Глава 27

День прошел отлично. Неделю назад, после того как Боб, Сьюзан и Джефф представили мне свое решение, я сказал Брендону и Джиму, что хотел бы прилететь в Нью-Йорк, чтобы ввести их в курс дела. Мы встретились в офисе Брендона.

Одной из целей моего приезда было получить отсрочку для фирмы Стейси. Мне нужно было убедить их в том, что у нас есть реальный шанс разработать маркетинговое решение для Pressure-Steam. Для этого я начать разговор с новостей о решении Боба. Я полагал, что им будет важно увидеть, что оно было не результатом интуитивного озарения, а итогом методичного применения общей схемы, которую разработали мы с Доном, нашего «дерева будущей действительности», шаг за шагом показывающего, как добиться конкурентного преимущества. Брендон и Джим об этом «дереве» уже знали.

Я начал с того, что дал им копию списка НЖЯ клиентов, который был составлен Бобом, Сьюзан и Джеффом. Брендон и Джим внимательно его прочитали. Сюрпризов не обнаружилось. Потом мы рассмотрели «дерево будущей действительности», построенное на основе этого списка. Брендон сказал, что построение этого «дерева» можно считать детской забавой по сравнению с тем «деревом», которое мы когда-то выстроили вместе. Джим с ним согласился.

Когда мы закончили читать «дерево», они без труда перевели ключевую проблему в ее естественное решение. «Туча» им почти не понадобилась. После этого мы рассмотрели «дерево будущей действительности». Это было важно для того, чтобы они убедились, что наше решение на самом деле будет привлекательным для магазинов.

Как и следовало ожидать, они указали на большое количество «негативных ветвей». Это было действительно забавно. Они не смогли найти ничего, что команда Боба не проанализировала бы в мельчайших деталях­. В ответ на каждое их «Да, но» я просто протягивал им соответствующую страницу, показывающую, какую вводную предлагает Боб и как она не только отсекает негативные последствия, но и ведет к дополнительным позитивным результатам. Это было здорово.

Когда у них закончились их «Да, но», они начали бомбардировать меня своими вопросами о том, как мы собираемся претворить это решение в жизнь. Я был хорошо подготовлен. Команда Боба снарядила меня всей нужной аргументацией. Труман и Даути были впечатлены. И не только впечатлены — они полностью поддержали наше предложение. Честно говоря, только после моего объяснения им я сам понял, насколько на самом деле эффективно предложение Боба.

Мой план сработал. Брендон сказал, что отныне он страстный сторонник «мыслительных процессов». Джим даже попросил, чтобы я нашел время и научил их тому, как стать настоящими мастерами в использовании методов Ионы.

А затем я разыграл козырную карту. Я предложил, чтобы мы сделали расчет, сколько денег фирма Боба получит в течение следующих четырех месяцев. Они не могли поверить своим глазам, несколько раз проверяли и перепроверяли цифры. Но факт оставался фактом: даже при самом неблагоприятном сценарии уменьшение срока сбора дебиторской задолженности принесет больше денег, чем они надеялись получить от продажи фирмы. Как вы понимаете, мне без особого труда удалось их убедить, что неумно продавать фирму до того, как мы сможем получить эти деньги.

Это дало мне возможность сделать следующий шаг. Я знал, что не мог просто так попросить об отсрочке для Стейси. Им нужны результаты. А результаты в понимании Трумана и Даути — это больше денег для UniCo. Много «больше денег».

Я предложил рассчитать будущую годовую прибыль I Cosmetics. Я хотел, чтобы они своими глазами увидели, куда взлетят цифры. Когда расчет был закончен, оказалось, что внедрение решения Боба даст I Cosmetics восемнадцать процентов прибыли на чистые продажи. Не на текущие продажи, а именно на чистые. Это означает приблизительно тридцать семь миллионов долларов чистой прибыли в год. Неплохо для фирмы, которую еще неделю назад мы были готовы продать меньше чем за тридцать миллионов.

Отдача на чистые активы, если делать расчеты на основе того ненормального принципа, по которому мы определяем стоимость чистых активов в балансовом отчете, получилась почти шестьдесят процентов в год. Шестьдесят процентов отдачи на чистые активы в фирме, у которой нет ни патентов, ни патентованной технологии.

Как вы догадываетесь, Брендон и Джим тут же поспешили пересчитать продажную цену. Да, они все равно намерены продать фирму. Им нужны деньги, чтобы улучшить кредитный рейтинг UniCo.

Для того чтобы прикинуть, за сколько можно продать I Cosmetics, мы взяли коэффициент доходности по акциям 7. Рыночная стоимость фирмы взлетела до двухсот пятидесяти миллионов. Ничего удивительного. Значительный рост прибыли тут же приводит к значительному росту рыночной стоимости.

Брендон тут же заметил, что у нас не будет никаких шансов получить такую сумму. Наши прибыли основаны не на фактах из прошлого, а на прогнозе. Но, по его мнению, мы можем попробовать продать фирму за сто пятьдесят миллионов. Подумать только, как все изменилось. Они молились, чтобы удалось продать за эту сумму всю диверсифицированную группу. А теперь хотят получить эти деньги только за фирму Боба.

К этому времени почва была готова, чтобы перейти к вопросу о фирме Стейси. Переговоры с конкурентами Pressure-Steam ползут со скоростью черепахи. Это с точки зрения Трумана и Даути. С моей точки зрения, они несутся со скоростью экспресса. По состоянию на сегодня есть все шансы подписать сделку до конца года.

Я предложил им рассмотреть, что произойдет, если Стейси разработает такое же конкурентное преимущество в своей отрасли и начнет съедать­ долю рынка конкурентов. Они быстро поняли, что это то же самое, как если бы мы заложили под конкурентов бомбу. К тому же это позволило бы нам запросить более высокую цену. Мне было нетрудно выжать из них обещание, что на ближайшие шесть недель переговоры по продаже будут заморожены. В итоге я оставил их даже с большей верой, чем у меня самого в то, что мы быстро разработаем конкурентное пре­имущество и для Pressure-Steam.

Как только я убедился, что эта битва выиграна, я перешел к следу­ющей промежуточной задаче и напомнил им, в какую сумму они только что заново оценили фирму Боба. Я объявил, что мы можем получить намного больше и что у нас неправильный подход к ее продаже. Они не удивились. Думаю, они уже не удивляются ничему, что бы я им ни заявлял. Как бы то ни было, я выложил им то, к чему пришел во время разговора­ с Дейвом: мы сами загоняем себя в ловушку, оценивая фирму по ее финансовым результатам. Мы должны оценивать ее в соответствии с той выгодой, которую покупатель получит от ее приобретения. А эта выгода не ограничивается только прямой прибылью, которую сможет приносить купленная фирма.

Мы обсудили концепцию продажи наших фирм как неких совершенных моделей, катализаторов, позволяющих улучшить деятельность намного более крупных фирм. Сначала им было трудно это принять, но, когда я взял в качестве примера фирму Пита и полиграфическую промышленность, они быстро поняли суть идеи.

Три последних часа мы провели, пытаясь выстроить презентацию для крупных потенциальных покупателей в печатной отрасли. Хотя участие Трумана и Даути и было полезным, результатами я остался недоволен. Презентация никуда не годилась. Мне нужно будет научить их тому, как выстраивать «переходное дерево». Это единственный способ как можно быстро донести такую сложную идею. Мы договорились через две недели провести вместе выходной и взять с собой наши семьи.

Я раздумываю, стоит ли сказать им, что при подготовке к сегодняшней встрече я использовал «переходное дерево»? И решаю, что не стоит. Они могут подумать, что я манипулировал ими.

В очередной раз подвожу итоги нашей встречи. Я получил необходимую отсрочку для фирмы Стейси. Продажу фирмы Боба отложили на четыре месяца. За это время мы разработаем убедительную презентацию для полиграфической отрасли. После этого мы будем готовы к тому, чтобы сконцентрировать усилия на том, как обеспечить солидную сделку по фирме Пита.

Кстати, мы хотим продать его фирму за сто с лишним миллионов. Это их цифра. Я думаю, что, если нам удастся сделать действительно впечатляющую презентацию, мы сможем получить все двести. Посмотрим.

Неплохо. Совсем неплохо, особенно если учесть, где я был три месяца назад, когда решение совета директоров обрушилось на меня, как тонна кирпичей.

Сейчас я направляюсь к Стейси. Дон заберет меня из аэропорта, а завтра утром мы встречаемся со всем высшим звеном Pressure-Steam. Мы должны найти способ сдвинуть их с мертвой точки и вдохнуть в них энергию, необходимую для разработки маркетингового решения. Они должны справиться. У них есть интуиция и разработанная нами схема­.

Я не думаю, что мы столкнемся с какими-нибудь серьезными проблемами, особенно теперь, когда они услышат, что я обеспечил им достаточно времени и что Труман и Даути согласились подождать.

В аэропорту меня встречает не только Дон. С ним приехала и Стейси. Пока мы идем по парковке к машине, я выкладываю ей хорошие новости. Она выслушивает без особого энтузиазма.

— Закончили «дерево существующей действительности» рынка? — спрашиваю я.

— Ты что, смеешься? — с горечью отвечает она. — Мы даже не смогли прийти к единому мнению по НЖЯ рынка.

— И когда вы к нему придете? — спрашиваю я, пытаясь скрыть раздражение.

— Алекс, ты хочешь невозможного. Мне даже не удалось всерьез сдвинуть моих людей с системой продаж.

— Это как? Я думал, что вы закончили отрабатывать детали месяц назад­.

— Да. И что из этого?

— Стейси, в чем дело? — спрашиваю я. — Ты думаешь, я выбил для тебя недостаточно времени? Что шести недель недостаточно для того, чтобы разработать маркетинговое решение? У Боба на это ушло всего-навсего две недели, и это со всей отшлифовкой.

Она не отвечает.

Мне это начинает надоедать.

— Ну конечно, шести недель будет недостаточно, — жестко говорю я, — если вам не хватило трех недель для того, чтобы составить список НЖЯ. Послушай, мне пришлось разбиться в лепешку, чтобы выторговать для вас отсрочку. Я не понимаю, почему ты позволяешь своим людям пускать все на ветер.

— Алекс, со всем моим к тебе уважением, я думаю, что ты действительно не понимаешь, что хочешь невозможного. Ты имеешь понятие о том, что происходит у меня в фирме?

Я никогда еще не видел Стейси в таком отчаянии.

— Ты читал мой последний отчет? Продажи падают, поставки срываются.

— Я понимаю, что заинтересованность у людей очень низка, — более участливо говорю я.

— Низка — не то слово, — с горечью поправляет она меня. — Мы просто летим в пропасть.

Ну, это уж слишком.

— Стейси, ты что, хочешь сказать, что твои люди сдались?

— Я хочу сказать, что они реально смотрят на ситуацию. У них еще есть семьи, о которых они обязаны заботиться. У многих нет сбережений, но взяты жилищные кредиты. Как я могу их винить в том, что все, о чем они могут думать, — это где найти новую работу? Послушай, Алекс, с тех пор как UniCo купила эту фирму четыре года назад, эти люди прекрасно видели, что корпорация для них ничего не хотела сделать. Сколько вложили в модернизацию оборудования? Ноль! Ни цента! А теперь их продают. Правильно! UniCo сделает себе состояние, а их вышвырнут на улицу. Здесь никто не будет сотрудничать.

Это абсолютно пораженческое настроение. Если Стейси не соберется, мне ничего не останется, как немедленно ее уволить и самому встать во главе фирмы. Я должен ее встряхнуть. Надеюсь, она все-таки услышит меня.

Мы добираемся до отеля. Я поворачиваюсь к Стейси и жду, пока она поднимет на меня глаза.

— Нет, Стейси, ты не права. Чертовски не права. Ты отбираешь у этих людей тот последний шанс, который у них пока еще есть. А это шанс, реальный шанс. Мы можем вытащить твою фирму. Мы можем обеспечить твоим людям надежную работу в процветающей фирме Pressure-Steam. Но не с твоим теперешним отношением. Как ты можешь объявлять о поражении еще до завершения битвы? Ты президент фирмы. Твоя обязанность сделать так, чтобы она уцелела и процветала. А ты что делаешь? Решаешь заранее, что у вас нет шанса? Как ты можешь? И что с того, что наверху решили пустить вас под нож? Разве это означает, что нет шанса на то, что это решение может быть отменено? Конечно, с теми результатами, которые вы показываете сейчас, этого шанса нет. Но в чьих силах изменить плачевные результаты? Кто сказал, что у нас недостаточно времени? Если мы тщательно спланируем действия и добьемся нужных промежуточных результатов, нам дадут столько времени, сколько понадобится. Ты можешь винить совет директоров, меня, рынок и даже своих людей. Но в итоге все сводится к тебе самой. Ты можешь решить, что ты справишься, а можешь решить, что не справишься. В любом случае ты будешь права. Увидимся завтра утром. Пошли, Дон.

Отправить