелярии, и я должен сидеть в этой машине“. И меня тоже никогда не задевало, когда Тони говорил: „Салли, не мог бы ты сесть в машину?“ Ничуть не раздражало, я просто прыгал на заднее сиденье».
Мы можем только гадать, так ли запросто Кэмпбелл запрыгивал на заднее сиденье к своему начальнику, но правда в том, что вы можете разумно разметить пространство лишь тогда, когда признаете, что являетесь одним из многих К. Продемонстрируйте свое доверие: возьмите листок бумаги и вместе с Р начертите круг его советников. Обсудите, кто находится внутри этого круга и в чем состоит ваше отличие от каждого из них. Определите взаимные связи в группе советников:
«Мы с Джонатаном очень разные люди. Многие считают, что я делаю его работу, но это совсем не тревожит ни его, ни меня. Я никогда не претендовал на его роль, как и он на мою. Я никогда не хотел выполнять обязанности Салли Морган, и она никогда не стремилась выполнять мои. Несомненно, когда имеешь дело с такой напряженной работой и тяжелой нагрузкой, случаются моменты… Но только моменты, ничего серьезного».
Глупо впадать в паранойю из-за доступа к лидеру. Роберт Тэнси, руководитель Team Sky, общается с сэром Дейвом Брэйлсфордом гораздо чаще, чем с кем бы то ни было в команде. При этом он не самый старший по должности в Sky, исполнительным директором числится Джереми Дэррок. Насколько Роберт спокоен в отношении Дейва и его сотрудничества с Дэрроком, его начальником в Sky?
У Дейва очень хорошие отношения с Джереми. Я никогда не считал, что меня игнорируют, если Дейву нужно было поднять трубку и позвонить ему. На самом деле Дейву положено прежде спросить меня, но, даже если он не делал этого, отношения у нас оставались хорошими. Я знаю, что, перепрыгивая через мою голову, он старался выполнять свою работу».
Спокойное отношение к тому, что вы не исключительный член круга, и признание заслуг других К скорректирует границы, которые вы установите. Чтобы стать не только эффективным, но и удовлетворенным К, вам нужно уважать границы. Хотя бы на миллиметр преступив черту, начинайте считать дни. Кардинал Ришелье никогда не забывал, что он слуга, а не хозяин короля Франции. Даже на пике своего влияния он действовал от имени короля и никогда не узурпировал власть. Надеюсь, вам не нужно угрожать наказанием за государственную измену, чтобы вы держали себя в руках.
Аластер Кэмпбелл получал удовольствие от своей роли, когда снимал груз с плеч Тони Блэра, равно как и другие, в том числе Джонатан Пауэлл. Он упоминает Косово и Северную Ирландию среди наиболее ярких моментов той эпохи. В предисловии к книге Кэмпбелла «Ирландские дневники» бывший премьер-министр Ирландии Берти Ахерн отдает дань неизбранному мастеру связей с общественностью: «Он сыграл огромную роль в прекращении насилия и хаоса, которые охватили Северную Ирландию». Но Кэмпбелл никогда не забывал, кто был самым главным Р. В идеале границы должны существовать не только между Р и К, но и между другими членами круга Р. Не забывайте также очертить реалистичные границы своей деятельности. Ниже несколько простых советов, которые помогут вам сделать это.
Называйте вашего Р так, чтобы было ясно – вы помните, кто он. Джанлуиджи Габетти никогда не называл Джанни Аньелли по имени, только «avvocato» или «господин председатель». Это не подобострастие, такое обращение демонстрирует только ваше уважение к начальнику. В английском футболе игроки зовут тренера «gaffer», то есть «отец» или «старина». «Мы можем зарабатывать больше миллионов, чем вы, но мы не забываем, что вы собрали команду, старина». Называть его Р тоже можно, если только его имя не начинается с буквы Р: это будет звучать слишком фамильярно.
Соблюдайте дистанцию. Держите в памяти этот дорожный знак и спрашивайте себя: «Смогу ли я вовремя остановиться?» Как постулирует Питер Друкер в своей книге «Управление некоммерческой организацией»: «Знай свои дегенеративные склонности, чтобы им можно было противостоять».
Отвергайте предложения присоединиться к начальнику в ситуациях, где лучше справятся другие члены круга, которые получат к тому же больше удовольствия. Не ждите, когда вам велят прыгать на заднее сиденье.
Помните, кто здесь главный. Р может иметь советника практически по всем сферам своей ответственности. Хотя иногда штат явно бывает раздут. Футбольный тренер окружен тактиками, медиками, статистиками, но фактически только он решает, кому выходить на поле или заменять игрока. Его консультант может не одобрять сделанный выбор, уверять, что игрок плохо подготовлен и выглядит усталым, но для Р это просто информация. Выслушав все мнения, окончательное решение принимает только Р.
Помните, что вы не единственный К. Существуют и другие люди с рекомендациями, опытом и качествами, которыми вы не располагаете. И даже если серых клеток в мозгу у вас больше, чем у любого из присутствующих, проявите благоразумие и не выпячивайте свой ум, хотя бы для того, чтобы рассеять опасения Р и других К. Филип Грин – один из консильери Чарли Гарленда в Syco и близкий друг Саймона Коуэлла. Гарленд слушает Грина не только из-за оригинальности его взглядов:
«С Филипом ты или делаешь, как он говорит, или не спрашиваешь его вовсе: „Я миллиардер. И что ты хочешь сказать? В чем ты умнее меня?“ Такой уж Филип, с ним волей-неволей научишься слушать. Как любил говорить мой отец: „Не зря у тебя два уха и только один рот“. Вот так и с некоторыми людьми, их нужно просто слушать. Нужно научиться понимать их, хотя случается, что ваши мнения не совпадают».
Напомните себе об особенно важных для К чертах, которые помогли вам стать тем, кем вы стали, и похвалите себя за это. Но не ждите, что вам тут же присвоят особое звание, как случилось с тренером и футбольным менеджером Тордом Грипом, работавшим ассистентом у шведского футбольного тренера Свена Горана Эрикссона и прозванного его мыслительным центром. Карло Сант’Альбано всегда строго придерживается очерченных границ:
«Я был членом правления не из-за моих достоинств, а потому что Exor принадлежала самая большая доля. Компании нужен был представитель, и я представлял Джона Элканна. Не потому, что я финансовый гений. Абсолютная власть – это не про меня, это про Джона Элканна. И покуда вы не забываете об этом, с вами все в порядке. Если присваиваете чужие заслуги, вы пропали».
Будьте осторожны при выборе звания. Последняя должность Роберта Тэнси в Sky Sports называлась «директор по развитию». Догадываетесь, что бы это значило?
«Должность никого не пугает. Я мог настоять на чем-нибудь вроде „заместителя начальника“ или, что звучало бы еще серьезнее, на „главном операционном директоре“, но своей избирательностью я бы попросту вывел из себя большинство людей. Сотрудники уже задумываются о том, что будет через несколько лет, когда они вытерпят в компании уже очень многое. Последнее, чего бы им хотелось, это почувствовать, что их понизили».
Я был в восторге от звания «заместителя председателя» в Saatchi & Saatchi. Это означало, что я заместитель председателя на совещаниях, хотя у нас никогда не бывало совещаний, на которых председательствовал бы мой начальник. Так что мне ни разу не приходилось его замещать. Как ни прискорбно, это звание не дает мне никакой исключительной власти, лишь намек на иерархическое превосходство, которое помогает мне в работе.
Просите меньше денег. Не меньше, чем вы уже получаете, но ровно столько, сколько положено. А не столько, сколько хочется вашему начальнику. Такой жест его успокоит, а вы не попадете в зависимость от его настроения.
Полковника Тома Паркера, помощника Элвиса Пресли и, наверное, одного из самых успешных менеджеров шоу-бизнеса, не считали бы таким противоречивым персонажем, если бы он заранее не оговорил свою ставку: он полагал, что имеет к успеху Элвиса такое же отношение, как и сам Элвис, а потому забирал 50 % его гонораров. Если бы Паркеру не было выгоды от степени успеха своего единственного клиента, история, быть может, и простила бы ему участие короля рок-н-ролла в третьесортных голливудских фильмах.
Скутера Брауна сравнивают с полковником. Он хоть и не отбирает у Джастина Бибера половину заработка, но его финансовое положение уж точно не пошатнулось, когда в 2011 году он продюсировал один из самых кассовых американских фильмов-концертов о жизни 19-летного певца. Едва ли ему повредили также рекламные ролики с поющими зубными щетками и зубными нитями, не говоря уже об участии Бибера в рекламной компании средства от угрей Proactiv. Простят ли Брауна поклонники Бибера, если их юный кумир повторит судьбу Элвиса? Уильям Сесил, главный министр и верный советник Елизаветы, за сорок лет службы скопил на утопающее в роскоши поместье, неустанно сетуя, что ему мало платят за его громадный труд. В наши дни мы требуем большей прозрачности доходов людей, занимающих столь высокие посты.
Стисните зубы. Если вам будет слишком тяжело мириться со своим местом, вы должны как можно быстрее научиться всему, чему только можно научиться, чтобы обеими руками ухватить место Р, когда придет время.
Сожительство
Сосредоточьтесь на чужих чувствах
Временами, находясь рядом с лидером, вы замечаете его непомерное самодовольство. Местоимение «я» он использует так же часто, как подростки – слова-паразиты. Но бывают и моменты, когда вы обнаруживаете признаки неуверенности. Искусный К должен понимать, когда нужно выпустить пар, а когда, наоборот, поддать его. Оценки расходятся, но практика показывает: 80 % работы состоит в том, чтобы лить воду на угли. Президентская система США поощряет почтительность и уважение, которые позволяют президентам ощущать собственную значимость. В британской же системе есть нечто тянущее книзу. Несомненно, советники круга Блэра сами решают, когда нужно выпускать пар. Аластер Кэмпбелл любит вспоминать об одном характерном случае:
«Думаю, что твердо стоять на ногах не так просто. Мы чувствовали, Джонатан, я, Энди [лорд Адонис], Салли, все чувствовали, что часть нашей работы состояла в том, чтобы немного сгладить эгоистичность Тони. Нужно ко всему относиться с юмором. Некоторые просто не могут понять, как мы позволяем себе над ним потешаться. Сидя на заднем сиденье машины, я отпускал реплики с ирландским акцентом: „Тони Блэр ведет машину, сидя на заднем сиденье, и, поверите ли, он премьер-министр, поэтому не умеет водить, его нельзя пускать за руль“. Он смеется – мы можем себе позволить повеселиться. Мне кажется, некоторым людям на самом верху, может быть именно где-то в президентской системе, сложно сохранять связь с реальностью. Клинтон и Буш были вполне земными, а Ширак иногда улетал в стратосферу».
Случается, что лидеры не отличаются слишком большой уверенностью в себе. Игрок в крикет Майкл Атертон считает, что надо напоминать людям об ощущениях молодости, когда они были свободны и беспечны. Это помогает формировать уверенность в собственных силах. Атертон советовал своему коллеге по цеху Нику Комптону, когда тот бывал не в форме: «Чтобы вспомнить, как ты еще подростком бил по мячу на берегу океана в Дурбане, найди своего внутреннего Комптона». На всем протяжении карьеры, говорит Атертон, он был совершенно уверен, что делает нечто обычное и незначительное: «Я всегда с удовольствием подшучивал над самим собой или несуразностью игры. Именно это и помогало мне выигрывать на международных соревнованиях по крикету. Я чувствовал себя одинаково, выступая за Англию, за мою школьную команду или деревенский крикетный клуб».
Луис Фелипе Сколари, тренер бразильской команды, победившей в Кубке Мира – 2002, разделяет эту философию: «Для меня самое главное – уверенность, что мои игроки чувствуют себя скорее любителями, чем профессионалами… Мы должны научить игроков любить свое ремесло и заниматься им с радостью». А Юрген Клопп, тренер дортмундской «Боруссии», показывает своей команде видео не устрашающих голевых атак противника, а их собственные победные голы.
Что сделать, чтобы ваш Р обрел «внутреннего Комптона»? Как выглядит его победный гол? Некоторых Р может возмутить сравнение их работы с игрой в крикет или футбол. Должность генерального директора не может быть ни заурядной, ни любительской. Придайте веса своему подходу к Р, который настаивает на серьезности своей работы: «Человечество – провальный этап в истории эволюции, лишняя точка на эволюционной шкале. Да и сама эволюция – досадная страница истории космоса. Поэтому расслабьтесь, Р, и успейте погреться в лучах более долговечного солнца».
В зависимости от вашей интонации это увещевание может помочь выпустить пар, равно как и подбавить его.
Советы
Легко говорить людям, что делать – руководить, направлять, инструктировать. Это снимает с вас ответственность и чувство причастности к результатам, но таким образом и лишает удовольствия. «Вам нужно поступить так», – с какой бы интонацией и страстью ни была произнесена фраза, это скверный подход к Р. И как досадно получить благодарность за правоту, будто бы она стоила вам каких-то усилий. Давать советы – тонкое мастерство. Потренируемся?
Знать, когда совет нужен. В четвертой главе мы видели, как хорошо Дэвид Гилл умел выбирать время для наставления сэра Алекса Фергюсона. Чтобы определить правильный момент, нужно все взвесить. Будьте осторожны, но не слишком. Если Р нуждается в совете, дайте его.
Донесите свою идею до Р. Например, с помощью таких вопросов: «Как вы думаете, что если…?» или «Не лучше ли было бы…?». Моя самая любимая цитата из «Старых вояк» принадлежит сержанту Уилсону, который не устает спрашивать капитана Мэйнуоринга: «Вы и вправду думаете, что это разумно?» А вот что говорит Сант’Альбано о Джанлуиджи Габетти:
«Что меня восхищает в Джанлуиджи Габетти, так это его проницательность. Не успеете вы присесть рядом с ним для разговора, он уже сам расскажет вам, в чем суть проблемы. Вам даже не надо ничего ему объяснять. Он может и рта не открыть – по его глазам ты видишь, что он уже прекрасно понял, с чем ты к нему пришел. Габетти не говорит конкретно, что следует делать, и не дает советы. Но вы слушаете его, потом проходите по улице метров 200 и вдруг понимаете: „Вот черт, а ведь он прав!“ Он умеет вложить в вашу голову свою мысль, но не насильно, а поразительным образом, когда вы просто приходите к этой мысли сами».
Научитесь мастерству Габетти, чтобы ваш Р смог сделать собственное открытие, пройдя по улице 200 метров.
Научитесь правильно сообщать плохие новости. Хуже плохих новостей могут быть две вещи. Первая – преподносить их как хорошие новости; то, что у французов называется «надушить свинью». Вторая – сообщать плохие новости не подготовившись. Стив Макларен в качестве К сэра Алекса Фергюсона должен был, помимо прочего, приносить плохие новости. Макларен рассказал, как накануне финального матча Кубка Мира Дуайт Йорк, догадывавшийся о замысле тренера, открыл дверь в его номер; и не успел Макларен слова произнести, как Йорк взмолился: «О, нет! Прошу тебя, дай мне сыграть, я никогда не играл в финале!» – «И в этот раз ты на поле не выйдешь», – отрезал Макларен. «Зато ты будешь играть в среду», – произнес Фергюсон, стоявший за его спиной. И эта реплика помогла Йорку справиться с плохой новостью.
Лидеры испытывают дефицит положительной энергии, поэтому им трудно воспринимать плохие новости. Будучи исполнительным помощником Йена Пауэлла в PwC, Льюис Скотт рассказывал мне: «Я не люблю сообщать ему дурные новости, но иногда ему приходится их выслушивать. Так давайте хотя бы не слишком портить ему настроение».
Не тяните, не сообщайте о плохом по капле в день. Многие Р не обрадуются таким вестям, но лучше все же выпалить все разом.
Но не тратьте слишком много времени на освоение этого ремесла. Помните, что начальники ценят хорошие новости больше всего.
Как остановиться вовремя. Некоторые консильери переоценивают интерес своего босса к их мнению, а потому берутся советовать с чрезмерным энтузиазмом. Этот процесс требует обратной связи, а не противостояния: «Я знаю, когда нужно перестать давить на нее [Винтур], – говорит Грейс Коддингтон. – А она не знает, когда нужно перестать давить на меня».
Записывайте свои советы. Вам может казаться, что ваш совет недвусмыслен и незабываем, что ваши слова говорят за себя. Тем не менее любой важный разговор лучше сопроводить записью: «Чтобы было нагляднее, я набросал план, который мы обсуждали и с которым вы согласились. Здесь сказано, что делаете вы, а тут – что делаю я». Это даст Р возможность еще раз убедиться в правильности намеченных действий. А вам позволит с большей уверенностью действовать в соответствии с договоренностью.
Советник советника. Самую эффективную обратную связь К получает (если получает вообще) из прямого и откровенного разговора. Кто из нас активно интересуется чужим мнением? Чтобы стать практикующим врачом, будущему психотерапевту необходимо выдержать несколько лет клинического наставничества. Оно должно быть основой личного и профессионального роста. Кто же дает советы самому К? Аластер Кэмпбелл часто и откровенно советовался с Филипом Гоулдом. Иногда обратиться совершенно не к кому. Бенедикт Найтингейл рассказывал о работе театрального критика в постановке пьесы «Мышеловка». По его словам, критики получают зарплату в своей газете, но самую большую ответственность они несут перед читателями. Поэтому сначала они должны заручиться поддержкой своих редакторов. Найтингейл убежден, что самый лучший отзыв он услышал в 1957 году от своего начальника, в то время редактора Kentand Sussex Courier. Найтингейл посмотрел кошмарную любовную драму и написал в рецензии: «Это был пудинг». – «Пудинг? – спросил редактор. – Какой пудинг? Каков он на вкус?» Найтингейл был рад такой реакции и с тех пор всегда помнил, что метафоры нужно объяснять. Вы не можете давать советы, пока не научитесь их получать.
Если вы занимаете высокий пост, то мало-помалу становитесь заносчивым. Менеджеры, директора, тренеры, советники – любые успешные люди могут попасть в западню власти. Консильери не являются исключением. Наймите помощника, который поможет вам решать проблемы, испытает вас и будет держать в тонусе.
Разрешение конфликтов
Лучший способ справиться с конфликтом – предупредить его, особенно если ваш Р, как, например, Чарлз Гарленд, не оценит вашего умения сглаживать напряжение:
«У меня никогда не было столкновений с Саймоном Коуэллом, мы никогда не ссорились. Такие люди, как он и Саймон Фуллер, не любят конфликтов. Это на самом деле так. Лучший вид сотрудничества – это обсуждение, поскольку иногда требуются дни или даже недели, чтобы найти правильное решение. Проще всего сказать: „Я подумал над твоим предложением и понял, что ты неправ, потому что: во-первых, во-вторых, в-третьих, в-четвертых, в-пятых“. У людей, с которыми я работал, мозги устроены иначе. Саймон, как правило, говорил: „Я слышу, я слышу, что ты говоришь, я подумаю, а потом мы еще разок обсудим этот вопрос“».
Нет никакого смысла загонять начальника в угол и склонять его к вашей позиции, которую вы не планируете менять. Не лучше ли предложить ему выход из положения: «Хорошо, я услышал ваше мнение. Вы намерены поступить так. Мне не обязательно с этим соглашаться, но, если вы уверены, мы попробуем». Если же вы категорически против решения Р, то можете сказать: «Лучше отложите это на время, а я пойду и подумаю». И ничего не предпринимайте, зная, что на следующей неделе Р изменит свое мнение или приоритеты.
Однако отсрочки не всегда спасают. Способность давать и получать обратную связь, создавать условия для нее, подбирать слова и делиться мнением крайне важна для разрешения споров, которые добавляют остроты в жизнь рядом с лидером. Ваше умение выражать несогласие станет определяющим фактором здоровых отношений. Если вы слишком часто повторяете фразу «Это блестящая мысль!», даже самый тщеславный начальник что-нибудь заподозрит. А теперь потренируемся:
Договоритесь о действиях в случае разногласий. В самом начале договоритесь, что, если кто-то из вас испытывает сильное негодование из-за очередного конфликта, он недвусмысленно заявит о необходимости переговоров – может быть, как работники конвейера на заводе Toyota, ожидающие появления дефекта, – дернув за воображаемую веревочку и остановив производство. Веселый тон поможет немного охладить нара стающее напряжение.
В случае разногласий, если Р не возражает, есть смысл пригласить доверенное лицо, которое сыграет роль медиатора. В конечном счете, и оба спорщика это знают, Р возьмет верх, если захочет. Но умный Р, выслушав конструктивную критику напористого К, задумается над его словами, а после уже примет окончательное решение.
Отделяйте главное от второстепенного. Возьмем, к примеру, разногласия в кабине пилота между командиром и вторым пилотом. У них могут быть разные мнения о высоте, на которой нужно держаться при данных погодных условиях. Эти споры могут повлиять на комфорт полета или рентабельность рейса, но они не касаются безопасности, которая критична для выживания организации, а потому заслуживает особого подхода.
Не выносите сора из избы. Обсудите, какие спорные вопросы вы будете выносить на всеобщее обсуждение, а какие запрете в своем кабинете. Возможно, вам полезно будет продемонстрировать остальным, что вы не всегда согласны друг с другом и что К – не комнатная собачка. Как говорит Майкл Болингброк: «Если генеральный директор окружает себя кивающими болванчиками, я скажу две вещи. Во-первых, мне не интересно работать на тебя. Во-вторых, в бизнесе ты не преуспеешь».
Итак, если Р скажет какую-нибудь глупость, вы, как его верный советник, должны, не задумываясь, парировать: «Я все понимаю, но здесь выступлю, пожалуй, в роли адвоката дьявола», «Разве мы обсуждали эту тему?», «Мы что-то упустили?». Так вы будете чувствовать себя комфортно, не соглашаясь с начальником. Если вы высказали свое мнение, аргументировали его и довели до своего начальника, вас не должно огорчить, если окончательное решение будет не в вашу пользу.
Тем не менее стратегически важные вопросы и нешуточные споры лучше держать за закрытыми дверями. Серьезные разногласия оставьте для вас двоих, хотя бы с тем, чтобы сохранить лицо руководителя. Однажды Гэри Невилл, представитель игроков «Манчестер Юнайтед», уважаемый сэром Алексом Фергюсоном, сполна ощутил на себе гнев своего менеджера, когда тот обругал его во время матча Лиги чемпионов. Дэвид Бекхэм получил печально известный, хотя и неумышленный удар бутсой в лицо, когда осмелился ответить Фергюсону в раздевалке. Петер Шмейхель, датский голкипер, ни в чем не провинившийся в глазах Фергюсона, однако в перерыве между таймами получивший в свой адрес гневный упрек: «Ты буксуешь!», ответил тренеру, что тот буксует тоже. Фергюсон после ругал вратаря на чем свет стоит. Гэри Невилл вспоминает: «Все смотрели на него и думали: „Боже мой, Петеру конец пришел“».
И можете не сомневаться: тренер со Шмейхелем расправился.
В разных частях света по-разному относятся к репутации и доброму имени. В Индонезии, например, понятие «сохранить лицо» означает избегать причины позора («malu»). Откуда бы родом ни был ваш начальник, заговаривая о любом из его недостатков, вы должны делать это с глазу на глаз.
Следите за интонациями. Конфликт можно разрешить, утихомирив или разгорячив противника. Свенгали, персонаж Джорджа дю Морье, «либо льстил, либо запугивал, и мог быть очень нетерпимым. Его отличал странный циничный юмор, который больше обижал, чем смешил, а сам он вечно смеялся невпопад. А его смех всегда был глумливым и полным злобы». Вам нужно выбрать другой тон – уважительный, вкрадчивый, добрый.
Ник Бут, генеральный директор Royal Foundation, и королевская семья, от лица которой он действует, не всегда приходят к согласию. Разрешая конфликты, Бут не должен забывать о тысячелетней истории. Он пришел к выводу, что несмотря на страсть семьи к филантропии эмоциональные доводы убеждают его Р меньше, чем рассудочные аргументы: «Если мы поступим так, это пойдет на пользу не только проекту, но и всей королевской семье». Расчетливость и деловые дискуссии оставляют высокородным Р место для эмоций.
Но Бут все-таки получал обратную связь от Джейми Лоутер-Пинкертона, личного секретаря герцога и герцогини Кембриджских и принца Гарри:
«Однажды личный секретарь пригласил меня выпить кофе и спросил: „Что за отношения у вас с семейством?“ Я глянул на него и ответил: „Вы спрашиваете меня об этом, потому что считаете их неблагополучными? Вы ведь не задали бы мне такой вопрос, только чтобы услышать, что все хорошо“. – „Да, вам нужно понять, – отозвался он, – что The Royal Foundation чрезвычайно интересный проект, но он существует в рамках привычных и до некоторой степени непрозрачных процессов, протекающих в королевской семье, и решения здесь принимаются в таком же ключе“».
Принимайте во внимание других игроков. Бут получил одобрение, знаки доверия и обратную связь от личного секретаря. Когда Р и К сталкиваются с трудностями, выходящими за привычные рамки, К должен оглянуться по сторонам, чтобы увидеть более широкую картину происходящего. Не случайно на тренеров, консультантов, кураторов и наставников тратят огромные суммы денег. Однако обращение к сторонним консультантам – это всегда риск, поскольку у любой стороны есть свои интересы. На нейтралитет этих людей нельзя рассчитывать, и консильери будет справедливо опасаться, что Р согласится на постороннюю помощь, только чтобы нейтрализовать мнение К эффективнее, чем это удается ему самому. Но лучше так, чем зайти в тупик, зная, что все равно последнее слово – за начальником. Тогда чем же мы рискуем?
Не торопитесь. Бывают ситуации, когда вам нужно, чтобы руководитель действовал быстро и решительно. Р может торопить вас, поскольку лидеры любят испытывать скорость реакции, мчась по крайней левой полосе, особенно, когда дела идут не очень. Но иногда вам следует помочь Р перестроиться в крайнюю правую, чтобы у него было достаточно времени на размышления о том варианте, который вы предлагаете.
Не изображайте жертву. Карлсон, Мелтон и Сноу (Carlson, Melton, and Snow, 2004) описывают некоторые симптомы пассивно-агрессивного расстройства личности. В таких случаях человек считает, что он недопонят, недооценен, отрицает свое участие в создании конфликтной ситуации. Базовый принцип семейной психотерапии состоит в том, чтобы помочь обеим сторонам понять, что их оценки происходящего разнятся. В момент запальчивости остановитесь и спросите себя, не связан ли ваш гнев с собственной подозрительностью, далекой от реальности. Выделите причины, вызвавшие такие сильные эмоции, и поделитесь этим с вашим Р.
Поучитесь у психотерапевта. Что это значит? Очень многое, как пишет Ливитт: «Как психотерапевт, вы должны исполнять много ролей: сторонника, спорщика, свидетеля, штурмана, судьи, слушателя, лидера, проводника и дирижера. Вы должны установить для своих пациентов границы, задать направление, указать на тревожные сигналы, смыслы, продемонстрировать глубокую мудрость и утешить их. Иными словами, вы должны быть многогранным и гибким, много раз в течение одного сеанса меняя все эти роли».
Похвала
Великодушие
«Ты получаешь жалкую зарплату. Ты рвешь жилы несколько лет, и, если у тебя, видите ли, хороший начальник, может, он вспомнит о тебе, когда будет уходить, но чаще всего этого не происходит. Следующий и знать не хочет, что ты там делал, на кого ты работал. Словом, позаботься о себе сам».
Каким бы замечательным ни был начальник, вас ждет разочарование, если вы станете рассчитывать на его признательность. Советы для Р представлены в шестой главе. Примите их во внимание.
Это не значит, что вы сами не должны демонстрировать Р свою признательность. Выражать благодарность лучше искренне, а не по-лакейски. Если вы действительно чувствуете, что Р облегчил вашу жизнь, помог в работе, научил вас чему-то важному или открыл перед вами новые возможности, и вы благодарны ему, боязнь показаться подхалимом не должна помешать вам. Поэтому скажите спасибо, постараясь избежать неловкости и унижения.
Если ваш начальник скуп на похвалы, есть один способ это компенсировать. Если он не спешит благодарить подчиненных, сделайте это от его лица, не ставя его в известность: «Между прочим, главный считает, что ты отлично потрудился». Такая похвала, конечно, не так впечатляет, как непосредственное одобрение начальника, но все равно приятно. Что же касается вас, похвалите себя сами – и шефа заодно. Чем чаще мы говорим спасибо, тем чаще слышим его в ответ. Великодушие должно быть взаимным. Потому невежливый сотрудник не получит ничего, в том числе и повышения.
Контроль
Прежде чем отвечать на вопросы анкеты «Жизнь рядом с лидером», вы должны протестировать себя в следующих трех областях.
Гнев
Можно ли сказать, что вы выше гнева, обиды и зависти? Большинство позиций внутри организации предполагают, что вы становитесь мишенью, вокруг которой рисуют разметку, чтобы вас проще было контролировать. Если вы К, всегда найдутся люди, которые станут громко вопрошать: «Не вижу смысла в нем, просто непонятно, чем он занимается». К вам всегда будут придираться. Это может травмировать вас. Вы работаете до изнеможения, вы знаете, до какой степени вы незаменимы непосредственно для начальника и косвенно для всей организации, и вы ясно понимаете, что ваши заслуги велики. Вы скромно помалкиваете о своих достижениях. А теперь вашу работу ставят под сомнение. За семь лет работы на должности заместителя начальника я сталкивался с этим много раз, и меня слишком часто одолевали злость и гнев. Это вредно во всех отношениях. Заполняя анкету раз в полгода, вы можете поразмыслить над своим чувством обиды и двумя другими явлениями, которые можно побороть только с помощью искренности, анонимности и подлинности.
Анонимность
Довольны ли вы тем, что ваше участие остается незамеченным, тогда как ваш Р играючи покоряет все новые и новые вершины?
Вот что написал Ник Паумгартен в журнале The New Yorker в июне 2013 года:
«Стек и Моро, карабкающиеся по скале, могут показаться самодостаточными. Но они пользуются веревками и лестницами при ледопаде, нанимают носильщиков, чтобы те поудобнее устроили их лагерь на нижнем склоне горы. Когда они снимают видео для своих спонсоров, то несут лишь легкие рюкзачки, а за кадром остается вереница шерпов-проводников и носильщиков, нагруженных остальным скарбом. Иногда это раздражает шерпов».
Если вы уже нагляделись на футболки вашего Р с надписью «Просто сделай это!», у вас может появиться желание иметь собственную – возможно, с фото Эдмунда Хилари и Тенцинга Норгея, восходящих на Эверест, и надписью: «Шерпа, который иногда выходит из себя». Даже самые именитые консильери остаются в тени, как показывает опыт Бруно Демичелиса:
«Я всегда был в стороне… Я понимал это, мне всегда было ясно, что не стоит высовываться на свет. Все вокруг звезды и первые скрипки. Они хотят стоять на сцене. Обо мне никогда не упоминали в газетах, не фотографировали, никто не знал, что я 23 года работаю на ФК „Милан“. Вы не найдете меня на фотографиях, я всегда сзади. В общем, все понятно».
Дэвид Гилл иногда выходил на свет, когда этого требовала работа в «Манчестер Юнайтед», но он подчеркивает, что «нельзя выставлять вперед всех. Достаточно одного представителя футбольного клуба, как по мне, так это менеджер».
Кто всегда находится в тени, так это литературный раб. Утруждаешь себя работой четыре месяца кряду, мучаешься и не получаешь ни толики признания. Но оставаться в тени выгодно из прагматических соображений. Можно ли было предсказать, что Аластер Кэмпбелл войдет в историю лейбористской партии? Сам он думает, что в современном мире, которым правят СМИ, практические не спрятаться от софитов. Он считает также, что сделался частью истории через минуту после своего назначения на новую работу у Блэра. Ему сразу стало ясно, какую ответственность ему придется нести:
«Репутация, которая закрепилась за мной… Я так и не решил, возникла ли она случайно, или какая-то часть меня поработала над ней, или и то и другое. Или, может, мнение прессы менялось так быстро. Я помню тот день, когда объявили о моем назначении. В этот момент я вел передачу на радио, и все произошло прямо во время нее. Тогда одна из газет написала о моем назначении до официального объявления.
И вот, я веду собственную радиопередачу, и, кажется, Джулия Керкбридж говорит: „А что там за история в утренних газетах?“ Я не мог отрицать. Потом, я помню, уже следующим утром Роберт Шримсли из Daily Telegraph, теперь он в Financial Times, напечатал статью с моей большой фотографией, надпись под которой гласила: „Этот человек приведет лейбористов к власти?“ или что-то в духе: „Сможет ли этот человек сделать Блэра премьер-министром?“, как-то так. Получилось, что я вошел в историю, не покинув еще прежнего рабочего места».
Если вы хотите находиться в центре событий или стать событием, сознайтесь себе в этом и ищите работу Р.
Искренность
Вы уверены, что не хотите быть Р? Если на самом деле это не так, вас быстро разоблачат. Вы исполняете роль большого начальника ради себя? Вам нравится играть в политику? Как только люди почувствуют, что вы хитрите, ваше влияние внутри организации уменьшится – люди не станут сотрудничать с вами, разве что с недоверием и желая поставить вам подножку. Настоящий К должен быть уверен, что ни одна струна не дрогнула в нем при мысли о власти над Р. Мы постоянно посылаем сигналы, а окружающие умеют их распознавать. Если же вы К, который вслух говорит: «Знаете, я и вправду не хочу быть начальником, мне по-настоящему нравится руководить из тени, быть кому-то опорой», а своим поведением сигнализирует, что это неправда, вас быстро выведут на чистую воду.
А может быть, вы консильери, который находится на пути к желанной роли Р? Желание стать начальником, безусловно, обесценивает для вас роль К. Так не лучше ли держать свои амбиции при себе? Как ваш главный сможет доверять вам, если вы не спускаете глаз с его кресла и ваши честолюбивые замашки так откровенны? Психолог Роберт Бор описывает головоломку, с которой приходится повозиться обладателю неискреннего советника:
«До сих пор они были вашими друзьями, но однажды они поставят вас, как абсолютного лидера, под удар. Это фундаментальный вопрос доверия. Если такое произойдет, вы сделаете все возможное, чтобы удержать и укрепить свою лидирующую позицию, для чего забудете и прекратите все разговоры о помощи со стороны других людей. Вы можете стать еще сильнее, если ваш советник так или иначе действует против вас. Его мятежность можно выставить в отрицательном свете, что было бы вам на руку. Это лучше, чем если люди узнают, что он неплохой человек и работник».
В действительности иметь такие планы на будущее вполне допустимо для консильери, пока это устраивает вас и вашего босса. Если Р считает, что вы заслуживаете повышения, и принимает активное участие в вашем путешествии от пункта К к пункту Р, вы будете его надежной опорой, пока не наступит ваш звездный час. Если же вы держите свои амбиции в стороне от чужих глаз, берегитесь. Ваш начальник будет первым, кто разоблачит ваш замысел, даже если вы будете запутывать следы. Советники, которым он доверяет, не оставят его в неведении. Я работал на лидера, который больше всего на свете любил помериться силами с коварными консильери, желавшими его короны. Если бы они признались в этом, игра Р была бы испорчена, но шансы одолеть его – повысились.
Еще один вопрос для выявления ваших подлинных желаний: действительно ли вы желаете себе жизни Р? Проверьте еще раз. Сядьте и представьте себе, сколько людей дергает лидера за рукава, на сколько вопросов за день ему приходится отвечать. Подсчитайте, какое количество решений Р принимает ежедневно, и спросите себя, сколько вы могли и хотели бы принимать и как быстро. Несомненно, мы все считаем, что справляемся со своей частью работы. Но сможем ли мы делать не часть, а всю работу нашего начальника? Осилим ли мы такой объем, выдержим ли напряжение и бешеный темп? Часто боссы трудятся не так напряженно, как мы сами, поэтому нам кажется, что они легко переносят переработки и рабочую нагрузку. Мы можем обманывать себя, считая, что принимаем все решения, хотя в действительности мы имеем дело лишь с последствиями и побочным влиянием решений своего Р. Просмотрите его ежедневник и спросите себя, на скольких из его совещаний вы хотели бы присутствовать, сидеть во главе стола. Главное слово для него – «всегда»: всегда быть в курсе, всегда быть на виду, всегда быть при исполнении, всегда в наилучшей форме. Он не может позволить себе ни выходных, ни отгулов. Даже отпуск, если и выпадает, то продолжается лишь несколько дней.
Теперь, когда проверка окончена, вы готовы приступить к заполнению анкеты. И эта форма тоже – подсказка, шаблон, который вы должны приспособить к вашей ситуации. Не жалейте времени для обдумывания ваших вопросов, немного отложите обсуждение. Вдруг ваш Р захочет посоветоваться с близкими, женой или мужем? Это приветствуется, если вы знакомы с прекрасной половиной вашего начальника.
Дорогой Р,
Спасибо за анкету и цитату из Ришелье. В обмен я мог бы предложить отрывок из вашего любимого «Государя»:
«Есть один безошибочный способ узнать, чего стоит помощник. Если он больше заботится о себе, чем о государе, <…> он никогда не будет хорошим слугой государю, и тот никогда не сможет на него положиться. <…> Но и государь со своей стороны должен стараться удержать преданность своего министра, воздавая ему по заслугам, умножая его состояние, привязывая его к себе узами благодарности, разделяя с ним обязанности и почести, чтобы тот видел, что государь не может без него обходиться, и чтобы, имея достаточно богатств и почестей, не возжелал новых богатств и почестей, а также чтобы, занимая разнообразные должности, убоялся переворотов».
Пусть тебя не беспокоит упоминание почестей и богатства. Я очень рад, что ты поощряешь обсуждение наших взаимоотношений. Я ценю возможность ответить на твои вопросы и предлагаю теперь свои. В частности, мне хотелось бы знать, как еще можно облегчить твою жизнь и твою работу и чем я помогаю, а чем мешаю тебе. Прошу ответить мне откровенно: ты можешь быть уверен, что я не стану звонить домой и жаловаться, не стану искать другую работу. Я всего лишь хочу развиваться в том направлении, которое ты задашь мне, с еще большими энтузиазмом и рвением.
Вступительные вопросы
Многие из этих открывающих дискуссию вопросов перекликаются с теми, что ты задал мне: как бы ты определил наше взаимодействие в контексте человеческих отношений? Если бы ты был начальником отдела кадров, которому нужен преемник, на какие качества ты обратил бы внимание в первую очередь? Обладаю ли я этими качествами? Когда историки напишут о нашем сотрудничестве, что они скажут о разнице наших характеров? В чем заключаются наши особые свойства? Кто из моих советников тебе нравится больше других? Я знаю, тебе нужно больше помощников. Кем именно мне нужно быть, чтобы стать главным из них и избежать понижения?
Какие из архетипов точнее всего описывают мое участие: Магнит, Учитель, Якорь или Избавитель? Или это скорее сочетание нескольких? В каком амплуа ты хотел бы меня видеть чаще, а в каком реже? От чего еще я мог бы освободить тебя? Что мне следует предпринять для этого? Чувствуешь ли ты пользу от того, что я честен с тобой? Есть ли что-нибудь, что ты хотел бы открыть мне? Что еще я могу сделать, чтобы ты выглядел еще более авторитетным руководителем?
А кроме того, мне хотелось бы знать, насколько полезна моя работа. Пожалуйста, приведи примеры. Хорошо ли я защищаю самые важные ценности организации и забочусь о них?
Сосуществование
Чувства
Что ты чувствуешь, когда я в лучшей форме и когда не в лучшей?
Чувствовал ли ты за последнее время, что я перехожу черту? Опиши свои переживания подробнее, как если бы ты рассказывал об этом своей семье. Не подбирай слов из толкового словаря, сгодятся даже ругательства.
Я скорее разряжаю обстановку или мотивирую тебя? Помогаю ли я тебе вспомнить о своем внутреннем «я»? Как ты считаешь, слушаю ли я то, что ты говоришь? Ты когда-нибудь чувствовал, что я заслоняю тебе свет? Или присваиваю твои достижения?
Чувствуешь ли ты, что я уважаю твое личное пространство? Ты предпочитаешь добираться до места со мной, чтобы можно было поговорить по дороге, или отдельно, чтобы иметь больше личного времени?
Когда в последний раз ты счел мою просьбу уточнить или прояснить распоряжение излишней и хотел бы, чтобы вопрос был решен без твоего участия?
Если ты жалуешься на меня личному помощнику, на что конкретно ты жалуешься? Что мне нужно делать, чтобы не вызывать у тебя досады?
Советы
Правильно ли я выбираю время для своих советов? Пожалуйста, скажи, когда я упустил момент, выбрал неудачное время и когда высказался вовремя?
Припомни, когда в последний раз я сообщал тебе плохие новости. Как бы ты предпочел узнавать такие вести в будущем? Удалось ли мне подготовить тебя к плохим новостям? Не обижает ли тебя моя прямота? Не показалось ли тебе, что я был слишком холоден? Удавалось ли мне изменить твои взгляды, или я только укрепляю твои позиции, соглашаясь с тобой?
Разрешение конфликта
Насколько хорошо мне удается предугадывать конфликты и сводить их на нет? Были ли с моей стороны попытки опровергнуть твои суждения? Прислушиваюсь ли я к другим твоим консильери?
В ситуациях, когда от конфликта нельзя было уклониться и, более того, это было нежелательно, я воспользовался твоими вопросами ко мне. Сравнив наши ответы на одинаковые вопросы, мы получим много тем для обсуждения.
Как хорошо мы понимаем наши проблемы и разногласия? Доволен ли ты той периодичностью, с которой мы обсуждаем разногласия? О чем нам следовало бы договориться, чтобы переносить разногласия безболезненно? Оглядываясь назад, на события последних шести месяцев, перечисли случаи, когда мы разобрали наш конфликт и разрешили его эффективно, как взрослые люди?
Взглянем на «четырех всадников Апокалипсиса» Готтмана:
1. Насколько адекватно я реагирую на критику?
2. Склонен ли я спорить и обороняться?
3. Чувствовал ли ты презрение с моей стороны?
4. Я когда-нибудь прекращаю слушать?
Существуют ли какие-то неразрешенные конфликты, которые, как тебе кажется, я пытаюсь спрятать под сукно, а ты предпочел бы поставить на повестку дня?
Похвала
Хвалил ли я тебя за хорошую работу за последние полгода? Если ответ – «нет» и ты ждал признания, теперь самое время заявить об этом. Просто напомни мне, что именно заслуживает моей похвалы. Если я не соглашусь, то, с твоего позволения, скажу, чем я недоволен.
Говорю ли я «спасибо»?
Спасибо.
Перемены
Когда Р найдет время, чтобы изучить вашу анкету, приведенную в предыдущей главе, вам придется поразмыслить над усовершенствованиями, которые он предложит. Начальник должен оценить вашу искренность и хорошо поработать над инструкциями для вас, от чего в конечном счете выиграет и он. Возможно, вам нужно подумать и о других реформах. Не настал ли для Р момент уйти? Следует ли ему поискать другую позицию Р или переключиться на роль К? Может быть, К нужно попробовать себя в другом амплуа у нового Р или стать Р самому? Чтобы расти, нужно быть готовым к изменениям, готовым расстаться с привычной жизнью, отказаться от комфорта и подвергнуть себя испытаниям.
Лидер и консильери помогают друг другу осознать потребность в изменениях. При помощи песочных часов, что стоят на столе у начальника, отмерьте десять лет. Даже если слава вашего лидера не миновала, когда вниз падают последние песчинки, бросьте ему вызов, заставьте работать усерднее, попробовать новые лидерские амплуа. Вдохновите его на активный выбор. Так должны поступать и все мы, независимо от занимаемой руководящей должности. Расскажите Р о преимуществах роли К и предложите ему идею двойного лидерства.
Как бы ни поступил Р, уважайте его решение. Вам же нужно принять собственное, поняв, чему еще вы хотите научиться и какой начальник поможет вам в этом. Подобный шаг может оказаться не вполне удобным для того, кто рассчитывает двигаться наверх, однако не спешите завершать свое обучение. Чем больше опыта вы переймете у своего старшего коллеги, тем лучшим К (а может, и Р) вы станете. Какие качества я уже приобрел, а какие еще предстоит развить? Буду ли я испытывать больше удовлетворения, применяя свое мастерство на другой лидерской позиции?
Стремление стать лидером естественно. Мы полагаем, что следующая ступень, следующий уровень, следующая работа окажутся лучше прежних. Вы можете быть каким угодно номером в организации – номером один, два, пять или шесть: ничто не мешает вам совершенствовать свои знания и навыки. Если вы думаете: «Я сделал отличную работу. Пора двигаться дальше, настало время управлять людьми», вы ошибаетесь. В этом случае полезно подслушать, что говорят наверху: «Я так любил быть в команде, нам было весело вместе. А теперь я ужасно одинок».
Видите ли вы себя в роли Р? Поможет ли абсолютное лидерство реализовать ваш потенциал? Тогда настало время для революционных перемен.
Восхождение консильери не столь жестоко и кроваво, как переворот критика Муна в пьесе Стоппарда «Настоящий инспектор Хаунд». Я бы предложил иногда переводить прожекторы с Р на их К, чтобы все могли оценить достоинства стоящих за спиной. Для успешного управления организацией нужны несколько разных консильери, работающих под началом блестящего руководителя. Необходимо ценить динамичное взаимодействие как между Р и К, так и К и К. Проливая свет на жизнь консильери, мы не стремимся выманить их из тени, откуда они руководят. Мы делаем это лишь для того, чтобы сделать их вклад более зримым, чтобы отдать им должное. В искусстве управлять, равно как и на детской площадке, первый – не обязательно плохой, а второй – хороший. Только одно бесспорно: чтобы стать первым, нужно отслужить многие годы, руководя из тени.
