Глава 7

Они идут обедать без меня — у меня нет времени. Мне надо подумать. Боб уже сократил товарный запас на тридцать дней и продолжает его уменьшать. С практической точки зрения это, несомненно, разумный шаг, но тут кроется кое-какая проблема. Серьезная проблема. Уменьшение товарно-материальных запасов негативно сказывается на конечных цифрах.

В бухгалтерских книгах товарно-материальные запасы учитываются по их себестоимости, рассчитанной по правилам учета производственных издержек. Это означает, что запасы готового товара учитываются не по стоимости сырья, а как сырье плюс добавленная стоимость — зарплата рабочих, накладные расходы. В течение периода, пока мы сокращаем запас готового товара, вся добавленная стоимость сокращенного объема в конечных цифрах превращается в убытки.

Я пытаюсь подсчитать, что мы имеем в случае с Бобом. Он уменьшит товарный запас почти на пятьдесят дней продаж. Его фирма сейчас продает продукции на 180 миллионов долларов в год, соответственно, пятьдесят дней означают приблизительно 25 миллионов. По бухгалтерским книгам товарный запас уменьшится, конечно, не на 25 миллионов, так как готовый продукт учитывается по себестоимости, а не по продажной цене. Книги покажут, что товарный запас уменьшился приблизительно на 17 миллионов. Как это скажется на прибыли? Чтобы это рассчитать, отнимаю от 17 миллионов стоимость сырья, скажем, 7 миллионов. Господи, да его убытки вырастут на 10 миллионов!

Стараюсь не поддаваться панике. Конечно, это не реальные деньги, это просто искажения, вызванные правилами учета производственных издержек. Да, конечно, позже это все с лихвой компенсируется выигрышем в реальных деньгах за счет уменьшения списаний устаревшего продукта и, будем надеяться, за счет увеличения продаж. Но как это объяснить потенциальному покупателю? Даже если он все прекрасно поймет, он, естественно, притворится, что не понял. И получит в руки козырную карту для существенного снижения цены фирмы.

А есть ли хоть какие-нибудь позитивные стороны? Уменьшится объем устаревших продуктов. Благодаря уменьшению товарных запасов, запуск новых продуктов не будет требовать списания запасов старых. Сколько это? Я листаю бюджет Боба. Он заложил на «устаревание» 18 миллионов. Интересно, это уже с учетом нового сценария — уменьшенного уровня товарных запасов? Лезу в прошлогодний бюджет. Слава богу, нет. В прошлом году тоже было 18 миллионов, он просто списал эту цифру с прошлогоднего бюджета.

При сокращении товарного запаса на 50% объем устаревшего продукта уменьшится даже больше. Особенно теперь, когда больше половины запаса хранится в одном месте, а не разбросано по всей стране. Значит, осуществлять мониторинг продвижения новых продуктов будет значительно проще.

Ладно, во что это выливается для Боба и его фирмы? Ему не придется списывать продукции, скажем, на миллион в месяц, 12 миллионов в год. В общем, чем позже продадут его фирму, тем лучше мы будем выглядеть. Если бы мне удалось отложить продажу до конца года… Но это невозможно.

Сколько у нас времени до того, как инспекторы покупателя начнут нас изучать под микроскопом? Даже если я буду стоять на голове и делать все, что только возможно, чтобы отсрочить этот момент, больше двух или трех месяцев тянуть волынку не получится. Черт, более неудачного времени придумать было нельзя — как раз, когда товарный запас будет уже сокращен, а эффект от уменьшения объема устаревшего продукта только-только начнет проявляться.

И что мне делать? Продавать почти безубыточную фирму — одно дело, а попробуй продать фирму, имеющую в убытках 10 миллионов на 180 миллионов продаж. Ну что, сказать Бобу, чтобы он вернулся к старой системе распределения? Нет уж. Да это и не поможет. Боб и Стейси абсолютно правы: если мы не найдем способа, как сделать фирмы прибыльными до того, как они перейдут в другие руки, нам всем конец. Мне, им, фирмам. Все полетит в тартарары.

Мы должны придумать, как немедленно увеличить продажи. Это наш единственный выход. Но у нас нет возможности сделать это подоба­ющим образом. У Пита нет никакого шанса получить более современное оборудование, которое ему позарез нужно. А у Боба нет времени, чтобы перестроить­ и улучшить работу отдела разработки новой продукции. Слишком мало времени. Черт бы побрал этих акул с Уолл-стрит. Если бы не они, мы бы не оказались под таким давлением. Неужели нельзя оставить нас в покое?

Коллеги возвращаются с обеда.

— Алекс, — начинает Дон, — мы пока обедали, обсуждали, какой эффект новая система распределения окажет на конечные цифры.

— Довольно неприглядный, — небрежно говорю я.

— Тоже это заметил? — несколько разочарованно тянет Дон.

— А ты что думал, Алекс — и не заметит? — одергивает его Боб и поворачивается ко мне. — Что ты хочешь, чтобы я сделал? Оставил все как есть или раздул центральные склады? Ты же знаешь, с моими избыточными мощностями это можно сделать без особых проблем.

Я с минуту думаю. Заполнение центральных складов, в отличие от регио­нальных, никак не помешает Бобу быстро реагировать на поступающие из магазинов заказы. Кое-какой эффект это, конечно, окажет на введение новых продуктов, но очень несущественный. В то же время он не пострадает из-за искажений, вызванных тем, каким образом учитывается сегодня в бухгалтерских книгах товарно-материальный запас. Соблазн велик.

— Нет, Боб, раздувать не будем, — решаю я.

— Я знал, что ты так решишь. Ты никогда не искал легких путей и не играл цифрами. Но я должен был спросить.

— Спасибо. Ладно. Стейси, — обращаюсь я к ней, — твоя очередь.

— Как ни странно, но общая картина мало чем отличается от того, что творится у Боба, — начинает она. — За прошедший год я тоже выявила у себя много избыточных мощностей — не просто много, а выше головы. У нас их даже больше, чем у Боба. И наша проблема, как ты правильно предполагаешь, — продажи. Как вы знаете, — продолжает она, — мы поставляем нашу продукцию не в магазины, а промышленным предприятиям, использующим давление пара. В нашей сфере тоже наблюдаются технологические улучшения, появляются кое-какие новые модели, но ничего даже близкого к тому, что творится у Боба, конечно же нет. Некоторые модели мы выпускаем уже десять лет. Проблема в том, что конкуренция настолько сильна, что часто только для того, чтобы получить клиента, мы вынуждены продавать базовое оборудование по стоимости расходного материала. И все больше зарабатываем не на продаже нашего базового оборудования, а на дополнительной оснастке и запчастях. Это все еще довольно выгодный бизнес.

— С поставкой запчастей проблем нет? — спрашивает Дон.

— Есть, — признает Стейси, — и большие. Запчастей у нас горы, повсеместно. Но зачастую это не те детали и находятся они не в том месте. Клиентов, естественно, это не интересует.

— Как думаешь, система Боба тебе поможет?

— Может быть. Поэтому я и попросила «логические деревья». Мы не сможем использовать его систему в готовом виде, потребуются изменения. Наша ситуация очень отличается от того, что есть у Боба. Для нас немедленного реагирования в девяноста процентах будет недостаточно. Понимаете, если клиенту нужна какая-то деталь, а мы не можем ее тут же доставить, это означает, что он вынужден будет остановить часть сво­его производства. Так что мне нужно улучшить наши цифры с девяноста пяти — что мы имеем сейчас — до практически ста процентов. То, что мы можем работать лучше, сомнений у меня не вызывает. Что я сделаю — еще раз пересмотрю уровень товарных запасов на региональных складах. Думаю, если мы используем концепцию Боба, это нам здорово поможет.

И, повернувшись ко мне, добавила:

— Алекс, чтобы нам решить проблему с продажами, одного улучшения с поставками запчастей недостаточно. Нужна идея, обеспечива­ющая прорыв.

— Ты же сказала, что запчасти продавать выгодно, — неуверенно замечает Дон.

— Да, выгодно, — подтверждает Стейси.

Заметив, что Дон не знает, продолжать ему или нет, она подбадрива­юще замечает:

— Ты хотел что-то сказать. Часто именно тот, кто не знает, чем ты занимаешься, может подать хорошую идею. Мы настолько «вросли» в свой бизнес, что часто не видим каких-то альтернативных вариантов.

— Не знаю, стоящая эта идея или нет, — начинает Дон, — но, как я понял, вы продаете базовое оборудование по цене расходных материалов для того, чтобы «зацепить» заказчика.

— Ты правильно понял.

— Означает ли это, что фирма, продавшая клиенту базовое оборудование, по сути дела приобретает монополию на поставку запчастей для своего оборудования? — говорит Дон более уверенно.

— Да, ты прав, — отвечает Стейси. — Каждая фирма имеет уникальные модели. Ты продаешь базовое оборудование, и клиент дальше вынужден докупать дополнительную оснастку и запчасти у тебя.

— А вы можете достать модели своих конкурентов? Полагаю, технически вы в состоянии их производить. Не думаю, что они очень отличаются от ваших.

— Вот что ты имел в виду, — разочарованно говорит Стейси. — И ответ на твой вопрос, Дон, — да, мы можем их получить. Скажу больше, они у нас уже есть. Мы можем и технически, и с точки зрения закона производить запчасти для них. Что ты предлагаешь?

— Чтобы вы продавали эти запчасти их клиентам, — уже не так уверенно продолжает Дон. — Но, очевидно, ты об этом уже думала. Почему этот вариант не годится?

— По простой причине, — отвечает она. — С какой стати их клиенты будут покупать запчасти у нас? Потому что мы предложим им цену немного ниже?

— Понял, — перебивает он. — А затем ваши конкуренты сделают то же самое с запчастями для вашего оборудования. И все закончится ценовой войной.

— А вот этого допустить нельзя, ни при каком раскладе, — подводит итог Стейси.

— Извини, глупая была идея.

— Да нет, не очень глупая, — улыбается ему Стейси. — Если нам удастся внедрить систему, эквивалентную системе Боба, и хватит времени на то, чтобы создать себе солидную репутацию по поставке запчастей, вот тогда твоя идея может сработать. Проблема только в том, что на то, чтобы завоевать репутацию, уходят годы, а у нас счет идет на месяцы.

— Вот что, ребята, — медленно говорю я, — нужны идеи в сфере маркетинга. Что-то, что сделает наши предложения намного более привлекательными, чем предложения конкурентов. Что-то, что можно быстро воплотить в жизнь.

— Согласна, — говорит Стейси. — Но не снижение цен. Мы не можем так рисковать.

— А это означает, — продолжаю я, — что эти идеи должны основываться на тех продуктах, которые мы производим сегодня. Может быть, с какими-нибудь непринципиальными изменениями, но не больше.

— Правильно, — присоединяется Боб. — Нам нужны идеи, обеспечивающие прорыв.

— Да, — и добавляю про себя: «Нам нужны три идеи — и для каждой фирмы своя».

Отправить