Глава 28

Нас с Доном встречают у входа и провожают в главный зал. Нас уже ждут. Зал набит битком. Стейси пригласила не только весь отдел сбыта, но и начальников цехов и представителей профсоюза. Им даже пришлось поставить вдоль стен дополнительные стулья.

По пути к своему месту во главе длинного стола я обмениваюсь рукопожатиями с теми, кого знаю. Все настроены официально, но признаков открытой враждебности я не вижу. Дон садится в глубине зала у выхода. Умное решение.

— Доброе утро, — начинает совещание Стейси.

— Доброе утро, — громче повторяет она. Гул в зале начинает стихать. — Это Алекс Рого, исполнительный вице-президент, — представляет меня Стейси. — Он приехал к нам, потому что верит в будущее нашей фирмы. Он верит, что в наших силах предотвратить уничтожение Pressure-Steam. Вчера он встречался с двумя членами совета и получил для нас отсрочку. Он убедил их, что у нас есть шанс, и смог остановить все переговоры по продаже нашей фирмы. На некоторое время.

Раздаются единичные хлопки.

Поддержит ли меня Стейси? Примет ли она эстафету? Если нет, это будет еще один серьезный удар. Удар, который мы не можем себе позволить. Сегодня утром я решил, что рискну ее оставить. Она справится, в этом я не сомневаюсь. Но вот захочет ли?

— Давайте послушаем, что скажет Алекс.

Стейси садится, теперь моя очередь. Я поднимаюсь и смотрю в зал. Они уже ни на что не надеются и не знают, что делать. Для начала мне нужно дать им представление об общей картине. Я не должен ничего скрывать. Любое умалчивание не приведет ни к чему хорошему. Но, самое главное, я должен их встряхнуть и заставить приняться за дело. Только как?

— Я из штаб-квартиры, — начинаю я. — Для меня имеют значение цифры, особенно те, что в плюсе. Все фирмы нашей диверсифицированной группы за последний год значительно улучшили свою работу. Но ни одна из них пока не работает так, как нужно. Они вышли из серьезных убытков, достигли безубыточности, но нам нужны прибыли. UniCo нужны деньги. Очень нужны. Ни одна из наших трех фирм сколько-нибудь значительных денег корпорации не приносит. Неудивительно, что совет решил продать нашу группу. Это бизнес. Жесткий обыкновенный бизнес. Около трех месяцев назад совет решил, что все три фирмы пойдут на продажу. Все фирмы, так или иначе, находились под угрозой уничтожения. Решение совета мы отменить не можем. У нас есть только один путь: мы должны быстро показать хорошие результаты. Настолько хорошие, что никакой новый владелец не станет вмешиваться в то, как работает фирма. Для этого нам нужно увеличить прибыль. Не на десять процентов, не на сто и даже не на пятьсот. Каждая фирма должна увеличить свою мизерную на сегодня прибыль до небывалых размеров. Путем снижения затрат этого добиться невозможно, так же как и увеличением объемов работы. Вы, возможно, думаете, что этого вообще добиться невозможно, и точка.

Наконец я вижу в зале хоть какую-то реакцию. К сожалению, это выражение их согласия с моим последним предложением.

— Единственное, с помощью чего мы можем этого добиться, — это разработать новый эффективный способ поднять продажи.

Не надо быть великим экспертом интерпретации выражения лиц и положения тел, чтобы понять, что они об этом думают. Если у них до этого и была хоть какая-нибудь надежда, теперь она тает на глазах.

— Послушайте же, — требую я. — Одна из наших фирм уже добилась успеха. Два месяца назад они прогнозировали на этот год прибыль в девятьсот тысяч. Сейчас уже очевидно, что они получат гораздо больше десяти миллионов. И UniCo им не дала ни цента. И рынок их тоже не пошел вверх. Они просто разработали новый нетрадиционный подход к своему рынку.

Я делаю паузу, давая им время подумать над тем, что я сказал.

— Другая наша фирма, I Cosmetics, тоже изначально была в плачевном положении, даже в худшем, чем находитесь сейчас вы. В прошлом году их убытки составили почти миллион долларов. По прогнозу на этот год, они всего-навсего должны были достичь безубыточности. Но они тоже нашли решение в сфере маркетинга, обеспечивающее им резкий рывок. Ни у кого нет сомнений, что они дадут около тридцати миллионов чистой прибыли. Как вы понимаете, в этих двух фирмах никто не боится потерять работу. Их положение надежно. Теперь ваша очередь. Вы должны найти подобное решение для своей отрасли. Вам нужно подойти к его разработке нетрадиционно.

Они смотрят на меня с непроницаемыми лицами. Я просто физически чувствую их холодное противостояние.

Ничего удивительного. Они сломались. Воззвания и примеры не помогут. Они уже это проходили.

Им нужно увидеть четкий и осязаемый выход. Им нужно увидеть свое маркетинговое решение и поверить в то, что они в силах его воплотить. Иначе они даже пальцем не пошевелят.

— Что вам не дает возможности увеличить продажи? — спрашиваю я.

Добровольцев ответить нет. Я пробую опять:

— На что жалуются ваши клиенты?

Молчание. Ситуация начинает становиться неловкой.

— Чего требуют потенциальные клиенты? — не сдаюсь я. — Что они от вас хотят, чтобы сделать заказ?

— Более низких цен, — раздается несколько голосов с разных концов зала. Им нравится мое затруднительное положение. Они с удовольствием поставят на место этого большого босса из штаб-квартиры, который ровным счетом ничего не понимает в их реальном мире.

Я даже не могу добиться от них НЖЯ рынка. Ладно, придется попробовать другую тактику. Они получают какое-то извращенное удовольствие, пытаясь мне доказать, что выхода нет. Может, попробовать построить их «грозовую тучу»? И если мне удастся подвести их к тому, что они с ней согласятся, я смогу ее использовать для нахождения решения. Маловероятно, но что я теряю?

— Более низкие цены, ясно. А что произойдет, если вы снизите цены? — начинаю я работать над «тучей».

— Ничего, — резко отвечает Джо, директор по сбыту.

— Почему? — спрашиваю я у него.

— Потому что конкуренты тут же опустят свои цены.

— Значит, что-то все-таки произойдет. Наши прибыли упадут.

Они не удостаивают меня даже улыбки. Я включаю проектор и начинаю строить тучу:

— Задачей является «Увеличить продажи». Для того чтобы «Увеличить продажи», вы должны «Удовлетворить потребности потенциального покупателя­», что означает, что вы должны «Снижать цены». С другой стороны, для того чтобы «Увеличить продажи», вы должны «Предпринять действия, которые ваши конкуренты не смогут немедленно имитировать», что означает, что вы должны «Не снижать цены».

Я какое-то время смотрю на экран, давая им возможность вдуматься в то, что я написал. Потом я поворачиваюсь к залу:

— Это ваша ситуация?

— Да, — сухо отвечает Джо.

— Я спрашиваю у всего отдела сбыта сейчас: это ваш конфликт?

— Да, — отвечают они все.

— Сложная проблема, — признаю я, — очень сложная. Джо, можешь подойди, помочь мне?

Он неохотно поднимается:

— Помочь в чем?

— Помочь выяснить, есть ли из этого какой-нибудь выход?

Скептически покусывая губу, он выходит вперед.

— Джо, какая часть этой «тучи» тебе не нравится больше всего?

Какое-то время он изучает «тучу», потом говорит:

— У меня нет ничего против нижней части… И мне нравится удовлетворять потребности наших клиентов. Но что мне определенно не нравится, так это снижать цены.

— Все согласны с Джо? — мне надо убедиться, что они все с этим согласны.

Кое-кто говорит «да», остальные утвердительно кивают.

— Хорошо. Давайте вытащим спрятанные за этим исходные посылки. Для того чтобы «Удовлетворить потребности потенциального покупателя», мы должны «Снижать цены», потому что… Ну, Джо, потому что?..

— Потому что они этого хотят, — заканчивает он предложение. Ну и ответ!

— Джо, не уходи от сути дела. Постарайся соотнести себя с потребностями потенциальных покупателей.

Ему не нравится мое замечание. Считается, что продавцы всегда соотносят себя с потребностями потенциальных покупателей. Красивая сказка.

— Им нужны более низкие цены, — говорит он официальным тоном.

— Почему? — изображаю я из себя непреклонного босса.

— Потому что большинство из них находятся под постоянным финансовым прессингом со стороны своего корпоративного начальства. Это промышленные фирмы. Как и мы. Вечно находятся под корпоративным нажимом и стремятся показать лучшие финансовые резуль­таты.

У него еще хватает злости, чтобы отбиваться. Отлично.

— Так, начинает вырисовываться, — притворяюсь я, что не понял прямого намека, и перевожу его тираду в четко сформулированную исходную посылку. Для того чтобы «Удовлетворить потребности потенциального покупателя», мы должны «Снижать цены», потому что это «Единственный способ отреагировать на финансовое давление на покупателя — это снижать цены». Это то, что ты сказал?

— Я сказал, что наши клиенты хотят, чтобы мы снижали цены, — говорит он. — Но если мы будем их слушать, они вообще попробуют взвалить на нас всю свою финансовую нагрузку. Вы знаете, что кое-кто из них хочет, чтобы мы отдавали им запчасти на условиях консигнации? Представляете такую наглость?

Откровенно видно, что вся эта ситуация Джо раздражает. Он не собирается мне помогать. Но я вижу, как можно использовать то, что он сказал. Может быть, это не совсем честно, но мне нужно двигаться вперед.

Я смотрю на Джо, на «тучу» и поворачиваюсь к залу:

— То есть Джо не считает, что наша исходная посылка верна. Снижение цен не является единственным способом того, как мы можем отреагировать на финансовое давление, которое испытывают наши клиенты. Например, как указал Джо, мы также можем поставлять клиентам запчасти на условиях консигнации.

Джо настолько изумлен, что даже не может ничего сказать. Фил, менеджер по продажам, отвечающий за Восточное побережье, больше не собирается это терпеть:

— Извините, сэр, а в чем разница? Разве поставки на условиях консигнации — это не один из способов снижения цен?

Если бы не мое положение, он явно был бы менее вежлив.

— Фил, — терпеливо начинаю объяснять я. — Между снижением цены и поставками запчастей на условиях консигнации существует огромная разница.

— Я ее не вижу, — возвращается на поле боя Джо.

— Давайте продемонстрирую это с помощью примера. Представим себе, что клиент держит запас запчастей общей стоимостью в сто тысяч долларов и использует их в среднем на сумму около десяти тысяч в месяц, — я подхожу к проектору и записываю цифры на пленку. — Типичный­ средний клиент. Как в финансовом отношении скажется на клиенте наше снижение цен на запчасти на десять процентов?

— Это будет катастрофой, — не может сдержать себя Фил. — Мы потеряем доход, и я не думаю, что мы сможем увеличить продажу запчастей даже на одну единицу. Мы что, всерьез собираемся это делать?

— Мы собираемся делать только то, что имеет смысл с точки зрения бизнеса, — уверяю я его. — На данном этапе мы просто пытаемся ответить на твой вопрос: в чем разница между снижением цены и поставками на условиях консигнации. Ты утверждаешь, что разницы нет. Я утверждаю, что есть. Давай выясним.

В зале поднимается шум. Я слышу возгласы: «Академическая дискуссия», «Хватит выбрасывать время», «Дайте ему закончить».

Не обращая внимания на шум, я указываю на цифры и повторяю свой вопрос Джо:

— Каким образом это скажется на финансовом состоянии клиентов?

— Если мы снизим цены на запчасти на десять процентов, мы получим в месяц на тысячу долларов меньше. И все. Не очень похоже на умное решение с точки зрения бизнеса, — Джо настойчиво отказывается посмотреть на ситуацию с точки зрения клиента.

До тех пор пока мне не удастся подвести их к тому, чтобы они смотрели на свои предложения с точки зрения рынка, у нас нет ни малейшего шанса разработать хоть что-нибудь толковое.

— Другими словами, — решаю я перефразировать его ответ, — клиент получит прямую финансовую выгоду в виде увеличения своей прибыли, а заодно и оборотного капитала, на тысячу долларов в месяц. А теперь представим себе, что вместо этого мы, начиная с сегодняшнего дня, предлагаем ему запчасти на условиях консигнации. Как в финансовом отношении это скажется на клиенте? Не на нас.

Джо не отвечает.

Вместо него отвечает Фил:

— Это у его бухгалтера спрашивать надо.

Я не обращаю внимания на его комментарий и продолжаю обращаться к Джо:

— Джо, если мы перейдем на поставку на условиях консигнации, что произойдет? Первый месяц клиент выберет из своего запаса эквивалент, равный десяти тысячам долларов. Мы пополним его запас, но на условиях консигнации. В результате клиент улучшит свои оборотные средства на десять тысяч долларов и, кроме этого, в бухгалтерских книгах объем­ товарного запаса уменьшится на ту же сумму. Это означает, что наше предложение для него исключительно привлекательно, намного более привлекательно, чем снижение цены на десять процентов. Теперь, через месяц клиент…

Джо этого больше терпеть не собирается:

— Еще бы наше предложение не было для него исключительно привлекательно. Его оборотные средства увеличиваются на десять тысяч, а наши уменьшаются. Его товарный запас падает на десять тысяч, а наш вырастает.

— Это неверно. Стив?

Стив, бухгалтер-контролер Pressure-Steam, отвечает, как я и предполагаю:

— Наш товарный запас увеличится только на две с половиной тысячи. Это та стоимость, по которой по нашим книгам проводится готовый продукт. Мы не проводим запасы готового продукта по его продажной цене.

— Ну и что? — раздраженно спрашивает Джо. — Извините меня, но, если вы собираетесь пойти таким путем, почему бы нам тогда заодно не поставлять клиенту и оригинальное оборудование на условиях консигнации?

— Интересная мысль, — медленно говорю я. — Это бы решило его проблему с инвестиционным бюджетом инвестиций.

— Но… — у Джо просто нет слов.

— Это также позволило бы клиенту улучшить окупаемость инвестированного капитала. Его корпоративному начальству это очень понравилось бы. И, если ваш потенциальный клиент принадлежит к корпорации вроде нашей, ваше предложение для него будет крайне привлекательным, потому что оно не потребует от него немедленных затрат оборотных средств.

— Да вы шутите!

— Нет, не шучу, — сухо отвечаю я. — Я просто хочу понять, что является привлекательным для ваших потенциальных клиентов.

Это просто выводит Джо из себя:

— Привлекательным! Я могу долго перечислять, что может быть для них привлекательным. Проблема только в том, что ничего из этого не имеет для нас никакого смысла.

— Приведи пример.

— Самым привлекательным для клиента будет, — не колеблясь, тут же отвечает Джо, — если мы дадим ему все. Самый лучший выход для него — если мы будем владеть всем тем, что ему надо для удовлетворения своих потребностей в давлении пара, да еще в придачу и обслуживать все это. Это просто нелепо.

Я смотрю на него долгим взглядом. Вот и ответ. Настолько просто. Возможно ли?

Он начинает съеживаться под моим взглядом.

Внезапно подает голос Стейси:

— Джо, повтори то, что ты только что сказал. Слово в слово.

— Если вы хотите быть привлекательны для клиента, предложите ему обслуживать все его потребности в давлении пара вместо него, — со злостью и отчаянием повторяет он.

— А почему бы и нет? — поднимается Стейси. — А что если мы на самом деле будем владеть оборудованием, запчастями, механиками — всем, что надо? Мы сможем удовлетворить любые потребности клиента в давлении пара. Мы будем продавать ему давление пара. Не оборудование, не запчасти, а само давление пара. Конечно, мы это будем делать не бесплатно, мы будем брать за давление пара деньги.

— И на основе чего мы будем брать деньги? — резко бросает Джо.

— Не знаю, — отвечает она, — может быть, на основе килокалории или британской тепловой единицы.

— Не пойдет, — отвечает он. — Мы должны учитывать расстояние от котла, диаметр и длину труб, клапаны, все, что с этим связано, — это же основная часть системы.

Так-так, он прямым ходом идет в ловушку.

— Может быть, взять британскую тепловую единицу на ярд? — предлагает кто-то из зала.

— Я уверена: мы этот вопрос решим. Это не проблема, — уверенно говорит Стейси и, повернувшись к залу, спрашивает: — Что скажете? Давайте продавать не железо, а то, что клиенту действительно нужно, — давление пара. Где он хочет, когда он хочет и в количествах, в которых он хочет. Что вы думаете об этой концепции?

Никто не спешит с ответом. Кто-то скептически качает головой. Кто-то смотрит в потолок. Кто-то переглядывается. Но негативной реакции нет. Они думают. Я сажусь.

Первым молчание прерывает Фил. Он говорит только одно слово:

— Ксерокс.

— Точно, ксерокс, — подхватывает Стейси. — Наши большие копировальные машины. Мы их не покупали, мы ими не владеем и не обслуживаем­ их. На самых больших мы сами даже не работаем. Все делается ксероксом. А мы за это ежемесячно платим определенную сумму плюс небольшую сумму за каждую копию. Они продают нам не копировальные машины, а копии со всего, что нам нужно. Джо, что ты об этом думаешь?

— Это не сработает. Мы получаем большую часть дохода и всю прибыль от продажи запчастей. Если мы будем поставлять их на условиях консигнации, мы пойдем по миру.

— А кто говорит о поставках на условиях консигнации? — удивленно спрашивает Стейси. — Я говорю о том, чтобы выйти с новым предложением на новых клиентов — фирмы, строящие новые теплосети или расширяющие существующие.

— Тогда другое дело, — говорит Джо.

— Так что ты думаешь?

— Я не знаю, — отвечает он уже не так агрессивно. — Можно попробовать. Нам все равно терять нечего. В любом случае мы уже сейчас, чтобы только зацепиться, продаем оригинальное оборудование по цене сырья.

Стейси продолжает советоваться с ним:

— Думаешь, если начнем предлагать давление пара за установленную месячную плату плюс плату за эксплуатацию, мы сможем заключать сделки?

— Все зависит от цены. Если цена будет правильной — сможем. Весь вопрос в том, какая цена даст нам безубыточность.

— Безубыточность для нас будет зависеть от того, во что это обойдется нам самим, — говорит Стейси. — Основные затраты — запчасти. Если мы внедрим новую систему распределения, мы сможем поставлять любую необходимую деталь в течение нескольких часов. Значит, мы будем хранить у клиента намного меньшее количество запчастей. А это значительно сократит наши затраты.

— Ну, до какой-то степени, — неохотно соглашается Джо.

— Кроме того, я уверена, что обслуживание их системы обойдется нам гораздо дешевле, чем им.

— Это точно, — подключается Фил. — Они не умеют обслуживать наше оборудование. Временами то, что они называют обслуживанием, я бы назвал вредительством.

— Значит, наши затраты на обслуживание их системы действительно составят только малую толику того, во что им обходится обслуживание сейчас. Джо, мы можем предложить им хорошую цену. Очень хорошую цену.

— Надо сделать расчеты, — Джо все еще настроен скептически.

— Джо, нам не нужно делать расчеты, чтобы узнать ответ. Посмотри, у нас огромные избыточные мощности, — напоминает она ему очевидное. — Если ты согласен, что с этим новым предложением мы сможем взять рынок, любая разумная цена гарантирует нам большие прибыли. Ты разве не согласен?

— Если это предложение настолько замечательно, наши конкуренты тут же сделают то же самое. Что проку? — не намерен уступать Джо.

— Мы можем этому помешать, — говорит Фил. — Если мы будем доставлять все необходимые запчасти в течение нескольких часов, мы сможем гарантировать высокий уровень надежности. Давайте включим в предложение пункт о том, что мы будем платить штраф за каждую поломку, не устраненную в течение… ну, скажем, суток.

— Штраф? С какой это стати штраф? — взвивается Джо.

— А с той, что таким образом мы сможем гарантировать, что наши конкуренты не начнут немедленно предлагать то же самое, — говорит Стейси.

— А если начнут, свернут себе шею, — дорисовывает картину Фил.

Джо не отвечает. Многие ухмыляются. Только теперь я понимаю, до какой степени его не любят. Честно говоря, он мне тоже не нравится.

Стейси поворачивается к залу и предлагает:

— Давайте разберем в деталях, каким образом это предложение может быть привлекательно для потенциальных клиентов.

Они начинают подавать идеи, задавать вопросы, спорить. Все больше и больше людей подключается к обсуждению.

Вот уже Стейси берет пленку и пишет внизу: «Мы предлагаем давление пара где надо, когда надо и столько, сколько надо». На экране начинает медленно выстраиваться «дерево будущей действительности». Каждый раз, когда им удается преодолеть очередное «Да, но», к дереву добавляется несколько новых положений.

Результат двух часов бурного обсуждения — три полные страницы. Самая трудная работа позади. Само решение возражений ни у кого не вызывает, теперь они его шлифуют, доводят до совершенства.

Их «дерево будущей действительности» ясно показывает, насколько значительны и разнообразны преимущества их решения, преимущества как для них, так и для клиентов. Это действительно впечатляет.

Новое предложение рынку охватывает большое количество деталей, но саму концепцию объяснить очень легко. То, что они собираются делать­, отличается от того, как ведется бизнес в их отрасли, как покупка машины отличается от лизинга. Всем известно, что брать машину в лизинг стало популярно из-за выигрыша в налоге. Но в их случае это мелочь.

Чтобы понять, насколько велика разница, представим себе: мы должны были бы купить не только машину, но и станцию техобслуживания с механиками, солидное количество запчастей и бензоколонку.

А по их предложению, они дают вам ту машину, какую вы хотите, и, пока вы ею пользуетесь, берут с вас деньги за количество миль, которые вы проехали. Цена очень умеренная. В общем и целом, учитывая оплату работы механиков и затраты на содержание машины, это выглядит дешево.

И еще представьте себе, что, поскольку у вас по работе обязательно должен быть агрегат, ваша деятельность оценивается вышестоящим начальством по доходности инвестированного капитала.

Разница получается — как день и ночь.

Зная корпоративное отношение к этим вопросам, я совершенно не сомневаюсь в том, что, если Стейси и ее люди смогут должным образом представить свое предложение потенциальным клиентам, они заберут практически все новые заказы, появляющиеся на рынке. Учитывая избыточные мощности, это даст им весьма солидную прибыль. Какую конкретно? Через пару недель, когда они представят мне детальный план, я буду знать наверняка.

Перед перерывом на обед Фил заявляет:

— А почему мы говорим только о новых предприятиях? Давайте предложим это решение клиентам наших конкурентов. С таким предложением мы их просто съедим без соли, а они и сделать ничего не смогут.

Тут начинается сумасшедший дом. Все говорят одновременно. Теперь им надо вывести все «негативные ветви». А их немало.

Я решаю, что мне пора. Мое присутствие больше не требуется. Пожалуй, оно даже начинает мешать. Стейси уверенно взяла процесс под свой контроль и быстро движется вперед. Теперь уже никто не говорит, что невозможно увеличить продажи. Наоборот, они рвутся в бой — съесть конкурентов.

Дон хочет остаться. Стейси не возражает. Наоборот, она рада, что он остается.

Отправить