Мастерство предпочтительнее награды
Вы купили новое программное обеспечение для своих дизайнеров и хотите, чтобы они его освоили и использовали по максимуму. Вы полагаете, что новые технологии сэкономят время и деньги и поспособствуют росту качества работы. Однако вы также знаете, что освоение новинки займет довольно много времени.
Ваш босс предложил выдать премию тем, кто использует новое ПО в работе над своим проектом. Стоит ли вам соглашаться?
Прежде чем ответить на этот вопрос, обратимся к исследованию, проведенному еще в 1973 году.
Некая Марианна работает учителем рисования в начальной школе. Она хочет, чтобы ученики уделяли ее предмету больше внимания. Поэтому она печатает на принтере «Грамоты за хороший рисунок», чтобы вручать их самым старательным.
Если цель Марианны — заставить учеников чаще и больше рисовать, в какой момент она должна вручать ученикам эти грамоты? Делать ли это каждый раз, когда они рисуют, или однократно?
Марк Леппер [53] разделил детей на три группы.
— В группе 1 исследователи реализовывали ожидаемый сценарий: они показывали классу «Грамоту за хороший рисунок», спрашивали, хотят ли дети нарисовать что-нибудь, чтобы получить ее, и по окончании работы вручали награду.
— Для группы 2 исследователи подготовили сюрприз: они тоже спрашивали детей, хотят ли те что-нибудь нарисовать, однако ни словом не упоминали о грамотах. После того как дети посвящали некоторое время рисованию, они неожиданно для себя получали грамоты.
— Группа 3 была контрольной: исследователи спрашивали детей, хотят ли те порисовать, но не упоминали о грамотах и никак не вознаграждали за рисунки.
Основная же часть эксперимента проходила спустя две недели. В комнату, где играли младшеклассники, принесли наборы для рисования. Детей не просили ничего нарисовать, наборы просто находились в поле их зрения. Что же произошло?
Наибольшее желание заняться рисованием проявили дети из групп 2 («с сюрпризом») и 3 (контрольной). А вот детей из первой группы, получивших в свое время заранее обещанный приз, возможность порисовать привлекла в гораздо меньшей степени.
«Условные» вознаграждения (заранее объявленные вознаграждения, предоставляемые за определенное поведение) не привели к ожидаемым результатам. Все последующие подобные эксперименты (и со взрослыми, и с детьми) давали тот же результат.
Когда вознаграждение работает против вас
Вернемся к нашим дизайнерам. Стоит ли выдавать денежное вознаграждение за использование нового ПО?
Ответ таков: в этом случае лучше стимулировать стремление к мастерству. В сущности, притупляют желание совершенствоваться не деньги, а наличие условий для их получения.
Если вы вручите дизайнерам премию, не предупреждая о ней заранее, то желание освоить новые технологии, скорее всего, не пропадет. Однако если вы пообещаете им денежное вознаграждение за каждое использование новой программы, это ослабит их стремление овладеть новыми навыками. Разница между двумя описанными вариантами — наличие условия получения награды.
В первом случае дизайнеры не будут ожидать вознаграждения, а во втором будут заранее знать о возможном призе. И о том, что нужно сделать для его получения.
Исследователи установили: если вы ставите получение награды в зависимость от определенного поведения, то сначала отметите рост интереса к выполнению условий. Однако стартовый запал быстро сойдет на нет. Если вы хотите, чтобы дизайнеры воспользовались новым ПО и продолжали использовать его в дальнейшем, подключите в качестве мотиватора человеческое стремление к мастерству.
Вместо того чтобы предлагать деньги за каждое использование новой программы, лучше стимулировать любопытство дизайнеров по отношению к ней. Упирайте на тот факт, что они смогут существенно вырасти как профессионалы, освоив новое ПО.
Кнут и пряник или мастерство?
Внимательный читатель может отметить одну неувязку. Только что мы обсуждали использование подкреплений с целью заставить людей делать то, что вам нужно. Теперь же мы заявляем, что это плохая идея и вместо этого нужно стимулировать их стремление к мастерству. Как это понять?
Дело в том, что чаще всего активизация стремления к мастерству оказывается эффективнее. При реализации этой стратегии включается внутренняя мотивация человека, которая в долгосрочной перспективе обычно надежнее.
Однако существует довольно много ситуаций, когда подкрепления себя оправдывают. Если человек заведомо не хочет делать то, что вам нужно, подкрепления будут самым подходящим инструментом.
Рутина против сложности
Другой важный вопрос заключается в том, какое именно задание вы хотите дать людям. Если нужно, чтобы они выполняли рутинную работу, не требующую напряженной умственной деятельности (например, поддерживали на своем рабочем месте чистоту и порядок), то с помощью подкреплений вы добьетесь таких же, а то и лучших результатов, что и с помощью стимулирования стремления к мастерству
Мастерство подразумевает, что существует умение или знание, которые можно приобрести. Совершенствоваться в рутинной работе можно лишь до определенного предела. Сложно стимулировать внутреннюю мотивацию, если человек не чувствует, что растет как мастер. Поэтому здесь лучше использовать метод кнута и пряника.
Стратегии
Стратегия 73: когда вы хотите заставить людей выполнить сложное задание, требующее новых умений или знаний, используйте их стремление к мастерству. В остальных случаях предпочтительнее подкрепления.
Стратегия 74: если вы хотите, чтобы люди в дальнейшем продолжали делать то, что вам нужно, задействуйте их стремление к мастерству вместо того, чтобы вручать им вознаграждения.
Заставьте людей почувствовать себя особенными
Чтобы стимулировать желание людей совершенствоваться, дайте им понять, что они совершенствуют крайне важное и необходимое умение.
Помните, как тетушка Тома Сойера поручила ему побелить забор? Он хочет избавиться от этого задания и пытается придумать, как переложить обязанность на кого-нибудь другого.
Том решает представить дело так, будто покраску забора еще надо заслужить, кому попало такое не поручат. Проходящим мимо ребятам он рассказывает, что дело это сложное и почетное. Теперь другие мальчики тоже хотят поучаствовать в процессе, однако Том не торопится соглашаться. Он говорит:
По-моему, один мальчик из тысячи, а то и из двух тысяч сумеет побелить его как следует.
Я не предлагаю вам дурить народ под стать Тому Сойеру. Но стоит учесть, что людям действительно нравится чувствовать принадлежность к группе избранных. Нам нравится думать, что мы обладаем способностями и умениями, выделяющими нас среди остальных. Если вы отметите, что определенное задание требует особенных талантов, навыков или знаний, люди с большей вероятностью захотят взяться за его выполнение. Делая акцент на исключительности задания, вы стимулируете стремление человека к мастерству.
Стратегии
Стратегия 75: заставьте людей поверить, что выполнить определенное задание под силу лишь немногим избранным, и они сильнее захотят справиться с ним.
