Приоритеты

Внимание, финишная черта и удовольствие

Джин Браун даже не умел водить мусороуборочную машину, когда основал в 1997 году в Голуэе, Ирландия, компанию The City Bin Co по сбору мусора. Он и до сих пор этого не умеет. На самом деле он считает, что это было одним из ключей к успеху в бизнесе.

Не подходя к грузовикам и занимаясь вместо этого управлением компанией, к 2014 году Браун получил 25 млн долларов выручки, а штат компании вырос до 120 сотрудников, в то время как в 2013 году их было 80. Сейчас The Bin City Co работает над достижением БИХАГа — обслуживать 1 млн клиентов к 2020 году. Это долгосрочное «главное».

В 2011 году Марку Цукербергу стало ясно, что «главным приоритетом Facebook должна быть беспроводная стратегия», как отмечается в статье журнала Fortune. Джесси Хемпель, один из авторов статьи, объясняет: «Он просто помешался на этом. В июне 2012 года на всеобщем ежегодном собрании Facebook Марк объявил, что самой приоритетной задачей считает превращение организации в мобильную компанию». Все приобретения, решения о наборе сотрудников, проекты по разработке в следующие 18 месяцев были сосредоточены на одном — стать мобильными. И в апреле 2013 года Facebook добился этого. Еще через шесть месяцев выручка от мобильной рекламы превзошла все ожидания и достигла 50% от общей выручки в четвертом квартале 2013 года. Это было чудом, которое спасло компанию. И это было для Facebook среднесрочным «главным».

К концу 2010 года у президента Ignite Social Media Джима Тобина обозначился главный раздражитель. Его команда из 28 человек не пользовалась новой системой для управления проектами. В начале декабря он написал на доске в комнате отдыха «Просрочено: 248, не назначено: 728» и проставил у каждого числа дату 01.12. После того как он послал короткое письмо всем сотрудникам, призвав к 31 декабря уменьшить все показатели до нуля, с удивлением обнаружил, что в течение суток число просроченных задач сократилось на 25% — до 193, а неназна­ченных — на 50%, до 353. К концу месяца оба показателя стали равны нулю. Теперь команда была готова к новому рабочему году. Это было краткосрочным главным в компании Ignite, штат которой с тех пор вырос до 110 сотрудников.

Много десятилетий тому назад Чарльз Шваб, руководитель Bethlehem Steel, попросил консультанта по управлению Айви Ли показать, как успевать делать больше. Как гласит история, Ли попросил Шваба записать и расставить приоритеты у своих шести самых важных деловых задач, которые нужно завершить к концу следующего рабочего дня.

Затем он посоветовал Швабу начать следующий день с пункта № 1 и не переходить к пункту № 2, пока не будет закончен первый. «Не волнуйтесь, если к концу дня удастся завершить два-три или даже всего одно дело. Вы работаете над самым важным, а все остальное может подождать». Ли подтолкнул Шваба к тому, чтобы перенести этот метод на своих сотрудников, удостовериться в его ценности и прислать ему чек на ту сумму, в которую сам оценит рекомендацию мастера. Через две недели Ли получил чек на 25 000 долларов — баснословный гонорар по тем временам — и сопроводительную записку, в которой Шваб объяснял, что это был самый прибыльный урок в его жизни. Этот список приоритетов стал для Шваба ежедневным «главным».

Как показывают все приведенные выше примеры, расстановка приоритетов важна сегодня так же, как и 100 лет назад, и одинаково эффективна как краткосрочно, так и в долговременных проектах. Главное — в упорядочении основных приоритетов таким образом, чтобы все были сконцентрированы и двигались в одном направлении.

В этой книге мы постоянно делаем ударение на расстановке приоритетов (это касается и решения о том, на каком из четырех решений нужно сконцентрироваться в первую очередь и какую графу диаграммы ТПО обновить следующей). В одностраничном стратегическом плане (ОСП) зафиксирована следующая последовательность главных приоритетов.

1. Основная задача: одно слово/идея/речь, двигающее бизнес.
2. БИХАГ: одна цель компании на срок от 10 до 15 лет.
3. Прибыль на единицу: один ключевой показатель эффективности, представляющий основной двигатель предприятия.
4. Обещание бренда: одно самое важное измеримое обещание (из трех), представляющее бренд.
5. Критическое число: один ключевой показатель для квартала или года.

И в главе «Ритм встреч» мы продолжим концентрироваться на приоритетах, прося команду выбрать одну главную тему для обсуждения/решения на еженедельном совещании и одну большую проблему/возможность для работы с ней на ежемесячном собрании. Повторимся: это вопрос упорядочивания инициатив, чтобы они соответствовали друг другу и поддерживали друг друга. Таким способом вы можете разобраться с сотнями решений, не перегружая команду. Известная аналогия утверждает, что можно съесть слона, откусывая от него по кусочку. То же самое верно и для расширения бизнеса.

Контрольный список принципов Рокфеллера

Итак, рассмотрим . Вернитесь к введению и просмотрите список, отметив те пункты, которые, как вы считаете, присутствуют (пусть и не в полной мере) в вашей организации. Менеджеры, заполнявшие этот список, часто задавали два вопроса.

1. Как мы смогли прожить столько лет и не отметить ни один пункт списка?
2. Есть ли какая-нибудь установленная последовательность?

Отвечая на первый вопрос, мы напоминаем командам исполнителей, что это контрольный список задач — желательный. Чтобы построить успешную компанию, не обязательно внедрять даже один из этих принципов. Это всего лишь означает, что вы теряете много времени и денег. И если у вас есть мощная стратегия и/или ге­роический персонал, готовый работать по 18 часов в день восемь дней в неделю, это поможет скомпенсировать ошибки, возникшие из-за плохого исполнения и недостатка дисциплины.

Отвечая на второй вопрос, нужно отметить, что вы не сможете ничего внедрить, пока не освоите принцип Рокфеллера № 1 — «Здоровая и хорошо подобранная команда исполнителей». Порядок, в котором вы будете осваивать другие принципы, не имеет значения. Выбирайте в каждом квартале один или два, основы­ваясь на том, какой принесет вам немедленную пользу и что вы сможете сделать с помощью остальных наших инструментов. Через два-три года вы освоите все 10 принципов.

Принцип Рокфеллера № 1: здоровая команда

В бестселлере Патрика Ленсиони «Как решить пять основных проблем команды» дается определение нездоровой ситуации, способной разрушить команду под вашим руководством: отсутствие доверия, недостаток заинтересованности, боязнь конфликта, избегание ответственности и невнимание к результатам. Если в наличии один или несколько из этих недостатков, исправьте их, прежде чем появятся остальные. Мы настоятельно рекомендуем книгу Ленсиони «». Обучите свою команду согласно предложенным в ней методикам, чтобы повысить уровни доверия, здоровых споров и заинтересованности в результатах. Это прекрасная практика даже для здоровых коллективов. Как минимум ежегодно заставляйте руководителей и менеджеров перечитывать книгу. Она легко читается, а освежить знания всегда полезно, чтобы предотвратить появление проблем при росте компании.

Многие из «Принципов Рокфеллера» усиливают процессы, сохраняющие здоровье коллектива, как, например, несколько минут на хорошие профессиональные или личные новости перед началом еженедельного или ежемесячного собрания (обсуждается в главе «Ритм встреч»). Другие методы, помогающие повысить уровень доверия в команде:

• личный стиль общения и лидерства, позволяющий членам команды ценить различия между ними;
• время на еду и личное общение во время собраний и ежемесячных совещаний;
• совместное обучение.

Когда коллектив стал здоровым, он готов приняться за трудную работу расстановки приоритетов и успешно с ней справиться.

Принцип Рокфеллера № 2: главный приоритет

Для упрощения методологии будем рассматривать два основных взгляда: БИХАГ (Эверест) и соразмерный следующий шаг (со сроком от 90 дней до года). Все, что между ними, остается в области предположений. БИХАГ, унаследованный от вашей стратегии, служит главным долгосрочным приоритетом и ориентиром для стратегического видения. Квартальное (или годовое) критическое число — главный краткосрочный приоритет и ориентир для планирования.

Принцип Рокфеллера № 2 начинается с выяснения этого критического числа, которое стало популярным после выхода в свет классической книги Джека Стэка «Большая игра в бизнес». Хотя все ваши параметры критичны, назовите критическим числом свой главный измеримый показатель, даже если все остальные важны почти так же.

Для получения критического числа представьте сотни важных целей, которые надо достичь, в виде ряда костяшек домино. Найдите первую костяшку: ту цель, достижение которой облегчит достижение остальных. Или определите «бутылочное горлышко» — камень преткновения или ограничение — и начните с него. Именно поэтому число называется «критическим». Для Цукерберга такой целью была мобильность. Для Тобина — перевод команды на новую систему управления проектами.

Бен Годси, президент кадрового агентства ProService Hawaii из Гонолулу, определил, что для 2014 финансового года критическим числом будет 600 трудоустройств. Эта цель была главной. Компания с объемом продаж 120 млн долларов раньше трудоустраивала в среднем менее 200 человек в год и, кроме этого, отличалась высоким уровнем сервиса и инноваций.

После обсуждения в команде, как прекрасно было бы получать больше вакансий от удовлетворенных клиентов, компания разработала годовой план, ориентированный на достижение этой цели. В нем устанавливалась задача: получить за год от клиентов 600 вакансий, что в три раза превосходило прошлые показатели. И, разумеется, они добились этого — причем с двухнедельным опережением, и весь коллектив отпраздновал это поездкой на Вайколоа-бич.

Кроме укрепления лидерства единственная измеримая цель помогает столкнуть остальные костяшки домино. «Теперь у нас есть трудоустройства, ставшие главным двигателем роста. Они демонстрируют качество работы и нашу ценность для клиентов — хотя мы считали, что достижение этой цели займет больше времени, — поясняет Годси. — Важнее всего, что концентрация на трудоустройствах стала основой нашей системы ценностей и повысила качество обслуживания». Клиенты и сотрудники понимают, что увеличение количества трудоустройств дает компании средства для роста, улучшения услуг и расширения проектов. «Мы называем это заколдованным кругом роста», — рассказывает Годси.

Итак, что же можно назвать самым важным и измеримым камнем преткновения в вашем бизнесе, которым нужно управлять или который нужно исправить в следующем году? Выясните это. Затем дайте своей команде завоевать золотую, серебряную или бронзовую медаль (зеленый, светло-зеленый или красный цвет внизу колонок ОСП). Обычно компания ProService Hawaii называла три уровня целей. Перейдя же к главной цели, они «решили не ставить в этот раз светло-зеленую и красную цели, — замечает Годси. — Мы поставили главную (зеленую) цель: достичь 600 трудоустройств. Это было похоже на полет до Луны и обратно. Мы либо достигли бы этой цели, работая все вместе (как экипаж “Аполлона-13”), или умерли бы, пытаясь ее достичь».

У команды Годси был опыт достижения целей, поэтому они были готовы к игре с максимальными ставками. Если для вас это ново, сначала дайте команде некоторую свободу, поставив трехуровневую цель. Взяв ProService в качестве примера, мы бы рекомендовали 200 трудоустройств как минимальную (красную) цель с наградой в виде вечеринки на парковке компании, 400 трудоустройств как цель (светло-зеленую) с наградой в виде пикника на местном пляже и 600 трудоустройств как сверхцель (зеленую) с поездкой на Вайколоа-бич.

Квартальные темы

Можете использовать квартальные темы как интересный мотив во внутреннем маркетинге, чтобы все сосредоточились на достижении критического числа.

ПРИМЕЧАНИЕ. Новичкам в этом деле особенно рекомендуем использовать квар­тальные темы, чтобы вдохновлять команды на небольшие достижения ежеквартально. Несколько кварталов спустя вы научитесь выбирать критические числа и достигать их.

Джин Браун думал, что понял идеи, изложенные в книге «Правила прибыльных стартапов», после того как вырастил The City Bin Co, но после глобального кризиса 2009 года, нанесшего экономике Ирландии большой ущерб, он понял, что нужно углубить принципы. «Ирландия находилась в глубокой рецессии, — вспоминает он. — И я решил, что требуется что-то новое. Нам необходимо было вылезать из болота».

В тот год он с руководящими сотрудниками отправился в Орландо на двухдневный семинар Mastering the Rockefeller Habits. И там понял, что недостаточно использовал квартальные темы для обучения своих сотрудников, число которых выросло. «Мы думали, что у нас есть эти сотрудники, но на самом деле их не было», — говорит Браун.

Когда Браун с командой вернулся в Ирландию, то решил сосредоточиться на квартальных темах. Каждый квартал руководство компании задавалось вопросом: «Что самое важное мы можем сделать в следующие 90 дней, на чем сосредоточатся все сотрудники?» Затем выбирали защитника для подготовки презентации на основе выработанного в компании процесса определения квартальных тем. Дизайнер создавал интересное визуальное представление для этой презентации, чтобы донести нужную мысль до всех сотрудников. Защитником мог быть любой, но темы окончательно утверждались Брауном и его управляющим директором.

Презентация проводилась на общем ежеквартальном собрании The City Bin Co. В каждой теме компания составляла список из пяти оснований (пятая колонка ОСП), на который для достижения поставленной цели нужно было ориентироваться в течение следующих 13 недель. И хотя сотрудники не обсуждали квартальные темы ежедневно, сосредоточиваясь на основной работе, 30 минут еженедельного собрания они посвящали обсуждению достигнутого прогресса. Определенные специалисты были назначены владельцами оснований в своей области, а управляющий и финансовый директора контролировали процесс с помощью основных параметров. «Это полностью изменило компанию», — рассказывает Браун.

Вот несколько примеров квартальных тем компании The City Bin Co.

Спасти миссис Райан

Так как ценовая конкуренция в этой отрасли очень велика, одной из тем, которую Браун предложил для первого квартала 2014 года, была «Спасти миссис Райан». Эта кампания с названием, позаимствованным у фильма «Спасти рядового Райана», была направлена на привлечение 10 000 новых частных клиентов, домохозяек, которых теперь называли «миссис Райан» (основные клиенты компании). На обложке презентации был нарисован силуэт солдата, окруженный мусорными баками. «Срок действия договоров конкурентов истекал, и мы хотели переманить 10 000 новых “миссис Райан”, — говорит Браун. — Мы хотели спасти этих миссис Райан от “совкового” сервиса конкурирующих организаций, поэтому послали “десант” для их спасения».

Гигантские лозунги в главном офисе и гараже компании напоминали сотрудникам о ежеквартальной теме. Плакаты «Спасти миссис Райан» напоминали афиши фильма с Томом Хэнксом. Подразделение в головном офисе отслеживало число подписанных договоров, ежедневно рассылая отчеты по всей компании. На еженедельных встречах сообщалась более подробная информация в виде презентации в военном стиле, с использованием шрифта, применявшегося в американской армии. The City Bin Co ежемесячно выдавала бонусы сотрудникам, помогавшим компании продвигаться к намеченной цели. «Это лучше, чем ждать награждения в финале», — уверен Браун.

Чтобы мотивировать коллектив к превышению целевых показателей, в The City Bin Co иногда устанавливали сверхцели, превосходившие начальную задачу. Так, для «Спасти миссис Райан» сверхцелью было спасение 12 000 «миссис Райан».

Жизнь начинается в 40

Темы The City Bin Co менялись вместе с ограничениями, с которыми компания сталкивалась в каждом квартале. Для увеличения прибыльности при восстановлении от последствий кризиса с августа по октябрь 2011 года компания проводила акцию «Жизнь начинается в 40». На обложке брошюры с описанием этой акции была фотография «однорукого бандита» с выигрышной комбинацией. Основной идеей стало увеличение ежемесячного дохода компании на 40 000 евро. Сотрудников попросили высказывать идеи для повышения доходов или уменьшения расходов.

Тема была немного легкомысленной, но Браун знал, что она необходима для долговременного выживания.

«Экономика сильно пострадала, и многие ирландские компании закрывались, — вспоминает Браун. — Эта программа показывала, что если мы сможем достичь установленного волшебного числа, то прорвемся через экономические бури». Компании удалось достичь поставленной цели и продолжить рост.

180 к одному

Еще одной легкомысленной, азартной темой была «180 к одному». Она заключалась в том, что раз в месяц на протяжении первого квартала 2012 года каждый из 60 сотрудников должен был проводить один день, выполняя не свои обязанности (60 сотрудников × 3 дня = 180), что должно было улучшить качество обслуживания клиентов. «Мы хотели заставить людей мыслить шире рамок своего подразделения и ценить то, чем занимаются другие отделы», — говорит Браун.

Это значило, что бухгалтеры работали в колцентрах, сотрудники службы поддержки клиентов ездили на мусоровозах, а водители мусоровозов отвечали на звонки клиентов.

Уровень обслуживания клиентов и единство компании резко возросли. Теперь водители знали, какие жалобы от клиентов поступают при несвоевременном вывозе мусора. «Мы увидели значительные перемены в отношении, — рассказывает Браун. — Если бы вы спросили, что главное в работе The City Bin Co, ответом было бы “отношение к клиентам”». В конце квартала компания отпраздновала достижение поставленных целей, пригласив сотрудников на собачьи бега.

Выбросите это

Некоторые темы предназначались для повышения эффективности. Одна из них, принятая во втором квартале 2012 года, называлась «Выбросите это». Сотрудникам было предложено составить списки бесполезных действий и обязанностей, от которых они хотели бы избавиться, — все, на что безрезультатно тратились деньги, энергия, время или место. «Подобные мне руководители просят людей заниматься чем-либо и загружают их разной работой, — говорит Браун. — Мы никогда не задумываемся, что это за работа». Очень часто сотрудники просто стесняются спросить у менеджера, почему они должны заниматься теми или иными вещами, даже если очевидно, что это занятие ненужное.

Браун осознал, как много времени тратится впустую, когда попросил одного сотрудника отслеживать подписки клиентов во время трехмесячной рекламной компании. Почти три года спустя из случайного разговора выяснилось, что сотрудник до сих пор занимается этим.

«Ты до сих пор делаешь это? — удивился Браун. — Я не заглядывал в эти данные уже два с половиной года».

Чтобы вдохновить сотрудников на избавление от лишних проектов, была предусмотрена система наград и поощрений — от билетов в кино до дополнительного отпуска — для тех, кто укажет пункты, которые будут признаны бесполезными. Как и остальные квартальные темы, эта была представлена на специальной вечеринке, а по ее завершении для всех сотрудников устроили барбекю. Чтобы коллеги не забывали о теме, во всех офисах компании висели красные плакаты, призывающие «Выбросите это».

«Мы избавились более чем от 150 задач всего за один квартал, многими из которых занимались несколько человек, так что общий эффект был огромен, — вспоминает Браун. — Это также привнесло в корпоративную культуру новую философию».

Bin’s Health

После того как компания вложила много средств в маркетинговую кампанию, она представила тему Bin’s Health на срок с мая по июль 2013 года. Презентация этой программы обыгрывала обложку журнала Men’s health, на которой был изображен Дэвид Бекхэм в майке с логотипом The City Bin Co на груди.

«Компания тратит много денег на маркетинг, занимая новый рынок, который позволил бы увеличить клиентскую базу на 250%. Тем не менее в определенный момент вложенные деньги перестают приносить отдачу, — отмечает Браун, — и тогда наступает пора затянуть пояса». Презентация рассказывала о целях компании по снижению расходов на определенный процент в области зарплат, транспортных расходов, рекламы и дизайна, юридических и профессиональных услуг, найма транспортных средств и арендной платы.

В этом случае The City Bin Co не достигла цели, но сильно к ней приблизилась. «Через какое-то время стало понятно, что, возможно, мы действовали слишком агрессивно», — говорит Браун. И хотя компания отпраздновала начало кампании и — спустя 13 недель — ее окончание, никто не получил вознаграждения, как это бывало в тех случаях, когда цели удавалось достичь.

ПРИМЕЧАНИЕ. Критические числа и квартальные темы компании The City Bin Co можно разделить на связанные с персоналом («180 к одному», «Спасти миссис Райан») и бизнес-процессами («Жизнь начинается в 40», «Выбросите это», Bin’s health). Важно всегда соблюдать баланс в определении главных приоритетов.

Награждать или нет

Что делать, если в середине квартала или года вы понимаете, что коллектив не достигает поставленных целей и это, кажется, непоправимо? Будете ли менять что-то в середине пути? Снизите ли планку?

Если компания не справляется, у вас есть три варианта.

1. Поставить такую же цель на следующий квартал, если компании жизненно важно достичь ее. Мы сталкивались с этим, когда нужно было достичь нужного уровня обслуживания клиентов.
2. Перейти к другому критическому числу, если вы считаете, что компании был придан достаточный импульс для движения в нужном направлении.
3. Проанализировать глубинные причины, из-за которых компания не смогла достичь критического числа. Выбрать ту из них, которую попытаетесь исправить в следующем квартале. Так, например, тема The City Bin Co «180 к одному» была предназначена для оздоровления коллектива. Браун чувствовал, что членам команды нужно внимательнее относиться друг к другу и лучше понимать чужие проблемы, чтобы они могли вместе работать для достижения следующей поставленной цели.

Подобно реке, текущей с Эвереста к океану, ваша компания будет постоянно обходить препятствия и иногда отступать или приостанавливаться. Одна из причин, по которой мы советуем не знакомым с процессом компаниям начать с квартальных, а не годовых целей, заключается в том, что поначалу командам не удается справиться с поставленными задачами. Не меняйте целей. Видеть, как отстающая команда справляется с достижением цели в последние дни, может быть очень вдохновляюще. В то же время ничей доход не должен страдать от того, что руководство поставило чрезвычайно амбициозные цели или те, к которым команда не была подготовлена. Проводите празднования и раздавайте награды просто для развлечения.

Постановка трех потенциальных целей — зеленой, светло-зеленой и красной — повышает шансы на то, что команда заслужит награду. Даже если не достигнете минимальной цели, все равно соберите команду для объявления результатов. Наша компания пообещала барбекю, на котором высшее руководство будет готовить еду для сотрудников, если команда достигнет поставленной задачи по удержанию клиентов. Чем выше планка, тем лучше меню. Если коллектив достигнет уровня удержания 75% (красный), будут предложены хот-доги и гамбургеры. Если уровень составит 80% (светло-зеленый), руководство приготовит крылья и ребрышки. В случае 85% (зеленый) компания пообещала накормить всех стейками. Если команда не справится с минимальным уровнем, всем предложат только суп.

Наконец, когда компания дозрела до использования квартальных и годовых планов, можете задуматься о наградах.

В SRC Holding Corporation Джека Стэка, группе компаний с общей выручкой примерно полмиллиарда долларов, около 15% зарплаты сотрудников связано с достижением критических чисел. Мы еще раз настоятельно рекомендуем прочитать книгу Джека Стэка «Большая игра в бизнес» и съездить с командой в Спрингфилд, Миссури, на его двухдневный семинар Get in the Game. Он может быть особенно полезен директорам по операционной деятельности и финансовым директорам.

Обратная связь от клиентов и сотрудников

Джек Харрингтон, руководитель Virtual Technology Corporation (VTC), провел первое квартальное общее собрание для определения критических чисел и целей. Так как предыдущий квартал был закончен с феноменальным подъемом, руководство компании решило в следующем квартале увеличить выручку на 6 млн долларов.

Параллельно в рамках подготовки к общему стратегическому собранию компания провела анализ своих сильных и слабых сторон, возможностей и рисков. Тогда же были опрошены менеджеры — для определения трех главных для них приоритетов. Опросили и сотрудников. Линейные менеджеры были глубоко убеждены, что VTC уже в опасной близости от провала текущих проектов и рискует утратить свою блестящую репутацию. К счастью, руководство оказалось достаточно «здоровым» и озвучило точку зрения сотрудников во время собрания. В конце концов Харрингтон и его команда изменили приоритеты, решив набрать в следующем квартале еще 16 редких экспертов по распределенному моделированию, чтобы снять лишнюю нагрузку с коллектива и подготовить VTC к запланированному расширению. Это избавило компанию от трудностей.

Приняв тему «Прекрасные 16» (кто бы мог подумать, что толпе технарей такое понравится!), VTC вовлекла всех 120 сотрудников в процесс, предложив бонусы любому, способному отыскать таких специалистов. Мара Харрингтон, жена Джека и директор по управлению персоналом, с радостью приняла помощь, и в конце концов компания наняла 20 чрезвычайно важных сотрудников, даже превысив заданную цель.

В следующем квартале тема называлась «Человек за шесть миллионов долларов» и осно­вывалась на популярном телесериале 70-х годов (сотрудники до сих пор вспоминают, как вице-президент по продажам Даг Гринлоу пришел на мероприятие по теме квартала в красном спортивном костюме Ли Мейджора!). В рамках этой темы сотрудники работали над желаемым повышением продаж.

Позже в том же году VTC была куплена компанией Raytheon со значительным мультипликатором к EBITDA именно из-за того, что у VTC была лучшая команда экспертов по распределенному моделированию. Они контролировали критически важную часть отрасли! В разделе «Стратегия» приводится история Харрингтона в Raytheon и рассказывается, как он стал главой подразделения в этой глобальной корпорации с оборотом миллиард долларов.

ВНИМАНИЕ. Критические числа, как и другие части стратегии, не могут быть заданы в отрыве от реалий компании и рынка. Сотрудники и клиенты будут думать, что руководство «что-то не то курит», если они без всякой подготовки спустятся с вершины горы со «скрижалями», провозглашая стратегический план. И, как настоятельно советует Джек Стэк, лучше всего, если критические числа будут устанавливаться на основе сравнения с внешними стандартами (например, «Если эта компания может достичь 12-кратной оборачиваемости складских запасов, то почему мы не можем?»), чтобы сотрудники не думали, будто руководство предлагает ерунду!

Создание темы и празднование

В ProService группа сотрудников, не относящаяся к руководству, разработала все аспекты темы 600 трудоустройств. В том числе создали видеоролик празднования по случаю достижения цели (поищите Happy ProService на YouТube).

«Команда просто предложила собрать позитивные видео для празднования достижения цели, — говорит Годси. — Все начали что-то придумывать и изобретать, а потом пригласили остальных принять участие — показать радостный танец. Разные команды записали несколько забавных танцев. И когда видео объединили, результат превзошел все ожидания».

Как и в ProService, поручите создание темы людям, не входящим в руководство. Почти в любой компании есть человек, умеющий создавать на компьютере видео, плакаты и т. п. Лучше всего поручить такому сотруднику подбор команды для разработки темы.

Принципы Рокфеллера № 3, 4, 7 и 8

Принцип Рокфеллера № 3, «Ритм встреч», будет рассмотрен подробнее в отдельной главе этого раздела.

Мы уже рассмотрели принципы Рокфеллера № 4, 7 и 8. Напомним кратко:

Принцип Рокфеллера № 4 — у каждой грани компании есть человек, ответственный за достижение целей. Об этом принципе рассказывалось в главе «Лидеры». Мы упомянули о нем в главе «Приоритеты», потому что речь идет об определении одного человека, ответственного за функции, производительность и процессы в компании.

Принцип Рокфеллера № 7 — ценности и цели ядра «живы» во всей компании — был рассмотрен в главе «Ядро». Важно, чтобы ценности и цели ядра были приоритетными в решениях о принятии (и увольнении) сотрудников — и влияли на похвалу и конструктивную критику. Жизненно важно, чтобы руководящая команда продумала одну речь, в которой сформулируется основная цель всей компании.

Принцип Рокфеллера № 8 — сотрудники могут точно сформулировать ключевые компоненты стратегии компании — был рассмотрен в главе «Одностраничный стратегический план». Кратко говоря, он касается необходимости того, чтобы все сотрудники понимали ключевые компоненты видения и стратегии компании. И это помогает согласованности сотрудников при кратком ответе на вопрос «Чем занимается ваша компания?».

Баланс между принципами Рокфеллера № 5, 6, 9 и 10 мы рассмотрим в следующей главе — «Данные».

Отправить