Данные

Улучшаем прогнозирование

Соучредитель и главный исполнительный директор Netflix Inc. Рид Хастингс, в 2010-м названный бизнесменом года по версии Fortune, год спустя потерпел неудачу, когда пытался ввести новую систему оплаты и отмены службы заказа DVD по почте (Qwikster), что привело к оттоку клиентов и обвалу акций компании. Источники внутри компании утверждали, что Хастингс перестал прислушиваться к мнению клиентов и сотрудников — и в итоге повредил репутации компании, базирующейся на простоте оказания услуг. Спустя три недели после объявления о запуске Qwikster компания из Области залива Сан-Франциско заявила, что сохранит простой сайт и систему регистрации для получения доступа к фильмам и телепередачам, хотя отдельные услуги, связанные с DVD, все же подорожают.

И спустя 30 месяцев Хастингс восстановил свой звездный статус. Стоимость акций Netflix увеличилась вдвое по сравнению с предыдущим годом, а сам директор получил мировое признание благодаря выходу сериала «Карточный домик», ставшего самой просматрива­емой программой в США и 40 других странах. В 2013 году Fortune объявил произошедшее лучшим выходом из кризиса. Хастингс продолжает делать ставку на оригинальный контент, распространяемый исключительно на его платформе. Неизвестно, справится ли его компания с напором конкурентов, но, по-видимому, у Хастингса потрясающая способность безошибочно угадывать интересы зрителей во всем мире.

Большие данные

Секретное оружие Хастингса — данные, причем в огромном количестве. Именно анализ больших данных позволил ему спрогнозировать успех сериала о коррупции в правительстве, главную роль в котором исполнил Кевин Спейси (режиссер Дэвид Финчер). Согласно KISSmetrics, ведущему блогу об аналитике, маркетинге и тестировании, Netflix отслеживает у 44 миллионов подписчиков следующие моменты.

• В какой момент вы ставите на паузу или перематываете назад или вперед.
• В какие дни недели вы смотрите контент Netflix (по их данным, большинство смотрят телепередачи в будние дни, а фильмы — по выходным).
• Даты просмотров.
• Время, в которое вы смотрите.
• Где вы просматриваете контент Netflix (определяют по ZIP-коду).
• Устройство, на котором вы смотрите. (Используете ли планшет для телепередач, а плеер Roku для фильмов? Применяется ли опция «Только для детей» чаще на iPad? И т. д.)
• В какой момент ставите на паузу и прекращаете просмотр (и возобновляете ли).
• Выставляемые оценки (около 4 млн в день).
• Поисковые запросы (около 3 млн в день).
• Посещение и просмотр страниц.

Анализ данных для принятия решений — прогнозирование — самое важное нововведение с момента появления торговли. Подробнее об этих изменениях можете прочитать в книге «» оксфордского профессора Виктора Майера-Шенбергера и Кеннета Кукьера, редактора The Economist.

Сбор информации

Анализ данных должен быть связан с традиционными методами сбора информации. Для сбора всех больших данных компания Wal-Mart Stores отправляет команды из штаб-квартиры в Бентонвилле, штат Арканзас, в различные супермаркеты, которые собирают данные с понедельника по четверг и передают информацию вечером четверга. Утром пятницы руководство анализирует количественные данные с помощью компьютерных систем и изучает качественные данные, полученные в результате бесед с клиентами, встреч с сотрудниками, а также походов за покупками в магазины, принадлежащие конкурентам.

Дэвид Гласс, бывший главный исполнительный директор Wal-Mart, а теперь владелец и директор бейсбольной команды Kansas City Royals, вспоминает этот метод. «Мы решали, какие коррективы следует внести [в пятницу утром], — говорит он. — И в субботу днем все изменения уже были внесены. Наши конкуренты, как правило, получали результаты продаж за прошедшую неделю в понедельник. Таким образом, они отставали от нас на 10 дней, когда мы уже вносили необходимые коррективы».

Именно подход «учись быстро, действуй быстро» позволил Wal-Mart обойти конкурентов. И как демонстрирует этот пример, нет необходимости опережать конкурентов на месяцы или недели — достаточно быть на 10 дней впереди, но хотя бы в течение 50 лет.

Метод Wal-Mart применим не только к крупным компаниям. Принцип собирать данные от сотрудников, клиентов и конкурентов появился еще в 1962 году, во время встреч, проводившихся в шесть часов утра по субботам в первом магазине Сэма Уолтона.

Два урока:

1)-руководство присутствует на рынке 80% недели, фигурально или буквально;

2)-это должно войти в привычку с первого дня и продолжаться, даже когда доходы возрастут до триллиона!

Оперативность — ключ к успеху. После того как директор General Electric (GE) Джек Уэлч посетил Wal-Mart (да, промышленные компании могут чему-то научиться у сети розничной торговли и наоборот), он внедрил систему Quick Market Intelligence (быстрый анализ рынка), которую продолжил использовать главный исполнительный директор GE Джефф Иммельт. Ее суть в том, что все продавцы GE обязаны ежедневно или еже­недельно сообщать, что известно о конкурентах или что удалось узнать благодаря работе с клиентами. Затем организация должна оперативно распространять информацию среди остальных сотрудников.

ПРИМЕЧАНИЕ. Для подробного изучения развития GE прочитайте интервью с Иммельтом в выпуске Harvard Business Review за июнь 2006 года. Вы узнаете, как GE использует систему красного/желтого/зеленого, измеряет уровень поддержки со стороны клиентов с Net Promoter Score, оптимизирует деятельность в соответствии с концепциями Шести сигм и бережливого производства, а также анализирует обратную связь с сотрудниками во время совещаний. Интервью описывает наиболее эффективные методы, соответствующие изложенным в этой книге идеям.

Повсеместные показатели

Инструменты развития Gazelles можно сравнить с коробкой, из которой нужно выбрать ключевые показатели эффективности (KPI) и результаты. Вначале мы определяем функции и процессы, движущие бизнес, затем ориентируем компанию на установление целей, определяем обещание бренда и обозначаем важные числа на одностраничном стратегическом плане, включая KPI для людей и процесса как двух сторон бизнеса, чтобы тем самым предоставить руководству сбалансированный взгляд на эффективность работы. Проблема заключается в выборе важных показателей: необходимо измерять то, что важно клиентам и позволяет руководству и всем сотрудникам вовремя увидеть трудности и возможности, чтобы успеть на них отреагировать.

Однако количественные показатели не могут отразить всю картину. Качественные данные, полученные в результате исследования рынка и наблюдения за клиентами и конкурентами, предоставляют информацию, необходимую для принятия решений. Обработка всех этих данных компьютером и нашим мозгом, а также продуктивные и частые споры позволяют руководителям с большей уверенностью принимать решения по найму, продукции, менеджменту и т. д.

Применяя подобную практику, Роджер Харди и его команда из Coastal.com, о которой мы говорили во введении к этому разделу, смогли развить свое предприятие настолько эффективно, что теперь его стоимость достигает полумиллиарда долларов. Ниже даны подробные рекомендации и примеры успешных компаний, еженедельно собирающих количественные и качественные данные, которые играют важную роль в поддержке способности руководства делать прогнозы и управлять.

ВНИМАНИЕ. Если регулярные беседы с клиентами и сотрудниками настолько эффективны, почему руководители перестают их проводить? Да потому что они раз за разом выслушивают одно и то же, и не хотят тратить время своего напряженного графика на истории, не имеющие ни малейшего отношения к бизнесу. Однако для поддержания деловой модели необходимы всего одна или две ключевые идеи. Поэтому наберитесь терпения, осознайте влияние человеческого фактора в подобных беседах и дождитесь момента, когда вас осенит идея, — а этот момент непременно произойдет!

Для начала подробнее рассмотрим получение данных от сотрудников: это принцип Рокфеллера № 5.

Принцип Рокфеллера № 5: получайте данные от сотрудников

Вы замечали огромные потолочные вентиляторы от Big Ass Fans в аэропортах и складах по всему миру? Их производитель — Big Ass Solutions, стремительно развивающееся предприятие из Кентукки, чей доход взлетел от 34 млн долларов в 2009 году до 115 млн долларов в 2013-м. Более того, сохранение персонала компании — 93% (средний показатель в США — 63%).

Основатель компании Кэри Смит (его должность указана как Chief Big Ass — «Офигенно большой директор») для достижения подобных результатов кое-что предпринял. Помимо значительных бонусов для сотрудников, включая клинику на территории предприятия, оплачиваемые обеды и комнату для игр (хотя это и не Силиконовая долина), Смит и его топ-менеджеры каждую неделю приглашают шестерых сотрудников на обед в один из лучших местных ресторанов. Едва ли можно найти лучший способ узнать слухи, выслушать новые идеи и поделиться ДНК компании с коллективом.

Каждый должен участвовать в игре

В 1962 году Уолтон понял, что еженедельные встречи с сотрудниками позволяют узнать их мнение относительно развития бизнеса — что по тем временам было весьма прогрессивной идеей. Если обмен мнениями внутри команды не входит в распорядок, вы рискуете никогда не узнать о существовании тех или иных перспективных идей. Что еще хуже, ваши сотрудники не получат возможности внести вклад в развитие компании.

Мы рекомендуем всем руководителям (и менеджерам среднего звена) проводить как минимум одну беседу «начать/прекратить/продолжать» по меньшей мере с одним сотрудником каждую неделю. Даже если вы постоянно видитесь с большинством коллег, время от времени останавливаясь просто поболтать, это не может сравниться с 15–45-минутной беседой на конкретную тематику, когда они делятся мнениями и идеями. Выберите для беседы специалистов, работающих непосредственно с клиентами, а также новых работников. Те, кто трудится в компании недавно, могут по-новому увидеть вещи, к которым привыкли остальные.

Вот три простых вопроса, которые мы рекомендуем задавать при проведении подобных бесед.

• Что нам следует начать делать?
• Что нам следует прекратить делать?
• Что нам следует продолжать делать?

Советуем руководителям обращать особое внимание на ответы по второму пункту, связанному с прекращением той или иной деятельности. Скорее всего, речь идет о разрушении мотивации сотрудников, как уже говорилось в разделе «Люди».

ПРИМЕЧАНИЕ. Некоторые могут усмотреть параллели между этими вопросами и циклом созидания/сохранения/разрушения в индуистской мифологии.

ПОДСКАЗКА. В некоторых компаниях ввиду их культурных особенностей подобная беседа может показаться странной. Не удивляйтесь, если беседа начнется с неловкого разговора ни о чем. Гораздо важнее в ее конце напомнить сотрудникам, что возможность поговорить один на один в следующий раз может представиться только через несколько месяцев. Спросите их снова, есть ли что-то, что стоит начать, прекратить или продолжить делать, — и, скорее всего, они пойдут на диалог.

Обсуждение на еженедельной встрече руководства

Вместо того чтобы писать детализированные отчеты, на чтение которых ни у кого нет времени, Хиггинс делится результатами своих бесед с сотрудниками на еженедельном совещании руководства. Десять минут повестки дня уделяется обсуждению данных от сотрудников (подробнее в главе «Ритм встреч»). Результаты его бесед позволяют руководителям лучше задавать ритм бизнеса.

Если вы хотите предпринять меры по конкретным идеям о приостановке или начале какой-то деятельности, обсудите их на более формальном уровне. Также используйте информацию о затруднениях, полученную на ежедневных обсуждениях, о которых мы поговорим подробнее в следующей главе.

Обратная связь

Каждую неделю собирайте информацию от сотрудников о препятствиях и перспективах. Чтобы не превратить эту процедуру в сбор жалоб, попросите их делиться предложениями, которые позволят:

1)-увеличить доход;

2)-снизить затраты;

3)-оптимизировать что-либо для сотрудников или клиентов.

Способы узнать идеи сотрудников включают и внедренное 3M в 1948 году «Правило 15%», которое позволяет им иногда в рабочее время трудиться над выбранными ими проектами. Google, Apple и ряд других компаний придерживаются аналогичной политики. Сотрудникам сиднейской организации по разработке ПО Atlassian предоставляются 24 часа на использование инноваций в специально отведенный для этого день — ShipIt. Джимми Калано, создатель CareerTrack — одной из крупнейших компаний, проводящих однодневные семинары, которую приобрел конгломерат TCI, — внедрил программу 3I.

Ежемесячно каждый менеджер (на тот момент у Калано их было 40) присылал ему три идеи по увеличению доходов, снижению затрат или оптимизации деятельности компании. Утром воскресенья, за день до ежемесячного собрания, Калано анализировал свыше 120 поступивших идей и делал к ним подробные комментарии, обращая особое внимание на идеи, внедрение которых требовало наибольших усилий. Затем он выбирал 20 лучших идей месяца и объявлял их на встрече руководства, после чего победители получали по 20 долларов в качестве символического вознаграждения.

Программа 3I предоставила Калано возможность увидеть пробелы в знаниях менеджеров среднего звена и сотрудников, общающихся непосредственно с клиентами. Кроме того, улучшения, предложенные членами команды, принесли Калано миллионы долларов. Что не менее важно, необходимость передавать каждый месяц три новые идеи заставила менеджеров акцентироваться на сборе информации от обычных сотрудников и клиентов.

Замыкайте круг

Сбор данных и предложений от ваших сотрудников не принесет компании никакой пользы, если менеджмент не выступит в роли связующего звена и не будет работать над их предложениями. По крайней мере стоит объяснять команде, почему та или иная идея не может быть использована.

Самая главная проблема в этой ситуации — найти время. Руководящий персонал и так работает над множеством задач. Поэтому мы настоятельно рекомендуем назначить менеджеров среднего звена ответственными за обратную связь с сотрудниками по поводу всех препятствий и перспектив. Это открывает широкие возможности для менеджеров, поскольку они совместно анализируют поступившие предложения и работают над их практическим применением.

И подобно тому как вы отслеживаете количество дней, необходимое для оплаты кредиторам (оборачиваемость кредиторской задолженности) или получения денег (ожидаемые поступления), предлагаем определять количество дней, необходимых для внедрения идей, предложенных вашими сотрудниками. Пусть менеджмент среднего звена создает «Отчет об устаревших предложениях», в котором будут указаны идеи, срок выполнения которых прошел 30, 60 или 90 дней назад.

И последнее: будьте открытыми по отношению к сотрудникам. Создайте внутренний веб-портал, на котором будут представлены все предложения (в неотредактированном виде) с указанием прогресса их осуществления, или просто напишите их на большой доске в комнате отдыха и стирайте по мере рассмотрения. Кроме того, публикуйте обновления в рассылке внутри компании.

ВНИМАНИЕ. Любые обращения, выставляющие кого-либо в негативном свете, должны разбираться лично и ни при каких условиях не публиковаться.

Принцип Рокфеллера № 6: получайте данные от клиентов

Санджив Моханти — главный исполнительный директор индийского международного бренда моды № 1 за 2014 год, когда Benetton India Private удалось обойти Levi’s. Он убежден, что причина столь резкого развития и успеха компании кроется в ежедневном взаимодействии с более чем пятью миллионами клиентов. Благодаря идее, полученной в ходе первой конференции по принципам Рокфеллера, компания стала размещать в своих магазинах объявления, в которых просила клиентов посылать отзывы по электронной почте. Кроме того, в соответствии с законодательством на ярлыке каждого предмета одежды был указан адрес электронной почты компании.

Большинство компаний розничной торговли только на словах обращают внимание на жалобы и предложения клиентов. Моханти же автоматически получает копию каждого поступившего сообщения и отвечает обратившемуся в течение нескольких дней (в то время как его команда анализирует сообщение и делает соответствующие выводы). Если клиент оставил свой номер телефона, он даже может позвонить ему. Это позволяет Benetton India создавать у клиентов положительное мнение о себе. Кроме того, идеи, полученные Моханти и его командой в ходе подобного общения, позволили создать множество инновационных серий одежды, что помогло компании значительно увеличить объем доходов и популярность бренда.

В Бангалоре компания QuEST Global Engineering, штат которой насчитывает 4200 сотрудников, заключила пятилетний контракт на 50 млн долларов благодаря системе обратной связи с клиентами. В ходе соревнования с 2000 конкурентов QuEST удалось попасть в число двух финальных претендентов. Победу принесло решение Аджая Прабху, главного операционного директора: поселиться в отеле Marriott через дорогу от офиса клиента. Каждый день Прабху и главный вице-президент компании встречались с сотрудниками всех уровней компании — потенциального клиента, что позволяло улучшать предложение QuEST в режиме реального времени.

«Мы рассмотрели все возможные варианты и узнали, какие факторы могут работать против нас, — говорит Прабху. — Когда подавали окончательный вариант предложения, решающую роль сыграло именно общение с клиентом. Он осознал, что мы внимательно относимся к его требованиям и каждой детали. Кроме того, мы могли принимать решения быстрее нашего главного конкурента, гораздо более крупной компании, которой для этого приходилось связываться с руководством через несколько уровней менеджмента. В нашем же случае все лица, ответственные за принятие решений, находились в непосредственной близости от клиента. Как будто мы все вместе выехали на природу».

Помимо этого, по окончании работы QuEST опрашивает своих клиентов, и если те недовольны результатами, проводит детальный анализ ошибок. Однако вместе с тем Прабху отмечает: «Нам важно, чтобы клиент остался доволен нашей работой, но существуют и другие факторы». QuEST использует тройной подход к результативности, измеряя показатели для клиента, сотрудников и самой компании. Первые два связаны со степенью удовлетворенности клиента и сотрудников. Третий, определяющий степень удовлетворенности QuEST, позволяет решать, стоит ли принимать тот или иной проект. «Мы не беремся за проекты, если они не отвечают этому показателю. Работа с клиентом должна способствовать увеличению эффективности и доходов; кроме того, она должна соответствовать стратегии нашей компании», — говорит Прабху.

Общение с клиентами

Мы считаем, что все руководители и менеджеры среднего звена должны каждую неделю проводить беседу в формате четырех вопросов (4Q) по меньшей мере с одним клиентом. В межкорпоративных операциях вы можете действовать в обход распространителей и агентов по продаже (с их согласия) и напрямую общаться с теми, кто получает выгоду от ваших товаров и услуг.

Формат 4Q предполагает четыре вопроса, которые мы рекомендуем задавать клиентам в личной беседе (а не в рамках опроса).

1. Как у вас дела?
2. Как обстоят дела в вашей сфере деятельности / в вашем окружении?
3. Что вам известно о наших конкурентах?
4. Как вы оцениваете нашу деятельность?

Тем самым вы позволяете им говорить на самую любимую тему: о них самих! Первый вопрос позволит оценить текущую ситуацию. С какими трудностями они сталкиваются? Каковы их приоритеты на следующий год?

Что касается специалистов по продаже в межкорпоративном взаимодействии, узнайте, от чего зависят их премиальные выплаты. Нет необходимости узнавать сумму, но вы должны показать, что ваши товары и услуги могут помочь выполнить их задачи.

Второй вопрос дает общее представление о сфере деятельности. Какие существуют новейшие изменения или технологии? Какая компания какую приобрела? А если мы говорим о потребителях, то что обсуждают/чувствуют/думают они сами и их соседи?

Третий пункт наиболее важен, поскольку позволяет решить ваши затруднения. Именно этот вопрос помог Coastal.com понять, что нет необходимости понижать цены ради борьбы с идущими по пятам конкурентами. Когда команда Харди напрямую поинтересовалась мнением клиентов о конкурентах, они стали расхваливать Coastal.com и то, как сотрудники быстро реагируют на телефонные звонки и как эффективно работает служба поддержки.

Только после того как вы задали клиентам первые три вопроса, можете спросить об их мнении по поводу вашего предложения, если они его еще не озвучили. Помните, вы говорите с ними о них, а не о себе.

В межкорпоративной среде всему старшему руководству следует взаимодействовать с коллегами из компаний-клиентов (например, вашему главному финансовому директору следует общаться с главным финансовым директором клиента). Общение со специалистами в своей области позволит им обратить внимание на идеи, которые остальные могут упустить.

Рассматривайте это как вложение в сохранение клиентской базы. Быстроразвивающиеся компании ищут новые возможности, игнорируя старых клиентов. Если компании смогут удержать клиентов, которых теряют из-за безразличного к ним отношения, это наполовину обеспечит развитие бизнеса.

Обсуждение на еженедельной встрече

Обсуждайте данные, полученные от клиентов, на еженедельных встречах руководства. Не стоит тратить время на написание кучи отчетов.

Основатель политики лояльности международной консалтинговой компании Bain & Co Фред Райхельд и его команда обнаружили, что почти в каждой сфере деятельности есть некая компания, доход которой возрастал в 2,5 раза быстрее, чем у конкурентов. И они решили выяснить, что отличает их от остальных. В просто «хороших» компаниях на встречах руководство не обсуждало данные, полученные от клиентов. Имена клиентов упоминались только в случае кризиса (сравните со своими совещаниями!). Напротив, «великие» компании, такие, например, как Rent-A-Car, развивавшиеся значительно быстрее, уделяли около 20% встречи на обсуждение обратной связи с клиентами.

Задействуйте всех сотрудников (особенно специалистов по продаже)

Тот, кто владеет большей информацией о рынке, побеждает конкурентов. Самые быстроразвивающиеся компании этого века — Facebook, Google, Amazon, Booking.com и Netflix — разработали бизнес-модели, полагающиеся главным образом на поддержку со стороны клиентов. Использование алгоритмов, определяющих корреляцию действий пользователей, предоставляет им основную часть информации. Большое количество данных также можно получить из комментариев клиентов и оставляемой ими оценки той или иной продукции либо услуги. Мы живем в эпоху, когда люди не доверяют крупным организациям. Чтобы узнать, к какому врачу стоит пойти на прием или какое место отдыха посетить, они обращаются к «народным рекомендациям».

Appletree Answers, о которой подробно рассказано в разделе «Люди», разработала приложение для системы управления менеджментом под названием Idea Flash: оно собирает предложения, поступающие в кол-центры. С помощью этой программы сотрудники, работающие с клиентами, записывают высказываемые ими идеи и жалобы и добавляют собственные предложения и наблюдения в центральную базу данных (во избежание утраты ценной информации). За первые 90 дней (когда Idea Flash была квартальной задачей Appletree) сотрудники собрали около 8800 идей, и с тех пор ежеквартально поступает от 3 до 5 тысяч предложений. Так, одна из тысячи идей в результате принесла клиенту прибыль 17 тысяч долларов в месяц. Таким образом, обратная связь оборачивается поддержкой клиентов.

Необходимо поощрять всех специалистов по продажам, дистрибьюторов и независимых представителей (по всем каналам продажи) собирать данные о рыночной ситуации и озвучивать их. Потребуйте, чтобы каждый ежедневно выкладывал на голосовую почту трехминутный отчет о любых положительных результатах продаж (людям нравится делиться хорошими новостями). Попросите их получать обратную связь от клиентов, данные о конкурентах или проблемах, с которыми они сталкиваются при продаже. Не просите их подавать информацию в письменном виде, это неэффективно (впрочем, можете пригрозить, что заставите писать отчет, если они не сообщат о результатах в течение дня). Большинство систем телефонной связи через интернет обладает функцией преобразования голосового сообщения в текстовое, поэтому вы сможете просматривать данные в письменной форме, а не прослушивать массу голосовых сообщений.

Опять-таки замыкайте круг

Как и в случае с обратной связью от сотрудников, назначьте менеджеров среднего звена ответственными за обеспечение обратной связи с клиентами. Эта команда, как правило, отчитывается перед руководителем, отвечающим за защиту интересов клиента в соответствии с таблицей функциональной ответственности, указанной в разделе «Люди».

Принцип Рокфеллера № 9: KPI для каждого

Этот принцип непосредственно связан с седьмой колонкой одностраничного стратегического плана, который мы рассматривали в разделе «Стратегия». Необходимо, чтобы у компании был четкий план на следующий квартал. В свою очередь, команде и сотрудникам нужен индивидуальный квартальный план, соответствующий плану компании. Это создает «линию прямой видимости», о которой мы говорили в разделе «Люди», и каждый сотрудник ощущает свою причастность к видению и направлению деятельности компании.

Удачным ли выдался день или неделя?

Каждый участник команды, от руководителя до младшего сотрудника, должен объективно отвечать на вопрос: «Удачным ли у меня выдался день или неделя?» Для этого каждый должен отчитываться по одному или двум KPI еженедельно.

У австралийской компании Shine Lawyers есть пять поддающихся измерению целей. У сотрудников компании аналогичные цели и соответствующие KPI, меняющиеся в зависимости от их роли. «Так мы вносим коррективы, — говорит управляющий директор Саймон Моррисон. — Зайдите в кабинет к любому сотруднику, и вы увидите пять его целей». Shine создала стратегическую карту для каждой цели и соответствующих KPI. «Раньше мы раздавали менеджерам 30 форм разных отчетов, а теперь у нас есть удобный, компактный способ корректировать задачи каждого сотрудника в соответствии с инструментом управления бизнеса», — добавляет Моррисон.

Некоторые компании записывают данные на доску, регулярно обновляя (и обсуждают на встречах), а некоторые распечатывают таблицы и вывешивают их на стенах. Кто-то использует информационную панель, например Align, чтобы автоматически генерировать данные в режиме реального времени. Для успеха необходимо, чтобы каждый участник команды еженедельно изучал информацию и вносил поправки или принимал решения на основе KPI.

Подобным образом поступают и руководители крупнейших компаний. Статья Кита Нотона в Bloomberg Businessweek под названием «Самый счастливый человек в Детройте» рассказывает о бывшем главном исполнительном директоре Fоrd Motor Алане Мулалли и его еженедельном 2,5-часовом обсуждении бизнес-плана с 15 руководителями Ford. На встрече Мулалли требовал «напечатать свыше 300 графиков, отмеченных красным, желтым или зеленым цветом, что означает проблемы, опасность или прогресс». Когда Мулалли был у руля, от информации невозможно было скрыться. Он утверждал: «Вы не можете руководить в обстановке секретности. И публикуя информацию каждую неделю, не сможете от нее скрыться». Графики сообщали достоверные сведения, и благо­даря этой методике Мулалли и его команда смогли добиться роста дохода компании.

Одно критическое число и три-пять оснований

Все заняты. Процесс развития заключается в том, что сотрудники выполняют дополнительное задание, корректирующееся в соответствии с задачами компании каждые 90 дней (то есть у каждого сотрудника имеется одно критическое число, связанное с критическим числом компании за квартал, позволяющее добиться ясной линии видения). Если у вас 10 сотрудников, можете выполнить 10 дополнительных задач, если 1000 сотрудников — то и того больше.

Сотрудникам, как и компании, необходимо правильно расставить приоритеты (основания), которые помогут достичь критического числа (то есть у каждого сотрудника/команды должно быть три-пять оснований, соответствующих деятельности компании).

AmRest Holdings SE, международная сеть ресторанов, основанная в Польше, использует систему оценочных карт под названием «Дисциплинированная система управления» (DOS+). Карты включены в ОСП, и это предоставляет возможность каждому соотнести результаты работы компании с KPI, что влияет на финансовые показатели, работу персонала и клиентов. DOS начинает разрабатываться на уровне одного ресторана второго числа каждого месяца, затем переходит на региональный уровень, уровень округа, бренд-менеджера и начальника отдела, прежде чем седьмого числа каждого месяца карты доходят до основателя и председателя совета директоров Генри Макговерна.

Взаимообучение

Все сотрудники и менеджеры среднего звена должны иметь наставника (или заниматься взаимообучением), способствующего изменению модели поведения. Мы рекомендуем привлечь стороннего тренера (в идеале — тренера Gazelles с международным сертификатом) для проведения ежеквартальных и ежегодных заседаний по планированию и ежемесячного контроля прогресса.

Кроме того, все должны участвовать в процессе взаимообучения. На основе колонки 7 ОСП и решений, указанных в Одностраничном персональном плане (рассматриваемом в главе «Лидеры»), выберите пять действий или способов поведения, которые вы хотели бы начать или прекратить, и ежедневно сообщайте о своем прогрессе тренеру.

Принцип Рокфеллера № 10: информационные стенды должны быть повсюду

Спортивные аналогии не подходят для книг о бизнесе. В спорте команда тренируется 90% времени, а выступает в оставшиеся 10%. В бизнесе дело обстоит противо­положным образом: в лучшем случае лишь 10% времени удается уделить тренировкам и развитию.

Однако нам есть что позаимствовать у организации спортивных мероприятий. Даже если вы сидите на худшем месте во всем стадионе и с трудом можете разобрать, что происходит на поле, счет на табло вы видите всегда. С развитием мобильных технологий информационные таблицы позволяют в режиме реального времени отслеживать результаты любимой команды — и именно таким образом нам следует наблюдать производительность компании.

Перед вами фотография цифрового информационного стенда компании RedBalloon, продающей подарочные изделия, — табло доступно каждому сотруднику компании и обновляется режиме реального времени. Нам нравится, что оно оформлено в виде старомодных печатных графиков, хотя отображается на экране широко­форматного монитора.

Необходимо на видном месте разместить данные как минимум о показателях, целях и планах — там, где вы проводите различные еженедельные встречи (то есть должен существовать зал для оперативных совещаний, в том числе онлайн. В случае последних «зал» может представлять собой линию конференц-связи).

Так выглядит зал для совещаний в The Miner Corpo­ration, компании из Техаса, занимающейся складским делом и управлением материалами, включая гигант-ский ОСП.

Убедитесь, что основные ценности, цели и приоритеты размещены по всей компании.

В Ezypay, крупнейшем австралийском поставщике услуг по прямому дебетованию, основные ценности развешаны на стенах по всему офису — в некоторых случаях от пола до потолка, — включая зал заседаний правления.

Чтобы поддерживать ежедневные встречи в главном офисе, Gung Ho! Pizza создала зал оперативных заседаний, в котором представлены все ключевые элементы культуры и целей компании, а также KPI.

Кроме того, на стене каждого помещения располагаются те же основные элементы, что и в этом зале, включая ОСП, адаптированные для сотрудников, которые работают с клиентами напрямую.

Джейд Грей и Джон О’Логли, соучредители Gung Ho! Pizza, строят модель франшизы. Для вовлечения всех сотрудников в работу компании важно, чтобы они видели ту же информацию, что и работники в штаб-квартире. «У нас много офисов, и не все и не всегда могут просто зайти в главный офис, — говорит Грей. — Но в своем магазине любой сотрудник, от уборщика до директора магазина, перед началом ежедневного совещания может изучить стенд на стене. А это означает, что мы синхронизируем нашу совместную деятельность. Я могу зайти в магазин, поговорить с уборщиком, и в 9 случаях из 10 он или она расскажут, в чем цель нашей компании, как мы ее себе представляем и почему вообще занимаемся бизнесом. Эта методика позволила выровнять работу всего коллектива».

Система управления методами оценки эффективности

В какой-то момент, если компания насчитывает свыше 50 сотрудников и имеет множество офисов, анализ бесконечных данных о приоритетах, показателях и т. п. может превратиться в настоящий кошмар из таблиц Excel. И поскольку развивающаяся компания должна все время обновлять систему управления, финансового отчета и анализа взаимодействия с клиентами, необходимо наладить систему для отслеживания и управления приоритетами и KPI.

Существует несколько видов ПО, позволяющих обновлять ОСП в режиме онлайн и отслеживать данные о KPI и приоритетных направлениях, например с помощью смартфонов и планшетов. Для этого Gazelles предлагает выдающуюся программу Align; помимо этого, мы работаем над новым ПО.

Конечная цель — возможность максимально эффективно контролировать использование инструментов развития, подобно отслеживанию результатов любимого спортсмена или команды.

В последней главе раздела «Исполнение» мы обсудим ритм встреч, который предоставит всем сотрудникам возможность обсудить все показатели и данные и принять эффектив­ные решения.

Отправить