Глава 6

— Что на повестке? — спрашиваю я Дона.

— Брифинг с Бобом в восемь тридцать, со Стейси — в двенадцать. Они оба тебя ждут.

— Оба? — переспрашиваю я. — Ну ладно, пусть заходят.

Боб Донован и Стейси Кауфман — старые друзья, работали со мной, когда я был еще директором завода. Боб был начальником производства, Стейси отвечала за снабжение. Мы вместе разбирались с тем, как вытащить наш тонущий завод, вместе учились у Ионы управлять фирмой. Они занимали самые ответственные посты, когда я работал директором подразделения. Поэтому, когда я принял диверсифицированную группу и увидел, в каком плачевном состоянии пребывали входившие в нее производства, я настоял, чтобы Боба назначили директором I Cosmetics, а Стейси — директором Pressure-Steam. Мой выбор был оправданным: они очень знающие, серьезные руководители. Немного старше меня, но это никогда не сказывалось на наших отношениях.

Боб пропускает Стейси вперед и рокочет у нее из-за спины:

— Привет, Алекс! Готов к поездке в Европу?

— Пока нет, но с вашей помощью скоро буду, — улыбаюсь в ответ.

— Только скажи, что надо, — говорит Стейси.

Хорошо, когда вокруг тебя друзья, люди, на которых всегда можно положиться. Стараюсь поддержать шутливый тон:

— Что мне надо? Чудо, одно хорошее чудо.

— Без проблем, — смеется Боб. — Чудеса — это наше призвание, — и продолжает, обращаясь к Стейси:

— Я же тебе говорил, что он найдет, как все отыграть назад.

— Ни минуты не сомневалась, — парирует Стейси и поворачивается ко мне: — Ну давай, выкладывай.

— Выкладывать что?

— Твой план, — отвечают они в один голос. А Стейси добавляет:

— Как убедить совет директоров отменить решение о продаже наших фирм. Дон даже намека нам не дал.

Я смотрю на них. Они слишком во мне уверены, слишком. Не зная, что сказать в ответ, спрашиваю:

— А почему вас это так тревожит?

— Неужели не понятно? — улыбается Стейси. — Мы люди консервативные, перемен не любим.

— Точно, — подключается Боб. — И потом, где мы найдем такого босса, как ты? Кого-то, кто будет настолько глуп, что позволит нам делать все, что только ни заблагорассудится.

— Спасибо, Боб. Но если серьезно, что вас тревожит? Вы прекрасные руководители, знаете приемы Ионы вдоль и поперек. Неужели вы дума­ете, у вас возникнут трудности с тем, чтобы убедить нового босса, кем бы он ни был, чтобы вас оставили в покое и позволили управлять фирмами по-своему?

— Это что-то вроде теста? — настороженно интересуется Стейси.

— Успокойся, Стейси, — говорит Боб. — Ты разве не видишь, что Алекс делает? Конечно, он разочарован, и справедливо. Он ожидал, что мы сами найдем решение, догадаемся, в чем его план, — и, повернувшись ко мне, продолжает:

— Так, значит, сейчас ты начнешь задавать наводящие вопросы до тех пор, пока мы, глупенькие, сами не увидим ответа. Без проблем!

Боб наклоняется вперед. Он отказывается верить, что у меня нет никакого плана спасения.

— Повтори, пожалуйста, вопрос, — улыбается Стейси. Ситуация становится все более и более глупой, но теперь мне из нее просто так не выбраться.

— Что такого особенного в работе на UniCo? — спрашиваю я. — Какое вам дело до того, решит ли UniCo продать вас другому конгломерату?

Это их на минуту останавливает. Потом Стейси неуверенно говорит:

— Вообще-то, если ты останешься нашим боссом, то никакого.

— Хватит мне льстить, — говорю я, — давайте серьезно.

— Я серьезно. Ты знаешь, в каком мы положении. Знаешь, что мы получили эти фирмы только год назад, и знаешь, в каком они тогда были состоянии. Но если на твое место встанет кто-то новый, кто всего этого не знает, кому нет дела и кто, что еще хуже, не понимает наших приемов управления, ты думаешь, у нас будет хоть какой-нибудь шанс?

Боб продолжает в том же духе:

— Они просто посмотрят на конечные цифры, увидят, что моя фирма все еще теряет деньги, а фирма Стейси едва их делает. Ты же знаешь, что случится. Это будет конец. Они начнут сокращать расходы, снова во главу угла вытянут себестоимость. Мы подадим в отставку, и от фирм ничего не останется.

Дон согласно кивает. Что они хотят от меня? За кого они меня принимают? Почему так уверены, что, если я их босс, у меня есть козырный туз в рукаве?

— Если бы наши фирмы были сверхприбыльными, — добавляет Стейси, — это была бы другая игра, нас бы наверняка оставили в покое. Никто не вмешивается в твои дела, если твоя фирма — «золотая жила». Но, как Боб сказал, прибыли у нас нет. По крайней мере пока нет.

Она права.

— Если бы мы были намного более прибыльными… — повторяю я ее слова.

— Так это и есть твое решение! — ошарашенно восклицает она. — Ты действительно просишь чуда.

— Сколько у нас времени? — спрашивает Боб.

— Времени до чего? — вопросом на вопрос отвечаю я.

— До того, как поменяется владелец, до того, как нас продадут, до того, как мы начнем подчиняться другому хозяину!

— Больше трех месяцев, — отвечаю я.

Стейси хмыкает:

— Дежавю. Это мы уже проходили.

— Да, но на этот раз мы в лучшем положении. Теперь у нас не три месяца, а даже больше, — саркастически добавляет Боб.

Они намекают на время, когда мы работали на заводе в Бэрингтоне, который в ту пору безнадежно «сидел в яме». У нас было ровно три месяца, чтобы его вытащить. Иначе… Именно тогда мы встретились с Ионой и стали учиться его «мыслительным процессам». Именно там мы совершили невозможное — вытащили за три месяца завод.

— Можно что-то сделать? — с сомнением спрашивает Дон.

Я думаю, что нет. Но если Боб и Стейси решат попробовать, гарантирую им любую поддержку. В любом случае что мы теряем?

— Дон, ты еще слишком мало работаешь с Алексом, — одергивает его Стейси и поворачивается ко мне: — О’кей, босс, с чего начинаем? Обзор настоящего положения?

— Обязательно, — говорю я и смотрю в сторону Боба. — Давай, Боб, мы слушаем.

Он начинает:

— Помнишь «логические деревья», которые мы выстроили для организации системы сбыта? Мы их внедрили. И, как ни странно, не столк­нулись ни с одной серьезной проблемой. Организовали центральные склады, постепенно перестраиваем работу региональных. Пока все идет нормально.

— Хорошо, — говорю я. — Очень хорошо. Ты привел в порядок производство, теперь — систему снабжения. Что на очереди?

— Разработка новых продуктов, — с уверенностью говорит Боб. — Но на это уйдет больше трех месяцев. Намного больше.

— Не продажи? — Дон искренне удивлен.

— По результатам моего анализа, нет, — отвечает Боб.

— Как это возможно? — не понимает Дон. — Разве у вас проблемы не со сбытом? Как я понимаю, в результате улучшений вы высвободили мощности, которых достаточно для того, чтобы вдвое увеличить выпуск продукции. И ты считаешь, что ваша проблема сейчас не в том, как ее продать?

— Дон, ты прав. Проблема Боба сейчас в том, как увеличить продажи. Ограничение здесь кроется в самом рынке. Но это не означает, что основная проблема Боба — это сами продажи. Причина, которая не позволяет их увеличить, может скрываться где угодно.

— Именно, — соглашается со мной Боб. — Поэтому я считаю, что мы должны в первую очередь заняться разработкой продуктов.

Повернувшись ко мне, он продолжил:

— Понимаешь, в косметическом бизнесе, если хочешь увеличить продажи, да что там, если хочешь просто не потерять продажи, ты должен постоянно выпускать новые линии продуктов. Раньше удачная линия могла давать деньги в течение четырех, а то и пяти лет. Этого больше нет. То, что происходит сейчас, — это крысиная гонка. Я предполагаю, что теперь придется выходить на рынок с новой линейкой раз в год.

— До такой степени? — спрашиваю я.

— И это еще по очень оптимистичным прогнозам. В реальности, скорее всего, будет еще хуже. Как бы то ни было, у нас огромные проблемы с ассортиментом. Разработки занимают слишком много времени, и их результаты весьма ненадежны. В довершение этого, даже когда разработчики говорят, что продукт готов, и мы запускаем его в производство, оказывается, то, что отдел разработки называет готовым, с точки зрения производства таковым не является. Мы начинаем производить продукт и тут же сталкиваемся с миллионом проблем. Сейчас разработчики проводят больше времени в цехах, чем в лаборатории. Это приводит к неприятным сюрпризам, когда мы выходим на рынок. У нас огромные проблемы с синхронизацией рекламы новых линий и того, что магазины на самом деле предлагают покупателям.

— А почему вы тогда занимались логистикой сбыта? — спрашивает Стейси.

— Понимаешь, Стейси, — поворачивается он к ней, — когда на складах готового товара больше, чем на три месяца продаж (добавь к этому еще и то, что держат у себя магазины), ты понимаешь, что значит запустить новую линию продукта, которая должна заменить старую? Представляешь себе размах возможного списания?

— Да, представляю, — качает головой она. — Весь запас товара, находящийся в сети, тут же устаревает. У тебя, должно быть, немало проблем с решением, когда запускать новый продукт, если вообще его запускать. Слава богу, у меня нет такого хаоса. Мои продукты относительно стабильны.

— Я с самого начала об этом и говорил, — смеется Боб. — Мне нужно было в свое время брать отдел давления пара, да и по характеру мне это больше подошло бы.

Не только по характеру. Боб и сам чем-то смахивает на паровоз.

— Что, Стейси, махнемся?

— Боб, у меня тоже проблем хватает. Не предлагай так необдуманно, а то смотри, соглашусь.

Мы смеемся.

— Я хотела бы послушать о твоей системе распределения поподробнее, — переводит она разговор в серьезное русло и, когда я киваю, продолжает: — С одной стороны, ты добавил центральные склады, но, с другой стороны, все эти перемены направлены на то, чтобы уменьшить загрузку всей сети. Я не совсем понимаю.

— Сейчас объясню, — начинает Боб. — Наш ассортимент — шестьсот пятьдесят различных наименований — поставляется в тысячи магазинов по всей стране. Раньше мы держали трехмесячный запас товара, и его все равно постоянно не хватало. Когда бы магазин ни сделал заказ (и не забывай, что они заказывают не один артикул, а сразу весь спектр), у нас обычно недоставало каких-нибудь наименований. Полный заказ мы формировали не больше чем в тридцати процентах случаев. Представляешь себе, сколько стоит дополнительная отгрузка недостающего товара? После введения новой системы мы в состоянии обработать заказ в течение одного дня и полностью комплектуем его в девяноста процентах случаев. Сейчас объем товарных запасов быстро падает, но мы надеемся стабилизировать ситуацию на уровне где-то в районе шестинедельного запаса.

— Ну и чудеса. Как вам это удалось? — ошарашенно спрашивает Стейси­.

— Просто, — отвечает Донован. — Раньше мы держали все запасы на региональных складах.

— Почему? — перебиваю я.

— Синдром локального оптимума, — поясняет он. — Заводы считались самостоятельными единицами, их деятельность оценивалась по полученной прибыли. С точки зрения директора завода, как только они отправляли товар, он уходил из-под его юрисдикции и становился головной болью сети распределения.

— Уверен, что это поддерживалось системой официальных показателей, — замечает Дон.

— Поддерживалось и поощрялось, — соглашается Боб. — Как только продукция уходила с завода, по бухгалтерским книгам она проводилась как продажа. Ничего удивительного в том, что, как только завод выпускал продукцию, она в этот же день уходила на один из региональных складов.

— Естественно, — говорит Дон. — А что вы изменили?

— Теперь мы держим запас продукции на самом заводе. А на региональных складах планируем держать только тот товар, который мы, по прогнозу, должны продать в течение двадцати дней. Этого хватает, потому что теперь мы пополняем товарный запас на каждом региональном складе каждые три дня.

— Ничего не поняла, — признается Стейси. — Но сначала ответь на вопрос: как это связано с улучшением выполнения заказов при меньшем запасе товара?

— Это просто, — вмешиваюсь я. — Все дело в статистике. Мы знаем приблизительно, что продаст магазин. Сегодня они могут продать десять единиц какого-нибудь товара. А завтра ни одной. Наш прогноз основан на усредненных цифрах.

— Это понятно, — говорит Стейси.

— Теперь, какой прогноз будет более точным? — спрашиваю я. — Прогноз для одного магазина или совокупный прогноз продаж для ста магазинов?

— Ну конечно, совокупный, — отвечает она.

— Естественно. Чем больше число магазинов, тем точнее совокупный прогноз. По правилам математики, чем больше магазинов в совокупности мы будем учитывать, тем точнее будет наш прогноз на квадратный метр торговых площадей магазинов, которые мы учитываем. Понимаешь, когда Боб перевел большинство товарных запасов из двадцати пяти регионов на сами заводы, его прогноз стал точнее в пять раз.

— Алекс, ты опять со своей статистикой, — вмешивается Боб. — Я никогда не мог ее понять. Дай я объясню по-своему. Стейси, когда ты делаешь отправку на региональный склад и у тебя товара в системе в среднем на три месяца, этот товар будет продан в среднем через три месяца после его отправки с завода. Правильно?

— При условии, что произвел то, что надо, и отправил туда, куда надо. Иначе ситуация будет еще хуже, — соглашается она. — Теперь я понимаю. Поскольку заводы сразу же отправляли произведенный товар на склад, эти отправки основывались на прогнозе того, что должно было продаваться в этом регионе через три месяца. Учитывая степень вероятности таких прогнозов, особенно когда речь идет о шестистах с лишним наименований, могу себе представить, что у вас творилось.

— И не забывай, что в довершение к шестистам пятидесяти наименованиям у меня двадцать пять региональных складов. А это еще больше увеличивает несоответствие между тем, что надо магазинам, и тем, что есть на складе.

Мы все киваем, Боб продолжает:

— Когда региональный склад начинал комплектовать заказ магазина, некоторых наименований не хватало. Так было постоянно. Они у нас, конечно, были, и в больших количествах, но — на других складах. И тут начинался полный кошмар. Директор склада начинал нажимать на завод, требуя немедленной поставки, а если не мог ее получить, обзванивал другие склады. Ты даже не поверишь, если скажу, в каких сумасшедших объемах производились внутренние перевозки между складами.

— Поверю, — отвечает Стейси. — А чего еще можно ожидать, если завод отправляет на склад продукцию за три месяца до ее реализации? Естественно, что в одном месте какого-то товара скапливается слишком много, в то время как в другом его не хватает. Теперь понимаю, что ты сделал. Ты перестал считаться с локальными интересами и перевел запас готовой продукции туда, откуда она вышла, — на завод.

— Где уровень совокупности выше всего, а соответственно, выше и точность прогноза, — добавляю я.

— Но региональные склады тебе все-таки нужны, — задумчиво добавляет Стейси.

— Конечно, — соглашается Боб. — Нам надо быстро реагировать на заказы магазинов и сокращать расходы на доставку.

Иначе мне пришлось бы доставлять каждый отдельный заказ напрямую с завода. Federal Express была бы в восторге!

— Ясно, — говорит Стейси. — А как ты определяешь, какой запас ты должен держать на каждом региональном складе?

— Ага! Вот это вопрос на шестьдесят четыре тысячи долларов, — сияет Боб. — Вообще-то это довольно просто. Я просто применил то, чему мы научились, когда работали с определением размера буфера для физического ограничения. Стейси, у тебя, наверное, как и у меня, параноидный пунктик насчет создания «буферных» запасов перед «бутылочным горлышком».

— Конечно, — соглашается Стейси.

— А как ты определяешь размер «буфера» для «бутылочного гор­лышка»?

— Это правило мы вывели вместе еще на заводе в Бэрингтоне, — улыбается она. — Размер буфера определяется двумя факторами: ожида­емым потреблением из него и ожидаемым временем для его пополнения.

— Вот именно, — подтверждает Боб. — Именно это я и сделал в моей системе распределения. Я рассматриваю региональные склады как буферы перед магазинами, потребителями. Размер каждого буфера, как ты правильно сказала, определяется в соответствии с потреблением из него (запросами магазинов, которые он обслуживает) и временем, необходимым на его пополнение. Оно в этом случае будет превышать время доставки с завода приблизительно в полтора раза. Понимаешь, для системы распределения нашей продукции я применил те же правила, что мы использовали и для производства. Конечно, с соответствующей корректировкой.

— Продолжай, — просит она.

— Поскольку я делаю отправки раз в три дня (а для большинства регионов время в пути не превышает четырех дней), я должен держать на регио­нальном складе запас, достаточный для обеспечения продаж в течение­ последующей недели. Учитывая, что я на самом деле точно не знаю, что будет продано в последующие четыре дня, потому что спрос в магазинах колеблется по всей ассортиментной шкале, мне нужно быть очень осторожным. Понимаешь, ущерб от нехватки запаса может быть больше, чем от хранения большего объема на складе. Поэтому мы держим на каждом региональном складе запас, равный средним двадцатидневным продажам в этом регионе.

— Я, конечно, согласен, что у тебя параноидный пунктик насчет буферов, но мне кажется, то, что ты раздул одну неделю до трех, это уже не паранойя — это близко к истерии, — замечаю я.

— Ты что, плохо меня знаешь, что ли? — смеется Боб. — Меня еще никто не обвинял в истерии.

— Тогда почему так много? Почему двадцать дней?

— Из-за того, что магазины заказывают большими партиями, — поясняет он. — Я думаю, они привыкли к этому тогда, когда мы и наши конкуренты были очень ненадежны с поставками. Для того чтобы не терять в продажах из-за нехватки товара, магазины подстраховываются и хранят у себя больше товара, чем им надо на ближайшее будущее. Некоторые настолько боятся, что делают заказ на последующие шесть месяцев. Поэтому, естественно, спрос со стороны наших региональных складов скачет. Слава богу, что в каждом регионе столько магазинов, что общее недельное потребление все же относительно стабильное. Иначе и двадцати дней было бы недостаточно.

— Н-да, — задумчиво говорит Стейси. — Если бы магазины делали заказы в соответствии с тем, что они на самом деле продали, если бы вы могли только пополнять их ассортимент, тогда было бы намного легче. Вы не пробовали их как-нибудь убедить?

— Конечно, пробовали, — говорит Боб. — Директор по сбыту отправлял им письма, мы говорим, что согласны пополнять их запасы даже ежедневно. Но большинство магазинов не хотят переходить на такую систему. Думаю, им трудно поменять привычный стиль работы, особенно если учесть, что мы пытаемся заставить их изменить привычки, которые формировались у них десятилетиями.

— Почему же вы решили, что двадцати дней достаточно? — спрашивает Стейси.

— Время основано не на опыте, а на расчетах, — признает Боб. — В соответствии с тем, как магазины делают заказы сегодня, двадцати дней должно быть достаточно, чтобы обеспечить немедленную отправку в девяноста процентах случаев. Сейчас мы в переходной стадии: пополняем региональные склады два раза в неделю, но пока не выбрали весь старый запас, которого там горы. Поэтому, естественно, и цифры пока слишком красивые: мы делаем немедленную поставку в девяноста девяти процентах. Пытаться удержать этот уровень просто ни к чему. Если немедленно отправлять полные заказы в девяноста процентах случаев, то, я уверен, в оставшихся десяти процентах магазины согласятся подождать недельку с получением недостающего товара. Это вообще будет рай по сравнению с тем, как магазины получали товар до настоящего момента, и неважно, делали поставки мы или наши конкуренты. Собственно говоря, мы специально не хотим поднимать уровень выше девяноста процентов, чтобы не слишком их избаловать. Да, — чуть подумав, уверенно добавляет он, — мы можем спокойно снизить уровень запасов до двадцати дней.

— Какой запас у тебя сейчас на региональных складах? — спрашивает Дон.

— Уже снизился до сорока дней и продолжает быстро падать. Конечно, спад такими темпами будет продолжаться только какое-то время. Не забывайте, что ситуация была настолько бесконтрольна, что на некоторых складах у нас образовался девятимесячный запас некоторых наимено­ваний.

— Неплохо, — подвожу итог я, — совсем неплохо. Итак, ты улучшил поставки в срок с тридцати процентов до девяноста, одновременно уменьшил товарные запасы с девяноста до сорока дней. И продолжаете двигаться в сторону улучшения. Прекрасно.

— Сорок дней — это то, что он сейчас имеет на региональных складах, — без всякой необходимости напоминает мне Стейси. — Но для того чтобы время на пополнение региональных складов зависело только от времени доставки, а не от наличия товара, Боб должен держать дополнительный запас конечного продукта на заводах, или центральных складах, как он их называет.

— Еще бы, — смеется Боб, — неплохо было бы держать всего-навсего двадцатидневный запас. Но что касается заводских складов, я организовал их по такому же принципу. Скорость их пополнения определяется тем, сколько времени требуется заводу для производства полного ассортимента. Перемены, которые мы провели на заводах в прошлом году, значительно сократили его. На заводах сейчас мы держим примерно двадцатидневный запас. Этого хватает.

— Понятно, — говорит Стейси и коротко подводит итог: — Значит, так. Раньше вы отправляли продукцию, как только она была готова, исходя из прогноза, который делался на три месяца вперед. Неудивительно, что у вас постоянно не хватало чего-то одного и был избыток другого. Теперь вы отправляете товар на конкретный региональный склад только тогда, когда магазины до конца выберут его с этого склада. Хитро. Мне нужно над этим подумать.

Она какое-то время молчит, усваивая услышанное, потом спрашивает Боба:

— Ты мне можешь дать детальные «логические деревья»?

— С удовольствием, — отвечает он, сияя.

Я смотрю на Дона. Похоже, он не все понял из нашего разговора. «Логические деревья» он с Бобом не рассматривал, да он и не такой эксперт по логистике, как Стейси.

— Какие-то вопросы, Дон? — обращаюсь я к нему.

— И не один, — отвечает он. — Меня особенно интересует, как это сказалось на транспортных расходах?

— Сейчас мы пополняем региональные склады на постоянной основе, — терпеливо объясняет Боб. — Это дает возможность отправлять только полностью загруженные фуры. Кроме того, нам больше не приходится отправлять малые партии на региональные склады по воздуху, сами склады прекратили внутренние пересылки. Естественно, транспортные расходы сократились.

— Ладно, мы услышали много серьезной информации, — говорю я. — Перерыв на обед. Стейси, после обеда займемся твоей фирмой, хорошо?

— Какие разговоры, босс.

Отправить